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工程管理和项目管理的关系范文1
关键词：项目管理； 工程监理；有效结合
1、工程监理和项目管理的异同分析
1.1不同点：
（1）范围不同：现阶段的工程监理只是限于项目施工阶段，而工程项目管理则是对该项目的宏观调控和全过程进行管理。
（2）内容不同：在建设工程委托监理合同中明确规定了工程监理的工作内容必须是三控两管一协调，但是现阶段我国工程监理的主要工作内容是对投资、进度、质量进行控制，而且投资控制往往是业主自己或委托其他造价咨询单位进行控制的。项目管理则是兼顾工程建设管理的所有项目，如投资控制，进度控制，质量控制，合同信息管理。
（3）与业主关系的定位不同。监理单位和项目法人是委托关系，监理单位是公正的第三方，项目管理则是全部代表业主的利益，是业主的忠实的助手和顾问。
1.2相似点：
（1）范围：虽然现阶段中国工程监理主要侧重于工程建设施工阶段，但是项目管理和工程监理还是有很多相同的地方。项目管理的首要任务是确定并控制包含在项目范畴内的所有工作内容，并对其他项目管理过程进行指导，主要涉及到工程建设的投资决策阶段、设计阶段、施工招标阶段、施工阶段、以及竣工验收和保修阶段的全过程的管理，这与工程监理是一样的。
（2）时间：时间管理通常称为进度管理，是控制项目时间的重要环节，同时，时间管理通过确定，调整合理的工作次序和工作周期，在满足项目时间要求的前提下，调节资源配置和成本达到最佳的状态。在这点上面，工程管理和工程监理所采用的方法是一致的。
（3）成本：项目管理对项目成本的管理只要分四个步骤进行：制定资源计划，成本估算，成本计划，成本控制。工程监理对投资成本控制的主要思路就是将实际支出和计划投资进行比较，再结合项目实际的进度进行调控，该思路与项目管理基本相识，只是在接轨中上存在一些问题，如果要完美的融合还需要时间。
2、工程监理与项目管理接轨融合中的实际问题和对策
我国推行工程监理制度由来已久，无论从市场需求还是自身发展来看，项目管理制度的兴起不应以取代监理制度为前提，而是应努力实现监理制度与项目管理的融合，进而完成由工程监理制度向项目管理制度的过渡。由于人民公众的认识惯性，工程监理几乎成为施工阶段质量监督的代名词，因此给工程监理过渡到项目管理造就较大的阻力，可能造成监理公司在承接前期策划业务出现不被接受的尴尬。另一方面，工程监理从侧重于工程施工阶段过渡至项目全过程管理则需一段过渡时间。
在实施工程监理与项目管理接轨融合时以下三点尤为值得我们注意：
1. 工程监理与项目管理在优势部分上的接轨融合。
工程监理在施工阶段时的质量控制上具有一定优势，所以项目管理同工程监理这部分职能的融合接轨时应当慎重。在这个部分，项目管理取代工程监理不是明智之选。如果项目管理过多的干涉工程监理工作，就致使职责权力出现交叉与重叠的现象，让工程承包商迷失方向，影响到工程监理的现场工作。项目管理应该作为业主的代表，在宏观上对工程监理的质量控制工作进行督导，而不是将自己投身到质量控制的第一线，过多地介入工程监理的工作。项目管理应该使用合同的方式，积极支持工程监理的质量控制工作，并通过工程监理的成熟系统，为设计方案以及相应规程规范的落实提供保障，从而保证了项目管理和工程监理融合接轨的科学性和合理性。
2.项目管理与工程监理在弱势部分上的接轨融合。工程监理制度的部分环节，存在着工程监理介入少、介入难的现象。这些环节的控制虽有其名，但却没有任务实质性内容，这便形成了工程监理的空白地带。例如，对施工前设计阶段的管理，对工程施工中投资的控制等。这些空白地带正是项目管理制度发挥作用，适应市场需要的地方。项目管理应该以业主的代表这一身份，充分利用自身能够参与到项目前期工作的优势，或是独立进行工作，或是指导监理开展工作。运用项目管理理论对上述工程监理空白环节进行控制，并制定出相应的操作规范。随着项目管理和工程监理接轨融合的深入化，项目管理在上述空白环节上的管理职能将会逐步显现出来。同工程监理实现优势互补。
3.项目管理人力资源建设。项目管理公司是智力密集型、知识密集型行业。人力资源是项目管理中的最主要的资源。专业的知识、过硬的技术、较强的能力和高水平的职业道德是工程咨询业人员的必备素质。项目管理公司要想在市场立于不败之地，就应该将企业发展重点放在人力资源的建设上，根据公司的业务的特点来建设公司的人力资源，而不是单纯地将监理公司的人员纳入项目管理公司。在我国目前监理人员中，以技术人员居多，其知识结构不够合理，法律、经济和管理知识相对缺乏。懂技术懂管理知识的复合型人才严重缺失。
3、接轨融合的一些建议:
面对日益严峻的国际竞争形势，我国的监理企业迄今为止尚未完全开放向管理管理公司发展的方向与国际接轨。
3.1加快投资体制的转变脚步。伴随着工程建设管理体制与国际化接轨，我国的工程项目监理从无到有的迅速发展，并从工程监理向项目管理转变的脚步，我国的投资体制也要进一步与国际接轨，在项目建设的筹资由政府拨款变为“拨改贷”再改为多元化融资的基础上，投资管理的体制也从政府部门成立的项目管理指挥部转变为由项目法人负责的责任制。故而，加快投资体制的改革，建立投资责任激励约束机制，真正提高项目业主对资金使用效果投资风险的关注和重视，这是工程监理向工程项目管理转变接轨融合的首要因素。
3.2加强相关法律法规建设和行业规范建设。针对我国现在建筑市场仍不完善，项目管理业不完全规范的情况，因此，必须认真贯彻落实国家相关的方针政策，建立和健全各类建筑管理市场的相关法律、法规和制度，进一步加速废除和清理那些与世贸组织规则和国际惯例不相符的法律法规，做到门类齐全、互相配套，避免出现交叉重叠、遗漏空缺和相互抵制的情况。
3.3建立完善的市场需求和外部环境。因为市场需求是监理发展的根本，所以对项目管理服务和健康发展的持续要求是现阶段监理公司向管理公司过渡的关键环节，务必尽快转变和完善政府职能，建立市场准入机制，同时加强项目管理的宣传力度和对行业的扶持力度，创造更好的外部环境，监理公司也应当加强行业诚信体制的建设，创优质服务业绩，以此来激发业主的服务需求意愿。
结束语：
作为一门复杂综合性学科的项目管理，对保障建设项目顺利实施、提高投资效益发挥着重要的作用；因此，我们要加紧步伐建设项目管理的改革，使其不断规范化、科学化，同时，加强监理公司向管理公司的接轨和融合，以此适应国际市场日益残酷的竞争环境，让我国的管理公司能够与媲美抗衡国外的工程咨询公司，保证我国的建设行业入市之后能稳步、健康的发展。
参考文献:
[1] 谢坚勋,叶勇,欧阳光辉等.浅谈工程监理和项目管理接轨[J].建设监理,2004,(2):22-24.
