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建筑业项目管理范文1
我国的城镇化水平已达到50%以上，半数以上的居民生活在城市之中，中国步入了真正的城镇化时代。在经济发展转型的背景下，原有的城镇化模式难以持续、城乡二元分割的“非完全城镇化”道路难以持续，我国城镇化到了转型的关键时期。就建筑行业来讲，应以深化改革为重点，坚持创新项目管理模式，有力地推动建筑业从传统产业向现代产业转变。
1当前建筑业发展概况
进入新世纪以来，我国的经济发展显现了平稳快速的趋势，固定资产投资规模不断扩大，建筑业迎来了良好的发展环境。建筑产业规模创历史新高，至2010年，全国具有资质等级的总承包和专业承包建筑企业完成总产值95206亿元，全社会建筑业实现增加值26451亿元；全国工程勘察设计企业营业收入9547亿元；全国工程监理企业营业收入1196亿元。“十一五”期间，建筑业增加值年均增长20.6%，全国工程勘察设计企业营业收入年均增长26.5%，全国工程监理企业营业收入年均增长33.7%。
2建筑业与工程项目管理
工程项目是建筑业创造效益的源头，是生产和管理的要素。项目管理是施工企业最基本的管理，也是施工企业最核心的管理工作。项目管理模式是施工企业对外形象的体现。建筑工程项目管理，是指以具体的建设项目为对象，全过程的综合性管理与控制。其宗旨就是自建设项目开始到项目完成，通过策划与控制，使项目的进度、质量、费用和安全等目标得以实现。而当前国内的建筑企业对自身工程项目的管理大都存在问题，例如管理技术落后、管理体系不完善、管理人才队伍不规范等，这些都不能适应新形势发展的需要。
3建筑工程项目管理的创新措施
3.1加强工程项目中的资金成本管理
建筑工程企业在确保建筑工程建设的质量水平达到相关规定中的标准与要求后，要在已有的资金成本管理的模式与制度上，完善资金成本管理的核算体制，在建筑工程项目中加大对资金成本节约的宣传与教育，使建筑工程项目中各个环节的工作人员形成对资金成本的节约意识。根据建筑工程项目的实际状况，运用科学合理的资金成本管理方式，对机械费用、人工费用、现场管理费用、材料费用等一系列相关事项中的费用进行有效的控制。
3.2完善建筑工程项目中的组织机构
经理部门是建筑工程项目管理的中心机构，它负责制定建筑工程项目各个环节中的管理制度。目前，我国建筑工程项目中相关的经理部门，大多数都是由建筑工程企业在工程项目中组建的，尚没有完整的管理方案与职权约束，建筑工程项目中的各个部门在进行数据信息相互交换时，交接工作经常会出现对职责的混淆不清与管理混乱等一系列现象。所以，建筑工程项目经理部门必须要对自身结构设置与人员分配上进行有效的创新，不仅仅要在建筑工程项目中设立分工明确与互相约束的部门，还要对建筑工程项目在建设过程中所涉及到的所有事项进行全面的调节与统一管理。
3.3加强建筑工程项目中施工质量的管理
建筑工程项目管理在创新的过程中，使施工质量水平得到有效的提升是建筑工程项目管理创新的目标之一，施工质量水平也决定了建筑工程企业的发展与建筑工程项目整体的建设进度。建筑工程项目管理在创新中，不仅仅要明确对建筑工程施工质量的管理标准，还要将施工质量中的管理标准进行细致的划分，对其进行分类，保障建筑工程项目施工中各个环节的质量，还要加大对相关施工管理人员的培训力度，加强相关施工人员的质量意识。
3.4构建健全的管理制度
建筑工程项目在前期的招标、规划、设计工作中，必须构建健全的管理制度对其进行科学合理的监管，而在建筑工项目的施工、竣工阶段，也需要健全的管理制度对其进行有效的监督与管理。健全的管理制度能够弥补建筑工程项目管理中存在的诸多不足与缺陷，构建健全的管理制度能够在完善建筑工程项目管理这一基础上进行有效的创新。
4结语
建筑业项目管理范文2
关键词：项目管理；管理模式
随着经济的持续发展，人民生活水平的不断提高，建筑业从业人员以及全社会都对工程建设过程中的安全管理水平提出了越来越高的要求。因此，做为建筑业企业，应认真研究建筑业安全管理的历史和现状，树立新的安全管理理念，建立新的符合建筑业管理规律和项目管理特点的安全管理模式，为最大限度的减少或杜绝安全事故而努力。
1、建筑业项目安全管理的现状
建筑业的安全事故绝大部分发生在施工现场，可以说，施工项目是事故发生的发源地，当然，我们不可能因噎废食，因为安全事故的存在而减少或停止工程项目的建设，但是，我们必须对我们的项目安全管理模式是否满足安全管理的需要、是否符合项目管理的特点、是否满足国家和行业法律、法规的要求进行认真分析，从而达到改进或更新项目安全管理模式。
