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工程项目管理的目标范文1
赵菁
【摘 要】 笔者认为,对工程项目目标管理原理和方法缺乏正确理解是工程项目目标管理效果差的主要原因。本文在重申目标管理的涵义和实施过程的基础上,给出了在工程项目这一具体管理情境下的目标管理的概念和特点。
【关键词】 目标管理;工程项目目标管理;目标体系
0引言
目标管理(Managementbyobjective,MBO)是20世纪50年代中期出现于美国,以泰勒的科学管理和行为科学理论(特别是其中的参与管理)为基础形成的一套管理制度和方法。美国管理学家德鲁克由于在《管理的实践》一书中首先提出了“目标管理和自我控制”,从而被公认为是目标管理的创始人。自德鲁克之后,目标管理方面的著述和实证研究颇多,而这一管理制度和方法也逐渐被管理者作为管理技术之一应用到管理实践中。
随着我国改革开放的深入和国际化进程的日益加快,各行各业管理现代化的要求越来越迫切。如何用管理理论来指导社会各行各业的实践活动成为一个极具潜力的课题。把管理理论应用于工程项目实践,进行工程项目管理研究,早已成为建筑业专家学者的历史使命。众所周知,工程项目的目标有没有得到实现是评价一个工程项目成功与否的唯一标准。因此在工程项目管理实践如何用好目标管理理论则成为建筑业项目管理研究的重中之重。
1工程项目目标管理现状
工程项目是否成功的评价标准是看项目是否实现了其既定目标。目前工程项目资源短缺、管理粗放、效益低下现象有增无减,StandishGroup对8400余个项目的研究表明:
16的项目实现其目标;50的项目需要补救;34的项目彻底失败。为了更详细地了解情况的严重性,StandishGroup还进一步对438位项目工作人员进行了调查,其调查问题及结果见表1。据调查大多数工程项目之所以产生这些问题,要么是因为组织方面的问题,要么是对需求缺乏管理,或者是因为缺乏计划和控制,无出其外,然而笔者以为,不恰当的目标设置和不恰当的控制方法才是项目出现问题的主要原因,即不当的目标管理制度是使得情况日益恶化的根本原因。
2工程项目目标管理的内涵
杨文士等将目标管理定义为:“所谓的目标管理就是指:组织的最高层根据组织面临的形式和社会需要,制订出一定时期内组织经营活动所要达到的总目标。然后层层落实,要求下属各部门主管人员以至每个员工根据上级制订的目标和保证措施,形成一个目标体系,并把目标完成的情况作为各部门或个人考核的依据。”
工程项目是具有一定的开始时间和结束时间,在一定的限制条件(时间、资金和特定功能)为完成特定任务而进行的一次性活动。工程项目管理则被英国建造学会定义为:“为一个建设项目进行从概念到完成的全方位的计划、控制与协调,以满足委托人的要求,使项目得以在所要求的质量标准的基础上,在规定的时间内,在批准的费用预算内完成”。可见工程项目管理的目标就是保证工程项目目标的实现。
依据目标管理的定义以及工程项目和工程项目管理的特殊性,工程项目目标管理可作如下描述:工程项目管理层(通常指工程项目管理办公室)根据工程项目的情况分析和环境调查,协同项目各参与方提出工程项目目标因素,对目标因素进行详细设计和优化,制订出在整个工程项目的生命周期内所要达到的目标体系。并采用系统方法将总目标分解成子目标和可执行性目标,然后将项目目标落实到具体的各责任人,把目标管理同职能管理高度结合起来,使目标与组织任务、组织结构相联系,建立由上而下,由整体到部分的目标管理体系。加强对目标责任人的业绩评价,鼓励组织成员竭尽全力圆满地完成他们的任务,并将项目目标落实到项目的各阶段,把项目目标作为可行性研究的尺度、作为项目技术设计和计划、实施控制的依据,最后又作为项目后评价的标准,使工程项目的计划和控制工作十分有效。
3工程项目目标管理的实施过程
一般来说,目标管理的基本过程包括:建立一套完整的目标体系,组织实施,检查和评价四个步骤。由于组织活动的性质不同,工程项目管理组织中的目标管理主要由项目目标体系建立和目标控制两个步骤组成。
3.1 目标体系的建立实行目标管理,首先要建立一套完整的目标体系。这项工作应从组织的最高层开始,然后由上而下地逐级确定目标,上下层目标之间通常是一种“目的—手段”的关系,上一层的目标需要一定的手段来实现,这些手段就成为下一层的目标,顺推下去直到作业层目标,从而构成一种锁链式的目标体系。
依据目标管理目标体系建立原理和工程项目的特点,工程项目目标系统就是以项目的情况分析为依据提出目标因素,确定目标因素指标,对目标因素按照他们的性质进行分类、归纳、排序和结构化形成目标系统。工程项目目标系统包括三个层次:系统总目标,子目标和可执行目标。其次建立工程项目的目标体系,还必须对目标系统进行优化,最终得到工程项目的目标体系。
3.2目标控制管理中的计划和控制是一双孪生子。未经计划的活动是无法控制的,因为
控制就是纠正脱离计划的偏差,以保持活动的既定方向,没有计划的控制是毫无意义的,计划是为控制工作提供标准的。目标是计划的一种,所以目标管理自然离不开目标控制。
