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浅谈工程项目成本管理范文1
关键词：工程项目；成本；管理；理论；控制
中图分类号：X799.1 文献标识码：A
在建筑工程管理中，建设工程施工项目生产成本中消耗的人工费、材料费、机械费用的总和，成本控制与管理作为建筑企业经营管理行为中的主要组成部分，是构成成本的主要部分。建筑业作为促进国民经济发展的三大支柱型产业之一，其发展程度、发展质量与发展方式的好坏，直接关系到国家经济发展和人民生活。因此，规范和控制建筑工程成本管理过程，加强这三项费用的管理与控制，是提高企业经济效益的重要途径和手段。因此，采用相关的成本管理理论和实践方法，对提高建筑工程的整体管理水平和效率都具有重要意义。对建筑工程的工期、质量、进度以及施工工艺的影响巨大。
1 成本管理存在的问题
1.1 意识不强，存在误区
很多施工企业的管理人员，认为成本管理仅仅是财务部门的责任，财务人员只负责事后成本核算，思想上的认识不足导致成本管理具体实施存在片面性，没有及时将现场管理、成本信息和技术、物资采购、设备等管理工作结合，导致工程技术人员只负责技术和工程质量，导致成本管理流于形式。为确保技术和工程质量，盲目加大技术力量投入，商务人员只简单地负责结算，导致成本的无限增大。没有及时上报各类变更、索赔资料，现场管理人员只负责生产和工程进度，没有结合项目资源的有效配置，没有进行设备运营分析和物资材料库存管理，盲目增大项目的资金投入，导致企业经济利益流失。机电物资管理人员只负责材料的验收、采购、发料，导致设备闲置和物资盲目采购加大资金成本。
1.2 成本管理先天不足
许多单位的市场开发部门，为了完成市场开发任务，业主资金不到位的项目，这些项目由于已经存在先天性不足，成本管理没有有效控制标准。由于施工企业本身面临着一个市场竞争环境，即使项目实施过程中如何精细化管理，根据预算的结果，也难以盈利。普遍以低价中标的形式获取施工任务，对施工企业成本管理带来非常大的难度。同时，施工企业项目中标后，必须在现场勘察、研究合同、物资材料询价的基础上，对项目进行标后预算，对项目经理部下达经济责任书。
1.3 缺乏完善的成本管理体制
只有建立责权利相结合的管理体制，成本管理才能取得成效。企业成本管理只有坚持权、责、利相结合的原则，做到奖罚分明，才能有效控制或降低成本。现场实际材料价格等制定的，从而对项目经理部的成本管理提供了控制标准，项目经理部只有在控制标准范围内，并通过管理措施不断压缩开支，才能完成或超额完成公司的经济责任书指标。目前，由于许多企业项目中标后预算编制水平较差，或没有充分考虑施工所在地现场实际情况，导致成本控制的标准没有指导性。
1.4 合同管理不规范
合同管理是施工企业项目管理的重要内容，提高企业经济效益的有效途径。目前大多数项目存在合同管理失范，也是降低项目成本，与发包方签订的合同没有经过评审，导致企业的变更，合同中存在许多陷阱，大量的物资材料没有签订合同，索赔无法求偿。与分包单位、劳务承担单位合同签订不规范，或者合同不规范，引起经济纠纷，计量标准等导致合同管理混乱，导致企业效益流失。没有明确合同履行责任、合同效力、合同违约责任，税赋责任，存在结算扯皮、超付工程款、劳务费现象。
1.5 成本控制乏力
