前言：中文期刊网精心挑选了现代工程项目管理范文供你参考和学习，希望我们的参考范文能激发你的文章创作灵感，欢迎阅读。
现代工程项目管理范文1
关键词：现代工程；项目管理；创新；研究
1 工程项目管理的概念
从事工程项目管理的企业通过运用各种技能、方法和工具，按照委托方的要求和期望，对工程项目的实施进行全过程或若干阶段的管理的活动，就是工程项目管理。
随着社会生产力的发展，现代工程管理过程中面临越来越大的信息量，生产要素的流动性也不断增强。所以，如何对繁杂的工程项目进行有效地计划、组织、协调和控制，无疑是对现代工程项目管理的一个巨大挑战，研究现代工程项目管理的组织创新的意义就不言而喻了。
2 传统工程项目组织管理存在的问题
近年来，传统的工程项目组织管理方法已经明显没有办法适应市场的新形势，下面我们将对传统的工程项目管理中存在的问题进行分析：
1.工程项目中涉及到的勘察、设计、施工和监理企业大多数都没有建立与工程项目管理相对应的组织机构和相关的项目管理体系。比如，一些监理企业仅将服务领域局限于施工过程的监理，组织结构、人才结构和技术标准体系都不能满足全方位的项目管理服务的需求。
2.大多数勘察、设计、施工和监理企业缺乏系统的管理工作标准和程序，管理体制和方法也与国际通用的模式不接轨，缺乏先进的计算机工程项目管理系统。
3.企业明显缺乏有技术、懂法律、通外语、会经营的高素质人才。
4.我国缺乏工程项目管理方面的法律。
5.工程项目管理的市场发育不健全，很多企业出于对自身利益的考虑不愿意使用项目管理的方式来组织项目建设。
3 国际上工程项目管理的先进模式
1.PMC模式
PMC全称Project Management Contractor，是项目管理承包商受业主委托对工程进行全方位、全过程的管理，具体包括对工程进行整体规划；对项目进行定义；负责工程的招标；选择负责设计、采购和施工的总承包商等。一般项目管理承包商不参与工程项目的设计、采购和施工以及试运行阶段的具体工作。
PMC管理模式是国际上一种比较成熟的工程项目管理模式。这种管理模式中，项目管理承包商承担了绝大部分的管理工作，业主仅需保留一小部分管理人员进行一些关键问题的决策，有助于节约业主的项目投资。
2.PMT模式
PMT模式是指业主与工程公司或项目管理公司的人员在相互信任，有明确的共同目标的基础上，组成一个管理组对工程项目进行管理的形式。
这种管理模式下的工程风险和有关费用由各方共同承担，要求小组成员之间的相互沟通，以及时解决工程项目建设过程中出现的问题，避免争议的产生。
3.PC模式
PC模式的全称是Project Controlling，即项目总控，是一种新型的工程项目管理模式，相关的理论是在20世纪90年代中期由德国提出的。这种工程项目管理模式的核心是以现代信息技术为手段，对大型和特大型的建设工程进行信息收集和处理，以实现对整个建设过程的策划和控制。
4.BOT模式
BOT模式是一种包括建造（Build）、运营（Operate）、移交（Transfer）三个过程，依靠国外私人资本参与基础设施建设的项目管理方式。
这种工程项目管理方式在发挥市场机制作用的同时也为政府干预提供了有效的途径。
4 对现代工程项目管理的组织创新的建议
1.观念和体制上的创新
要进行工程项目管理的组织创新，首先就要让企业管理者认识到工程项目管理的组织创新的紧迫性，提高企业管理者对工程项目管理的重视度。从而提高管理经费的投入，加大管理人才的引进和培养工作，将创新工作切实的落到实处。
企业还要认识到工程项目管理的创新方案并不只有固定的一种模式，而是要通过不断地创新和实践来探索一种符合市场规律的工程项目管理模式。
传统的项目部往往在施工中只考虑到自己部门的局部利益，不能将部门的运作与企业的发展很好的联系起来。项目经理又拥有项目处置人财物的权力和项目的决策权，虽然企业与项目经理有责任约定但是往往缺乏对项目经理的制约。这些原因都为企业的发展留下了隐患。
在创新的过程中，可尝试将项目部重新定位为有自己的企业制度的分公司，确立有限责任制度和企业法人财产制度，让项目部真正承担起责任来。
2.组织机构上的创新
工程项目的具有规模大、分项工程多的特点，所以在施工和合同的管理上难度比较大。
企业要在对主体进行精化的基础上对生产关系进一步简化，减少管理的层次。
3.技术上的创新
这里的技术创新是指企业通过采用新的知识和技术来进行工程项目管理，从而提高企业的市场竞争力。
工程项目管理是一个复杂的综合过程，在此过程中需要快速地处理大量的数据，及时检验当前的工程进度、费用和质量等是否有偏差，以便为管理者的决策和下一步的工作服务。显然这样庞杂的信息量需要通过先进的计算机技术和信息技术来进行处理。
所以对管理软件的推广应用，是实现工程项目管理技术上创新的关键。目前，很多发达国家的工程项目管理公司都通过管理软件建立了自己的工程项目管理体系。通过对各企业的工程项目管理体系进行考核，也促进了工程项目管理的整体水平的提高。
4.人才培养的工作
人才的培养工作也是现代工程项目管理的组织创新中很重要的一方面。企业要充分发挥国际市场上的工程公司、高等院校和企业协会的作用，加强对工程项目管理队伍的培训和建设力度。
企业可与国外的工程公司签订培训合同，通过培训向有工作经验的技术和管理人员传授国际上先进的管理体制、程序和方法，培养一批综合性高素质的技术管理人员，以适应不同的工作岗位。还可在高等院校的相关专业开设项目管理的课程，以培养现代工程项目管理的后备军。
