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建设项目工程总承包管理范文1
【关键词】总承包；合同管理；发包商；结算；变更；解决措施
1、前言
总承包模式因能提供社会化、专业化和商品化的服务，比传统模式具有更多优势，既合理利用了社会资源又引入了市场竞争机制，又保证了建设项目的顺利实施和建设目标的实现。因此，这一模式在得到了广泛采用。而总承包项目合同是建设工程活动中各方权利和义务的凭证，所以合同的管理一定程度上关系到总承包施工企业的利益。然而，目前我国建设市场还有待完善，建设工程总承包项目合同管理存在着不少问题，因此，加强和提高总承包项目合同管理是十分有必要的。
2、总承包合同与合同管理体系
2.1 总承包施工合同的主要构成
总承包合同主要由承包范围、工期、质量、安全文明、工程经济及争议及诉讼等几大要素组成，各大要素又由若干小要素构成，具体见图1。
2.2 施工总承包合同管理体系
施工总承包合同管理需要整个项目团体的无缝隙协作，项目部各职能部门形成以合同履约为中心的管理体系，各部门职能人员应对涉及合同管理的相关法律、法规，如《中华人民共共和国建筑法》、《中华人民共和国合同法》、《中华人民共和国招投标法》等进行学习，深入了解与熟悉合同内容。各职能部门紧密合作，相互之间及时沟通反馈，从而形成一个良性循环的合同管理体系，如图2所示。
3、总承包项目合同管理存在的问题
3.1 承包范围约定的问题
通常，对总承包商承包范围的描述为：“依据招标文件、施工图纸与工程规范所示，总承包范围包括但不限于以下内容：红线范围内房屋、室外总体等的建筑安装及各类附属工程，界面划分详见招标文件。”
本文认为，上述描述比较空泛，因为在实际操作过程中，由于外力作用，如业主指定专业承包商的参与，致使总承包商施工范围与专业承包商施工范围产生部分重叠，那么这部分工作由哪一方实施就难以界定，因为在实际施工中，业主在协调时往往较强势的偏向于专业承包商。
3.2 工期及分包管理等问题
（1）关于工期期限约定的问题
施工总承包工程的工期指从业主批准开工日期起至工程竣工验收完成日期止。我国目前实行的是项目竣工备案验收制，总承包工程完成竣工验收至项目完成备案验收之间的时间少则一个月，多则三个月，这个时间差在合同中并没有明确约定是否纳入总承包商工期内。
项目竣工备案验收工作的实施主体是业主，总承包商仅仅是配合业主完成项目竣工备案验收（如及时提供应由总承包商完成并提交的相应资料等），若这个时间差在合同中不能够明确责任归属，最终被业主纳入总承包商工期延期而进行处罚，或以此来平衡总承包商提出的他项索赔，那么对总承包商来讲将是极为不利的。因此，总承包商需要在合同签约过程中与业主进行沟通协商并在合同中明确工期期限。
（2）工程中使用新技术、新工艺产生的问题
在目前的项目施工中，因采用新技术、新工艺以及总承包商项目管理能力的不断提升，工期往往可以提前。但现实情况却是业主并不一定需要总承包商提前竣工（业主在后续施工过程中提出的除外），而且采用新工艺往往带来成本增加，可能引发索赔甚至产生纠纷。
（3）专业分包商的约束问题
我国的施工总承包制度规定，除了设备供应之外的所有图纸所示内容均应由总承包商承担施工。但在实际操作过程中，业主或多或少会参与一些专业分包商的选择或指定某些专业分包商，造成总承包商整体施工计划在实施过程中产生一些偏差。如业主决定对某专业工程进行指定分包，但在具体实施时，由于招标工作的延误而使专业分包商的实际进场施工时间超出总承包商整体施工计划拟定的进场施工时间，使计划衔接不畅。而专业承包商与总承包商的体制不尽不同，往往也会给总承包商的管理带来一定的难度，增加一些不可预见的风险。
而且，虽然专业分包工程合同的主体关系是总承包商和专业分包商，专业分包商的工程款支付流程是：业主总承包商专业分包商，但现实情况并非如此。某些专业分包商的工程款支付并不能由总承包商来实行，而是由业主直接支付，使总承包商对分包商的管理强制性不足。
3.3 工程经济
（1）工程造价与结算
合同中约定的工程造价仅作为项目成本控制及支付工程款的一个指标，最终的工程造价应由具备审价资格的专业咨询公司，根据总承包商提交的经业主确认的竣工结算资料进行的综合性审计结果为准。
通常，施工合同中并不会明确规定工程竣工结算工作的具体完成时间，但合同中常会体现以下条款约定：工程竣工验收后付至合同总价的70%（一般项目在工程竣工后的付款比例不会高于合同总价的80%，且项目施工过程中发生的设计变更、经济签证及材料单价调整等产生的费用亦不会计入），工程审价后完成工程结算造价的95%。如若没有一个完成竣工结算的时间限制，那么这25%～15%的费用就需要总承包商长期垫付，这对总承包商来讲是不利的。
（2）变更与签证
通常，施工总承包合同中，对于变更、签证、暂定项目的费用计算均会体现以下约定：招标文件中工程量清单内有相同报价的按合同工程量清单报价执行；招标文件中工程量清单内有相似报价的参照合同工程量清单报价执行；招标文件中工程量清单内没有相同或相似报价的另行计价。
由于工程施工生产是一个动态的并持续较长时期的过程，在生产活动中各类要素均在不断变化，如：人工费用的增长、材料价格的变化等。如果单一的执行合同约定，则对总承包商来讲并不是完全公正公平的，此类情况若集中在生产活动末期则更为突出。
（3）工程款
工程款一般采取预付款支付、中期进度款支付和竣工结算支付的模式实施，其支付依据均为工程量清单计价约定的合同总价。