工程项目的目标控制是指按照既定的项目目标来衡量工程中所取得的成果,并纠正所发生的偏差。即与目标分解结果相对应,将每一目标落实到相应的责任人,建立相应的目标管理组织,采取适当的控制方法和手段,制订控制方案。设立相应的目标管理组织专门负责目标的动态管理和目标实现程度的评价,并进行奖快罚慢,表好惩差。
4 工程项目目标管理的特点
4.1 工程项目目标管理是实施全寿命周期的全面管理
工程项目的全寿命周期包括:从工程的项目构思到项目运行结束的全过程。包括项目的前期策划阶段、设计阶段、招投标阶段、施工阶段、投产保修阶段和运行阶段(如图1)。目标体系的设置应该满足全寿命周期和全面性要求。工程项目的目标必须包括项目实施的各个方面和各种要素,在内容上必须周密。一般来说应该包括:结构分解得到的所有项目单元;项目单元的各个方面,如质量、数量、成本、工期等;项目的全过程(全项目的实际情况、项目各参与方的能力和外界环境做出切实可行的寿命周期),即从项目开始直到项目结束的各个阶段;所有项目参与者的目标;项目所需资源或条件目标如资金管理目标、材料管理目标等,而不仅仅是施工项目的目标管理。
4.2 目标体系的建立是一个渐进的过程
在项目前期就要求设计完整的、科学的目标系统是十分困难的,这是由于在项目初期人们对问题的认识还不深、不全面,人们掌握的信息还不够多。与此同时项目系统环境复杂、边界不清楚、不可预见的因素多,这就使得项目前期设计目标系统的指导原则、政策不够明确,很难做出正确的综合评价和预测。所以项目早期目标系统的合理性和科学性受到限制,这与工程项目目标设计的完整性和科学性是相矛盾的,但又是统一的。只有认识到在项目早期对问题认识 是有一定局限性的,才能正确地对待所设计的目标系统,这是符合人们对客观世界的认识规律的。由于计划的创新性,要在项目的初期制订详细的、全面的、具体的、正确无误的、完全符合实际的目标系统是不现实的。通常在项目前期进行项目目标总体设计,建立项目目标系统的总体框架,更具体的、更详细完整的目标设计在可行性研究阶段和设计计划阶段进行。
4.3工程项目目标管理是一个多目标的系统管理工程
项目目标管理中,各目标间存在相互影响相互制约的关系。成本、工期和质量三大目标共同构成项目管理的目标系统,互相联系互相影响,某一方面的变化必然引起另两个方面的变化,例如过于追求缩短工期,必然会损害项目的质量,引起费用的增加。任何单方面考虑工期、质量,或者是费用的目标体系设置都是片面的。工程项目目标管理要注意统筹兼顾,合理确定质量、进度、费用三大目标的标准,要在需求与目标之间、各大目标之间进行反复协调,追求它们之间的优化和平衡。
4.4 工程项目目标间的争执是不同利益团体间的争执
目标间的争执,不同目标通常是由与工程项目利益相关的各参与方提出的,目标间的争执,即目标间的矛盾实际就是不同利益集团间的争执。在工程项目目标体系的设计中必须承认和照顾到与工程项目相关的不同群体和集团的利益,必须体现利益的平衡。
4.4工程项目目标的确定必须是切实可行的
任何一个目标体系都是项目管理组织所做出的承诺。根据项目的实际情况、项目各参与方的能力和外界环境做出切实可行的目标是目标体系得到实现的重要前提。但是在现实中,因为上级的压力、虚荣心、好大喜功、不了解实际情况等等的原因使得人们做出了不可实现的承诺。那么如何做出切实可行的承诺?与风险评估小组合作是一种越来越被业界普遍使用的成功方法。即在正式签署一份执行项目的合同之前,由一位风险评估小组的成员来审查合同中的某些承诺是否切实可行,如不切实际的话,风险评估小组的代表将建议不要签署该协议。
5工程项目目标管理的局限性
工程项目目标管理制度,是一种动态的管理方式。在工程项目中运用目标管理,一方面可以达到项目管理组织的目标,即保证项目目标的实现;另一方面也满足了员工个人的成就感,这是值得称道的。但所有项目目标的管理制度和方法都有其局限性,目标管理制度也不例外。具体地,工程项目目标管理的局限性表现为:
(1)在项目前期就要求设计完整的且科学的目标系统是十分困难的。
(2)项目批准后,由于目标变更手续的复杂性、目标变更对项目的影响大等原因使目标的刚性非常大,不易改动。
(3)人们往往注重短期目标忽视长期目标,从而导致工程项目的短期行为。如人们常常过于注重工程项目建设期的费用目标,而较少考虑运营阶段的费用目标。目标管理制度看似简单,若有效地付诸实施,还需要组织成员对它详尽的了解和认识,否则可能产生消极效果。
6结语
工程项目管理理论从20世纪80年代传入我国也已经有20几年的实践活动了,利用MBO来指导工程项目管理实践而获得成效的,固然有之,然而运用不当而致使成效不佳的则屡见不鲜。同其他管理技术一样,目标管理制度本身也有其局限性,并非完美无缺,无法解决工程项目当中的所有难题,同时工程项目管理活动本身又是一项复杂的社会活动,故实行目标管理,并不能够解决所有问题。笔者希望通过对工程项目目标管理概念和特点的论述,使大家对目标管理制度和方法有进一步的了解,为今后在工程项目实践中用好目标管理这一管理技术有[文秘站:]所帮助。
参考文献：
[1] 杨文士,张雁主编管理学原理[M].北京:中国人民大学出版社,1994,104.