[2] 孙立兵.项目管理与工程监理合并管理[J].城市建设理论研究（电子版）,2011,(34).
[3] 沈亚婷.工程监理与项目管理的比较及接轨[J].甘肃科学学报,2006,18(1):125-126.
工程管理和项目管理的关系范文2
【关键词】工程监理项目管理措施方案深化整体控制
改革开放以来，我国的通信工程监理系统不断得到完善，满足了国家经济建设的需要，与此同时，也出现了一些不足，针对这些弊端，我们要展开分析，确保问题的有效解决，以实现社会综合效益的提升。
一、工程监理与工程项目管理之间的区别
工程建设监理模式是通过项目法人对监理单位的委托而实现的，在此过程中，它需要依靠国家的相应工程项目建设法律、法规，相关工程建设合同的，实现对工程建设的监督管理。工程项目管理是相关工程项目管理的企业按照业主的委托，在双方合同的规范下，进行相关环节的工程项目建设，代表业主进行工程项目环节的管理控制。这两者存在明显的区别，工程项目管理是代表业主方进行的项目管理服务，需要遵守双方签订的相关合同条约，实现整个工程项目组织的有效管理。工程监理企业通过对一系列技术技能的提供，获得一定的收益，它缺乏工程项目管理企业的相应职能、职责。监理制度随着市场经济体制的深化而更新，以满足目前建设管理模式的需要，但是在实际市场经济环境下，项目法人与监理人之间的职责是比较分明的，监理人员不能实现对投资环节、合同管理的控制，国家法律法规规定建设单位的运行必须受到监理控制，这种情况下，监理公司实现对工程项目管理系统的质量管理的控制。
二、通信工程监理的发展离不开对工程项目管理的科学应用
1、政府管理职能在近几年得到了一系列完善，但是依然不能保证相关规章的稳定落实，不能实现管理部门内部的相关环节的协调，部门内部缺乏沟通，也不利于提高企业执行的质量效率。
2、与此同时，我们也要实现对业主行为的有效规范，以有利于工程项目管理企业的健康可持续发展，确保与国际形势的良好接轨，满足通信监理企业的可持续发展，避免一些人为的弊端缺陷。
3、通信监理企业自身也存在一些问题，不利于通信监理系统内部环节的有效健全，不利于实现通信监理工作的综合发展。
项目管理人才的缺乏，这是目前存在的难题，相关工作人员的职业素质的缺乏，不利于项目管理工作的顺利进行。在此过程中，也出现了一系列企业定位不切实际的情况，难以实现建立人员结构的有效平衡，不能有效提高监理人员的相关素质，相关培训机制的不健全也不利于企业综合效益的提升。
三、工程项目管理的推进离不开工程监理的深化发展
对工程项目管理系统的逐渐优化，是建筑市场发展的需要，他伴随着社会分工环节的精细化而日益发展，有利于满足建筑经济的需求。从理论角度说，业主方能够实现项目管理的一系列任务，但是综合多种业务职能需要专业机构进行有效的控制。
1、进行高素质人才的培养是很必要的，这些专业素质的人才建设有利于项目管理环节的有效进行，有利于确保施工研究环节、设计环节、招标环节、项目实施环节、竣工验收环节的有效进展，有利于满足工程项目管理的需要，实现对高素质人才的有效应有，有利于监理企业的相关职能的有效过渡，实现项目管理公司的综合发展。要建立合理的人才结构，采取积极的措施，引进急需的人才去实现专业功能配套，功能补全。
2、我们也要进行工作规则标准系统的健全，确保项目管理环节的有效运行，有利于项目规划策划环节的顺利进行，有利于组织协调环节的准确运行。项目管理企业的业务规则需要满足自身企业发展的需要。这些标准和规范应该和企业自身的内部基本管理制度结合起来，体现自己企业的文化和精神设计，这些标准和工作规范应该成为企业员工的业务手册，成为保证企业正常运作的另一重要资源。
3、实现市场的积极开拓是很必要的，为了实现建筑企业的项目管理环节的有效进展，我们需要确保对建筑监理公司的有效选择，以满足工程项目管理工作的顺利进行，确保建筑企业的内部各个环节的有效协调，以促进企业的整体性发展。
四、结语
目前来说，我国的工程建设监理系统依旧是不完善的，需要引起相关管理者的重视，实现向项目管理企业的有效过渡。
工程管理和项目管理的关系范文3
关键词：合同管理；管理流程；信息系统；界面管理
中图分类号：F284 文献标识码：B 文章编号：1008－0422(2007)09－0073－06
1 引言
大型项目的合同种类繁多，传统的手工管理方法耗时费力，很难实现合同信息的快速提取，对合同执行状况难以进行动态跟踪，对合同索赔缺乏信息支持。基于管理流程的合同管理信息化的目标是对大型施工企业的所签订的各类合同的基本信息进行管理；对合同状态进行跟踪；通过信息平台实现合同评审的网络化；根据合同确定项目的预算成本，作为成本控制依据，并对合同执行情况进行对比跟踪；依据历史工程索赔事件建立索赔事件库为项目获取索赔机会提供信息支持。
近年来，信息技术的高速发展为管理流程的改进提供了很大的空间，全面推动了流程管理的实现与组织的变革，对工程项目合同管理的实施进行流程分析，将相互关联的管理过程作为系统加以识别、分析和理解，确定项目管理流程、操作程序、工作逻辑关系，从而提出并优化有关管理流程，建立一套标准化、工作程序化、规范化、科学合理的管理工作流程，将有利于对整个项目系统或系统中的某个过程及其相互作用进行动态的、系统的管理，从而保证了各项工程施工活动的决策正确性及其实施结果的预期性，最终有效地保证项目合同管理目标的实现。