5 总结
世界经济的一体化带来了全球市场激烈的竞争，工程项目管理水平的高低将在很大程度上影响企业的核心竞争力。
面对目前项目施工管理中不断出现的新问题和新情况，就需要我们认真分析当前管理模式中存在的问题，在实践中不断创新工程项目管理机制，探索更符合我国国情的现代工程管理模式。
参考文献
[1]黄文越,《建筑工程项目施工管理创新的必然性》，建设科技，2005
现代工程项目管理范文2
关键词：房屋开发；工程项目；项目管理
中图分类号：K826.16 文献标识码：A 文章编号：
房屋开发项目管理包括工程项目质量、工程项目进度、工程项目成本以及工程合同、资料、安全、市政配套等多项管理。而项目成本、项目进度、项目质量是整个项目管理的核心内容，是工程项目管理的重点。
一、项目管理在实例管理方面的重要应用和探索
（一）X公司的成本管理
对于房屋开发项目来说，优秀方案的标准，既要具有经济的合理性，还必须取得良好的社会效益。X公司项目业主方采用多方设计审核，科学论证，经济对比的方法，对方案进行优化选择，在保证技术上可行，质量上保证的基础上，从技术与经济相结合的角度，进行充分地对比论证，找到最优化的方案。
充分利用项目合作伙伴及自身的技术力量，调动这些力量的主观能动性。业主方自有技术人员、监理及顾问公司技术人员是X公司项目的向业主负责的三部分技术人员。在审核过程中，各种各样的问题逐渐被发现，如设备功能富余，管线过长等。
加强对设计变更的严格控制。设计变更和现场签署变更两者的性质是截然不同的，属于设计变更范畴的，需要按设计变更处理，而不能按照现场变更进行处理。设计变更隶属于工程变更，是工程变更的一个部分，它关系到工程的质量、进度及成本。因此，对于规范项目各参与者的行为，确保工程质量和工期，以及控制工程造价，加强设计变更的管理意义重大。在施工阶段，X公司项目主要通过以下三种方法来进行成本管理：
（1）严格控制现场施工变更。进行施工变更，需要现场实施三级审查制度，即监理工程师初审并注明审查理由，随后交项目经理部专业工程师确认并注明变更理由，最后经项目经理签字确认后方有效。同时，施工单位提交的现场变更单必须在事件发生后3 日内交监理工程师初审，并说明拟变更事件发生的时间、原因、发出指令人、工程量等内容，否则不准予以确认。
（2）慎对待索赔。索赔产生后，问题主要集中在“索赔资格”和“索赔数量”的确定上，也就是“该不该提出索赔要求”和“索赔费用金额是否合理”两项问题上。以上问题在X公司项目中也发生过。索赔费用的确定原则是不能让承包商因索赔而额外受益，但必须能使承包商的实际损失得到完全弥补。这一原则就是此项目的索赔处理基本原则。
（3）使用先进的施工工艺。对于先进工艺的使用，业主方是不遗余力的。因为先进工艺的使用可以明显的降低成本和保证质量。在X公司的成本管理中虽说采取了各种措施，但是还是有所缺陷，其中最大的问题，也是最容易出现的问题就是成品的保护，在交叉作业中由于施工粗放导致的已完工程的二次损坏是本项目中最大的问题。对于这个问题最直接最好的解决办法就是在合同中对于成品保护的责任进行详细的限定。只有将成品保护责任确定到单位，确定到人，同时明确赔偿责任，才能有效的杜绝此类事情的发生。
(二)X公司项目的进度管理
X公司的进度管理制定了业主方、监理方、施工方三方参与的三级进度管理如下：
一级计划——总控制进度计划。项目经理根据项目目标创建项目，并做针对项目总体做出规划该计划为项目指出最终进度目标，为各主要分部、分项工程指出明确的开工、完工时间，各分部、分项工程中的关键路线，并反映各分部、分项工程相互间的逻辑制约关系。
二级计划——阶段性工期计划或分部工程计划。二级计划的制订是为了保证一级计划的有效落实，根据一级计划分配任务，将具体任务分配给每个项目目标相关成员，有针对性地对具体X一阶段、X一专业承包单位的生产任务做出安排，相关成员再根据任务大小确定计划，制定出与之相关的可行性目标计划。
三级计划——月、周计划。月、周计划的制订是将二级计划进一步细化到日常的施工安排中，是最基本的操作性计划，应具备很强的针对性、操作性、及时性和可控性；项目经理针对每个项目成员的情况总体调配，月、周计划的制订最主要是切合现场实际需要，可具有相当的灵活性，可在灵活性、全面性和可操作性等方面给一、二级计划以极大弥补；各分包单位须制订月、周计划上报总包。__对于这三级项目进度管理计划体制，理论上来说如果完全按照这些去做将是能够保证安进度完成项目的，但是在实施过程中，由于各个方面的原因，尤其是人员素质的这个基本原因导致并不能完全贯彻这一体制。计划和现实之间的差距在每个项目中都是存在的，但是如何缩小这个差距就城了项目管理最主要的需要解决的问题，同时两者之间的差距的大小也是衡量项目管理水平高低的标志。
（三）公司项目实施阶段的质量管理
A 公司的实施阶段主要包括设计和施工两部分。在设计阶段，A 公司业主方主要是通过如下几方面来进行质量管理的。第一就是聘请高水准的工程顾问公司， 制定符合业主方特点的最优方案，达到提高设计质量的目的。第二就是在设计方案招标时进行全方位的考察对比。根据综合分析，全面对比，挑选处最优方案。第三是在设计过程中业主给予建筑设计师充分的想象空间，尽量避免将自己的主管意志强加到设计当中。因为建筑方案设计是一个创造性的过程，在此过程中更好的发挥设计师的想象力是十分重要的。在设计阶段业主方质量管理主要通过以下方面实施：