大部分施工项目管理粗放，导致成本消耗严重超支，成本管理缺乏有效措施、手段，设备管理能力欠缺，成本控制能力不足，导致机械设备利用率低，窝工现象时有发生。设备日常的保养、维护、使用不能按照操作规程办理。质量、环安全、境的体系运行、管理不够规范，导致项目成本增大。物资管理差，没有严格进行采购合同评审，规格质量鉴定，导致经常有质量缺陷、工伤事故、环境罚款等事情发生，造成重复采购。非生产性开支没有得到有效控制，限额领料制度不落实，大部分项目存在办公费、超标准用车、差旅费等严重超支的现象项目上马，导致设备采购后，采购设备没有进行可行性研究，不能有效使用，施工组织不力，导致人员经常窝工、施工重复投入。有的项目部甚至不考虑中标价格，项目部对分包队伍施工的部分工序的工程数量存在重复计价现象，导致多拨工程款，最后形成亏损。有的项目部对分包工程的价格非常随意，没有重新按照定额和预算标准进行计算，把工程以高于中标价的价格分包出去，形成巨额亏损，最终提取的管理费还不够补偿投标所开支的费用。
2 成本管理基本理论
2.1 制造成本理论
建筑工程的制造成本，指在建筑施工现场，不包括像管理费、契税等于施工现场无关的成本，是施工作业而直接产生的相关费用和成本。对于施工无关的成本的支出，使项目的真实成本相对公开透明，可以起到制约和比较作用，有利于成本的控制和管理。按照制造成本核算，这对于项目的整体成本控制以及项目管理人员，建筑工程施工成本可以相对客观的反映工程项目的标准成本水平，对成本的消耗和以此为依据的对项目经理的考核，具有客观真实的指导作用。
2.2 价值工程理论
建筑工程的价值与其功能效用以及其生产成本之间的关系，其核心思想是用功能分析的思想去处理成本控制问题。建筑工程的价值与工程的功能成正比，在满足建筑工程基本功能的前提下，与建筑工程的成本成反比。需要对施工流程、工序以及各部门之间的关系、从中设计出合理的、低成本的施工作业工序和方案。在建筑工程项目的实施过程中，需要从大的方面对工程施工的总体目标做具体分析用最低的成本来完成建筑工程的设计施工。并进一步明确工程的施工方案，做深入了解和设计，采用价值工程理论对建筑工程项目成本进行管理，最终按照施工方案和确定的功能制定最低成本计划。可以使施工技术、施工管理、质量安全、财务成本、材料供应、合同管理等各个环节有机结合，有效的避免浪费和无效的重复劳动，充分发挥整个项目组和团队的效能，从而收获可观的经济效益。
2.3 施工成本理论
施工成本理论，将施工成本通过成本目标责任制有效的分解，建立在建筑工程施工作业过程到各个施工作业工序当中，以及过程间有机结合的基础上，使得成本的管理和控制更具体和灵活。施工作业成本管理的深层含义，按照这些技术要求完成相应的工作任务，施工作业的每一个环节都具有由其既定的目标，同时，通过合理的调度和在可行的范围内优化施工工序，产生的技术要求。有机的组合施工流程，每一个单独技术要求的工序作业的成本是可核算的，使得施工成本成为可控、可见和可操作的[6]。但是，通过组织和协调不同工序之间的协作和配合，各个环节都完成自己目标范围内的工作内容，最终完成整个建筑工程的施工和管理，可有效的降低和节省成本。
结论
通过建筑对工程成本管理现状的分析和总结，施工企业按照成本管理与成本控制的各项原则，增强工程建设各环节的成本意识，优化控制具有十分重要的现实指导意义。对建筑工程的管理的重视程度也在不断攀升，最终实现建筑工程成本的有效，才能实现企业利润最大化，才能在残酷、激烈的市场竞争中立足。
参考文献
[1]朱波波．浅谈施工企业的成本管理[J]．现代经济信息，2010(8)．71.
[2]孙慧.项目成本管理[M].北京：机械工业出版社，2005.
[3]李会民.建筑工程经济与管理[M].陕西:陕西科学技术出版社，1996.
[4]郑连庆.建筑工程经济与管理[M].广州：华南理工大学出版社，2004.