2 大型建设项目的合同管理流程简介
2．1 大型建设项目合同管理流程的概念
管理流程是指管理活动中一系列相互关联行为的序列结构，它反映了在某种活动目标的导向下，这些活动的先后顺序、承转关系，制约、推进和输入输出的客观规律。按其性质和作用可以分为总体流程、局部流程和细部流程，总体流程规定了管理活动的阶段划分以及各阶段的相互关系；局部流程反映各管理阶段重要环节的相互关系；细部流程则反映各管理环节中业务活动的相互关系和流转过程。
大型建设项目合同管理流程是它反映了建设工程施工生产的客观规律和管理活动的特点，将施工过程所需要的信息流和物质流进行有机结合，并为施工技术作业和管理活动输入行为目标、物质条件、运作规则，促使其产出预期的结果。
2．2 大型建设项目合同管理流程的特点
管理流程具有目的性、必然性、多样性、系统性和层次性的特点。
2．2．1 目的性是指管理流程表达了管理业务完成的过程，一定以实现相应的管理业务为目的：
2．2．2 必然性指管理业务的完成必然要通过某种流程；
2．2．3 多样性指许多管理业务完成方式不具有唯一性，指一个管理系统中总是存在多种管理业务，因此存在多种流程，而且这些流程之间是密切相关的，是严密的组织的。一个管理系统的流程是由多种不同的流程构成的流程体系；
2．2．4 层次性指由于管理系统的功能具有层次性，相应的管理业务与流程也具有层次性，即一个综合性的管理业务的流程可以分解为若干较管理业务流程组合。
2．3 大型建设项目合同管理流程的构建步骤
为了保证建设项目合同管理的成功实施，必须建立一套高效的管理流程体系，而一个理想的流程体系结构应该满足以下两个条件；(1)流程同步，指流程应具备在质量、数量、时间等方面准确满足建设项目合同目标实现的能力。(2)流程高效，是用总的流程成本来计算，理想水平是用尽可能低的成本来保证项目信息流程、资金流、物资流的运转。管理系统流程设计的主要内容有管理业务分解、相关管理业务分析、构建管理流程责任分配矩阵、绘制各级管理流程图等。
管理流程设计是大型建设项目造价管理系统设计的重要组成部分，管理流程设计通过将某项管理工作分解为各个管理活动，直到管理工序，并区分具有不同性质或特点的工序，根据管理科学原理采用不同的工序完成方式，在此基础上确定的管理工作完成过程，为科学地确定系统结构、系统的管理规范奠定了基础。特别是在现有管理系统重新设计中，通过流程研究，优化与再设计，使进一步通过结构再设计实现系统整体优化有了较好的基础。项目合同管理工作的分解及相应流程的构建一般经过如下几个步骤：
(1)对建设合同管理工作进行研究与探索，确定分解的准则，是按管理职能划分或是按工程实施顺序划分等准则；
(2)确定某项管理工作的管理活动组成，并理清管理活动中各个管理工序，初步拟定某项管理工作完成的综合流程和相应的子流程；
(3)去除每项管理职能的流程中的不可行的方案或明显劣于其他方案的方案，保留较好的方案。
2．4 大型建设项目合同管理流程的控制
大型建设项目合同管理流程控制是利用现代工程项目管理相关学科知识和技术方法，通过对影响建设项目合同管理的目标的因素进行识别、建设环境进行分析，对工程项目建设合同管理的目标控制的原则、原理、方法及措施做出全面的系统规划，进而对建设行为状态实行跟踪控制和组织协调，从而保证对建设项目管理职能的履行，最终实现工程项目的建设目标。
它涉及到利用信息系统所提供的信息，对管理活动做出最优化决策和指令，使每个管理过程始终逼近项目目标计划。控制系统的决策、指令及执行，是由项目管理部门的高级、中级、及技术管理三个层次实现的，三个层次的水平将直接影响目标计划的实现。信息系统的信息敏感程度，与控制系统的决策优化水平关系极大，而控制系统的决策优化水平，直接影响到计划与实际的差异程度。因此，信息系统与控制系统必须设计成相匹配的系统。
2．5 合同管理流程的界面分析与管理
界面，又称接口，是指相互作用的子系统之间的界限，是子系统之间既相区别又相联系的纽带。界面管理是指协调相互作用的子系统之间的能量、物质、信息交换以实现系统目标的活动，除了组织上、管理上、技术上的协调之外，还要协调各系统界面的相互关系。
在现代工程项目管理中，人们越来越强调系统的集成，在工程项目中界面具有十分广泛的意义，项目的各类系统，如目标系统、技术系统、行为系统、组织系统等，他们的系统单元之间，以及系统与外部环境之间都存在着复杂的界面。项目管理系统各子系统之
间及各个子系统内部存在复杂的界面，而直接的表现形式是各管理流程之间的接口。
我们可以看出项目管理系统与外界以及项目管理系统内部之间的流程要素以及各管理流程之间存在复杂的关系，他们之间互相作用、互相联系、互相影响，建设项目管理流程的界面有很多种类型，可以从很多不同的角度来描述：
(1)项目的各类组织系统之间以及项目整个系统与外界环境系统之间存在复杂的管理界面。例如，政府主管部门、项目管理组织、承包商、材料供应商等项目参建单位之间的工作往来形成了复杂的管理流程界面：从总体上，项目所需要的资源、信息、资金、技术等都是通过界面输入的，项目向外界提品、服务、信息等也是通过界面输出的，所以整个系统与外界也存在着复杂的界面。