（1）正确地编制设计任务书。设计任务书应以工程项目前期的策划定位、已批准的规划设计方案、以往工程设计的历史记录和经验为依据来进行编写。
（2）对设计进行质量跟踪，定期对设计文件进行审核。
（3） 在设计过程中和阶段设计完成时，业主方的项目设计主管人员应根据设计招标文件、设计合同对设计文件进行深入细致的审核， 并参考政府有关批文、各项技术规范、气象、地区等自然条件及相关资料。在审查过程中，特别注意过分设计和不足设计两种极端情况。根据A 公司的性质， 业主方提出了以获得鲁班奖为最终目标的质量要求，并以此为质量管理的基础。在确定质量管理基础后， 根据房地产项目管理的特点，进行了如下工作：
①重新审查施工队伍的资质等，包括各个分包商的资质的审查。如果发现施工单位与投标时描述的情况不相符，必须对此采取有效措施。
② 详细审阅所有的合同和技术文件、报告等相关资料。
③配备检测实验手段、设备和仪器，审查合同中关于检验的方法、标准、次数和取样的规定。
④审阅进度计划和施工方案。
⑤审核施工中将要采取的新技术、新材料、新工艺等，核查鉴定书和实验报告。
⑥ 检查施工材料及工程设备的采购， 并认真检查其采购是否符合规定的要求。
⑦进一步审核工地各方面负责人和主要的施工机械。
⑧做好设计技术交底， 明确施工工程中各个部分的质量要求。
⑨做好简历、质量管理表格的准备工作。
三、结语
综上，加强在项目管理中的合同管理，同时加大对项目参与方管理人员特别是业主方项目管理人员的专业项目管理知识的培训也至关重要
参考文献：
[1]黄光宇.山地城市规划与设计[M].重庆大学出版社,2010.
[2]荀平,杨锐.山地建筑设计理念[M].重庆建筑,2004.
现代工程项目管理范文3
关键词：项目管理通信工程应用
中图分类号： TM248 文献标识码： A 文章编号：
引言：随着电力通信建设的快速发展，对电力通信工程项目管理提出更高的要求，如何实施科学、高效、精细的电力通信工程项目管理，是当前必须要注重解决的问题。本文结合项目管理理论，系统地分析了电力通信工程项目管理的特点，并认真分析了当前在电力通信工程项目管理中存在问题，给出了搞好电力通信工程项目管理的建议和措施，对电力通信工程项目管理具有一定的借鉴意义。
1.项目管理的含义和特点
1.1项目管理的含义。就是在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够实现或超越项目总体的需要和期望。即对项目从投资决策开始到结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。项目管理一般由多个部分组成，工作跨越多个组织，需要运用多种学科的知识来解决问题;项目工作通常在执行中有许多未知因素，每个因素又常常带有不确定性;还需要将具有不同经历、来自不同组织的人员有机地组织在一个临时性的组织内，在技术性能、成本、进度等较为严格的约束条件下实现项目目标等等。这些因素都决定了项目管理是一个很复杂的工作，
1.2项目管理具有以下特点：①项目管理具有复杂性 ；②项目管理组织具有临时性；③项目管理是基于团队管理的个人负责制；④项目管理要创造利于项目顺利进行的环境；⑤项目管理工具、方法和手段具有先进性和开放性。⑥项目管理信息化程度高。许多企业借助行业专家、咨询公司等外部力量，进行科学系统的信息化规划，并通过各种方式考评和选择软件服务商，也更加注重对懂业务、懂管理、懂信息化技术的复合型人才的培养。
2、电力通信建设工程项目的特点
2.1工程技术科技含量高，专业复杂。在郑徐线电气化改造通信工程中涉及到的高科技非常多，中云站房改建就是一个非常系统的通信信息工程，采用了车站系统集成技术，涵盖了广播、到发公告、监控、售票等各个系统，技术含量高。
2.2工程投资大、要求高。电力通信建设工程是铁路建设的一部分，投入相当大。大都是上千万，甚至上亿的工程量。对工程质量要求也非常高。的稳定性和可靠性的要求很高。
2.3工程技术难度大。比如，在徐州客站改造工程中，在站房信息工程中，监控、引导、广播、办公等各系统的500多个终端设备与信息机房主机都是点到点的连接方式。当同轴线长度超过200米后、网线长度超过100米后，数据和图像的传输质量会明显下降，各系统无法正常工作，工程人员必须要克服技术上障碍才能很好地实现优质工程质量。
2.4工程期限时效性较强。速度快,投资见效快,尤其是面临重特大任务时，对工程工期要求时间结非常短，本来按正常是三四个月的工期通常被迫提到一个月内完成。
2.5工程往往参建单位多。一个工程往往涉及到多个施工队伍、设备厂家、管理机构，工程项目实施复杂、参与人员较多、建设环节跨度大，因此需要靠等多方协调完成；需要有一定的精力去沟通协调，也占用了一定的管理成本。
3.现代项目管理在电力通信工程中的应用存在的问题
3.1在管理模式上，与现代工程的要求不相匹配。现代化的工程项目就需要全新的管理模式，科学的管理，而在现实中，管理方式比较陈旧落后，科学性不强，存在着粗放式管理的现象。
3.2在现代项目管理人才上比较缺乏。专业素质不是很高，没有管理经验，如在项目决策前的评估过程中，主要是以经验判断为主，缺乏统一、完整、科学的分析方法，并且受到传统的预测方法和手段的限制。信息化人才缺乏，尤其是既懂业务和管理，又懂信息技术的复合型人才非常缺乏，使得企业做好信息化建设总体规划难度很大。