浅谈工程项目成本管理范文2
关键词：工程管理成本控制
中图分类号：K826.16 文献标识码：A 文章编号：
房地产行业因为其具有资金投入量大、建设周期长、专业性强、受政策及市场不稳定因素影响大，因此，该行业成为公认的高风险行业。随着房地产市场的不断规范和竞争的不断加剧，房地产投资效益的高风险高回报时代已经成为过去。在现在的房地产开发投资中，要实现开发项目的最大经济效益，就必须要对项目开发成本进行有效的管理和控制，从而真正实现开发利润的最大化。
工程项目的成本控制管理在工程建设展开的各个阶段及各个环节都存在着成本控制的问题。但如何真正去有效地做好成本的管理工作，把握每一个环节的成本管理，需要管理人员有充分的精神和物质准备， 1、首先要谈到成本控制意识的问题，本人认为成本意识可以理解为在做每一项工作前，都应有一个时间成本和经济 成本意识，应从各方面去分析讨论甚至估算一个结果，同时要求估算依据的相对准确合理、信息的准确及时、标准的有效性，还应考虑一定的市场风险，即不确定因素的考虑，企业决策者、管理人员至每位员工都应不断培养形成良好的成本控制意识，通过培训和实际工作的锻炼形成思维和工作的标准模式；2、管理人员具备了成本意识，必须还应具备高度的工作责任心。在进行项目管理时应真正负起工程管理范围内工程各个阶段的工程建设内容及变更情况及必要性的全部工作，现场情况要掌握及时准确，文字记录应及时准确，做到严格控制变更量及拖延工期，全员要共同负起成本控制的责任。3、掌握科学的工程成本管理控制方法，不断提高成本控制水平。只有掌握了科学的管理方法，才能真正做到成本控制的科学管理，如建立成本目标管理要求，及时对项目过程、结果的进行核算分析及成本偏差与进度偏差进行分析，从而可以帮助我们定量的分析存在的问题，及时找到解决问题的最佳方法进行有效的控制。4、建立成本管理制度及流程，适当建立关于成本管理控制的激励约束机制，约束规范管理人员按流程制度进行工程项目管理工作，从而鼓励管理人员加强成本控制管理工作，约束在管理过程中出现的成本浪费行为，应该让企业所有员工都意识到企业利润的形成靠的是对成本的有效控制，靠的是所有员工的共同努力。
总的来说，根据工程建设的特点及周期，我个人认为在建设过程中如下几个阶段针对成本管理工作应高度重视：
1、方案设计阶段：方案阶段应在满足总的规划指标要求的基础上，适当综合考虑土地的利用率、总体布局的合理性、施工的可操作性等因素，进行方案的比较优选，为了使项目的投资测算更加准确合理，做好成本的预估工作，在方案设计阶段，预算人员就应介入相关工作，并密切同设计人员进行沟通，请设计人员配合提供涉及到造价测算的有关设计参数，按工程分部分项进行工程造价的测算，结合具体项目将项目分解成桩基工程、围护桩工程、主体工程（地上、地下）、幕墙工程、门窗工程、外檐保温工程、屋面、强电工程（含电梯、发电机、变压器等）、给排水、弱电（楼宇自控、安保系统、消防广播、综合布线、照明等）、精装修工程、景观工程等，为投资决策提供可靠准确的基础数据资料，从而为设计、施工阶段打下了成本控制的基础。
2、设计阶段：对于设计实行限额设计招标，设计阶段是形成工程成本的主要阶段，据有关资料分析，方案设计、初步设计阶段对投资的影响程度为90%左右，技术设计阶段对投资的影响程度为75%左右，施工图设计阶段对投资的影响程度为35%左右，而施工阶段对投资的影响程度为10%左右，设计阶段结合限额设计应从桩基工程、地上、地下工程、外檐工程、围护工程、材料设备安装的选用及结构形式等方面充分比较各种方案，作到安全、经济、可行，并满足规划效果；设计部门应熟悉掌握建设标准及国家政策认真做好图纸会审，及时发现问题，力求最大限度减少现场变更量；结合市场情况进行产品定位进行材料、设备、功能适当的配置，适当采用经济合理的新工艺、新材料，力争做到设计阶段对成本控制目标的明确。