目前，大多数建筑业企业的项目安全管理是通过配备专职安全管理人员来实施的，安全管理人员与施工管理人员属不同的岗位，它们之间的本质联系被人为的隔断开来。施工进度安排、工序穿插、人员调配、物（设备）的状态管理等是与安全有直接关系的要素，因为安全与施工管理岗位的不同而人为的割裂，对施工管理人员的考核与安全指标、安全职责挂钩较少，甚至不挂钩。安全管理人员由于管理职位与其他人员的地位等同或较低，造成了安全管理指令不畅通，安全管理措施落实不及时。安全管理资源严重浪费，没有得到有效利用。如项目总工、专业工程师或施工员、设备管理员等，他们都具有安全管理的知识和能力，同时也都具有安全管理的职责和义务，但在目前的项目安全管理模式下，这些安全管理资源没有得到有效整合和充分利用。因此，目前的项目安全管理模式必须进行改进或重建。
2、新的项目安全管理模式
2.1什么是新的项目安全管理模式？新的项目安全管理模式应该是符合项目管理规律、有效整合安全管理资源、程序化、标准化的安全管理新模式；它还应该符合国家和行业安全管理法律和法规的要求，符合最大限度的降低和杜绝安全管理事故的目的要求。
2.2新项目安全管理模式的法律依据
（1）《安全生产法》
《安全生产法》的实施为我国的安全管理工作提供了法律依据，同时对违背安全管理的行为提出了处罚措施。《安全生产法》明确了“安全第一、预防为主”的安全管理方针，并自始至终贯彻了“管生产必须管安全”、“生产必须安全”的原则。
（2）《中华人民共和国建筑法》
《建筑法》是规范我国建筑市场的第一个法律文件，其中，对建筑业企业的安全管理提出了明确的要求，要求总承包企业承担起安全管理的责任，把所有施工单位的安全管理纳入到统一管理中。
3.新项目安全管理模式的特点
3.1具有新的项目安全管理理念：
建筑业做为一个传统的产业部门，许多相关人员对于安全生产和事故预防的错误观念由来已久，由于大量的事件或者错误操作并未导致伤害或者财产损失事故，而且，同一诱因导致的事故后果差异很大，不少人认为建筑安全事故完全是由于一些偶然因素引起的，因而是不可避免的。因此，建立新的项目安全管理模式，首先要更新项目安全管理的理念，这个理念就是“任何安全事故都是可以预防的”。在此基础上，要坚定“安全事故为零”的管理目的和管理目标。
3.2以新的安全文化为核心
安全管理是全员全过程的管理，因此，安全文化应该是全员文化。塑造新的安全文化就是要培育全员安全文化。全员管理不仅包括总承包管理人员、分包管理人员和全体工人，还应包括业主、设计、监理及社会相关方。作为总承包方，要积极调动和发挥相关各方安全管理的推动和监督作用，使安全管理成为压倒一切的工作。当然，首先要充分调动本单位全员安全管理的积极性，塑造全员安全文化。只有塑造起全员安全文化，才能营造安全生产的氛围，保障人员安全。全员安全文化是新的项目安全模式的核心。
3.3实现了四个转变
新的项目安全管理模式与传统的项目安全模式相比，有四个转变，分别是：变单纯的安全专业人员的岗位安全管理为全员参加的体系安全管理；变单纯的安全管理为安全管理与进度、工序穿插和施工方法紧密结合的综合管理；变以点为主的间断的、静止的管理为线面结合的、连续的、动态的管理；变并行的安全与生产两条线为安全与生产紧密结合的安全生产一条线。
4、如何建立新的项目安全管理模式
4.1建立项目安全管理组织
新的项目安全管理模式下，项目安全管理组织已经不再是单独的岗位安全管理，而是以项目经理为首的，以专职的岗位安全管理为核心，以各专业工程师为骨干，班组长及工人全员参与的，安全监督管理层和安全管理实施层既独立设置又互相依托和紧密联系的体系安全管理，是将生产与安全的紧密结合的组织，是对项目安全管理资源的充分挖掘和充分利用。
4.2调整安全管理职责
通过职业安全健康体系的认证，安全管理职责得到了明确和完善。但正如上面分析所讲到的，我们在安全管理中，把众多的责任都压到了数量和素质都远远不如施工员队伍的安全员身上，而无论是素质还是数量都远远高于安全员的施工员队伍的安全管理资源没有得到很好的利用，因此，调整安全员和施工员之间的安全管理职责，是建立新的项目安全管理模式的重要内容。
4.3制定新的安全管理工作流程
应制定的安全管理流程包括：（1）安全管理方案的制定与审批流程（2）技术交底的编写和审批流程（3）安全检查与整改工作流程（4）危害因素辩识及预防流程（5）交叉作业审批与管理流程（6）其他工作流程