3.3工程信息化技术比较滞后。企业信息化建设缺乏整体规划和咨询，导致信息化建设没有方向，加大风险。信息化投入偏少且投入结构失调。企业信息化的外部环境亟待完善。施工行业缺乏统一的信息化技术标准，各企业重复标准的编制工作，没有科学定量的评测标准，施工企业难以选择，无法评判。
3.4缺乏现代市场营销能力。项目管理人员对市场定位不是很准，研究不透，提出的意见和建议不是很准，可操作性不是很强。
3.5激励机制不健全。在项目实施过程中，缺乏激励机制，干多干少一个样，员工积极性不高。即使有激励办法和措施，也应用的不是很彻底，有的照顾面子，照顾关系，不能全额兑现。
4.现代项目管理在电力通信工程中的应用宜采取的措施
4.1树立科学管理的理念。在管理理念上要树立科学管理的思想，摒弃粗放管理的模式，建立全新的管理模式。对于工程项目进行科学分类，合理确定人员管理规模，制定应急措施，以应对突发事件，防止项目管理出现被动。
4.2规范办公管理系统，提高工作效率。引入信息化管理软件，通过信息化使管理模式扁平化。减少流程层数，提高效率。比如，广泛推广应用以OA平台系为中心的办公系统。实现公文流转高效、信息保存完善，做到数据的可追溯性。并以OA平台为中心，搭配上任务管理、物资管理、会议管理、车辆管理等模块，实现办公信息化建设，有效地提高了管理效率。
4.3倡导企业信息化建设是优化项目管理的核心的理念。科学技术是第一生产力，在项目管理中，企业信息化建设也是提高项目管理的第一要素。信息化正成为建设施工企业锻造核心竞争力的利器。同时，信息化给企业带来的不仅仅是成本的降低、效益的提高；更为重要的是，通过理顺业务流程，合理配置资源，科学经营决策，为企业体制创新、管理变革注入了活力，从而推动企业健康、持续、和谐、快速地发展。在公司办公楼楼宇自动化建设中，为实现监控、门禁、网络等要求，联合技术人员，多次讨论研究建设方案，最终建立了树形拓扑，通过机房搭建服务器，将监控系统、门禁系统、网络系统合为一体。在网络施工中，为保证局域网内部数据安全，实现数据的安全性、保密性，我通过路由器及核心交换机配置，将各科室划为不同VLAN,如确实需要通讯的科室，可单独开可信端口实现资源共享。实现VLAN内部资源透明、互访便利，不同VLAN间无法通讯，保证了资源安全。
4.4大力加强人力资源
管理。传统的定岗定责定编， 虽然在过去的一段时期有一定的优势，但现在已不利于人才在电力企业内部的流动，降低了人才的利用率。而实施项目化的人力资源管理，员工以团队的方式进行组合、分派，不但可以调动员工的工作热情，激发他们的创造力，还可以将某些部门的冗员通过一定搭配，让他们在项目进行过程中不断学习、成长，进而培养出企业自己的人才，从而可以提高人才的利用率。
4.5加强沟通，提高项目管理的合作能力。在主持开发物资管理软件过程中。和有关部门多次沟通讨论，确定了系统开发的总体思路和方向。而后对系统的功能和结构进行了设计，并且绘制了系统总体框架结构图。在绘制过程中，不断与相关部门领导进行讨论，对系统结构进行优化，最终设计出一套基本符合要求的系统框架。根据系统总体框架和设计思路，绘制出“物资管理系统”的总体流程图。该图将物资管理的各个业务环节联系起来，特别是在物资计划管理方面做了详细的设计。为提高部门在开发领域的能力，实现信息化管理的更高要求打下了很好的基础。
物资管理系统整体流程图
结语：当前，在电力通信工程中，实施有效的项目管理是非常必要的。我们必须掌握电力通信工程的特点，结合工作实际，采取切实可行的项目管理方法，才能有效促进工程项目的高质量的完成，以达到提高管理项目的经济效益和社会效益。
参考文献：
现代工程项目管理范文4
【关键字】工程建设；集成管理；项目管理
1. 工程建设项目集成管理的内涵
1.1集成管理的含义
所谓的集成管理即是以管理原理为基础，实现各种要素的集中、合成并管理，这种管理模式充分体现了管理者的全面思维，能够对管理项目之间的联系进行更好的把握，从而达到提高管理效率的目的。工程建设是众多持续、复杂、多变的管理项目的结合体，本身就具有相当的管理难度，在传统管理中往往会产生不同管理工作之间相互矛盾，或者是由于管理权限不明导致管理漏洞的出现等情况。因此，工程建设项目集成管理，实际上便是运用各种先进的管理科学为依据，对工程建设中的人力资源、财务、物品、设备、市场、制度等进行综合统筹，以实现管理的集约化、高效化，从而提高工程建设效益。
1.2集成管理的运作
查尔斯・萨维奇在《第五代管理》一书中提及：“集成不仅是一种技术手段，集成正在影响着组织的结构，集成的过程是保持企业内部和外部联系的关键模式。”集成管理的运作关键还在于“统一协调”，也就是全面管理为基础，共同协作为过程。工程建设中的各种项目如人工、技术、物资等，每一个项目都需要与其他项目相配合，才能对建设本身产生良性的辅助，而单一的项目管理工作正是为了统筹单一项目，使其与其他项目产生协作功能，但是相对独立的管理以及权限的划分，无形中为整体管理与调度划出了一定的界限，造成部门之间行动的不协调，甚至是相互背离。因此，必须营建一种全新的管理模式，尽可能地消弭原本管理中存在的一些问题，促使整个管理系统融合为一体。
1.3集成管理的作用