3、招标阶段：招标工作可以分为设计招标、监理招标、勘察招标、施工招标及设备招标等，根据项目要求通过招标力争选择管理水平高、技术能力强、业绩优良、企业没有不良历史纪录的合作单位。在编制招标文件时，务必严谨各项条款，要细致、全面，尤其对涉及招标范围、工期、报价所包含的费用、质量标准、违约罚则、变更签证及调价的条款，应明确、清晰，具有合法性、可操作性，在招标前审查招标图纸，把在施工中因图纸的不明确可能引起的扯皮的问题，事先会同设计人员、现场工程师进行充分沟通，并予以明确，要求投标单位以此为依据来编制投标书，此做法是为避免投标单位由于图纸不详而理解不一致造成报价的标准不统一，减少现场今后变更签证的机会，同时也有利于评标及今后的调整；明确招标的范围，由于界面不清很容易造成施工中变更的增加机会，可以避免相互扯皮的情况的出现；这样，为今后合同的顺利执行打下良好的基础，避免模棱两可的情况出现，同时也为成本控制提供有力的依据；除了精心编制招标文件以外，对于商务标部分的工程量清单的内容也应加以审核，保证与招标内容保持一致，以避免造成今后施工过程中的变更的发生，为避免此类问题发生，如果是委托造价咨询单位进行清单编制，应在清单编制工作开展前向造价咨询单位结合图纸及招标要求进行交底工作，明确具体要求，使得造价咨询公司能够准确的了解工程的招标范围，准确地编制招标工程的工程量清单。
4、施工阶段：在施工阶段的成本管理要求管理人员必须认真阅读及正确理解招标文件及合同约定的有关内容，按照约定的标准要求进行工程管理，；同时要严肃工期计划的执行，明确延误工期的责任方，分析工期拖延的原因，及时调整采取有效措施，最大限度地把工期控制在计划范围之内；严格执行变更签证管理程序，严把每道审批关，做到先算好帐再花钱，避免面盲目现场变更签证；现场管理人员要熟悉图纸全部建设内容及掌握规范标准，工程实行样板引路，以便有效控制管理工程建设，避免返工现象的出现；管理人员要调动现场监理人员的积极性，在监理招标阶段明确责任范围、时间及违约责任内容，提高其责任感及管理的成本意识，积极督促监理人员做好现场的监理工作，会同监理加强对现场的检查与抽查工作，及时发现各种问题，尽量减少返工量，根据实际要求严把质量关。
5、竣工结算阶段：此阶段要认真审核结算件，确定增项的合理性、依据性；根据施工纪录对于减项也应相应及时在结算件中予以纳入核减明确；管理人员须会同监理人员做好现场的工程记录并整理汇总，依据合同条款，做好反索赔工作。
6、完成结算后要注重造价成本资料的搜集、积累和整理、归类，对于提高项目的决策的准确性起到重要的作用，主要包括以下几个方面：针对已完工程的成本资料收集整理；搜集、积累造价资料是建设工程的一项重要基础工作，国外的一些企业就十分重视已完工程数据资料的积累和数据库的建设，并统一搜集标准和管理模式。每完成一个项目，都要及时讲个投标单位的报价资料进行分析汇总；对于已竣工项目在项目结算后，也应及时分析汇总竣工项目的成本造价情况，为今后类似工程的开发建设提供参考信息；对于现行的建设开发的收费政策及法规应及时搜集整理更新；建立材料设备以及专业承包商的通讯录，便于及时进行沟通联系，材料费是构成工程造价的主要内容，一般材料费占工程总造价的60%-70%，因此建立完整的材料设备供应商信息资料以及认真调查和分析材料市场的价格和走势也是非常重要的，为今后的材料设备采购方面的成本控制能够打下好的基础。
建设工程成本管理工作是建设工程管理工作重要内容之一，建设工程造价成本的管理控制贯穿于项目决策、设计、施工至竣工决算等全过程。因此,为了有效地控制工程成本,需要建设方各部门的综合协调、共同努力,采取切实有效的管理方法，才能最大限度地控制工程造价,实现预期的投资目标。
参考文献：
[1]田元福.建设工程项目管理[M].清华大学出版社，2005.