4.4完善安全管理制度
安全管理制度是安全管理模式运行的标准，因此，是否具有完善的安全管理制度是项目安全模式运行是否成功的基础。完善安全管理制度应以以“六令”为核心。“六令”包括：土方施工令、动火令、拆模令、脚手架搭拆令、砼浇注令、交叉作业审批令。
5.运行项目安全管理模式应注意的问题
新的的项目安全管理模式是对传统项目安全管理模式的改进，主要表现在安全管理理念的更新、全员安全文化的塑造、安全管理职责的调整，并借此再造安全管理流程、完善安全制度。因此，建立新的项目安全管理模式的目的是充分挖掘项目安全管理资源，最大限度的减少安全事故。运行新的的项目安全管理模式应注意以下问题：
5.1要与安全管理体系的运行紧密结合
新的项目安全管理模式主要安全管理组织的健全和改进，与职业安全健康体系的运行是统一的，两者是相辅相成的，因此，在日常安全管理过程中，要与安全管理体系的运行紧密结合。
5.2要注重全员安全文化的塑造
新的项目安全管理模式是建立在全员管理和参与的基础上的，全员安全文化的塑造可以为新模式的运行提供良好的氛围，保证新模式的顺利运行，塑造全员安全文化与进行安全管理同等重要。
5.3要进行观念和理念更新
建筑业项目管理范文3
关键词：小型建筑施工企业；项目管理；对策
引 言
小建筑施工企业要生存和发展，必须将企业管理的重心转移到施工项目管理上，坚持以安全管理为重点，以合同管理为核心，以经济和社会效益为最终目的，实现施工项目管理的科学化、规范化、程序化、标准化、从而全面提升施工企业的管理水平。
1 小型建筑施工企业的社会作用
随着我国经济建设的快速增长和大量固定资产投资的增长，建筑工业在国民经济中的支柱地位越来越明显，而小型建筑施工企业不仅在数量上还是在行业中都具有不可替代的作用。他们说促进建筑市场的竞争和经济繁荣的基础力量，是建筑业经济增长的主要源泉和推动技术创新的重要力量，小型建筑施工企业还在扩大就业渠道和保持社会稳定方面起到了积极的作用。
2 我国小型建筑施工企业的现状
2.1 建筑施工企业管理水平不高，属于粗放经营
由于企业职工队伍多采用民工，施工队伍的构成和水平参查不齐，现场管理粗放，材料浪费严重，机械设备使用效率不高，施工技术含量低等，企业整体管理水平低下。大部分建筑施工企业还是沿袭计划经济条件下的思维定势，技术进步缓慢，套用传统的施工方法，在管理和技术创新方面投入的人力、物力很少，这样不但劳动生产率低，而且易诱发质量安全事故。
2.2 建筑施工队伍整体素质不高
建筑业是劳动密集型产业，露天、高空作业的生产环境差，危险性大，技术要求较低，实现原始资本积累成本很低，行业准入几乎没有门槛，是从农村剩余劳动力最易进入的一个行业。行业的特性，客观上影响了队伍素质的提高。同时企业也很难吸引较高素质的管理人员加入。另外，由于企业不具备与同行业的大企业相抗衡的竞争能力，使得企业施工项目不连续，影响企业效益，造成企业员工流动性过大，人才大量无序的流动使队伍素质的提高也受到冲击。
2.3 建筑施工企业的施工能力不高
施工能力是指为完成施工项目所采取的各种直接活动的能力。由于企业人员的综合素质不高，企业的施工组织设计力量较低，施工经验不够丰富，所以，建筑施工企业的施工能力较低。大部分建筑施工企业没有设置专门的信息中心，没有普及应用计算机管理和工程施工过程中的有关信息收集等，从而影响了工作效率和工作质量。
2.4 中小型建筑施工企业的资质低，资金流有限，资本积累缓慢，优质工程少，信誉度不高
由于，中小型建筑施工企业的盈利水平和资金流有限，资本积累缓慢，造成企业设备投入较少，影响企业的施工能力和企业的年产值。企业的资质低，使企业不能直接承揽较大工程的建设项目，只能承接一些规模小、利润小的一些项目，企业的创优工程少，影响了企业的信誉度。
2.5 不重视网络计划技术在施工进度计划管理中的应用
在施工项目的实施过程中，许多项目管理人员，甚至建筑施工企业的高级管理人员对网络计划技术都存在着一些偏见。一是费时费工，编制网络图时极易出错，二是“网”不住，容易突破。目前，国内绝大多数建筑施工企业对进度计划的编排和控制还停留在手工绘制横道图的水平上，凭经验安排计划，只有少数建筑施工企业使用计算机绘制横道图。产生的原因：①对网络计划技术在施工管理中所带来的巨大经济效益认识不足；②没有采用计算机辅助设计对整个施工过程中进行跟踪、动态管理，这就造成了“一张网络图开工前画好，一直张贴到竣工”的现象，使其失去了对生产的控制管理作用，形同虚设。
3 小型建筑施工企业项目管理的对策