(2)在工程项目生命周期的各阶段之间的管理流程界面。建设项目自可行性研究至设计、设计到施工、施工到验收，在这些界面的两侧的管理环境及参与单位都有着显著的不同从而导致管理流程的差异，这些差异造成不同的工作、人员行为以及控制方针，从而形成了项目管理实施过程之间的管理流程界面。
(3)各管理子系统之间的职能管理流程界面。在建设项目的管理中，项目管理的各个职能以及各个管理部门在项目过程中形成一定的关系，互相依赖、互相影响，由于各子系统的功能不同、目标不同，按其职能可将项目管理系统分解为进度管理子系统、成本(投资)管理子系统、质量管理子系统、合同管理子系统等，从而各个子系统之间构成复杂的职能管理流程界面。
(4)在项目建设的各个管理职能系统内部也存在管理流程的界面，例如进度计划管理系统中，进度计划的编制分为总体实施计划及各年度、季度、月度计划的编制。在总体计划编制的管理模块中，输入是项目管理目标及上层系统组织的意图，输出是项目的总体实施进度计划，对于年度进度计划的编制而言，其输入是总体实施计划，输出是项目的年度实施计划。所以，不同阶段的计划编制工作之间存在流程界面。
(5)部门间流程界面。部门间流程是跨越两个或两个以上职能部门的流程，即流程的系列活动是由不同职能部门的人来共同完成的。部门间流程的活动是不同的，但却是相关的，活动之间有着内在的联系，有些活动乍看起来是不相干的，但通过某些其他活动的媒介，这些活动间也发生了远程联系，通过这些不同部门间的相关活动的共同作用产生了特定的结果，从而构成某一工作完成的特定流程。诸如，在建设项目的计量支付中，对于项目管理组织而言，首先必须由工程处对工程质量验收合格，随后由计划处计量人员进行造价审核，最后由分管领导审查签字。这项管理工作的实施跨越了三个部门，产生了部门间的流程界面。
因此，我们要对整个管理系统进行全面分析，运用集成管理的思想，对流程实施集成管理，做好各管理流程的界面协调，保证各管理子系统之间以及各子系统内不同管理流程的物资、能量、信息通畅地流动，同时要处理好系统与外部环境的关系，使整个管理系统始终处于有效平稳的状态。
3 大型建设项目合同管理流程的设计与实现
3．1 背景分析
某大型项目的合同管理流程系统需要全面地归纳建设项目合同管理的事务，其中包括招投标文档，并通过分类登记、关联管理、跟踪催办，使原本散落在各个部门和各个人案头、柜子中的所有合同台账、费用往来、文件往来、进度款、付款凭证、变更及其处理过程记录等均可有条不紊地记载到该系统中，使原本难以理清的施工管理和合同事务变得有章可循。要求该系统不仅本身具有强大的管理功能，还可很好地桥接工程项目的其它业务管理，如：对进度计划管理、材料与物资管理、投资控制管理、质量安全管理等各个管理系统之间起到协调、监控作用。
3．2 本项目合同流程管理的目标分析
本项目的合同流程管理主要是实现对项目合同签订、履行、变更、索赔、终止、结算等的全过程跟踪管理，同时为决策提供相应的支持信息和完整的文档管理。具体包括：
(1)实现对合同签约的流程化管理，该部分内容可链接到招投标管理子系统中；
(2)以合同为主线，以费用为中心，实现对合同全生命周期的管理；
(3)对合同变更、索赔等重要合同事件进行记录、分析，其中变更部分链接到计量支付中的工程变更管理；
(4)对工地会议、大事件、物资供应等进行记录，以便查询。
本系统所涵盖的业务范围是针对工程相关合同生命周期中的各项业务，包括基本信息的管理、工程各类合同的签订、履约监控、变更、索赔、终止、结算等业务和工程备忘录。
按照合同的生命周期，本系统合同管理子系统涉及的业务过程有合同的申请审核、工程各类合同的签约、履约、计量与支付、变更和索赔、终止、结算等业务。本系统主要分为基本信息管理、合同签约管理、合同进程管理、合同变更管理、合同索赔管理、合同终止管理、工程备忘录七大模块。
合同管理子系统采用目录树层状结构，对合同申请、审核、签订、索赔、计量、支付、变更等合同相关业务进行全面、有效地管理，使工程项目各有关单位之间建立有机的联系，相互协调，共同实现进度、质量、费用三大目标。
3．3 合同管理综合流程图
根据本项目的特点，建立的合同管理综合流程图。
3．4 主要的功能模块的分析
3．4．1 合同签约管理模块
本功能模块是保证项目的顺利进行，规范经济行为，有效控制投资规模，规范合同的签约行为。其主要功能包括如下几点：
(1)实现合同文本审核流转单的增、删、改；
(2)实现合同文本审核流转单的在线流转；
(3)实现合同文本电子文档的挂接；
(4)实现对合同模板的增、删、改；
(5)实现对因招标项目的信息查询；
(6)实现合同文本电子文档的在线批注、审核。
合同签约管理流程。
3．4．2 合同进程管理
合同进程管理主要包括进度信息管理、质量信息管理、计量信息管理、支付信息管理四大管理模块。
1、进度信息管理
该模块主要反映工程的进度计划与完成情况，可由各标段的进度计划与完成情况的相关数据编制汇总得出进度汇总表。该功能模块要实现的功能如下：
(1)实现进度计划、完成情况的调用；
(2)实现进度计划、完成情况的信息查询；
(3)实现各标段进度计划、完成情况的对比分析。
2、质量信息管理