工程项目管理的目标范文2
关键词:项目目标;项目管理
现代工程项目的主要特点是投资大、规模大、系统复杂、技术含量高，必然导致计划实施的难度加大。若不进行有效管理，可能导致项目目标无法实现。施工项目的管理过程就是决策过程。为施工项目经理提供决策的依据是合同、进度计划、成本计划、质量标准等。
1合同管理
施工过程权利和义务的确定依据是合同，它具有针对性和综合特性，管好合同，严格履行合同，是施工项目管理的重要内容。施工合同是工程建设的主要合同，它明确企业在工程承包中的权利和义务，将工程招投标、工程款的拨付方式、索赔方式、材料的购置、竣工结算方式等以法律的形式确定下来，是企业组织施工、进行项目经营的法律依据。加强合同管理首先应树立合同意识，不管是企业的决策层、执行层，还是合同管理人员都应重视合同管理，认真学习国家的法律和法规，掌握业务知识，在制定施工企业合同时应认真把关;其次，加强企业内部的合同管理，结合企业的实际情况，制定合同的管理办法，明确相关人员的责、权、利，制定出既保护企业自身利益又满足业主要求和投标承诺的施工合同条款;再次，实行合同会签制度、合同评议制度，合同签订后，认真进行交底，施工人员特别是现场施工管理人员应认真学习合同，明确合同规定的施工范围及甲乙双方的责任、权利和义务等。
2现场管理
对合同的管理最终都要落实到管理现场，施工企业要用现代化管理方法，科学组织施工，通过现场文明施工管理，使施工有序进行，保证管理目标的实现。
2．1企业应积极推行项目经济责任制
不断完善项目内部的岗位责任。目前，大多数施工单位对项目经理部的监督机制还不完善，对项目经理的约束机制尚不健全，从项目内部管理看，项目经理自身素质参差不齐，管理水平和能力相差较大，或是责任心不强或是财务上控制不严，容易造成资金流失，这些都会加大工程成本，降低施工企业的利润。因此积极推行项目经济责任制，不断完善项目内部的岗位责任制，树立全员经济意识，建立起一套责权利相结合的项目成本管理制度，对于加强成本、降低造价具有非常重要的作用。对项目经理，把工程成本控制与项目经理的经济利益直接挂钩，充分调动项目经理的责任心和积极性，在抓好工程质量的同时控制好工程成本，并协调好项目内部管理人员，此外，作为预算人员，应认真研究施工合同，熟悉相关定额，按照合同规定的结算方式和有关计价依据进行计算，为竣工结算做好准备。
2．2抓好机械与材料管理
建筑安装工程所用的材料费用约占工程造价的70%，因此在建筑工程的项目管理中，材料管理的成效直接影响到工程造价。作为施工单位，在施工前，对工程所需材料不仅要进行货源的调研，而且还要根据施工组织设计及有关计算实际需要的材料、设备总量，编制好需求计划。在施工中做好旬、月计划，要充分考虑资金的合理运转和现场场地实际情况以及工程进度需要，合理安排施工所需机械的进退场，特别要注意材料的保管，以因保管不当造成不必要的浪费。制定合理的材料采购、保管制度，保证货比三家，质优价廉的购买材料，减少工程成本，提高企业利润。
2．3加强过程控制，抓好工程质量
有效的质量控制是建筑产品的最基本要求，它要求在竣工后建筑产品应达到设计图纸的技术要求，符合国家规范和标准要求。在工程施工中把好质量关，可控制和降低工程的质量成本。如果工程出现质量问题，则需要进行返修甚至返工，由此而造成的返修损失、废品损失、复检费、停工费、事故处理费或是在工程交付使用后因对存在的缺陷进行弥补所需的一切费用，这些都将造成工程成本的增加。施工单位应精心组织、合理施工，在满足合同的条件下努力降低成本。
2．4做好现场的签证工作
在工程项目的实施过程中，由于施工过程的复杂和设计深度、质量等方面原因，经常会出现工程量、地质、进度的变化，工程承发包双方在执行合同中需要修改变动的部分，须经双方同意，并采用书面形式予以记录。合同、预算中未包括的工程项目和费用，必须及时办理现场签证，以免事后补签而造成结算困难。
3竣工结算
竣工结算阶段是如实反映建设项目的产品价格，也是工程造价管理的终点站。施工单位在完成合同规定的全部内容、经验收符合合同要求后，应根据以上原则组织专业人员编制完整的结算，并及时报送建设单位。还要根据施工合同做好工程的索赔工作，索赔工作应是全部竣工结算的内容之一，施工单位应当重视索赔的理论和方法。索赔是市场经济活动中常见的社会现象，是一种以合同和法律为依据、合情合理的签证认可行为，是现代工程承包中不可避免的事情。因此，加强管理，加强合同意识，提高索赔的管理水平，对提高企业的经济效益有着重要的作用。施工单位在注意施工合同及工程竣工结算的同时，应立足现场管理，强化过程控制，寻找施工进度、施工质量和资金的最佳结合点，规范工程签证行为，增强索赔意识，不断探索降低工程成本的途径，积累经验，提高企业施工阶段的工程造价管理水平，使企业获得满意的经济和社会效益，那么即成功实现项目管理的目标。