3.1 提高建筑施工企业管理层的管理水平
建筑施工企业管理层为建筑施工企业资源的配置者和管理政策以及措施的制定者，其主要职能是决策、控制和服务，宏观上把握企业的发展战略和方向，建立一套行之有效的管理模式和运行机制，使企业的人力、生产资料和信息资源得到合理配置并有效使用。管理层的管理水平高低在很大程度上制约和影响着施工项目的效果。因此建筑施工企业管理层的人员必须具有知识结构、专业结构、决策才能等方面的优势，充分发挥和利用信息资源的交流和共享提升管理水平，向生产资源的合理配置和机构的合理设置要效益。
3.2 坚持遵约守信，强化合同管理
企业要面向市场，就要通过严格履行工程承包合同，按期按质交工和良好的售后服务来提高企业知名度。要提高编制合同的水平，确保合同的完整性，认真招待国家工商行政管理局和建设部制度颁发的《建设工程施工合同示范文本》；项目的管理要以工程项目合同条款规定的工期、质量为目标，科学有效地组织施工生产；总承包企业要与各分包单位签订总分包合同，总包企业要对工程全面负责，分包单位对总包单位负责。此外，还要学会工程索赔的方法和技巧，用合同约束发包方，依靠合同保护自身的合法权益，怒力在市场经济中建立承包商自主经营，自负盈亏的商品生产者和经营者的地位，实现建筑施工企业向承包商的转变。
3.3 强化施工现场管理
施工现场管理水平是反映企业管理水平高低的窗口，要通过严格的岗位责任和健全的规章制度来约束现场管理人员和操作人员，严肃工作纪律，堵塞管理漏洞。要不断改进施工机具和作业手段，重视现场职工生活，改善现场作业环境。企业要从现场文明施工抓起，做了对“脏、乱、差”施工现场的整顿工作。要对每一个工程项目进行检查排队，对管理混乱的在建工程，该停工的停工，该警告的警告，使现场管理达到“环境整洁、纪委严明、物流有序、设备完好”，努力使现场管理水平登上一个新台阶。
3.4 突出质量管理
企业要树立工程质量是企业生命的观念，强化职工的质量意识，严格按标准施工，按质量标准自检，建立健全质量保障体系。要把住材料送验关，施工操作关，质量认证关和质量事故处理关，怒力消除质量通病，并做好分包队伍的资格管理，以及分包工程技术、质量安全的检查监督工作，提高工程的一次合格率。掌握现代化的管理方法，有效地控制工程质量，切实使工程质量，特别是量大面广的住宅工程质量有明显提高。要建立内控质量标准，多创优质工程提高市场信誉。
3.5 加大科技投入，强化设备管理
企业要牢固树立依靠技术进步，强化技术改造来增强竞争力和发展后劲的思想。要建立和完善以总工程师为首的技术开发和技术进步管理体制，紧紧跟踪国内外先进施工技术发展动向，加大采用新技术、新工艺、新材料、新机具的力度。同时，要注意技术积累，不断开发形成具有企业自已特色的工法。企业要牢固树立依靠技术进步，强化技术改造来增强竞争力和发展后劲的思想。各级建设主管部门要积极争取有关部门的支持，多渠道为企业开辟技术装备和技术改造资金渠道，重点向优势技术和优势企业倾斜，提高整个行业的技术装备水平。
4 总 结
小型建筑施工企业只有建立科学的项目管理体系，规范项目管理行为，强化监督约束机制，加快人力资源开发，才能使得项目始终处于有序、高效、规范的运行状态，实现项目效益的最大化，为企业赢得良好的社会信誉和经济效益。
参考文献
[1]姜淳.建筑企业的工程项目管理探析[J].科技资讯，2007，10.
建筑业项目管理范文4
关键词： 建设工程；管理；措施
Abstract: the project management is a dynamic process, not the best management, only to adapt to the management, therefore, building construction enterprise project management only in the process of implementing, along with the enterprise internal and external environment changes constantly adjust, continuous improvement, to seek feasible management method, can make the project management level being further improved, and to better achieve project management goals.