集成管理的运用，具有一系列的优点，这也是它广受社会重视的原因之一：①有助于协调部门之间的工作。在传统的管理中上层管理者往往不清楚基层管理的难点和矛盾，因而在发生问题时不能及时地进行调节。通过集成管理系统的构建，部门之间的信息处于公开、实时流通的状态，不仅能够快速地传递问题、传达指令，同时还能提供准确的数据信息，便于管理者分析和预见可能产生的问题，提前做好准备。②有助于减少管理开销。削减了原本较为冗杂的管理层，实现了不同部门的统一化管理操作，因此减少了管理所需的开销。③提高了建设效能。更快更准确地下达指令、配送物资、处理问题，减少了传统管理中同一指令或申请需途经多个部门才能到达的不合理情况，整个建设团队能够以更快的速度和更高的效率执行工作。
2. 如何实现工程建设项目的集成管理
工程建设的集成管理到目前为止，仍旧处于探索、研究发展阶段，尚未形成能完全让人接受的理想体系，而不同类型的工程所开展的集成管理也不尽相同。但几乎所有的工程项目集成管理都具有一定的共性，即是意识、体制（构架）、评价（绩效）、制度四个方面存在共性，这四个方面也几乎涵盖了管理的重要领域。因此，要实现工程建设的集成化管理，必须从这四个方面入手。
2.1树立新式管理意识
管理层是能够左右整个建设团队的关键主体，在管理过程中，所有的指令、规划等问题，无一不蕴含管理者的思想认知。管理者树立起集成化管理意识，并且积极学习相关的知识理论，结合实践对管理工作进行改变，才能使集成化管理得到彻底的落实。首先要明晰集成管理的优势与相关理论，通过主动学习、专题讲座、相互讨论等办法，不断摸索集成管理的精要，树立起以工程建设为核心的全局观念，强调一切以促进和保障建设为根本。其次要多搜集基层项目管理的相关信息，采用循序渐进的办法，先将关联性较强的项目进行整合管理，例如：人力与技术、财务与物资、设备与后勤等，逐步实现整体集成化。
2.2管理体制上的革新
通过对管理体制形式进行改变，促进集成化管理的实现，不同的切入点或者是不同核心造就不同的体制。①过程集成化。以工程建设整个过程为核心，实现管理的连续性，虽然在准备（事前）、施工（事中）、竣工（事后）三个阶段可能主体有所不同，但是相互之间的关联性却很大，由此三个阶段的管理主体必须联合起来，采取相互监督、协同工作的办法开展管理工作，该体制不宜以建设周期为界限划分权限，而应当建立起一种全新的统一性管理系统。②组织集成化。在以往的工程建设当中，往往因为不同主体申诉各自利益而产生一系列的问题，导致管理工作出现问题，正是因为投资者、业主、建设方等多方面均有权对工程进行一定的管理，因而产生一些矛盾。基于此，可以考虑构建出以某个单一主体为核心，其他主体集中授权管理的模式，同时授权对象应承担相应的责任，而授权主体有义务配合授权对象的管理工作，如此统一管理部门，令出一处，有利于防止“政出多门”的尴尬局面。③信息集成化。通过统一信息平台的建设，打造贯穿于所有部门的信息渠道，便于信息数据的搜集与传递。例如财务信息、人员信息、建设进度等各种信息的统一化，可构建一个以信息为载体的工程全貌，再由管理者进行分析之后，逐一安排下一阶段的事宜。
2.3管理绩效的再思考
管理绩效是评定管理工作的标尺，同时也是刺激管理工作不断完善的重要事物，对管理绩效的思考主要是评价指标和评价方式两种。①评价指标。集成化管理并不是随意作秀，而应当是有目的有原则地改革管理，进而保障工程建设。因此，指标应当具有的特点为：提高了工程建设的效率，有效地解决了建设过程中的实际问题；提高了工程建设的经济效益；优化了部门主体之间的工作关系。②评价方式。通过营建综合性的评价主体对管理工作进行持续性和整体性的评价，评价主体可以包括所有的工程建设参与者。
2.4管理制度的明确化
既然是管理创新举措，就应当有创新性的制度对管理工作进行保障，新的管理制度向如下方向进行设计。①制度应当明确新的权力和义务，权力的划分应尽可能地减少界限，实现真正地集成。②制度的内容还应当更加细致，原本各部门的不同条款，可以采取吸收兼并的形式，变成数个部门都可以遵守的条款。
3. 配套软硬件设施的辅助
集成化管理，信息工具是不可或缺的，因此必须加大信息设备投入，将局域网、工地通信设备、电脑、配套管理软件、监管设备等一系列配套辅助设备的建设提上议程，为集成管理打下物质基础。
4. 总结
集成化管理已经成为目前我国工程建设项目管理发展特别需要借鉴和学习的内容，但是由于该模式的不成熟性，因此还需要不断研究和改良。未来集成化管理还应当注意复杂理论的实践过程，以及在实践中升华理论。我国工程建设仍旧处于紧张进行状态，未来的发展不仅要积极地向国外先进管理科学学习，同时还应当立足于我国实情，做好自身的创新和发展。
【参考文献】
[1]刘祥.建筑工程项目集成管理的发展前景[J].民营科技. 2014（07）；
[2]赵婧.建筑工程项目集成管理研究[J].科技创新与应用. 2014（17） ；
[3]郭晓雷，张洋.工程项目“集成化建设模式”的特征研究[J].山西建筑. 2014（10） ；
现代工程项目管理范文5
关键词：现代建筑工程；施工；管理
中图分类号：TU991.05文献标识码：A文章编号：
1.现代建筑工程施工项目管理的内容
施工项目管理的内容是研究如何高效率地实现项目目标为目的，对项目按照其内在逻辑规律进行有效地计划组织、协调和控制，以适应内部及外部环境并组织高效率地施工使生产要素优化组合、合理配置，保证施工生产的均衡性，利用现代化的管理技术和手段，以实现项目目标和使企业获得良好的综合效益 。项目管理的对象是项目，由于项目是一次性的，故项目管理需要用系统工程的观念理论和方法进行管理，具有全面性、科学性和程序性。