4工程案例
工程项目管理的目标范文3
工程承包企业作为一个独立的经济实体要持久获得较高的赢利，对工程项目进行成本管理是根本途径。回顾我国传统的工程项目成本管理方法，基本上都局限于战术层次上，某些观点、方法已不适应规模越来越大、过程越来越复杂、国际化程度越来越高的现代工程项目管理的需要。主要表现在两个方面。一是投资决策方面。传统的项目投资经济评价主要是通过对项目在整个建设和经营期内的全部现金流入量、流出量，按“资本成本”统一换算成现值或年平均成本，从而进行比较研究。它主要考虑项目的财务效益，重点是直接材料和直接人工的节省。这一评估方法是和传统的低技术密集的生产条件相适应的。目前面对全球性的国际大市场，企业为提高其竞争和发展的能力，对投资项目的评价与取舍，除了考虑财务效益外，还要考虑多样化的非财务效益。二是业绩评价方面。传统的业绩评价主要使用财务指标，信息来源也主要取自财务信息系统。但是，财务信息系统的侧重点是对外公布财务报告，向投资者、债权人及有关方面提供企业的财务状况和经营业绩；而对企业管理层而言，不仅实效性较差，而且与决策的相关性也较低。此外，随着“顾客化生产”方式的推行，管理层的目光转向企业外部，扩大市场份额、提高企业竞争优势成为企业关注的重点。以衡量企业内部经营管理的财务指标作为业绩评价的依据，显然已经不能满足要求。
因此，引入基于战略的项目成本管理系统，为管理层提供与战略管理相关的各种信息，并据此来协助企业管理层确立战略目标、进行战略规划、评价管理业绩，成为工程项目成本管理的一种可行的选择。
一、基于战略的目标成本管理方法的基本原理
基于战略的目标成本管理方法是建立在一般目标成本法的基础之上，通过分析成本与战略的相互关系和相互作用，将目标成本管理循环与工程承包企业战略管理的自我循环过程相结合而产生的一种成本管理方法。
（一）目标成本法（Target Costing）
目标成本法是20世纪60年代由日本丰田汽车公司发明的。目标成本是指企业在新项目开发设计过程中，为了实现目标利润而必须达到的成本目标值，即项目生命周期成本下的最大成本容许值。
目标成本法首要的也是核心的工作就是制定目标成本，并且通过各种方法不断地改进产品与工序设计，以最终使产品的设计成本小于或等于其目标成本。目标成本法是由三大环节形成的一个紧密联系的闭环成本管理体系，这三大环节是：（1）确定目标，层层分解；（2）实施目标，监控考绩；（3）评定目标，奖惩兑现。
（二）工程承包企业战略管理的自我循环过程
根据弗雷德・R・戴维在《战略管理》一书中对战略管理的定义，企业的战略管理是对企业战略的制定、实施和评价的全过程进行组织和协调的一系列决策过程。这个定义同样适用于国际承包商企业。战略管理活动完成的标志是实现战略管理的自我循环，它需要经过三个步骤，即战略制定（决策）、战略实施和战略评价。
1.战略制定（决策）：包括战略分析和战略制定两个阶段。战略分析阶段包括管理环境分析、现实的竞争力分析和不同利益相关者的期望分析。
2.战略实施：包括执行过程中的战略控制和战略调整两部分。
3.战略评价：包括战略实施过程中的中期评价和战略结束后的总体评价。
二、基于战略的目标成本管理方法的主要内容
分析了基于战略的目标成本管理方法的基本原理之后，笔者主要从该方法的内容程序、应用目标几方面来构造其理论的基本框架。
（一）基于战略的目标成本管理方法的内容程序
根据以上对基于战略的目标成本管理方法原理的分析，可以看出，基于战略的目标成本管理方法服务于承包商企业的战略管理，应以企业战略管理的内容为基础展开，而战略管理的主要内容是战略决策、战略实施和战略评价，因此，基于战略的目标成本管理方法的内容也应分为三个方面。
1.利用战略目标成本信息进行战略决策
利用战略性目标成本信息对企业的战略选择过程提供决策支持，保证企业战略决策的正确性，是基于战略的目标成本管理方法针对战略管理而进行的功能展开与运用创新，是基于战略的目标成本管理方法对传统成本管理的超越。
2.在选定的竞争战略下正确组织目标成本管理
不同的战略选择需要不同的成本分析观点和成本管理方法，这也就形成了特定竞争战略下的成本管理战略。如针对项目开发战略的价值工程成本管理战略，针对项目流程战略的作业成本管理战略，以及针对企业扩张战略的成本管理战略等等。
3.战略性目标成本管理业绩评价
战略性目标成本管理是最后一个步骤。企业通过实施这项工作，能够向相关方面揭示成本管理目标的实现情况，促使企业总结成功的经验和失败的教训，并为新战略的制定和调整做好准备。