常规情况下，设计变更、经济签证及材料单价调整等产生的费用比例约为合同造价的5%～10%左右，甚至达到15%左右。
4、解决措施
4.1 对承包范围约定的建议
为避免施工时对承包范围界定不清，总承包商可以采取以下方式进行自我保护：
（1）在招标阶段，指出招标文件中描述不清、概念模糊的部分，并要求招标单位书面回复确认；
（2）在合同签约过程中，对可能出现争议的部分与业主协商并予以明确，具体可体现在各分部工程中；
（3）在实施过程中，当发生实际情况与招标文件不一致或出现争议但合同未有明确约定时，应寻求合同中对总承包商有利的论据，据理力争，维护自己的权益。
4.2 工期、质量及安全文明问题的建议
（1）对工期延迟的处理
当发生工期滞后时，应及时分析原因并明确责任归属，若非总承包商原因而产生的工期延误，总承包商应及时将该等事件书面报告递交业主，并在规定时间内办理相关的工期顺延手续。
（2）工程中使用新技术、新工艺的建议
在合同签约或实施期间，总承包商提出拟在项目实施过程中采用的新技术、新工艺，与业主商榷确认后在合同中约定发生该等事件的奖惩措施。
（3）对专业分包商的合同约束
总承包商在与业主进行合同签约时或业主进行专业分包工程招标时，应请业主在合同中或专业分包招标文件中明确以下对专业分包商的约束条款，使总承包商的利益得到保障。
1）分包商将按总承包合同约定完成分包工程，并在各方面满足总承包商和业主代表的合理要求，且遵守总承包商所有合理的指示和要求；
2）分包商服从、履行和遵守总承包商在总承包合同内所必须服从、履行和遵守的一切合同条款，只要此等条款是与分包工程或其他部分有关和适用的；
3）对于总承包商在总承包合同中为保障业主免于承担而应负的责任，分包商亦同样负责保障总承包商免于承担该等责任；
4）分包商保障总承包商免于承担分包商及其雇员或人的任何疏忽、遗漏或失职而引起的索赔要求，并赔偿总承包商因分包商或上述人士误用任何脚手架、设备或其他施工机械所造成的损失。分包商为上述索赔要求购买保险，并在业主代表或总承包商要求时出示保险单和保险费收据；
5）分包商在指定期限内或分段期限内完成合同工作；分包商如不能在指定期限内或经业主代表书面同意而由总承包商给予的延长期限内完成分包工程（如果分包合同是分段竣工时）或其中的分段工程，而业主代表书面向总承包商证明上述工程理应如期竣工，则分包商支付给总承包商一笔赔偿金额。该等金额按总承包商因分包商未能如前述完成工作对总承包商造成的任何损失或损害的金额；
6）在总承包合同下总承包商的雇佣终止时，分包商分包合同下的指定分包商的雇佣亦随即终止。
7）若专业分包商的工程款由业主直接支付，则总承包商在专业分包商提起工程款支付申请时，对专业分包商的工期、质量、安全文明等进行综合评价并签署工程款支付意见，业主应根据总承包商的签署意见来支付，以加强总承包商对专业分包商的管理控制力度。
4.3 工程经济问题的解决措施
（1）工程造价与结算
在合同签约过程中，总承包商应提出规避此类风险的对应措施，以避免工程造价与结算中出现问题。可在合同中约定竣工结算工作完成的一个区域时间，譬如：在总承包商提交给业主完整有效的工程结算资料起6个月内完成工程结算工作，最长不超过12个月（具体的区域时间由双方协商确定）。
此外，竣工结算资料必须在合同规定的时间内提交送达给业主，同时结算资料必须保证其完整性、有效性和合法性，避免业主藉此拖延结算时间，总承包商对此要引起重视。
（2）工程变更
在合同签约时，总承包商应提出合情合理的建议或措施与业主进行商榷，譬如当变更或签证发生的时间与工程投标时间有较长时间差距，且市场变化幅度较大时，应允许发生的变更或签证按照该等事件发生所在时间内的市场价格来计算。
（3）工程款
在合同签约时，总承包商应提出建议或措施与业主进行商榷：
1）中期进度款支付应将设计变更、经济签证及材料单价调整产生的费用计入付款总价，即中期付款=（中期合同工程量清单完成价+设计变更+经济签证+材料单价调整）*支付比例；
2）在竣工结算审计未完成的情况下，其竣工付款参照中期进度款支付方式执行；
3）在竣工结算审计周期较长的情况下，应约定在一段时间内提高工程款支付比例。
5、结束语
总而言之，建设工程总承包项目管理中最重要的部分就是合同管理，合同管理必须融入整个工程项目管理中，必须对整个项目的全过程和各个环节，实施有效的合同管理。针对当前存在的一些不足，总承包施工企业应高度重视，认真分析原因所在，进而采取最有效的合同管理策略，这样才能取得更大的效益。
参考文献：
建设项目工程总承包管理范文2
关键词：核电站建设项目;混凝土搅拌站;工程总承包模式
中图分类号： U665 文献标识码： A
引言
核电站建设项目的特点是投资高、规模大、工期长，其单台机组的建设周期约60个月（从FCD至PAC），建设期间需投入大量的人工、机械、材料等要素，特别是对于工程建设中必不可少的混凝土来说，核电站的建设对其的需求量的巨大的。以M310堆型为例，两台机组建设所需的混凝土总量约为50万m³，建设期间混凝土最大单月需求量约2.0万~2.5万m³，月平均需求量约0.6万~0.8万m³，需持续供应约48个月。核电站建设项目又因其工程的特殊性，为了保证核反应堆运行的安全性，其核岛通常采用特殊混凝土浇筑而成，市场上常规的商品混凝土难以保证连续供应且达到设计要求，为了保证核电站建设过程中混凝土的有效供应，必须在核电站建设现场配备相配套的混凝土搅拌站和土建试验室。此外，由于核电站建设过程中有多个子项工程同时施工，混凝土使用的品种多、标号多、交叉频繁且高峰期叠加，需要统筹考虑和协调混凝土的生产供应、交付接口、质量、安全管理工作。通过明确混凝土搅拌站的管理主体和管理责任，可有效地平衡和控制这些问题。对于核电站建设项目工程总承包方来说，如何确定一个合适的搅拌站管理模式，降低搅拌站管理成本，对总包方的成本控制来说是十分重要的。