该模块主要提供工程检测与评定及质量事件的信息。可由各标段质量检测、评定及其相关数据汇总得出工程质量汇总报表。该功能模块要实现的功能如下：
(1)实现质量信息的调用；
(2)实现质量检测、评定与质量事件的信息查询：
(3)实现各标段质量情况的对比分析。
3、计量信息管理
该模块主要是对各标段每期工程计量信息的查询与汇总，可由各标段审核后的计量及相关信息，如工程量清单、中间计量表汇总出审核后的中间计量总表。其流程图。
该功能模块要实现的功能如下：
(1)实行计量信息的调用：
(2)能够察看其他模块中相关的支付、质量与进度信息，能够对累计完成数据进行统计，并且用直方图对合同完成情况进行统计分析；
(3)能够对完成项目进行费用分摊；
(4)对以往审核后计量信息的查询。
4、支付信息管理
该模块主要是对各标段每月支付信息进行查询与汇总。可由审核后的各标段支付及其相关信息，如中间支付单、付款单等汇总出审核后的中间支付汇总表。支付流程图包括中间支付流程图和竣工支付流程图。
该功能模块要实现的功能如下：
(1)实现调用支付信息；
(2)实现对中间支付信息的查询；
(3)对支付金额超过支付比例的进行预警；
(4)对支付款项做支付跟踪，查询实际支付时间、支付数量，及累计各期的支付数。
3．4．3 合同变更
主要实现合同变更的查询汇总，并分析合同变更的变更工程量和计算审核，实现对非合同变更(工程变更和设计变更)的量价分析，并设置是否记人合同总价调整的功能。可实现由合同变更的基本信息，包括变更原因、变更内容、变更时间、审核记录等汇总得出合同变更情况一览表，并予以合同的变更管理的功能。
该功能模块要实现的功能如下：
(1)当有新合同变更单进入系统时报警，提示相关工作人员；
(2)对各标段合同变更单的查询：
(3)对各类变更进行量价分析；
(4)对合同变更审核过程进行查询；
(5)能够通过查询相关的设计变更单审核工程变更单。
3．4．4 合同索赔
该模块主要实现合同索赔的查询汇总，并分析合同索赔的变更工程量和单价以及工期。本功能模块不实现索赔的录入，索赔申请审核在投资控制子系统系统中实现。该模块可实现由合同索赔的基本信息，包括索赔日期、索赔原因、索赔内容、索赔审核意见等汇总得出合同索赔信息一览表。该功能模块要实现的功能如下：
(1)提示、查询、跟踪合同索赔状况；
(2)合同索赔与相关工程问题关联：
(3)合同索赔需进行量价分析和费用分摊。
合同索赔的基本流程图见图7所示
3．4．5 合同终止管理
1、合同中止和终止合同中止和终止后要进行结算和资料移交等工作。该模块的输入为合同中止和终止的基本信息，该模块的输出主要为合同中止和终止的基本信息列表。该功能模块要实现的功能如下：
(1)合同中止申请审核信息和终止信息的增、删、改：
(2)合同中止申请审核信息和终止信息的查询。
2、合同结算
合同结算指系统根据结算日期汇总合同投资的各项信息，如合同金额，发生变更金额，累计完成投资额，累计进度款支付金额，剩余合同投资等，本管理模块可以实现合同结算功能。该功能模块要实现的功能如下：
(1)合同结算信息的增、删、改；
(2)合同后生成合同剩余工程量清单。
3．5 接口
合同控制系统不使用外部专用软件，因此本系统的接口主要是指与其他子系统的接口。
在工程项目实施中合同管理是投资、进度、安全/质量控制的依据。
(1)与投资控制子系统通过合同分解编码和清单分解编码相联系，两个系统的交叉主要在实际计量支付的管理和变更、索赔对投资的影响上，实际审核的流程交由投资管理子系统实施，审核结果的支付数额、变更索赔数额等传给合同子系统做进一步查询分析。
(2)对于计划进度控制子系统可通过合同编码直接和进度子系统相联系，合同子系统关于进度计划与计划完成情况的信息由计划进度子系统调用，由合同子系统进行查询分析。
(3)对于质量控制子系统可通过合同编码直接和合同子系统相联系，合同子系统关于质量检测、评定与质量事件的信息由质量控制子系统调用，由合同子系统进行查询分析。
(4)对于招投标项目的合同相关信息可由招投标子系统调用，包括在合同申请过程中招标项目的中标信息。
工程管理和项目管理的关系范文4
【关键词】工程项目成本；核算；管理
Abstract ] project cost accounting and management of construction enterprises to achieve financial goal of profit maximization is one of the main methods, this paper introduces in detail the construction project cost accounting content, procedure, method, discussed the importance of the project cost management, made clear to strengthen project project cost accounting and management to promote the development of construction enterprises play a positive role.