浅谈工程项目成本管理范文3
【关键词】企业效益；成本管理；控制模式
Abstract: Profit is to ensure that the management objectives of the sustainable development of enterprises in the construction projects.Analysis and control project cost, so that the growth of the project cost control within reasonable limits, is the core work of the project management. How to do the work of construction project cost control, and control the various factors affecting the cost of the project within the project scope to obtain maximum benefits with minimal pay, and construction companies only ensure the quality of the projects under the premise of strengthening the project cost management, in order to enhance market competitiveness. In this paper, how to do cost analysis and cost control in construction projects more in line with the actual project construction, the following I discuss some experience for your reference from the following aspects.
Keywords enterprise efficiency; cost management; control mode.
中图分类号：F275.3 文献标识码：A文章编号：
1 工程项目成本控制的内在必要性
我们的工程成本控制，不仅要反映投资决策、设计、发包和施工，被动地控制工程造价，更要主动地影响投资决策，影响设计、发包和施工，主动地控制工程成本。
现阶段成本分析与成本控制通常相互交替发生，并相互影响。当成本计划确定后首先就要分析计划实现的可行方式，当成本控制出现偏差时，又要及时分析偏差产生的原因及纠偏措施，为成本考核提供依据。
2 工程项目成本控制的思路分析
经过成本分析我们可以得到对成本影响较大的关键元素，想要行之有效的控制成本，就需要对这些关键元素进行控制，控制的状态是动态的，在确定控制目标值后，应在在项目实施过程中阶段性地收集完成目标的实际数据，然后将实际数据与计划值比较，若出现较大偏差时采取纠正措施，以确保目标值的实现。
成本控制的全过程分为三个阶段：事前控制、事中控制、事后控制。三个阶段应以事前控制为主，即在项目投入阶段就开始，可以起到事半功倍作用。为达到工程成本在“施工前”计划目标值测定的科学合理性，首先必须把满足工程项目施工生产作为前提。同时目标值的确定必须适应市场经济运行规则，以企业自身的管理水平和综合实力为基础。企业基础管理工作水平的高低对项目法施工的管理有直接的影响，分析要细、有深度。将着力点放在加强管理和内部挖潜上构思，强调对确定成本目标值的调查和分析，明确影响成本主体的内因和外部条件，才能达到预测的准确性，符合实际施工管理要求，为竣工后的总结评估提供科学的依据。
3 工程项目成本控制的内在关键
3.1 控制成本效益
成本收益主要包括工程签约合同造价、施工过程中的设计变更增、减工程造价、现场签证、施工中采用“四新”技术（新材料、新工艺、新设备、新技术）和科技成果创造的效益，施工中的量、价控制节余、施工结算中的收益等。
3.2 控制工程项目施工进度
合理地加快工程的施工进度，缩短施工周期是节约机械设备、“三大”工具租赁费用、节省现场管理费用的有效途径。施工中按照“精干、合理、科学、高效”的原则，优化配置各种施工资源。加强对各分部分项工程施工计划的节点控制和动态管理，加强施工调度，避免因施工计划不周和盲目调度造成的窝工损失、机械利用率降低、物料积压等而使施工成本增加，加大周转料具的合理投入，提高利用率和周转次数降低成本，加大科技含量，合理采用“新技术、新工艺”。