1.国内在建核电站建设项目混凝土搅拌站的管理模式
根据核电站建设项目混凝土搅拌站的建设主体和管理责任的不同，可将搅拌站的管理模式分为以下几种模式：
1.1模式1：项目业主负责建设和管理混凝土搅拌站（甲供混凝土）
该模式的典型代表为三门核电一期工程，项目业主委托了有资质的专业公司进行混凝土搅拌站以及土建试验室的建造和运营，并以甲供方式向厂区内的建安单位提供混凝土。在这种模式下，建安单位只需要及时向混凝土供应商提供混凝土需求计划即可，无需考虑混凝土供应及材料价格上涨的风险，在其与项目业主签订的合同报价中，亦不再考虑混凝土相关费用。
1.2模式2：项目业主委托土建承包商建设、运营混凝土搅拌站
该模式的典型代表为中广核集团所属的宁德项目。该项目的核岛和常规岛土建工程分别由两家不同的承包商负责施工。受项目业主的直接委托，核岛土建承包商负责建设混凝土搅拌站（分为核岛搅拌站、常规岛搅拌站），建成后与常规岛土建承包商分别负责核岛、常规岛搅拌站的生产运营管理。
该模式下，搅拌站的建设费用和设备购置费用由项目业主承担，并在核岛土建合同中单列，同时明确了核岛搅拌站设备产权归核岛土建承包商所有，常规岛搅拌站的设备产权归常规岛承包商所有，其残值通过双方协商后直接抵扣工程款。
1.3模式3：项目业主委托建设混凝土搅拌站，建成后要求EPC承包商接管
该模式下，项目业主出资进行混凝土搅拌站的建设，建成后要求EPC承包商接管，且建站的费用和设备费用从总承包合同价格中扣回。同时，业主不同意在工程总承包合同中将混凝土搅拌站的建设费用和设备购置费用单列报价。
该模式又根据项目业主是否委托有资质的专业化公司负责混凝土搅拌站的运营，分为以下两种情况：
1）项目业主委托有资质的专业化公司负责混凝土搅拌站的运营。该模式下，专业化公司运营的相关管理费、利润、税金等均需在EPC承包商的合同内承担，其典型代表如：中核海南项目。
2）项目业主委托土建承包商负责混凝土搅拌站运营。如：中核田湾项目。
2. 国内在建核电站建设项目混凝土搅拌站的管理模式对比分析
对于核电站建设项目的EPC承包商来说，采用不同的混凝土搅拌站管理模式，对于其成本管理的要求是不一样的。
2.1模式1的特点
项目业主甲供混凝土，对于EPC承包商而言，混凝土搅拌站的建设、管理工作均由业主负责，设备产权归业主所有。该模式下，在工程总承包合同中，混凝土搅拌站的建设、运营属于业主方责任，混凝土供应及材料涨价的风险均由业主方直接承担，EPC承包商承担的风险小。
该模式中，存在业主、搅拌站运营商、EPC承包商（或土建承包商）三方接口，为了有效实现混凝土的连续供应，三方接口关系的妥善处理和有效运作是其中的关键。
2.2模式2的特点
该模式中业主直接委托土建承包商建设、运营混凝土搅拌站，且在土建施工合同中单独列项，因此设备产权属于业主，混凝土单价中不包含搅拌站设备的折旧费用，仅包括混凝土直接费用及土建承包商的管理费、利润、税金。
此外，业主与土建承包商就混凝土搅拌站的建站及设备费用直接发生关系，建站及设备费用不再通过工程总承包合同扣回。EPC承包商仅承担混凝土材料涨价的风险。
该模式中，由于土建承包商既是搅拌站运营商，又是混凝土需求方，能够根据自身实际需求生产、供应混凝土，达到混凝土生产、供应的最优化配置。
2.3模式3的特点
该模式下，混凝土搅拌站的建站及设备购置费用，业主要求在工程总承包合同中扣回，此时EPC承包商面临巨大的风险：
1）工程总承包合同价格中搅拌站建站费用报价不足
对于核电站建设项目来说，其工程总承包价格的形成相对较为特殊，即参考项目投资估算确定。由于投资估算中混凝土搅拌站费用综合分摊在各厂房子项单项工程费的临时设施费中，且在投资估算中受各种计价标准的约束，其数值往往比新建混凝土搅拌站的实际投入要少。在这种模式下，总承包单位若将搅拌站的费用摊至总包报价中，则会导致总包合同报价较高，超出投资估算。在与业主进行合同价格谈判过程中，业主若以投资估算作为权衡总包报价的标准时，很有可能扣减掉报价中超过投资估算的部分。
如果业主从工程总承包合同价格中扣回建站和设备购置费用的话，总包合同价中按照投资估算确定的搅拌站建设费用和期末搅拌站设备的剩余价值不足以弥补这些扣回的费用，EPC承包商不得不独立承担不足的部分。
2）搅拌站设备残值（剩余价值）低于设备真实的剩余价值（市场价格）的风险
如何合理确定混凝土搅拌站设备的折旧比例对于搅拌站设备残值的确定至关重要。
3）委托专业化公司运营搅拌站带来的中间流转费用的增加
如果委托土建承包商拌制混凝土，此时混凝土单价中包括搅拌站设备的折旧费用、混凝土直接费用及土建承包商的管理费、利润、税金。如果委托专业化公司运营混凝土搅拌站，则混凝土单价中除了包括设备的折旧费用外，还包括该专业化公司的管理费、利润、税金等相关费用，该费用将由EPC承包商承担。
2.4 各种模式的对比分析
对于EPC承包商来说，上述三种混凝土搅拌站的管理模式中，模式1最为理想，EPC承包商的风险也最小，但通常情况下业主不同意承担该责任。模式2中，能够将混凝土搅拌站的建站费用和设备购置费用在合同中单列，对于EPC承包商来说不存在从总承包合同价格中扣回的风险，但是相对于模式1来说多了一层管理的职责，接口增多，协调责任增大。对于模式3，因其弊大于利且对EPC承包商来说风险较大，不建议采用。