Keywords: construction project; Management; measures
中图分类号：F279.23文献标识码：A 文章编号：
近年来,项目管理的组织的能力逐渐成为热门话题。这是因为,个人能力和组织的能力对于项目管理成功与否是不可或缺的。因而必须采用以项目经理负责制为基础,对项目按照其内在逻辑规律进行有效地计划、组织、协调和控制,以适应内部及外部环境并组织高效益的施工,产生优化组合、合理配置,保证施工生产的均衡性,利用现代化的科学技术和手段,以实现项目目标和使企业获得良好的经济效益。项目经理的地位、职责以及其所在工程项目上是代表企业在该项目中的全权代表,所以项目经理不仅要管好人、财、物,更要管好施工的协调和工程进度,在取得一定的经济效益的同时,更重要的是抓好工程质量的控制,在创造一定的社会效益的同时,为企业赢得声誉,开拓更广阔的建筑市场。
对项目经理而言,项目质量的控制,不单是对项目负责,更重要的是对企业的发展有着重大的战略意义。所以项目经理和项目部要牢固树立“安全第一,质量至上”的思想,把认真抓好工程质量当作自己义不容辞的责任。
一、项目管理责任制
建筑工程项目在精于主体的基础上,必须进一步减化生产关系,减少管理层次,实施工程项目管理多方面的管理要素。不同的工程项目有不同的管理重点,但项目管理责任制是项目管理的核心,它的落实与否,决定着项目管理的效果与成败。
项目经理在授权范围处理和协调好甲乙双方以及与当地政府有关部门等各方面关系的同时,要建立健全一套项目管理的责任体系与规章制度,用完善的市场机制、用人机制、分配机制、服务机制等有效机制来保证项目责任制的落实。只有明确项目管理责任,规范项目管理行为,制定项目管理考核办法及奖惩制度等,才能促进项目管理责任制的落实,才有利于灵活有效的对工程项目进度、质量、安全、成木进行控制,以保证经营目标的实现。
项目管理的个人能力,特别是项目经理的个人能力,历来受到重视。
二、项目经理的职责
项目经理在项目管理中起着非常重要的作用,是项目全面管理的核心和焦点。随着市场日益竞争激烈和业主发展战略性合作需求的增长,企业对项目经理的要求也越来越高。传统的项目经理通常只是一个技术方面的专家和任务执行者。而现代项目经理不仅要有运用各种管理工具来进行计划和控制的专业技术能力,还要有经营管理等其他多方面能力,要有对项目团队成员的激励以及与业主保持沟通的能力,也就是说,他必须使项目团队成为一个配合默契、具有积极性和责任感的高效率团队。项目经理必须具有一定的个人素质、良好的知识结构、丰富的工程经验、协调和组织能力以及良好的判断力。任何一种能力的欠缺都会给项目带来不利影响,甚至导致项目的失败。所以选拔和培养优秀的项目经理具有重要意义。
三、项目经理的管理技能
管理技能首先要求项目经理要把项目作为一个整体来看待,认识到项目各部分之间的相互联系。只有对总体环境和整个项目有清楚的认识,项目经理才能制定出明确的目标和合理的计划。灵活运用和理解项目的方法、过程和程序及相关的专业技术,也就是说:一个优秀的管理者应在整个项目中的不同阶段、并根据项目规模大小、管理对象的差异性,及时调整自己的管理风格和方法。
四、了解工程概况做好施工准备
在做好每项工作前,都必须对该项工作进行全面了解,这样才利于更好地开展工作。对于建筑施工工程,也要做好施工前的各项准备,了解工程概况,进而顺利开展工作。
首先要熟悉施工图纸、有关技术规范和操作规程,了解设计要求及细部、节点做法,弄清有关技术资料对工程质量的要求;其次要熟悉施工组织设计及有关技术经济文件对施工顺序、施工方法、技术措施、施工进度及现场施工总平面图布置的要求;弄清完成施工任务中的薄弱环节和关键部位;最后对施工现场进行全面的勘察和了解,这样才有利于更好地实施管理,落实施工方法,更好地完成任务。
五、加强成本管理和质量管理
项目管理的核心是成本管理,要建立成本管理的责任体系与运行机制,公司作为项目成木管理的中心,负责合同成本目标的总控制,确定内部核算单价为更好地发挥质检部门和质检人员的监督作用,应提高质检员的责任心和荣誉感,建立施工质量档案管理系统,落实质量终身负责制。
要随时纠正现场施工各种违章、违反施工操作规程及现场施工规定的倾向性问题,例如在砖砌体工程中,出现通墙,交角处不同步砌筑,预留洞口处没有设置预留钢筋和墙体长度超出规范的要求而没有设置构造柱等施工技术问题,针对以上情况要及时处理,避免出现返工现象和造成不必要的经济损失。如遇设计修改或施工条件变化,应组织有关人员修改补充原有施工方案,并随时进行补充交底,以有利于施工顺利进行。