3.3 控制工程项目的质量管理成本
严格按施工图纸、施工规范、操作规程、质量验收评定标准组织施工。制定工程质量预控目标，严格监督、检查，确保各分部、分项工程一次交验合格，减少返工、浪费造成的损失支出。例如：在框架中间层端节点处，根据柱截面高度和钢筋直径，梁上部纵向钢筋可采用直线锚固或端部带90º弯折段的锚固方式。在承受静力荷载为主的情况下，水平段的粘结能力起主导作用。据有关资料表明，当水平段投影长度不小于0.4la,垂直段投影长度为15d时。已能可靠保证梁筋的锚固强度和刚度，故我们应及时纠正以前必须要满足总锚长不小于受拉锚固长度的要求，避免材料的浪费。
3.4 控制安全文明施工、形象成本
根据工程的特点，施工周边环境状况，制定满足本工程施工生产的安全防护措施方案。合理投入安全用工、用料，在实施中进行重点监控，确保不发生安全事故。同时要做好不可预见成本风险的分析和预控，编制相应的应急措施；尽量减少场内材料、工用具的二次转运。制定文明施工责任制度细则，分片包干，使各作业场地做到工完料尽、场清，降低非生产用工费用的支出。
4 项目在施工过程中降低成本的基本方法
建筑施工成本是指工程项目在施工过程中所发生的全部生产费用的总和，即指建筑施工企业以工程项目作为成本核算对象，在施工过程中耗费的生产资料、转移价值和劳动者的必要劳动所创造的价值的货币表现形式。
4.1 工程项目成本控制的组织措施
为了保证施工项目成本计划的贯彻执行，必须建立和健全项目成本管理机构，明确项目成本责任制，把控制成本的责任分解，落实到项目管理班子全体成员，使工程项目形成一个群管成网、责任成线、责任分明、分工合理的项目成本管理机制。项目经理是项目成本管理的第一责任人，全面组织项目部的成本管理工作，应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施；工程技术部是整个工程项目施工技术和进度的负责部门，应在保证质量、按期完成任务的前提下尽可能采取先进技术，以降低工程成本；经营部主管合同实施和合同管理工作，负责工程进度款的申报和催款工作，处理施工赔偿问题，经济部应注重加强合同预算管理，增创工程预算收人；财务部主管工程项目的财务工作，应随时分析项目的财务收支情况，合理调度资金；项目经理部的其它部门和班组都应精心组织，为增收节支尽责尽职。
4.2 工程项目成本控制的技术措施
项目经理部应对施工准备、施工过程和竣工验收三个阶段中的有关技术方面的方案，新工艺、新材料、新技术的采用，提高质量、缩短工期和降低成本的措施，都要进行研究比较，多方面来控制成本。首先，制订先进的、经济合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。施工方案包括四大内容：施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。在工期具体安排上，要注意把握工期与质量、成本三者的关系，组织连续、均衡有节奏的施工，以求在合理使用资源的前提下，保证工期，降低成本。其次，在施工过程中努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。最后，严把质量关，杜绝返工现象，缩短验收时间，节省费用开支。
4.3 工程项目成本控制的经济措施
必须对以施工预算为基础的计划成本不断地与项目的预算成本，实际成本进行比较分析，严格审核各项费用的支出，减少开支，相应地建立成本责任制，落实到人，奖罚兑现与经济利益挂钩。首先，改善劳动组织，实行合理的奖惩制度，加强技术教育和培训工作，加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工，以实现人工费的严格控制。其次，改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，以严格控制材料费。再次，正确选配和合理利用机械设备，搞好机械设备的保养修理，提高机械的完好率、利用率和使用效率，从而加快施工进度、降低机械使用费。最后，精简管理机构，合理确定管理幅度与管理层次，节约施工管理费。