3.对新建核电站建设项目中搅拌站管理模式的合理化建议措施
对于EPC承包商来说，在其与项目业主开展工程总承包合同谈判时，首先应积极努力与业主协商，争取由项目业主承担混凝土搅拌站的建设和运营管理服务，并甲供混凝土。其次，EPC承包商在于项目业主开展总包合同价格谈判时，积极按照市场化报价方式与项目业主洽商，并努力将该费用在总承包合同价格中单独计列。再次，可采用模式2，即由业主出资委托土建承包商建设、运营搅拌站，由业主与土建承包商就搅拌站的建设及设备费用直接发生关系，相关费用不再从总包合同价格中扣回。最后，如果项目业主出资建设搅拌站，交由EPC承包商管理，且建站和设备费用需要从总承包合同中扣回时，EPC承包商应要求业主在总包合同中将该费用单列，并明确混凝土单价，以便EPC承包商的总包报价充分体现将投入的搅拌站费用。
4.结论
本文通过综合对比分析国内在建核电站建设项目混凝土搅拌站不同的管理模式的优缺点，从EPC承包商成本控制的角度对搅拌站的管理模式进行评价并提出了建议。采用不同的混凝土搅拌站管理模式，对于EPC承包商来说风险大相径庭。EPC承包商在选择混凝土搅拌站的管理模式时，既需要通过工程总承包合同与项目业主就混凝土搅拌站的相关责任分工进行划分和约定，也需要通过土建施工合同与分包商就搅拌站的建设和运营管理提出要求。因此，通过商务合同手段，完全可将EPC承包商的成本控制、降低风险的要求进行有效落实。此外，除了慎重选择合适的管理模式应对风险以外，EPC承包商也应在其管理工作过程中，积极吸收经验，积累成本数据，培养搅拌站管理能力，有效与选定的管理模式相结合，将搅拌站管理成本控制在合理的水平。
参考文献：
建设项目工程总承包管理范文3
关键词：EPC总承包模式；变电站建设项目；管理；应用
中图分类号：TM411+.4 文献标识码：A
引言
电力建设在国家经济发展中起着举足轻重的作用，随着我国电网建设事业的发展，变电站建设项目的迅速增加，传统的建设模式在勘探、设计、采购、施工等环节呈现出割裂与脱节的问题 。EPC工程总承包模式是工程管理模式与设计、采购、施工的完美组合，可以解决传统建设管理模式中凸显的的问题，提高了变电站建设项目的管理水平和综合效益，因此在变电站建设项目中积极推广EPC总承包管理模式意义重大。
1 EPC总承包模式的概述
1.1EPC总承包模式的定义
EPC是指设计（Engineering）、采购（Procurement）、施工（Construction）三个词的英文缩写，EPC总承包模式是指一家承包商或承包商联合体对整个工程的设计、采购、施工、试运行直至验收交付使用全过程总承包的方式，总承包商按照合同约定对工程的质量、进度、造价等全面负责。
1.2EPC总承包模式产生背景
EPC总承包模式起源于20世纪60年代的美国。其发展背景是大型项目日益增多，工艺技术水平要求提高，传统的设计-招标-施工模式无法对总工期进行有效控制，设计、施工环节脱节，责任划分不清。在此背景产生了EPC总承包模式，此模式能够更好地满足业主的需求，解决设计、采购、施工脱节的问题，并能对整个工程整体构思、全面策划、协调运行。我国从20世纪80年代开始大力推广EPC总承包模式，2005年我国颁布了《建设工程总承包管理规范》，对总承包模式的管理起到了规范、增效的作用。
1.3EPC总承包模式的特点
1.3.1有效缩短项目建设周期，提高项目综合效益
由于一家承包商对工程进行总承包，EPC模式可以大大缩短工程从规划设计、施工到竣工验收的周期，避免设计、采购、施工之间矛盾，同时在项目初期就考虑设计对施工的影响，减少由于设计错误产生的变更，可以有效缩短工期，减少项目成本。
1.3.2易于明确各方权责利范围，有效降低项目风险
在EPC总承包合同中，只有总承包方和业主签订合同，业主与其他分包方不签订任何合同，这就大大简化了合同关系，有效实现了权责利的统一，从而有利于控制和降低项目风险。
1.3.3可以优化资源配置，有利于实现项目的技术经济效益
EPC总承包模式实现了设计、采购、施工的无缝搭接，促进设计、施工早期结合，尽管工作量大，专业繁多，但由总承包方统一管理，这样可以最大限度的优化资源配置，发挥各专业优势，实现项目的技术经济效益。
1.3.4局限性
EPC总承包模式是采用的固定总价模式，这意味着在项目建设过程中产生的变更费用将由总承包商承担，从而加大了总承包商的风险，同时由于具有总承包资质的单位较少，业主选择总承包商的范围相对较小。
2 EPC总承包模式在变电站建设项目中的应用实践
2.1 EPC总承包模式在变电站项目中的应用范围
EPC总承包模式适用于大型的变电站建设项目，一般这些变电站建设项目都具有投资规模大，专业技术要求高，各专业协调管理难度大，建设周期长等特点。
2.2 EPC总承包模式在变电站项目中面临的问题
2.2.1市场及认识问题
有一些业主认为采取EPC总承包模式会削弱自身的权益，还会增加管理费用，认为总承包商只是皮包公司。特别在电力垄断行业，大多有自己的基建队伍，总承包模式很难在变电站建设项目中应用。
2.2.2相关法律规范问题
现阶段我国关于EPC总承包管理模式的法律还不够成熟完善，电力市场准入及市场行为规范不健全。
2.2.3人才问题
由于变电站建设项目涉及的专业多，有土建、一次设备安装、二次设备安装等专业，各专业技术含量高、跨度大，而具备这些知识的综合性管理人才有限，这也限制了EPC总承包模式在变电站项目中的应用。
3 提高EPC在变电站建设项目管理中的优化措施
3.1在电力行业中加强宣传，对EPC总承包模式的优点及采用EPC总承包模式建设的变电站典型案例进行介绍。