上述基于战略考虑的目标成本管理内容之间的关系和应用程序笔者总结为如下的模型：
与传统成本管理方法的明显差异在于，基于战略的目标成本管理方法不是局限于项目本身来计算成本的。因此，它需要更多的信息，如企业的竞争战略、项目战略以及供应链战略。一旦有了这些信息，承包商企业就可以从项目开发、设计阶段到施工阶段，以及整个供应链的各环节进行成本管理。承包商企业首先通过市场调查来收集信息，根据信息和经验了解业主愿意为项目所支付的价格，以及期望的质量、工期等，同时还应掌握竞争对手所能提供的项目状况。公司根据市场调查得到的价格，采用目标成本预测的倒扣测算法扣除价内税和所得利润以及为继续开发项目所需的研究经费，这样计算出来的结果就是项目在施工、管理和项目维护过程中所允许的最大成本，即目标成本。
用公式表示如下：
项目目标成本＝项目预计结算收入－应缴税金－目标利润
一旦建立了目标成本，承包商企业应想方设法去实现目标成本。为此，可应用价值工程（VE）等方法（在“三、基于战略的目标成本管理方法的分析工具”中介绍）重新设计项目和制造工艺以及项目维护体系。
基于战略的目标成本管理方法将业主需求置于供应链企业制定和实施项目战略的中心地位，将满足和超越在项目质量、工期和价格等方面的业主需求作为实现和保持工程项目竞争优势的关键。
（二）基于战略的目标成本管理方法的应用目标
基于战略的目标成本管理方法的主要应用目标有两点。
基本目标： 就是利用自身的基本功能――产生和利用成本信息，为承包商提供于决策有用的战略性成本信息，以赢得并保持企业的竞争优势。战略管理的整体目标就是要形成企业的竞争优势，基于战略的目标成本管理方法作为战略管理的一个决策支持系统，其各项活动的开展除了要符合成本管理系统自身的基本功能特征之外，还应有助于战略管理目标的实现。
最终目标：使整个工程项目承包企业的成本持续降低。由于要实现和维持竞争优势，企业在不同时期所采取的成本管理目标、方法和手段是不同的，但从企业的整个生命周期来看，基于战略的目标成本管理方法的目标定位主要还是追求成本的持续降低。
三、基于战略的目标成本管理方法的分析工具
基于战略的目标成本管理是一种综合的成本管理方法，它的分析工具很多，除了来源于传统成本管理体系之外，还包括战略管理和目标管理的分析方法。如：传统的本量利分析、针对存货的ABC分类管理、针对项目流程的作业成本管理等等。本文仅就与战略和目标相关分析作一个简单介绍。
（一）成本动因（Cost Driver）分析法
成本动因（即成本发生的原因与推动力）是属于美国著名会计学教授卡普兰等所倡导的作业成本计算法（ABC）的核心概念，但并不专属于ABC模式。因为从战略的高度来看，成本动因不仅包括这一模式下围绕企业的作业概念展开的、微观层次上的执行性成本动因，而且包括决定企业整体成本定位的结构性成本动因。分析这两个层次的成本动因，有助于企业全面地把握其成本动态，并发掘有效路径来获取成本优势。
（二）价值链（Value－Chain）分析法
这种方法由美国哈佛商学院教授迈克尔・波特首先提出。价值在这里是指买方愿意为企业提供给他们的产品所支付的价格，价值活动是企业所从事的物资上的和技术上的界线分明的各项活动。波特认为，竞争优势来源于设计、生产、营销、售后服务等各项价值活动。
价值链分为企业内部价值链与产业价值链。
企业内部价值链：企业内部价值链中的价值活动可划分为基本活动和辅助活动两大类。前者如材料供应、生产作业等，后者如技术开发、人力资源管理等，二者皆可进一步划分为若干显著不同的具体活动。如下图所示：
产业价值链：产业价值链不是相互独立的价值活动集合体，而是蕴含在更为广泛的系统中，该系统既包括供应商的价值链，同时也包括客户的价值链。
（三）战略定位分析
战略定位的过程就是要根据承包商企业的外部环境，包括竞争者的情况以及企业自身的条件制定取得竞争优势的战略。战略定位分析应用于基于战略的目标成本管理的成本预测决策阶段，可以为成本管理明确方向，从而体现出基于战略的目标成本管理应有的管理效果。
结束语
工程项目管理的目标范文4
关键词：标准化管理；冶金工程；项目实施
我国经济的高速发展，使得冶金建设工程越来越向大型化、自动化、标准化方向发展，但在这一过程中所带来的项目花费也常常超出预期概算，有些项目即使未超出预期费用但是也施工效果却难以达到预期效果。这些往往都是在项目建设实施阶段管理不善导致，所以在最初项目策划阶段时，就应该明确项目交付的成果，提高各项费用、时间、资源以及功能的准确性，从而更有效的把握费用的控制、项目的进程和质量管理。这有利于进一步明确各部门和单位的权利、责任及义务。