项目管理的目标就是项目的目标，项目的目标界定了项目管理的主要内容“三控制三管理一协调”，即进度控制、质量控制、费用控制、安全管理、合同管理、信息管理和组织协调 。施工项目的生产要素有劳动力、材料、机械设备 、技术和资金，这些要素具有集合性、相关性、目的性和环境适应性，是一种相互结合的立体多维的关系，这就说明项目是具有系统性的施工，施工项目管理是具有系统管理的特点的。
2.加强现代建筑工程项目管理的措施
2.1加强技术管理，优化施工组织
当下，施工过程中要充分重视起技术管理在施工管理的核心作用，施工过程中很多安全质量引发的事故，往往是技术方案的薄弱与不完善所导致。因此要以技术方案的优化完善为先导，进一步优化施工组织设计，科学编制施工组织方案，充分利用和发挥项目有效资源，做到施工组织落实到位、设计要求施工到位、施工工艺管理到位，努力实现施工方案最佳、资源组合合理、经济效益最大。要在各种方案的制定中，充分发扬求真务实、勇于创新的精神，确保技术方案的安全、合理、高效。要努力通过科研成果转化、设计及施工方案的优化、技术创新的细化提高工程质量，确保施工安全。要积极采用新工艺，新材料，新技术来提高质量，降低造价，节约成本，节省工期，同时也要适时加大安全设施投入，确保万无一失。
2.2工程项目计划管理与综合协调大型工程项目管理工作千头万绪，千变万化，没有一套完整的工作计划和综合协调就无法将工程顺利进行，就会在工作中走很多弯路，甚至可能会使企业本身受到不可估量的损失。其具体内容包括：熟悉图纸、工程量、合同文件，了解地形地貌、工期、质量要求等各方面信息，制定汇总成一份完整可行的计划。计划与实际进度相结合，与自身的生产能力相结合，同时要考虑到气候条件的影响等因素。在实施过程中，根据客观情况的变化，及时调整计划，加强控制以确保计划目标的实现。
2.3施工进度管理
进度管理即进度控制。进度控制的目的是要按照承包合同规定的进度和时间要求完成工程建设任务。进行进度控制首先要编制施工计划，施工项目实施阶段进度控制的标准是施工进度计划。进度计划中的工作阶段应精确到旬，分部精确到周，分项精确到日。为保证在合同工期内竣工，必要时须对进度计划进行调整和补充。在施工过程中要严格按计划施工，这样才能使计划不流于形式，使施工得到有效指导。
2.4项目成本管理
项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用。即通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学管理活动。它主要通过技术、经济和管理活动达到预定目标，实现盈利的目的。成本管理的内容很广泛,贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面，从项目中标、签约开始到施工准备、现场施工，直至竣工验收，每个环节都离不开成本管理工作,就成本管理的完整工作过程来说，其内容一般包括成本预测、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。
2.5施工质量管理
施工质量管理是运用现代管理的思想和方法，按照国际质量管理标准建立质量管理体系并保持有效运行，覆盖所有工程项目和每个项目施工的全过程，保证工程质量水平不断提高。其内容包括：质量保证体系要覆盖工程施工的全过程；必须实行目标管理和质量预控；安排好交叉作业，注重细部处理和成品保护。2.6企业制度管理制定管理制度必须成立专门的组织机构，负责制定工程的实施方案，指导、监督工程项目的实施,协调处理实施过程中存在的问题，负责工程项目的全过程管理、目标考核，掌握施工动态，保证工程项目按设计、按计划全面完成。2.7项目风险管理风险管理是为了最大限度地降低风险事故发生的概率和减小损失幅度而采取的风险处置技术，以改变项目管理组织所承受的风险程度。它包括以下几个方面：工程中的风险回避；工程中的风险减轻；工程中的风险自留；工程中的风险分散；工程中的风险政府防范；工程建设项目风险的监督和控制。此外，还应有针对性地对实施项目的人员进行风险教育以增强其风险意识，还应制定严格的操作规程以控制因疏忽而造成不必要的损失。
3.建筑工程项目管理创新策略
3.1项目管理责任制创新建筑工程项目一般情况是规模大,并且工程分项施工多,建筑工程施工管理与合同管理难度是很大,在工程主体基础上,采取切实有效措施进一步精简生产关系,减少施工管理的层次,将原先的金字塔式管理模式转变为扁平式管理方式,实行建筑工程项目管理多个方面的管理要素,根据不同施工工程项目管理的侧重点。建筑工程项目经理在企业授权范围内,处理好建筑施工工程内部的多方关系,切实保证建筑工程施工项目能够协调有序开展。建筑施工企业内部构建完善的市场机制.分配机制.监督机制与服务机制等多项机制确保工程项目经理责任制得以落实,开展灵活多样的组织体系,来进一步实现建筑施工项目管理的控制与落实,确保工程项目目标能得以实现。