[ Key words ] project cost; accounting; management
中图分类号：F221文献标识码：A 文章编号：2095-2104（2012）
工程项目成本核算与管理是建筑企业实现财务目标———利润最大化的主要手段之一，组织好成本核算与管理，对全面提高企业管理水平，落实企业各部门经济责任制，提高企业经济效益，有很大的推动作用。在此，笔者拟对目前工程项目成本核算与管理问题作一浅略分析，以求对实际工作起到一定的参考作用。
一、 工程项目成本的核算
成本的核算是工程项目成本管理的中心环节，是建筑企业在工程项目中实现成本最小化、经济效益最大化的重要的手段。
1．工程项目成本核算的内容。在现代成本管理中，成本的概念有两大分支。一是以国家规定的财务会计准则和企业制定的财务制度为基础进行核算的成本，称为企业财务成本;另一是根据施工项目管理和决策需要进行核算的成本，称为项目管理成本。本文将成本核算对象定义为项目管理成本，一切从管理的角度出发，简化核算过程和结果，使成本核算更具有可操作性。
2．工程项目成本核算程序。
2．1对所发生的费用进行审核，以确定应计入工程成本的费用和计入各项期间费用的数额。
2．2将应计入工程成本的各项费用，区分为哪些应当计入本月的工程成本，哪些应由其他月份的工程成本负担。
2．3将每个月应计入工程成本的生产费用，在各个成本对象之间进行分配和归集，计算各工程成本。
2．4对未完工程进行盘点，以确定本期已完工程成本实际成本。
2．5将已完工程成本转入工程结算成本科目中。
2．6结转期间费用。
3．工程项目成本核算的方法。加强工程项目成本核算工作，可以按以下几个步骤进行:
3．1根据成本计划确立成本核算指标。项目成本核算工作的第一步是确立成本核算指标。为了便于进行成本控制，成本核算指标的设置应尽可能与成本计划相对应。将核算结果与成本计划对照比较，使其及时反映成本计划的执行情况。
3．2核算主要因素分析。对于任何一个工程项目，项目成本核算的对象应该是可控成本。在涉及成本的因素中，包括该项目实际作业中资源消耗数量、价格及资源价格变动的概率。
3．3成本核算指标的敏感性分析。对主要成本核算因素进行敏感性分析，是设置成本控制界限的方法之一。通过敏感性分析，用以判断对某项成本因素应予以核算和控制的强度。
3．4成本核算成果。建立信息化成本核算体系，将项目成本核算成果系统储存，是成本核算工作得以高效实施的保障，也是企业成本战略实施的关键环节。
4．工程项目成本核算中应注意的问题。
4．1项目成本的均衡性。工程施工的过程分三个阶段，各有特点。
4．1．1筹建期存在的问题:施工项目在筹建期间是一般是没有产值的，费用除计入固定资产及福利费以外，其余一般应计入长期待摊费用科目，工程开工后分期摊入成本。
4．1．2正常施工期存在的问题:北方冬季不能施工，但也要有费用发生，发生的应计入工程成本的费用属于未完工程性质的，应计入相应科目核算，如果来年开工后，有可靠的价款收入，则当期发生的费用不予结转，待开工后一次或分期结转，否则直接计入当期成本。
4．1．3收尾阶段存在的问题:正常施工期应对收尾的费用予以充分估计，通过预提费用计入成本，这样可以防止工程先盈后亏，也能保证工程尾工阶段有足够的资金支持。
4．2分包工程的成本核算。
分包工程分两种形式:一种是作为自行完成工作量，另一种是不作为自行完成工作量。作为自行完成工程量的分包工程在核算上自然与自营工程相同;不作为自行完成工作量的分包工程在核算上与自营工程没有本质性的差别，只不过它讲的是总体成本，属于临建部分的需要摊销，属于主体部分的要与自营工程同步进行，体现出分包工程利润。
二、 工程项目成本的管理成本
管理的内容很广泛，贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面，从项目中标签约开始到施工准备、现场施工、直至竣工验收，每个环节都离不开成本管理工作。
1．搞好项目成本预测、确定成本控制目标。加强成本控制，首先要抓成本预测。成本预测的内容主要是使用科学的方法，结合中标价根据各项目的施工条件、机械设备、人员素质等对项目的成本目标进行预测。
2．项目成本的控制。项目成本控制就是在实施过程中对资源的投入，施工过程及成果进行监督，检查和衡量，并采取措施确保项目成本目标的实现。成本控制的对象是工程项目，其主体则是人的管理活动，目的是合理使用人力、物力、财力，降低成本，增加效益。
2．1成本的节约。节约就是项目施工用人力、物力和财力的节省，是成本控制的基本原则。节约要着眼于成本的事前监督、过程控制，优化施工方案，从提高项目的科学管理水平入手来达到节约。
2．2成本的全面控制。成本的全面控制包括两个涵义，即全员控制和全过程控制。成本控制涉及到项目组织中的所有部门、班组和员工的工作，必须真正树立起全员控制的观念。项目成本的发生涉及到项目的整个周期，项目成本形成的全过程，因此，成本控制工作要伴随项目施工的每一阶段。
2．3目标成本控制。目标成本管理是成本管理活动的基本技术和方法。它是把计划的方针、任务、目标和措施等加以逐一分解落实。在实施目标管理的过程中，目标的设定应切实可行;目标的责任要全面。
2．4动态成本控制。所谓动态控制就是将工、料、机投入到施工过程中，收集成本发生的实际值，将其与目标值相比较，检查有无偏离，若无偏差，则继续进行，否则要找出具体原因，采取相应措施。
工程管理和项目管理的关系范文5
关键词：建筑工程；合同管理；风险评估；风险防范；工程项目建设 文献标识码：A
中图分类号：F284 文章编号：1009-2374（2015）36-0171-02 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2015.36.084
工程项目建设是一项涉及范围较广、建设流程复杂的工程建设，为保证工程施工顺利，保证施工过程有效监督以及工程质量合格，离不开有效的工程项目合同的签订和管理。作为承包商与发包商之间关键的法律文件，工程项目合同是工程建设过程中诸多环节的重要依据，因此，工程项目合同管理对工程顺利开展有着直接作用。基于工程项目开进程中存在诸多风险因素，若合同管理不当或由于风险因素影响合同管理实效，将直接给合同双方带来重大损失。因此，为有效加强工程管理，建立科学、高效的工程项目合同管理风险评估至关重要。