1、 标准化管理
所谓标准化管理，即是结合施工外部标准和内部标准作为管理基础，对以往经验的固化和积累。从项目建设方面看来，标准化管理则为把以往的项目管理的成果应用的经验和做法，制定成标准化的作业文件、表单以及相应的流程制度并给予实施，实现整个项目管理从“人治”到“法治”的突变。标准的项目管理可以方便管理人员积累更加丰富的经验，更加快捷高效的完成项目管理工作。这一过程也更能让管理人员发现整个管理程序中的漏洞，及时完善和更新，促进管理水平的进一步提高。标准化管理所涉及的内容包括组织机构管理、后勤采购管理、策划管理、进度及施工管理、费用管理、财务管理等流域。
标准化项目管理的特点一般具有如下几点：
项目建设所涉及的各方面的信息更加对称，有利于整个项目管理施工的沟通和协调；统筹规划有利于提高各方面的工作效率，并且有力的削低成本；预先的风险评估和重点控制能提前减低工程建设中的风险发生率；提高整个团队的合作精神，将预期目标以及整个团队的工作结合起来，保证整个项目的成功；管理全过程监督，实时考核，并规范化考核制度，持续提高项目各方面的管理水平。
2、 冶金工程项目的管理特点
冶金工程建设一般是由多个独立性的单元或者项目结合而形成的项目集，这些项目单元通过协调支持互相配合来实现整个项目集的整体功能最大化，从而突显整个项目的整体效益。
另外，整个冶金建设行业效益优先的特点显得非常明显，这是因为如果不能按期达到一定的收获效益，那么这对整个企业都是非常危险的。该企业多由多个项目建设单元组成，如土建、机、电、管等多个单元同时作业运行，项目管理时要同时注重这些单元的协调，实现这些部门的预期目标；冶金过程中的投资、施工和各功能需求，运行界面较为复杂，实际管理过程较为复杂繁琐，这些都给项目管理增加了难度。所以，在整个项目规划管理阶段就必须明确整个项目的总体目标，再据此制定各个建设阶段的分目标。
3、 标准化管理的注意要点
冶金项目实施过程，需要严格的管理才不致于出不必要的差错，建设初期制定系统的《项目管理实施总策划》，制定严格的标准化管理制度，建立相应的组织机构，力求现场管理和过程控制都达到标准化的程度，以此要求贯穿整个项目始终，指导全面工作，降低建设风险。
首先，要制定标准化的管理制度。标准化的管理制度，可以使得策划规范化、表单规范化、流程规范化，力求各项工作有章可循且责任明确。根据制定合同的特点和公司管理的各项要求，工程承包方可以结合各方面的管理要求，制定管理各单元和进程的操作文件，从策划、采购及施工各进程阶段，到费用、质量等各个环节的风险控制，深入各个环节的控制，为各项目的成功实施提供坚实的基础保障。
其次，组织好标准的管理机构。在建设高炉等项目时，不但要有经验丰富的管理人员，还要有高素质的设计人员。承包方可以通过以下几方面来制定标准化的管理机构：甚至科学合理的机构，实现系统的管理要求；配备适当的管理人员，明确各单位的责任，落实到位；组织“强化自主管理，打造科学的经验管理团队”，进行学术和经验交流，互相考察和学习，不断提高管理人才的技能和自身的素质。
第三，过程标准化控制。过程标准化控制是实现整个项目正常运行的关键，承包方需要坚持全过程标准化管理的思想，严抓不松懈，实现规范化的设计，采购和施工等方面都各有所管。各项工作在进行前都有相应的指导计划进行引导，工作进行中能有相应的检测措施，工作完成后做好相应的记录。
第四，现场监督标准化。根据现场进行的作业实况，人员流动以及安全工作中存在的相应隐患等，管理层需制定一套相应的现场管理制度，包括质量安全的周例会报告制度、现场用电监控制度、资料整合管理制度、后勤内业管理制度等，使得现场管理工作各方面制度化和具体化。
【1】 张晴，熊梅生.标准化管理在冶金工程总承包项目中的应用.项目管理技术.2011，9（7）：92-94
工程项目管理的目标范文5
【关键词】建筑工程；项目招投标；管理问题；对策
建筑工程项目管理是一项十分复杂且重要的工作，管理工作包括很多方面，而工程项目招投标管理作为整个管理系统中最重要的组成部分，其管理工作水平和质量将直接影响着整个工程的施工质量。因此，探讨、分析建筑工程招投标管理工作中存在的问题具有重要的作用和意义，只有建筑招投标管理工作人员重视工作、研究工作中存在的问题，最终，才能认清工作存在问题的根本原因，并积极寻找解决招投标管理问题的应对对策，从而解决工作中存在的问题，提高整个建筑工程项目招投标管理工作的水平和质量。
一、建筑工程项目招投标管理中存在的问题