3.2人员管理层面创新在建筑施工项目确立人本管理理念之下,还应该加强建筑工程人员管理层面的创新。人员管理层面创新,需要从以下三方面来进行。首先,确定项目组织目标。对建筑工程项目管理目标加以分解,并构建层次化目标责任系统,在企业内部全部员工积极开展责任目标考核,确保建筑工程项目整个系统中所承担的任务,这是建筑工程质量责任体系得以构建的重要基础。其次,应采取相关措施提升企业内部管理人员相关的组织协调能力。建筑施工项目管理人员除应具有相关的专业基础之外,还应该拥有较强的组织协调能力,这有助于确保工程项目参与者对整个项目有一个整体的了解,并达成一定共识,这有助于各个方面的人员能相互了解,构建并保持好的团队协作精神与工作氛围,利于有效化解矛盾,达成一致目标,提升整个建筑工程项目的效率。最后,加强法制教育。许多重大事故是由于法制理念淡薄引发的,这对人民生命财产安全与经济等都会带来很大的损失,其根源在于建筑工程施工人员的法制观念淡薄,知法犯法；在盲目追求经济利益下,造成重大的经济损失,产生严重的负面影响。
3.3造价控制层面创新建筑工程项目管理创新,还应注重造价控制层面的创新。首先,构建完善的企业内部造价管理系统。建筑施工企业内部建立包括项目负责人.法人.基层员工等三个层面内的造价控制系统,并且要采取切实有效的措施来调节三者之间的关系。建筑施工项目法人在决策中处在核心地位。项目管理负责人一般是负责项目的施工进度与质量.经济核算与工程款回收等多个方面的工作；基层施工队伍是项目管理的重要基础。只有不断建立完善的三位一体的造价管理系统,能有效确保整个项目管理中的作用。其次,强化企业目标成本方面的管理。建筑施工项目中企业产品成本目标的确认是和产品价格有机联系在一起的,因此,企业目标成本的制定需要结合企业实际经营情况,并展开有针对性的测算。应根据作业层面的直接成本费.项目间接费用和管理费用等不同层次的费用进行测评,之后再按照各个项目造价来确定企业目标相关成本,计算出市场实际可以接受的相关成本指示。
4.结语
建筑工程项目管理工作的系统性较强，涉及到的部门和人员也很多。因此，应该注意协调各部门以及工作人员之间的关系，通过团队的协作共同完成项目工程的管理工作，以更加有效的工程管理为工程质量和工期提供更多的保障，确保能更好的实现企业经济效益和社会效益。
参考文献：
现代工程项目管理范文6
关键词: 现代园林；施工；质量管理
Abstract: the modern landscape engineering projects by lifting project, the division of engineering and single project, and landscape engineering projects of construction, in addition to a process to finish through, landscape engineering projects quality is in process of creation. This paper garden construction quality management problems do some briefly discussed.
Key words: the modern garden; The construction; Quality management
中图分类号：K928.73文献标识码：A 文章编号：
前言
过往有的从事园林工程建设行业的企业，片面认为园林工程项目质量管理不必太严格，不会造成大太危害，然而现在园林建筑设施日趋大型化，在施工过程中应该控制各工序流程的疏漏问题。由于对前期工作的忽视，造成规划上的质量问题，项目完成后，发现不仅没有作用还带来了许多问题，不得不拆除重建。 因此，作为园林工程施工单位一定要加强现代园林工程施工质量管理工作，确保工程质量。
1做好施工前的准备工作
1.1组织好设计交底和图纸会审工作
绿化施工有别于建筑工程，只要严格按照图纸施工即可。绿化施工过程是又一次创作过程存在如何充分体现设计思想和设计理念的问题。因此，图纸交底异常重要。要求设计单位详细介绍设计意图，施工单位要深刻领会工程整体的设计思想以便在施工中灵活运用如：树丛栽植时哪株直、哪株斜、倾斜的角度如何让其搭配和谐而又顾盼生姿、生动有趣，这从施工图纸上是反映不出来的。
1.2施工组织设计
园林工程既然包括了多个单项工程在施工中往往涉及到各项园林工程项目的协调和配合。因此在施工过程中要做到统一领导各部门、各项目要协调一致使工程建设能够顺利进行这也就是常说的施工组织设计。根据园林工程的实际特点园林工程的施工组织设计应包含以下几方面的内容:
1.2.1在取得工程施工项目后，应按照设计要求做好工程概预算工作；为工程开工做好施工场地、施工材料、施工机械、施工队伍等方面的准备。
1.2.2根据对施工工期的要求组织材料、施工设备、施工人员进入施工现场计划好工程进度；保证能连续施工。施工组织机构需明确工程分几个工程组完成以及各工程组的所属关系及负责人，注意不要忽略养护组。人员安排要根据施工进度计划按时间顺序安排。
2加强施工工序的质量管理
2.1重视土壤的处理工作
土壤的好坏直接关系到植物今后的生长要对其进行理化性质化验分析从酸碱度、孔隙度、透水透气性以及持水性等方面进行分析、测试再采取相应的消毒、施基肥、客土等措施。尤其是土壤的翻挖深度、客土质量、基肥的腐熟程度及施入量、地形的平整度都要符合相关要求。
2.2定点放线的处理
一般要求位置准确、标记明显、种植穴标明中心点位置、种植槽标明边线但特殊情况又需灵活处理。如：分车带中栽植乔木遇路灯灯柱时因有与灯柱保持2 m距离的规范要求，放线时就须灵活处理适当调整株间距离。另外还有行道树的定点，由于道路两侧地下管线、消防栓、商店等因素时常要适当作些调整。