1 工程项目合同风险形式
1.1 客观的合同风险
客观的合同风险主要是由国际惯例、法律法规以及合同条件所规定的，这种风险责任一般都是人们主观愿望以及努力所不能控制的，往往是合同双方有所配比的，比方说合同规定的承包商应该承担的风险，像变更风险、市场价格风险以及时效风险等。
1.2 主观方面产生的合同风险
工程项目合同风险除了客观合同风险因素之外，还包括主观合同风险因素。其主要产生是人为造成的，通常情况下主要是指在人为因素影响下形成的一种合同风险因素。这个过程中业主也会因为自身条件性因素的影响，对合同制定相对严苛，并将这种类型的合同条件纳入到工程合同中。同时承包商承揽工程项目的过程中将侧重点放在价格以及工程期限中，这样一来，会造成对工程合同的审核不足，签订合同也就会显得较为盲目与随意，这样最终导致的结果就是承包商法律约束角度受业主的牵制。合同签订的过程中业主因此也就会占据绝对的主导地位，因此合同中的平等性就无法体现出来。
2 合同管理风险评估方法
基于工程项目建设涉及范围以及因素众多，若能够对合同管理中的风险实现有效评估和加强，就能够对工程项目中的风险因素进行有效控制，通过合理有效的方式避免风险因素对工程建设任一环节造成影响。有效的合同管理评估方法能够一定程度上避免风险因素的影响，合同管理风险评估方法主要有以下三种：
2.1 模糊评估法
模糊评估法是工程项目合同管理中风险评估的重要方法，主要以模糊集理论对工程项目中可能出现的风险展开评估，具体的度量工程风险的模拟方法主要是蒙特卡洛模拟法以及三角模拟法，通过参数的调整改变，多次进行工程项目风险模拟。根据模拟仿真风险数据进行结果统计和分析，进而对项目风险结果进行有效度量和控制。
2.2 综合评估法
综合评估法在工程项目合同管理中属于全面型风险评估方法，通过评估专家对工程项目合同出现的风险事件进行评估，并得出具体风险水平。将风险评估结果与整体风险水平结合并进行有次序的排列对比，进而实现合同管理风险度量。这种方法对从全局角度总结风险系数有着直接作用。
2.3 外推法
外推法在工程项目合同管理中属于较为常用的风险评估方法，具体类型不同，包括前推、后推、旁推等不同形式。基于这三种类型，旁推主要是通过对类似项目数据的总结、分析与运用，以实现项目合同风险的评估。前推主要根据历史实践经验以及工程项目合同管理风险评估积累，对可能出现的风险进行推测和判断，并对风险出现的概率进行准确判断。后推法主要是针对不存在的历史数据，结合项目合同中可能出现的风险进行定义，对可能出现的初始风险事件进行数据分析和总结，进而对合同管理进行有效的风险评估与控制。
3 工程项目合同管理中的风险防控
建筑工程合同是项目管理过程中一项十分重要的法律性文件，但是同时也是项目风险管理过程中至关重要的内容。在签订了合同的过程中还需要进一步提升风险管理的责任意识。需要对合同中产生的每一项问题进行仔细研究，对履行过程中可能遇到的问题进行明确。
3.1 对合同签订主体进行资格与权限范围的认定与审核
在针对合同进行签订的过程中需要对签订主体部分进行资格与权限范围上的审核，杜绝出现无权或者是中介的情况发生。合同签订人应当与投标书中一致。另外，针对合同签订主体的资格审核要严格按照目前我国建筑工程合同相关法律及规定进行程序性审核，通过专业人员审核后保障合同签订具有公平性，以更有效保障合同签订双方利益，避免后续因合同风险造成任意方出现损失。
3.2 提升风险管理责任意识
这个过程中还应当提升风险管理的责任意识水平，充分分析合同中的每一项条款的内容：
3.2.1 合同中应当对行业操作管理内容进行强调。合同款项需要明确，为此操作性需要增强。当前阶段我国的许多工程施工项目中，承办方通过使用向对自己更加有力的条款内容使发包方受到自身权利的控制。这个过程中需要对合同进行较为仔细的审核。
3.2.2 加强在合同中形成控制性条款的内容。在制定合同的过程中，应当注重订立有关控制与防范双方的过程性条款。因为工程项目建设的操作性相对较强，为此风险性也将更大，这就造成了施工总合同中对相关材料与设备等的质量需要被有效控制。
3.2.3 合同中保修金条款制定。工程项目建设合同风险主要包括材料供应以及安装与调试，另外就是承建单位的违约。除了上述的相关合同条款内容以及工期计划等内容之外，在进行目标设置的过程中还需要形成具有控制性的条款内容。除此之外，还可以通过履约保函或者是履约保证金的形式降低风险产生效果。
3.2.4 加强语言以及承诺的类型分析。在建筑工程合同中还需要将双方商讨的结果以及决定性内容纳入到合同中来。
3.3 加强对合同拟签订阶段的评估
需要形成重大合同的相关评估制度。通常情况下建设工程项目产生的合同都应当交由相关成本的单位、法律、财务、计划以及审计监督单位等多个部门，通过专业性领域的综合评估，这是有效控制与预防风险产生的重要环节与步骤。
4 合同履行阶段环境中的风险防控
4.1 合同需要及时交底
合同形成与履行的过程中需要进行及时交底，这是责任义务得以明确的重要步骤。工程合同在设计与形成的过程中已经明确了工程项目的总体目标，同时又有较为详细的分阶段性的目标内容。为此，工程合同管理十分重要，即明确合同的权利主体责任、权利与义务的重要内容。强化技术工程交底有助于制定具有适应性的方案策略。
4.2 强化动态监管合同履行工作
形成动态性的技术监管，加强对合同管理的履行。工程项目总目标在施工的过程中被分解，这个过程中项目监督与管理需要对合同条款进行负责。也就是工程项目在履行的过程中应当与管理之间挂钩，并针对合同形成状况跟踪与信息采集等工作。
合同动态监督管理过程中不仅需要提交书面形式的报告内容，还应当针对现场进行定期或者是不定期的检查。在组织内部结构中也应当进行及时的沟通与了解，针对相关数据资料内容进行整理与收集，目的是为了能够尽可能地掌握发包单位是否真正意义上对自身的义务进行履行。