3.2尽快制定电力行业管理规范和标准，制定总包模式变电站建设项目的标准合同范本，明确EPC总承包模式下业主、总承包方、分包方、监理方的权利和义务，。
3.3 加大人才培养力度，总承包商要针对变电站建设项目特点，培养具备电力、土建、管理知识的综合性人才，并在科技创新、装备优化等方面进行提升。
3.4 加强质量、安全管理与风险控制
在变电站设计、采购、施工、试运行阶段制定相应的质控措施，各阶段严格按照工艺规范和安全规范进行，严格实行安全交底制度。识别建设过程中的危险源，并制定相应的防护措施及应急预案。质量管理方面要实行三检制，加强事前预控、过程监督、事后检查。
4 结语
综上所述可知，基于EPC总承包模式的变电站建设项目可以较好的满足质量、工期、进度方面的要求，提高项目的综合效益。但此模式在变电站建设中应用还不够成熟，存在较大的改进空间，相信通过政府、总承包商和业主等各方的努力，EPC总承包模式一定会在变电站建设项目中进一步普及推广。
参考文献：
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建设项目工程总承包管理范文4
关键词：合同结构；工程造价；总包；平行承包
引言
建设项目的合同结构形式取决于工程项目的组织管理模式，常用的工程项目组织管理模式归根结底属于两种模式，一是“总包模式”，一是“平行承包模式”。其它模式如“联合体承包”、“合作体承包”或是“交钥匙承包”等其实质与“总包模式”相似。针对这两种主要的管理模式相应的合同形式也分为业主与总承包单位签署的总承包合同，总承包方与分包方签署的分包合同，另外一种就是由业主直接与各承包商签署的承包合同。
在实际操作过程中除“总包模式合同结构”或是“平行承包模式合同结构”以外，经常会出现另一种情况，属于上述两种合同结构的综合或演变，这里我们且称之为“总包/专业承包合同结构”。就是业主选择了一个总承包商，负责主要的工程，如主体结构工程等，同时一些专业工程由分包承担，如装修工程、机电工程等，但还有部分专业工程由业主直接招标采购并签署合同，如电梯设备供应工程、空调供应工程等。这种合同结构形式越来越多的被广泛应用。
业主在选择采用哪种合同结构形式时应充分考虑对工程造价的影响。一般来说选择总包模式的合同结构相对来说合同结构简单，有利于合同管理，工程造价较早确定，业主承担的风险较少。但由于合同内容复杂，招标工作难度加大，同时可供选择的承包商范围较小。选择平行承包模式的合同结构，单个合同的内容简单，造价低，风险小，可选择承包商范围加大，业主自主性增强。但合同数量较多，招标工作量大，业主需协调管理的工作量增加，同时总造价不易较早确定，增加风险。选择总包/专业承包模式的合同结构，业主的自主性更加灵活，同时可以发挥总包模式和平行承包模式各自的优点。但需把握分寸，过度自主就变成平行承包模式了。
具体分析来，有以下几个方面对工程造价有影响，业主可以在决策合同结构时予以考虑。
1 业主建设项目管理团队的费用
做为项目开发的业主，首先应考虑建设项目的建设周期及是否有后续建设项目，来决定是否需要配备完整的建设项目管理团队。如选用总包管理模式，业主的项目管理团队可以稍弱些，主要管理总承包商一方即可。如选用平行承包模式，则业主需要有强大的项目管理团队来组织和协调各承包商。
虽然现在各种咨询公司或是公司服务比较完善，但业主与咨询公司的管理角度及出发点不同，咨询服务所取得的服务结果是不能代替业主的决策权的。所以业主首先需核算建设自身完整的项目管理团队所需要的人力成本、管理成本，以及项目完成后的人员安置问题等费用。一般情况下如果业主己经具有完整的项目管理团队，或将来还会继续进行项目建设，业主通常会采用平行承包模式合同结构或是总包/专业承包模式合同结构，很多业主不愿意将工程项目完全依赖于总承包商，如果双方发生争议时导致业主受制于总承包商。如果业主的工程项目规模较小，不值得建设自己的项目管理团队，则要考虑选择总承包模式的合同结构，有利于降低管理费用。
2 总承包管理费
业主其次需考虑能邀请到的投标单位是否有能力、有经验承担总承包职责，如潜在总承包商具备总承包管理的能力，则需核算所需要的总承包管理费用，这部分费用与业主要求总承包商所承担的职责有关，与业主的自身项目管理费用在一定情况下是此消彼长的。
3 合理减少税费
根据国家财政部有关营业税的管理条例规定，建设方提供的设备可不计取营业税，各地方税务部门一般都公布有免征营业税设备名单，所以业主在合同规划时可参考这些设备名单筹划自行采购一些设备，如电梯、锅炉、消防泵等，并与供应商自行签定供应合同，可以合理节省营业税降低工程费用。
4 项目开办费的计取
做为总包模式（或是总承包管理）对于项目前期发生的开办费工作，一般由总承包商承担并一次性计取费用，而如采用平行承包模式的合同结构，其中部分费用会出现多家承包商各自建设，分别计取。如办理施工手续费用、临时办公室搭建费用、脚手架费用、垂直运输费用，临时水电设施的铺设费用，安全设施搭建费用、垃圾清运费用、成品保护等费用，多家承包商分别计取，则业主所承担的费用及风险加大。这需要在合同中详细约定各自的职责和范围，但仍不可避免的会有重复和交叉的费用产生。
5 支付资金的时间成本
一般工程支付预付款按整体的合同金额计算，总承包工程的合同金额大，业主需要先支付较大金额的预付款，而平行承包工程合同金额较小，分不同时期签署并支付预付款，所以对业主的现金流及利息收益是有影响的。
建设项目工程总承包管理范文5
关键词：EPC;总承包;实施过程中问题;对策