建筑施工项目投标主要有：招标、投标、开标、评标、中标者六个环节组成。随着社会经济的发展，我国的建筑市场上还存在着很多问题，没有建立完善的规章制度，招投标体系存在存在很多的问题。
（一）假公开招标、权利标、关系标
所谓的假公开招标就是部分开发商在内部确定好建设施工单位后，通过找其他的施工建设单位进行陪标或是进行好处许诺其他相关施工单位进行拉拢达到避免相关单位进行监督以及自己中标的目的。例如，2005年的深圳东部供水水源工程招标案，200多家专业建筑施工单位竟然被一个个体户老板比下去了。同时，还有部分领导越权对工程项目招投标工作进行干预，并且有些招标机构等中介机构，在进行工作时，不按照标准的规章程序进行而是讲关系、拉拢人情并且相关的评标工作人员的职业道德和职业素质较低。部分地区还存在地方保护政策，对招投标工作造成了不利的影响。例如，宁波大剧院的腐败案就是典型的例子。
（二）投标资质审查中存在的问题
在建筑项目进行招投标工作过程中，对前来投标单位的资料审查环节存在很大的问题。相关业主对投标单位的施工水平、管理水平、施工技术、设备机械等方面没有进行仔细全面的核实，并且标书的好坏在一定程度上代表了企业的形象，因此，有些单位就聘请经验丰富的人员进行编制，造成投标书上的内容与实际的水平存在差别。同时还有部分投标单位在资质上弄虚作假，除了部分单位购买营业执照或是资质等级证书之外，还存在盗用或借用的现象。
（三）标价和报价的问题
在投标过程中，有些业主特别重视报价并将其作为评标的一种标准，因此，有些单位为了能够中标，存在虚报标价的行为。这样就导致了往往低价中标的单位，因为价格太低而放弃施工进而转包给其他的工程施工单位，这样就造成了施工质量得不到保证。如果是信誉良好的施工单位，会通过加快工期、加强管理等方式弥补资金上的差异；但如果是其他的企业则很难保证是否存在偷工减料的现象。同时，过低的标价导致上级资金投资不到位，致使工程出现停建的现象，对经济效益和社会效益造成不利的影响。
二、建筑工程项目招投标管理的建议及对策
（一）完善投标书的划分
投标书主要划分为技术标和商务标，并且投标单位在编制标书时应该仔细标明。并且技术标和商务标要分别进行密封，其中技术标需要采用二层包装。对标书进行划分主要是为了避免在评标的过程中个人主观占大部分，商务标注重客观分，技术标是主观分。并且对技术标进行密封，可以避免出现评委出现打关系分的现象。
（二）完善招投标制度体系
在对招投标制度体系进行完善时，可以从以下三个方面进行：1、实现限额设计。在一个工程项目开始进行招投标之前，先对该工程整体的造价以及与之相关的其他工程造价实现限额设定，可以在最开始的时候就对成本进行管理。2、合理规范招标文件。招标文件的编写上可以仔细标明招标人需求、选择方向选择标准等。3、废标的条件和权限。在招投标的过程中，常常回出现废标的情况。因此，在进行招投标制度体系进行完善时，招标文件上须有废标的条件标准并且条款明确，同时，废标的权限仅限于评标委员会。
（三）完善招标行为
在对所有投标文件进行审查的过程中，对于投标保函的审查要尤为重视，同时，对投标人的情况也要仔细了解，避免出现虚假的情况。招投标实施过程中，最为关键的环节就是资格预审，通过资格预审在一定程度上对不符合条件的投标人进行筛选，不仅为提高建筑质量奠定了基础，而且还降低了风险。同时，还要对招投标的方式进行完善，将其与公开招标和邀请招标方式进行相互结合，对实力雄厚、信誉好的建设企业发出邀请。
（四）完善投标行为
投标公司对自身投标行为的完善主要可以从以下三个方面进行：1、重视投标策略研究。建筑企业单位在投标时，结合自身的经营效益以及经营目标采取相应的投标策略，确保在实现低报价的通时维护自身利益。2、提高技术。建筑企业通过提高自己的技术以及加大管理力度实现企业竞争力的提高。主要的方法就是缩小成本、提高技术和质量等方式，加大对技术和工艺的创新以及提高工作效率等。3、提高企业内部管理。企业的内部管理主要是围绕着项目管理进行，并且建立相关的施工管理、成本管理、材料管理等管理体制。
结束语
综上所述，建筑工程项目招投标管理中存在一些问题，如存在假公开招标、权利标以及关系标的现象，投标资质审查中存在的问题等。这些问题严重制约着建筑工程项目招投标管理工作的顺利开展，必须要解决这些问题，才能提高工程施工质量。笔者希望更多的专业人士能投入到该课题研究中，针对文中存在的不足，提出指正建议，为提高我国建筑工程项目招投标管理工作做出重要的贡献。
参考文献：
[1]江珊.浅谈当代科技影响下建筑设计方法的特征[J].科技创新与应用，2013，18：219.
[2]周晓艳.当代科技影响下的建筑设计方法论之特征[J].科技传播，2014，04：37+65.