六、加强施工企业内部管理
加强企业内部管理,首先要摆正市场与企业的关系,明确工作的指导方针,精简内设机构,减省管理层次,缩短管理链条。对项目实行经营绩效考核,推行项目责任成本管理。其次,耍健全和完善施工企业规章制度、强化施工现场管理、突出安全和质量管理、完善设备管理、确保资金管理。在分配机制上,打破大锅饭,建立合理的薪酬制,充分调动广大员工参与管理的积极性。坚持以人为本,开展优质,高效创新活动,及时引进新思路,新观念,把建筑施工企业管理工作提高到一个新的水平。
七、明确项目的管理目标
为了进一步提高效率、降低成本、增强竞争力,项目经理应该转变观念,无论项目规模的大小,项目经理都应有明确的项目管理目标,就是借助于合同帮助业主实现他们的目标,并尽可能避免费用超支。在这一过程中,不仅要考虑业主的要求,也要考虑到本单位的利益,二者统筹兼顾,确保工程能够安全、优质、高效地完成。
八、要有强烈的工作责任心
我们每个员工都要讲责任心,有了责任心,再危险的工作也能减少风险;没有责任心再安全的岗位也会出现险情。成功在于责任,态度往往决定一切。无论做什么事,若没有责任心,必定做不好。“天下无难事,只怕有心人”,任何一件事只要用心去做,难事也会不难。如果人人都对自己的工作有一颗强烈的工作责任心,那我们的企业就多一份完美,少一份感叹!多一份自信,少一份彷徨。一个有高度责任心的团队,定能便公司不断发展壮大,走向辉煌的明天。
建筑业项目管理范文5
【关键词】项目管理；施工企业；对策措施
近年来，伴随着我国经济实力的提升，建筑业也呈现快速发展的趋势，这不仅为施工企业的发展带来了前所未有的机遇，也给施工企业带来了巨大的挑战。在具体的项目中，施工企业的项目管理水平直接决定了工程质量的好坏，但是在实际的管理工作中，施工企业仍然存在着对项目管理的认识和管理误区，不少施工企业沿袭着多年熟悉的项目管理方法，阻碍着施工企业的发展和壮大。
1、施工企业项目管理现状
1.1项目管理的观念陈旧、措施滞后
一些施工企业依然按习惯性的上下级的领导关系和命令式的管理来对待项目管理事务，严重缺乏指导和服务观念，这些已经熟悉但并不科学的管理方式使得加强项目管理“下得来，上不去”，人浮于表，很少进行深层次的原因分析和持续改进。项目经理部权利和职责不清、风险和收益不明，项目管理无序，“一抓就死、一放就乱”，导致项目管理和考评仍然停留在协商和平衡之上。
1.2企业与项目部之间的定位和中心错乱
项目部作为一个项目管理主体的临时机构，到底是企业的派出机构还是企业的授权组织，企业部门和项目部到底是上下级的组织关系还是以项目为纽带的管理关系，很多施工企业对这种企业与项目部的关系认识和定位上始终不太明晰。施工企业和项目部没有真正的明确和认识谁是利润的创造中心、谁是利润的归集中心、谁是成本的降低中心。企业失去了对项目的管理和控制，当项目同企业利益主体发生矛盾时，项目部总想多截留一些利润，想方设法变成微型企业，成了企业中的“企业”，而企业承担了经济风险，却得不到应有效益。
1.3没有企业定额，成本核算不科学
目前很多施工企业由于没有在企业内部形成企业定额，无论是项目投标报价还是中标后的成本分析，多数仍采用的是定额下浮或经验估算法，成本分析和核算的结果受人为因素影响很大，以利润百分比和利润绝对数来考评项目管理的成败。绩效考核与评估体系缺乏科学合理性，普遍存在的问题是利益与风险不对等，权利与义务不对称。项目的盈亏很大程度上依赖于项目经理的个人素质，忽视了成本管理的重要性，而最终的结果往往是包盈不包亏。而项目的职工由于成本与自己的切身利益并无太大关系，也会表现出对成本漠不关心，项目利润目标大打折扣，工程利润流失甚至是转移。项目的成本控制自然也就无法到位，项目管理责任考核流于形式。
1.4项目合同和风险管理不规范
很多施工企业没有建立起一套完整的合同评价和风险预测制度，合同谈判成了建设方的单方发言，与建设方签成了高风险合同甚至是亏损合同。合同执行过程中没有通过规范化的管理来保证合同管理的稳定性、科学性和可靠性，项目在合同管理上法律意识淡薄，项目管理人为的主观随意性较大，对业主压价、超常规压缩工期的要求一应承诺，而企业未能及时地进行合同执行的跟踪，不能及时的发现并解决问题，结果项目完工后形成亏损和大量民事诉讼，给项目和企业利益和形象带来不必要的损失。
2、加强项目管理的对策和措施
2.1以“三个中心”明晰企业与项目的关系