Abstract: Along with the general contracting mode into the domestic market, in the implementation of exposes such as the policy support, contract, bidding, contract management, design and site connection class problem, the problem is solved by providing the corresponding countermeasure and solve train of thought, through the presentation of questions and hope to promote the overall contract management solution raise the level of.
Key words: EPC; general contract; in the process of the implementation of problem; countermeasure
中图分类号：TU45 文献标识码： A文章编号：2095-2104（2012）01-0020-02
随着EPC （Engineering Procurement and Construction)总承包模式进入国内市场，起初从化工行业逐步向基础建设、能源建设等方面推广开来，由于总承包模式实现了建设项目的产品化、建设组织方式的集约化、建设过程管理科学化及专业化等，其代表着项目管理的一种发展方向。当今的建筑市场传统的承发包模式还是主流，故相应的制度、操作习惯都是以传统模式工程为主要考虑对象，在这种时代背景下，EPC总承包工程在实施过程中就暴露出了国家政策方面、建筑法律方面、合同方面、项目管理方面不协调的一系列问题。本文就在EPC总承包项目实施过程中一些问题及相应对策进行了总结，以期共同提高。
EPC总承包实施过程中的问题可分为以下几类政策支持类、合同类、招投标类、总承包管理类、设计与现场衔接类，具体如下：
1政策支持类
EPC总承包模式与现行的建设法规及地方法规存在一定时期内还将存在不协调情况。2003年，建设部出台了《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》（建市 [2003]30号）并废止了《设计单位进行工程总承包资格管理的有关规定》，使设计施工一体化建设总承包的方式得到充分肯定，可由于相关配套措施没有衔接上，客观上限制了设计单位往工程总承包方向发展。 虽然]30号文以及后续的一些补充文件（如“关于工程总承包市场准入问题的复函” 建办市函[2003]573号）表述了设计单位总承包的合法性，但目前总承包项目无论是公开招标还是邀请招标，一般都要求有施工总承包的资质，设计单位以设计资质去投总承包的项目一般不会被接受。即便在一些外资项目上业主因受投标或项目管理公司的影响，也会要求投标方提供施工总承包资质。
另外总承包项目经理在政府的工程建设程序手续中的地位不明确、任职条件不明确，在建设前期中中标通知书、工程报建、工程报监、施工许可证等办理过程中均只有传统的施工承包项目经理，而没有总承包项目经理署名的地方，而且对总承包项目经理无任何约定。这也导致总承包项目经理的业绩无有力的证明，影响后续项目投标。还有建设行政部门在具体操作上（如有效IC卡）也和施工企业不同，项目IC卡流程设置、招标程序、项目施工总承包单位施工许可证申请、质监等方面还没有适用于设计企业进行总承包的配套政策和操作办法，所以项目上设计公司往往难以登记。一些项目还必须和施工企业合作联合总承包，以施工企业的名义登记业绩，总承包企业的业绩不宜认可。
政策的推进要靠政府改革的进程，也要靠总承包研究的学者及总承包人用通过不同渠道进行推动。
2招投标类
2.1总承包招投标
EPC总承包招标往往要求有施工总承包资质，设计单位进行投标往往不被接受，国家政策上还存在着予盾。在现阶段解决此类总问题的办法应是采用设计施工联合体的方式，在合作协议上注明以设计单位为主。
2.2EPC总承包分承包
总承包项目往往由各种专业项目组成，工程的分包是总承包管理的重要内容之一，也是形成总承包项目利益的核心工作。而总承包的分包是否违反了《建筑法》规定是值得探讨的。
根据《建筑法》第24条之规定：
“第二十四条提倡对建筑工程实行总承包，禁止将建筑工程肢解发包……。”
根据《建筑法》第29条之规定：
“第二十九条建筑工程总承包单位可以将承包工程中的部分工程发包给具有相应资质条件的分包单位；但是，除总承包合同中约定的分包外，必须经建设单位认可。施工总承包的，建筑工程主体结构的施工必须由总承包单位自行完成。”
因此可以得出信息，EPC总承包的主体决定分包的合法性，如设计单位为主体的总承包，施工分包是合法，而施工单位为主体的总承包，可将勘察设计进行分包，而主体结构施工必需由总承包单位完成。
另分包招标中业主在分包招标过程的地位问题是EPC总承包分包工作的难题，业主在分包确定中扮演什么角色应在总承包合同中明确，一般情况下，总承包商应让业主参与分包商资质标准的确定、招标文件的编制、派业主代表参与评标。而业主没有确定分包商的权力。
3合同类