工程项目管理的目标范文6
关键词：土建工程；施工项目；标后预算管理
我国的标后预算制度起源于上世纪九十年代，采用这类管理制度是在项目法施工普遍推行的背景下逐步完善起来的。标后预算制度也先后经历了静态管理、动态管理和精细管理三个阶段，并最终形成了以标后预算集中远程结算为杠杆的集中管理和控制的管理体系和目标责任系统。
经过标后预算制度的实践和理论研究，形成了由三个层级所构成的组织保证体系，其核心思想是明确权利和责任、并形成奖惩机制。从管理层级的划分来看，主要是从企业管理层面和项目管理层面来展开，分别从不同的管理层次来保障标后预算制度的实施。
一 标后预算管理体系的构成
标后预算管理体系由技术方法体系、经济指标体系、动态管理体系、考核兑现体系以及企业定价计算标准体系共五个相对独立的体系所构成，但这五个体系之间又是有相互联系的。上述5个模块的基本构成元素如下：①技术方法体系包括：编制方法、编制流程、编制软件和协商调整四个子模块；②经济指标体系包括：代表值设置、经营目标、工程量、其他费用；③动态管理体系包括：年度预算、年度决算、检查指导、表后预算单价变更管理；④考核兑现体系包括：标后预算最终计算、年度考核预兑现、项目经营成果确认、员工考核总兑现。上述4个基本的体系中，经济指标体系的四个指标汇总成为项目成本控制指标，和动态管理体系的四项子指标的汇总结果一起构成项目成本的管理体系。该体系的构成为：阶段性成本目标控制、成本计划编制、成本过程控制、成本预算和成本分析考核。项目成本管理体系会同技术方法体系、考核兑现体系一同构成了企业的定价/让价标准体系。
二 标后预算费用的构成
标后预算费用主要包括3个大的部分：①切块费用：切块费用由间接费、计划利润和施工设备费构成；②预算总成本：直接费、现场费和其直接费构成；③税金：税金和综合税率以及有效合同价以及当期计量工程款有关，而在不同的区域综合税率会有所变化，应以当地实际税率为准来计算。
三 土建工程的标后预算管理
对土建工程而言，标后预算的管理主要是对各类经济指标的控制，动态管理体系和考核兑现体系是对各类经济指标的实际管理。因此上述三类体系的分析应当成为标后预算管理的重点。在标后预算的各类指标中，以平均切块率、支付细目切块率和清单单价这三个指标最为重要，因此本节中针对这三个指标的选取展开讨论。（1）平均切块率：从平均切块率的计算公式来看，对平均切块率造成直接影响的是工程总量。对于土建工程来说，工程总量的计算和基础开挖、混凝土浇筑量等相关，在计算工程量是可依据施工图纸来进行计算。由于平均切块率会随着实际工程量的变化而发生改变，因此在实践中一般都把将其作为名义切块率来处理，而不能作为计算切块利润的依据；（2）支付细目切块率：支付细目切块率的计算主要受土建工程合同中所约束的清单单价和标后预算清单单价控制，且不受工程量的变化的影响，因此支付细目切块率相对于平均切块率而言较为稳定， 除非主合同中有特殊的规定，否则支付细目切块率会保持不变；（3）标后预算单价：在履行合同时除非发生新增项目（伴随产生新增标后预算单价）或者由于前期对工程造价估计不足等导致的标后预算单价亏损，否则标后预算单价也会保持相对稳定。此外，工程量会对上述三类因素造成直接影响，工程量越大标后预算的经济指标也会与之成正比关系，并且项目的切块费用和税金也会随之增高，也会造成企业需要计提更多的补偿性成本。所以在对预估工程量、中期竣工工程量等和标后预算相关的工程量进行尽可能精细的估计。
比如在以路桥工程为例，该项目的平均切块率大概是5%，而各个支付细目的切块率却与此差别很大，最大的支付细目切块率超过160%，最低的支付细目切块率为-70%，而新增的（主要是投标是的漏项）项目的支付细目切块率都按-100%计算。因此在进行土建工程的标后预算管理时应对支付细目切块率为负值的分项工程慎重处理，最好设置成本工程师来专门负责标后的运算执行工作，根据合同工期要求制定季度生产计划和标后预算按季度下达项目的成本计划，并定期进行项目的成本核算。成本核算的依据以标后预算为标准，并依据项目上报的计量支付证书计算本季度应收取的切块费用。
在实施项目的标后预算管理时，项目经理起着不可替代的作用。施工项目的项目经理必须在施工过程中积累工程造价的原始资料（如钢筋、水泥、砂石）以及工程施工过程中的基础性的造价数据，这些数据是制定标后预算的可靠依据。土建工程计价方式最好采用实物量分析法，将对应的施工工艺和配套的机械、实物消耗量作为主要指标，这就要求负责标后预算的管理人员必须对合同内容非常熟悉，并且对施工工艺和流程的各个环节的费用、实物消耗量都有充分的掌握。只有这些基础性的数据可靠，才能为标后预算真正发挥作用，从而起到控制成本的效果。在制定标后预算管理措施的基础上，还应重视对标后预算的动态管理，在不同的时间段（季度、年度）经济活动分析、不同的类型决算（年度工程决算、内部竣工决算等）进行标后预算的动态管理，对预算在执行过程中的实施情况来反向检验预算的合理性和可行性，尤其是对施工过程中的的特殊情况（天气影响、施工原材料价格波动、合同变更与索赔等）应及时调整标后预算相关支付项目的综合单价，并经过核定后下发执行，使之具有和标后预算相同效力的文件。
参考文献
[1] 杨光钰.施工项目成本控制的优化管理[D].天津大学，2008.
[2] 王孝坤.加强标后预算为重心健全成本责任体系[J].重庆交通学院学报，2011年第1期：34-47.