施工企业在项目管理方面与项目部的关系可以归根为“三个中心”，即项目部是利润的开发和创造中心，也是成本的消耗和降低中心，而企业是利润的归集和增长中心。无论项目部是企业的授权组织还是派出机构，在三个中心的关系上应该是一致的，那就是项目和企业都要追求利润的最大化。其次是明确项目与企业的依存关系，项目部是企业一次性的授权组织，代表组织对客户履行项目管理合同，项目在企业领导和指导下工作，为企业产生经济来源，而企业为项目提供资源和承担风险。在施工企业内部，项目部是管理主体，也是责任主体，而对于市场，责任的主体却仍然是施工企业本身。另外企业部门和项目部的关系是以项目这个管理对象为纽带的管理关系，而非上下级的指挥控制关系。
2.2以“两条线”确定项目管理层次
项目管理由于涉及的点多面广、可持续性强，是施工企业管理的首要任务，加强项目管理应该是施工企业全员、全面、全过程的管理控制。在对项目管理有了正确认识，理顺企业与项目的管理关系后，更多地应该是确定项目的管理层次。无论采取哪种项目管理模式，都存在着对项目管理的“两条线”，第1条是项目部作为项目管理主体，代表公司履行合同，进行过程控制，从而目标实现。在这条线上，项目部更多的起到组织、协调、优化、实施的作用。第2条是公司作为合同方的主体，是市场认定的责任主体，在项目实施过程中，更多的应该是起到检查、指导、支撑、服务作用。在二者的管理层次关系上，应该是公司层面把握大的方向、提供资源配置、加强指导监督。项目层面是具体完成落实、进行优化实施、加强过程控制、保证目标实现。
2.3以目标控制确定项目管理模式
项目管理的终极目标是履行合同、追求效益。而对于目标分解，对任何施工企业而言，前者是前提，后者是目标，二者缺一不可，而在实际过程中有可能对二者的权重考虑有所侧重，如以履行合同占有市场为重点，兼顾微利，或者以行业渗透为主，无利甚至是微亏进入等方面的考虑。对于目标分解的不同，施工企业对项目管理模式的确定也应该有所不同，现行的项目管理模式有项目承包制、项目经济指标考核制、委派组织实施制等。施工企业应该根据不同的项目主要目标确定项目管理模式，如组织难度小、技术性不强的项目可以实行项目承包制，综合性项目实行项目经济指标考核制，突击性或有特殊技术难度的项目可采取公司组织下的委派实施制。当然任何不同的项目管理模式只是针对不同项目的管理方式，过程中施工企业仍然要进行公司层面的项目指导、监督、协调和支撑，不能放纵失控。
2.4以企业定额完善成本核算
企业定额的形成本身就是一项长期、复杂、繁琐的过程，需要施工企业以专门的机构和人员进行长时间的统计、跟踪、总结工作。企业定额的根本目的是提高工效降低消耗、提高企业管理水平，它反映企业的技术水平、装备水平和管理水平，作为考核施工企业劳动生产率水平、管理水平的尺度和确定工程成本、投标报价的依据。目前很多施工企业都未能形成自己的企业定额，投标阶段的成本预测分析和项目经济指标的测算多数仍采用的是定额下浮或者经验估算法，这两种方法既不科学，也不公平，人为左右的因素较大。施工企业应该根据自己的营业范围内的主要业务性质和分类，通过之前大量的统计和分析工作，形成和企业主要工作相对应的各项工作的企业定额。这种企业定额既可用于投标阶段的成本预测，更应该用于中标工程的成本分析。所有定额子项根据企业定额带入现时现地材料价格，对号入座，最大程度上减小人为因素的影响，也在企业内部体现了公平竞争、阳光运作的原则，有利于施工企业推广竞争和激励机制，最终体现为企业的利润增长。
2.5加强项目合同评审和风险预测
“签”出一个亏损合同比“做”出一个亏损工程更可怕，尽管建设行业竞争激烈，超常工期、超标质量、垫资压价已逐步为施工企业所接受。不少业主正是抓住施工单位急于承揽业务的心理，在合同谈判时强加或者隐藏各种高要求、高风险的苛刻条款，把可能发生的不利因素全部打包给施工单位。施工企业应该明确自己的终极目标，那就是完成项目管理的条件下追求利润最大化，不能片面的追求产值，盲目做“大”。在进行合同签订前应该进行公司级的合同评审，让企业相关职能部门和业务部门对合同进行流转，提出相关的意见和建议，根据这些意见和建议并结合业主的要求，和对方进行谈判，取得双方和切入点，风险明显高于回报时要果断放弃。施工中要对项目部运行和管理进行跟踪检查，同时关注市场的变化和业主的行为，对项目实施中常见的几种业主行为如合同外追加工程、现场性工作指令、临时提高质量标准等，要督促、指导、帮助项目部及时采取分析、纠正、谈判相关措施，取得相关的确认记录和签证，确保项目良性运行。
3、结语