EPC总承包模式作为交钥匙类型的工程，实现了建设项目的产品化，投资人（业主）建设工程应该像在市场购买物品一样，在合同中只须明确工程内容、规模、功能要求、时间节点、付款方式及条件、惩罚措施，重点强调投资效果及工程性价比的控制，而应弱化介入工程建设过程的管理。然而普遍采用施工总承包模式的当今建筑市场，EPC总承包合同中传承包模式的痕迹还是非常的重。由此也产生了诸如：管理、工期、付款、移交、质量标准等合同问题。
3.1管理问题
建设项目工程总承包管理范文6
关键词：高校；基本建设；传统管理模式；代建制
Abstract: Since the reform and open policy, the high education in our country has realized leaping development, has obtained historical opportunity and the broad development space for capital construction, national universities has implemented the large-scaleconstructiontasks, including re- construction ,the extension- construction, the newly construction duty. Under this background, the history change and development trend of management model for the capital construction in a university are drawn in the paper ,based on the planned economy and market economy system,and the author proposes acting construction system to adapt the reform of state investment system,so as to deepen awareness of mangement moedl and improve overall mangement quality.
Key words: university;capital construction; the model of traditional management; acting construction system
中图分类号： G47 文献标识码： A 文章编号：
自1999年全国高校实行扩招政策以来，我国高等教育实现了跨越式发展，取得了举世瞩目的成绩。1998年底，全国高等教育在学总人数约643万人，高等教育毛入学率仅为9.8％。而到了2012年，全国各类高等教育总规模达到3167万人，高等教育毛入学率达到26.9% 。这标志着我国高等教育进入了国际公认的大众化发展阶段。
高等教育的发展为高校基本建设的发展提供了历史的机遇和广阔的空间。国家教育、财政等部门意识到了高校办学条件的紧缺，加大了对高校的基本建设投资。从20世纪90年代起，政府陆续出台一些措施，旨在加强对高校的建设。1992年起，国家教委开始在高校开展“211工程”项目；1998年初，教育部又制定《面向21世纪中国教育振兴行动计划》，实施“985工程”。教育发展带动了高校基本建设，许多高校都进行了大量的基本建设的新建、改建和扩建任务，高校基本建设有了长足发展。
通过对高校基本建设管理模式历史变迁进行回顾和探索研究，旨在既要看到多年来高校基本建设的发展变化，也要正视不同管理模式上存在的不足，使得高校的基本建设管理上水平、上档次。
一、高校基本建设管理基本模式
改革开放以来，高校基本建设的环境发生了极大的变化，随着各行各业百废待兴和市场经济发展的逐步完善，高校基本建设项目由原来的“临时性”转变成了“经常性”，各高校也随即设立了基本建设部门。特别是21世纪前后，我国高等教育大发展，为了实现又好又快地完成基本建设任务，基本建设部门将建设工程的设计和施工任务全部通过发包，委托设计单位和施工单位实施，自身承担管理监督和协调的职能。这种将设计、施工以及其它分项工程通过发包的管理模式称之为“传统管理模式”，也是目前在各个高校中广为采用的模式。
目前，在我国高校基本建设管理中采用的传统管理模式主要有：施工总承包管理模式、项目管理承包模式、工程总承包模式。
（一）施工总承包管理模式
高校基本建设部门将工程项目的设计、施工及其它分项工程分别发包给设计单位、施工单位和其它单位，这种管理模式称为施工总承包管理模式。由于施工总承包对承包商的要求比较高，所以它适应于简单、明确的工程。如高校的宿舍、食堂等建筑；对于一些专业性较强的建筑，如大型实验室等要由专业性的承包公司进行总承包。采用施工总承包管理模式要有一个环境要求，就是法制环境。在法制环境下，各参与方要有较强的法律和合同意识，能够比较自觉地履行合同的义务和权利，使合同管理能纳入正常轨道。否则，工程项目就不能正常进行。
（二）项目管理承包模式
项目管理承包模式目前没有统一的定义，多数学者认为，项目管理承包模式是指在项目可行性研究完成后，不是对工程项目各个阶段分别进行招标，选择设计公司和施工总承包单位完成相应的工作，而是先选择技术力量较强，有丰富工程管理经验的工程公司或咨询公司对工程项目进行全面全过程的项目管理承包。项目管理承包商作为业主的代表或业主的延伸，帮助业主在项目前期策划、项目定义、计划、融资方案以及设计、采购、施工、试运行等整个实施过程中有效地控制工程质量、进度和造价，保证项目的成功实施，达到项目生命周期技术和经济指标的最优化。