5 合同履行后产生的风险防控
在进行合同管理的过程中应当将整个阶段作为一个整体进行考虑，并在此基础上能够真实了解项目工程施工的全部工作。这样一来，就需要进一步强化合同履行之后阶段资料的综合管理工作。这是实现合同管理的效率与规范化的重要内容，更是进一步完善合同管理措施以及形成系统性的项目合同管理的重要机制建设。
6 结语
综上所述，工程项目管理在工程项目建设过程中有着至关重要的作用。随着我国经济的高速发展，工程建筑领域发展形势越来越好，工程项目建设的规模也越来越大，这就要求工程项目合同管理更加规范、科学、高效。从工程项目建设过程中出现的风险因素来看，要采取有效的规范措施和风险控制措施。一旦出现合同管理风险，将直接给工程建设造成阻碍影响，给承包方和发包方都造成严重的经济影响。为有效构建工程项目合同管理风险评估模式，要应用合理的风险评估方式，并不断提升风险意识，完善合同管理相关制度，全面、规范实施合同管理，加强合同管理人才培养。高效的工程合同管理能够为企业经济效益以及社会效益的提升提供有效保障。
参考文献
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工程管理和项目管理的关系范文6
关键词：建设工程项目；施工成本；管理
所谓建设工程项目施工成本管理，就是指在组织完成一个工程项目施工过程中，对要发生的成本费用的支出，系统的进行预测、计划、控制、核算、考核和分析等的科学管理，这项工作是以最大限度的降低施工成本为宗旨的一项综合性管理工作。成本的控制和管理是一个施工企业改善经营管理模式，提高企业管理水平从而能够增进和提高企业的竞争能力的重要手段之一。从目前实施的项目管理情况来看，这些年工程的质量、工程的进度、现场的安全生产和文明施工都取得了较大的提高和发展。但是从企业的整体效益来看并不是太理想，经济利润较低。
1 如何能够加强施工项目的成本控制管理
首先要明确工程项目成本控制的概念，就是在完成一个项目过程中，对影响建设项目成本的各种可能因素加强管理，并采取有效的措施和办法，将施工组织过程中的各种费用和支出严格的控制在成本计划范围之内，跟踪检查、及时反馈，严格核算各项费用支出是否符合计划标准，核算实际支出成本和计划支出成本之间的差异并分析产生的原因。杜绝在施工过程中的丢失和浪费现象。通过施工成本的控制和管理，最终达到预计的施工成本计划。在目前国家大力投资基本建设的情况下，施工成本的管理不仅仅局限于项目管理之中，对于整个工程的管理都有着十分重要的地位。一个施工企业的经济效益是通过工程项目最大化和施工成本最小化来实现的。一个建筑企业在施工合同签订后，确定合同单价之后，工程项目的经济目标就可以通过目标成本来进行控制和管理。如果一个项目在施工过程中忽视了成本管理，那么目标成本就处于失控状态之中，盲目赶工、浪费材料。到了工程项目结束之后，才能够测算实际施工成本。已经无法弥补造成的经济损失。由此可见工程项目的施工成本控制管理在施工管理中是有着非常重要的地位的。
其次要明确一个施工项目的成本分类，只有明确分类才能够加以对比，更好的进行施工成本控制和管理。目前按照常规的成本核算方式，可以将一个施工项目的成本分为以下几类：第一、预算成本、是指一个建筑施工企业在拿到施工图纸之后，根据施工图纸由经营部门计算的图纸工程量和预算单价来分析确定的工程项目预算成本。通过预算成本可以反映出要组织完成这个工程项目需要的工程直接费用和间接费用。第二、实际支出成本、是指一个施工项目在组织实施过程中现场实际发生的并有具体的施工成本核算对象和项目，汇总之后计算的支出费用总和。第三、目标成本、是指按照施工单位的施工预算确定的目标成本，这一成本是在一个工程项目部共同组织和精心管理下，充分发挥组织和管理水平，挖掘内在潜力，采取有效的、先进的技术措施、管理措施并严格加强经济管理的基础之上，提前确定的工程项目的施工成本目标。
目前，一些建筑施工对于成本目标的控制和管理存在着大大小小许多问题。
（1）建筑工程中的许多工程管理人员和施工工人大脑中没有成本控制管理的概念，缺乏成本管理的意识。由于各个工程施工项目分散于不同的施工区域和地点，对于项目管理，管理人员受控于工期和拖起处罚等合同条款的制约。为保证工程按期交工而无暇顾及工期施工成本和项目的经济效益。所谈工期施工成本是一个施工企业为了完成工期目标和签订的合同工期而采取的措施所发生的经济费用。工期目标是工程管理的主要目标之一，一个施工企业是否能够按期完成工期目标也是一个施工企业信誉的重要表现。一个具体的施工项目都有合理的施工工期，施工工期的调整和变化会影响整个工程的成本变化和投入。施工企业盲目赶工，就会造成工程项目成本的额外支出。造成效益给生产让路的现象。
（2）许多建筑施工企业对于施工成本的控制管理没有统一的管理机制。很多施工企业的项目最高管理者往往都认为自己的主要工作就是一个工程能够保质、保量、按照合同工期按时交付使用，工程款是否按期支付。项目上的技术负责人，主要工作就是快速的解决施工中技术上的难题，保证工程质量，一线施工人员更多考虑的是工资的发放时间。提到施工的成本问题，大家的想法就是这是财务部门应该考虑的事情，与自己毫无关系。其实不然，财务部门只能够停留在日常的成本管理之中，而且只是其中的一个职能部门，对于整个施工项目没有权利干预其他部门的工作。
2 努力加强建筑施工企业施工成本管理控制的方法
（1）制定合理科学的施工进度计划，制定合理科学的施工计划是做好施工成本控制的重要第一步，施工企业按照自己的资源和实力制定合理的进度安排，这其中包括：施工方法的确定、施工顺序的安排、施工的流水节拍、施工机械设备的选择等等，施工工期的安排影响着施工成本的控制。因此编制合理科学的施工进度计划是控制施工成本的重要步骤。施工进度计划在编制的过程中要实现技术和经济指标相结合，具有先进性和可实施性。以先进的施工方法取得最大的经济效益。在我单位组织的一个大型的服务中心项目中，项目部将所有梁搭接钢筋改为闪光对焊，通过与设计、监理协商将框架柱主筋采用电渣压力焊工艺，以上施工工艺的改变项目部就节约了几十万钢材费用。