总之，作为现代化建设项目施工企业，必须充分认识到建设项目施工管理的重要性，从建设项目施工中各个方面进行全方位的管理，才能在竞争激烈的市场中不断提升自身的核心竞争力，为企业创造更多经济效益的同时促进企业的可持续发展。
参考文献：
建筑业项目管理范文6
关键词：业主；建设项目；资料；管理
中图分类号：D296.2 文献标识码：A 文章编号：
1 引言
建设项目资料是项目建设过程中形成的以文字、图表、声像等不同形式的历史记录，是项目交工验收、维护、改建、扩建的依据；业主作为项目的组织者和最终使用者，是重要责任主体，应对建设项目资料和竣工备案做好管理。以下将结合本人工作实践对业主方的建设项目资料管理问题进行阐述和分析。2 业主方建设项目资料管理问题分析建设项目不像一般制造业产品那样常态化，业主方的建设项目管理组织往往是临时机构，对建设项目资料管理存在诸多不足。2.1 对建设项目资料的管理重要性认识不足
业主方的管理者通常比较重视建设项目质量、进度、造价等比较形象的硬件管理，而对建设项目的软件――资料管理往往认识不足，对建设项目资料的形成、收集、整理、归档等不够重视。主要表现在：缺乏系统负责项目资料的责任人，资料分散在各专业人员手中，且在项目建设过程中人员也不断变化，造成资料管理人员职责不清，缺少责任心，建设项目资料丢失等情况时常发生。 2.2 缺乏规范的建设项目资料管理制度
由于得不到足够的重视，缺乏规范的工程资料管理制度，没有在过程中进行有效的跟踪和监督，资料收集及使用的及时性、完整性、真实性得不到保障，也导致工程保修困难和对后期的责任界定缺乏有效的证据。2.3 缺乏详细的建设项目资料管理操作流程
由于缺乏详细的建设项目资料管理操作流程，缺乏统一的管理标准，使得同类型的问题采用不同的文件处理，导致资料混乱，不便于归类和以后的统计汇总、结算等工作，而且资料重复、缺失等现象比比皆是。2.4 业主方建设项目管理人员的专业知识不足
业主方不具有自行项目管理的专门机构与人才，建设项目管理人员许多都是行政管理人员，对建设项目管理虽然有所了解，但并不精通；这些人员缺少建设项目相应的专业基础知识，同时也没有建设项目管理的知识和经验，特别是对当前发展中的建设项目管理的科学方法、经验、手段和新信息等所知不多。2.5 各参建单位对业主方资料管理的配合
在建筑业专业化程度愈来愈高的过程中，行业内部的业务分割也在不断加剧，使得整个建设项目过程更加支离破碎，参与组织也越来越多。由于参建各方具有不同的任务、目标和利益，尤其是隶属于不同组织，项目建设中组织利益的不同，导致在建设工程资料管理上存在着很大的难度。3 业主方建设项目资料管理的几点建议
针对上述业主方对建设项目资料管理中存在的问题，结合个人工作实践经验，提出以下几点建议。3.1 树立正确的建设项目资料管理观念
建设项目资料全面反映了整个工程建设的详细情况，它对工程质量的评定、工程竣工后的收尾工作以及对新建工程的准备等都具有重要的利用价值。从某种意义上讲，管理好建设项目资料与建好项目具有同等重要的价值，它可以被继承和积累。但建设项目形成的文件资料涉及面广，内容繁杂，经历的时间长，稍有疏忽就可能遗漏，加之施工组织是临时机构，往往是工程任务一完成，临时机构解散，而资料也随之消失。因此，树立正确的建设项目资料管理观念，是做好建设项目资料管理的前提。3.2 建立健全建设项目资料管理责任制
任何一个成功的机构、组织、企业的背后，一定有它们规范性与创新性的管理制度作为支撑，建设项目资料是在项目建设过程中逐步形成的。而整个项目建设过程环节繁杂，专业各异，不论是各专业工程师，还是专职资料员，仅依靠个人的力量是无法做好这项工作的。根据建设项目资料产生于建设过程的特点，制定“谁管理、谁验收，谁负责”的建设资料管理原则是适宜的。因此建设机构内部必须明确分工，划分工作范围，建立制约性、制裁性的建设项目管理制度内部责任制，必要时建立相应的责任追究制度，工作范围清楚了，资料管理的责任也就明确了。建立健全建设项目资料管理责任制，是做好建设项目资料管理的制度保障。3.3 制定详细的建设项目资料管理操作流程
制度建立之后，就应该对相应的操作流程进行梳理和完善，为了保护建设资料管理工作的有序进行，项目管理机构应结合工作实践，制定一系列业务流程规范，确定工程程序、内部会议制度、工作检查、汇报制度及管理人员轮休工作替代、交接制度，保证岗位不缺人，工作有人做，资料有人管，确保建设资料的连续性、完整性，制定详细的建设项目资料管理操作流程，为做好建设项目资料管理的基石。3.4 强化业主方建设项目参建人员的组织培训工作