项目管理承包模式的适用范围通常用于大型工程项目，这些大型工程项目通常具备以下特征：（1）项目投资大，工艺装置多，工艺技术复杂；（2）业主的项目管理人力资源缺乏，业主凭借自身的资源和能力难以完成，需要寻找有管理经验的项目管理承包商；（3）项目的一体化程度高，费用节省空间大，为业主追求项目的最佳目标提供条件；（4）项目投资方要求业主聘请项目管理承包商来管理项目。
这种管理模式目前是高校正在探寻的一种管理模式。大胆引入校外力量和基本建设部门结合，使得双方优势互补；同时使得高校的基本建设工作思路得到转变，从原来的管理、建设、监督转变为一个纯粹的管理机构，从高校资源上比施工总承包管理模式节约不少，也为向将来高校基本建设平缓期过渡打下基础。但目前社会上真正有能力有资格的项目管理公司并不多见，许多项目管理公司责任心也不强，完全采用这种管理模式也不现实，但是是一种发展方向。
（三）工程总承包管理模式
这种模式在有的地方也被称为“交钥匙工程”，简单来说就是把一个项目的全部设计和全部施工任务（包括市政配套任务、设备订货任务以及材料采购任务）一次性发包给一个单位，它能够利用设计与施工早期结合的优势，提高项目的经济效益，采用这种模式对高校的合同管理、组织协调及目标控制工作都是十分有利的。
目前，现代高校工程规模越来越大、投资越来越多、技术越来越复杂，单一的公司难以承担，所以选择由设计单位和施工单位组成的联合体作为工程总承包单位，可以发挥各自的优势，在价格、技术、时间和质量各方面可以最大限度的满足高校基本建设的要求。工程总承包管理模式也是将来发展的一个趋势。
这种管理模式主要适用范围：（1）业主更加关注工程按期交付使用的项目；（2）业主只关心交付成果，不希望过多介入项目实施过程的项目；（3）业主希望承包商承担更多风险，同时愿意支付更多风险费用的项目；（4）业主希望接受一个完整配套的工程，“转动钥匙”即可使用的项目。
二、高校基本建设管理模式现状分析
高校的基本建设工作是一项繁杂的、多层次的、多角度的管理工作。它既有一般建筑项目所必须作的工作，如立项、审批、工程设计管理、办理施工前各种许可证和各项审批、招投标管理、施工管理、验收、交付使用等工程项目管理工作，又要适应高校自身的一些特点，根据使用功能、建筑风格的不同、校园规划的约束，如教学楼、实验楼、图书馆、体育馆、运动场、食堂、学生公寓等功能，来综合考虑、合理布局和安排。高校的中心任务是教学和科研，在资源竞争越来越激烈的背景下，高校基本建设管理面临着改善管理方式、优化人员结构的压力，同时面临着基本建设规模日益增大而资金越来越紧的实际困难。为了搞好基本建设管理工作，基本建设部门必须进行管理模式的优化选择。
三、高校基本建设管理模式的优化选择
当前，大多高校基本建设部门工程项目建设经验不足抑或缺乏有价值的指导，或高校基本建设部门负责人随意拍板，在管理模式的选择总体上是非常盲目甚至十分投机的。在建筑市场，高效基本建设部门正在全面推行“项目法人责任制”、“招标投标制”、“工程监理制”和“合同管理制”，并按照社会主义市场经济原则和现代企业制度进行管理。但在针对具体项目建设的管理模式选择上，基本建设部门还存在着很大的盲目性，而这对工程项目建设的成功与否至关重要。
高校基本建设部门一般根据政策规定进行招标，从而确定设计、监理、施工等单位。而在工程项目管理模式，往往只根据现有的几种模式作随机选择。或采用施工总承包管理模式，或采用项目管理承包模式，或采用工程总承包管理模式，或采用代建制管理模式，但由于投资体制、技术力量、人员素质等因素上的差异，即应用条件不够成熟，故许多工程项目建设最终不太成功。更有甚者，有的高校基本建所部门根本没有意识到应该在管理模式上作一选择，认为只有根据国家制定的合同文本进行管理就是最合理的。所有这些做法，由于先天不足，往往导致管理效率低下，目标控制效果差。
四、高校基本建设管理模式发展探索
2004年7月16日，《国务院关于投资体制改革的决定》（国发［2004］20号）提出了要在全国范围内力推“代建制”，加快对非经营性政府投资项目实行“代建制”，即政府通过招标等方式，选择专业化的项目管理单位负责建设实施，严格控制项目投资、质量和工期，建成后移交给使用单位。
目前，在代建制试点过程中，较为常见的代建管理模式有两种：（1）全过程代建。在项目伊始，招标人委托招标人通过公开招标选定代建人，代建开始的节点既可以安排在编制项目建议书这一点上，也可以视建设工程的特殊性安排在项目前期的其他节点上。（2）两段式代建。两段式代建是将建设项目拆分成项目前期工作代建和实施阶段代建两个阶段。前期代建是从编制项目建议书开始至工程正式立项为止；实施阶段代建一般从工程正式立项至施工保质期结束。前期工作代建比较适宜咨询管理类背景的项目管理企业，实施阶段代建比较适宜有总承包类背景的项目管理企业。
高等教育的准公共产品性质决定了高校基本建设的资金来源主要是政府财政拨款，因此按照《国务院关于投资体制改革的决定》的规定政府财政投资的高校基本建设项目采用代建制管理模式将成为今后的发展趋势。
参考文献：
〔1〕、君贻林，《政府投资项目管理方式改革研究》，南开大学出版社，2002
〔2〕、黄远智，《论高校基本建设管理模式的发展趋势》，建筑管理现代化，2006（1）
〔3〕、王培根，《高等教育经济学》，经济管理出版社，2004
〔4〕、蒲建明，《建筑工程施工项目管理总论》，机械工业出版社，2008
〔5〕、徐艳，《政府投资项目代建制模式研究》，建筑经济，2004（6）
作者简历：