2.3种植穴、槽的挖掘
种植穴、槽的挖掘视苗木根系、土球直径、土壤情况来要求尤其是土质较差的种植穴一定要挖深些，然后进行施基肥和客土以创造有利于植物生长的小环境。
2.4把好苗木质量关
2.4.1 对苗木的品种、株形、冠幅、高度、干径、土球大小、根系发育情况等严格把关选择符合设计要求、生长健壮、无机械损伤、无病虫害的优良苗木。
2.4.2 观叶植物叶色应鲜艳叶簇丰满。
2.4.3 铺栽草坪用的草块及草卷应规格一致。草块土层厚度宜为3cm--5cm；草卷土层厚度宜为1cm--3cm。
2.4.4 播种用的草坪、草花、地被植物种子均应注明品种、品系、产地、生产单位、重量、采收年份、纯净度及发芽率不得有病虫害。自外地引进种子应有检疫合格证发芽率达90以上方可使用。
2.5苗木栽植
苗木栽植前应对苗木根系、树冠进行修剪。拆除带土球苗木根部的不易腐烂的包装物。土球的乔木栽植时种植穴底部要踏平，裸根的种植穴底部要将土填成锥形。填土时要分层压实，最好用锄把捣实，不留空隙，注意观赏面的朝向。种植带土球树木时不易腐烂的包装物必须拆除。浇定根水苗木栽植后24 h内必须浇定根水且要浇透。以后应根据当地情况及时补水北方地区种植后浇水不少于3遍。黏性土壤宜适量浇水，根系不发达树种浇水量宜较多肉质根系树种浇水量宜少。固定支撑5cm以上的乔木应设支柱固定固定物应整齐美观。
3加强对园林工程施工质量管理与监督
园林工程项目内容多、结构复杂、涉及面广，施工周期相对较短，保证园林工程质量不仅涉及到水文地质、气候、温度、材料等方面的因素，而且还涉及到：建设程序、设计水平、施工队伍设备、技术水平、管理、监理人员的素质等众方面因素，在园林工程施工中，工作的疏忽、责任心不到位、技术水平低下均会造成工程质量问题或事故，因此，做好园林工程施工质量管理与监督是建设单位一项极其重要的工作。
3.1 建立园林工程施工项目法人责任制
园林工程建设项目必须实行工程项目质量法人责任制，该制度的核心就是要将园林质量的好坏直接与责任人的升迁、奖惩、经济利益直接挂钩，让责任人全面承担园林工程质量全责，保证国家园林工程项目的投资效益．就是要铲除工程管理中腐败的温床，保证工程项目的顺利实施。因此，在园林工程项目施工实施中,要建立一个责任心强、技术水平高、思想作风正派的工程建设管理机构及技术队伍，让他们有职有权，全面承担园林工程质量管理和监督的职责，保证园林工程项目的投资效益。
3.2 坚决贯彻“质量第一”的方针
在园林工程项目施工中,工程质量和工程进度、工程质量和工程投资交织在一起，在过去工程施工管理中,有时过分强调工程进度，投资目标的实现,其结果是带来工程前修后坏、质量达不到保证。事实告诉我们，没有质量的进度，没有质量的投资，是谈不上进度控制，投资控制、最终必然造成国家投资损失，因此，在园林工程施工项目管理中，应正确处理工程质量、工程进度、工程投资的关系。牢固树立质量第一的方针，坚持预防为主的原则，保证工程的质量。
3.3 建立“质量控制目标”的工程质量管理体系
园林工程质量监督与控制是一个全过程的活动，作为业主,除了要求监理工程师对园林工程项目实行全方位、全过程的质量控制外，也应该建立“质量控制目标”的工程质量管理体系。这个工作过程应以质量目标的制定为起点，依次经过质量计划、质量实施控制、质量检查督促、质量验收，质量评定、质量分析总结、质量信息反馈共8个步骤完成一个质量控制的过程。对于一个工程单位来说，则以项目目标的实现作为终点。
4加强工程施工监理
监理工程师对所监理的园林工程项目应根据施工验收规范和质量检验评定标准的规定，依据有关标准、规范和设计图纸对材料、设备、园林工程施工程序等提出具体的质量要求，运用全面质量管理的思想和方法，确定质量管理目标和工程质量控制点。根据工程的特点，进行质量目标分析，制定质量控制工作流程图。监理工程师对园林工程施工质量控制主要包括以下几方面内容.
4.1施工准备阶段的质量控制
施工准备阶段的工作质量，对园林工程最终的质量有很大影响:①施工方案和施工组织设计的质量保证；②检查施工准备工作的质量；③做好技术交底工作。
4.2材料、半成品控制对材料、半成品的质量控制
①严格按质量标准订货、采购、包装和运输；②物质进场要按技术检收标准进行检查和验收；③按规定的条件和要求，进行堆存、保管和加工；④按进度计划及时地配套供应现场。
4.3施工机械、设备的质量控制
要提高工程质量，施工机械设备的质量是一个主要因素，对施工机械设备的质量控制包括：①严格按合同条件配备施工机械设备；②进场的机械设备必须无隐患，技术性能良好。4.4 施工过程的质量控制
施工过程的质量控制，是工程项目质量管理的核心，施工过程质量控制的主要内容：①加强施工工艺管理，主要是及时督促检查已制定的施工工艺文件是否得到认真执行，是否严格遵守操作规程等；②施工过程中的工序控制，好的产品或工程质量是通过一道道工序逐渐形成的，要从根本上防止不合格产品的产生，就必须对每道工序进行控制；③试验检查、测量检查和验收，试验检查的中心任务是对原料、混合料的试验和检查，对工艺过程的试验检验等。测量检查的基本任务则是保证园林几何要素和结构物的几何尺寸完全符合合同、图纸和规范精度的要求。验收检查是对园林施工的单个工程或构件，或者其中的某一独立部分，或者某一部分的检查。验收检查的实施一般应由项目监理工程师负责。