【结束语】随着建筑工程施工企业标准化、规范化、程序化、信息化管理的不断完善和深入发展，施工企业的管理重心和管理责任转向工程项目本身。只有通过对加强各项目的监督、管理降低成本，才能获得管理效益。
参考文献：
[1]张玉明.建筑工程施工管理关键问题探讨[J].科技信息(科学教研),2008,(20)
浅谈工程项目成本管理范文4
工程项目成本管理并不是单纯地缩减施工成本，还需要在控制施工工期、满足合同、保证项目质量的基础之上进行有效管控，借助于各种活动有组织有计划地调控工程建设成本，从而达到最大的经济效益。
（一）海外工程项目承包费用组成
海外工程项目施工费用组成项目众多，对费用进行分类的方式也较多，因此施工费用的名称也较多，对海外工程项目组成划分应当以所投标的项目内容以及相应的投标文件为依据。一般情况下，都是由单项工程造价以及既定工程金额等项目组成，工程项目总造价具体包括：1.单项工程造价。总的来说有直接费、间接费和利润，具体分为人工费、材料费、施工机械费、施工管理费、利润、其他推销费。2.开办费。包括施工用水用电得、工程清理及防护费、周转材料费、工程师驻地办公费、临时设施费、其他费用。3.分包工程费。除了分包工程费，还有总包利润和管理费4.暂定金额。5.不可预见费。
（二）海外工程项目建设成本构成
海外工程项目总成本组成众多，包括工程直接建设成本、应急成本、间接建设成本等，这是通过国际联合会的同一规定而划分的，海外工程项目建设总成本具体包括：1.项目直接建设成本。具体有土地征购费、场外设施费、工艺设备费、设备安装费、电气设备费、电气安装费、仪器仪表费、服务性建筑、车辆费、工艺建筑费、其他当地费。2.项目间接建设成本。包括项目管理费、开工试车费、业主的行政性费用、运费和保险费、生产前费用、地方税。3.应急费。应急费包括未明确项目的准备金、不可预见准备金费。4.建设成本上升费。
二、海外工程项目成本管理的重点分析
当下建筑市场有了很大的转变，由卖方市场转向买方市场，生产要素的市场成本呈现出全球性的上升趋势，各类企业也不断地扩大其生产运行规模，成本的管理环境也就更加复杂，对于成本的管理由集权制转变为了分权制，这对企业成本管理增加了难度，同时也是对海外工程项目企业的一种考验。根据统计结果显示，海外工程建设中材料费、设备费和人工费所占比重极高，其中材料以及设备费用占据整个工程建设成本的60%~70%，人工费用占据总成本的20%~30%。因此，在对项目成本管理过程中，应当着重对这两项建设成本进行管理控制，将所占比例最重成分进行控制，以此为依据，通过将直接成本以及间接成本中间的费用作为主要的工程项目管理的对象，即着重控制设备和材料费用、人工费用等。
三、海外工程项目成本管理有效途径
1.对控制责任体系加以完善，建立指标评价机制
海外工程项目承包单位必须构建一种有层次、纵深型的成本控制指标评价机制，这种评价机制要结合项目实施特点和实际状况来构建，对不同类型的项目有针对性地制定相应指标评价，更好掌控工程成本控制因素，通过评价结果落实奖罚措施。通过二级的责任主体，即国内总部———项目部组成的主体，保证主体责任较为明确，形成一种责任和权力以及效益的管理机制。国内总部主要对工程成本控制指标的考核以及审定和监控严格把关，并不断完善生产市场要素，比如机械设备租赁市场和资金市场以及劳务市场等。项目部是成本管理的核心，要有明确的岗位责任划分，保证各个行政机构相关人员能够明确自己所肩负的责任，认真负责，严格对成本进行管理和控制。2.强化资源约束，优化资源配置由于不可再生资源比较短缺，海外工程建设企业需注重提高这些稀缺资源的利用率，保证其能够满足多样化的需求。在海外工程项目中标之前严格执行工程建设各个步骤，组织设计审查，对工程建设和资源配置方案重点研究，保证资源配置具有合理性和经济性，确保技术方案切实可行，这也是一项较为重要的评价标准，最大程度对资源配置进行优化，推动施工技术的创新进度。项目生产作业不能和经济评价指标分离，这两者应当保证同步进行。要想有效提升项目盈利能力，必选重视先进科技技术的应用，同时对成本管理进行创新。3.合理组织劳务，控制人工成本在工程项目建设过程所产生的成本费用中，人工费用所占比重极大，在进行成本控制时，企业必须重视对人工费用的有效控制。对人工费用的管控可以通过以下几点进行。第一、制定并推广岗位评价机制，通过这种评价机制合理安排相应的人员在对应的岗位中，提高时间的利用率，同时也是对劳动生产率的有效提升，严格规定人均劳动生产率，进而实现对施工人员数量的精确掌控，使实际的人工消耗量得到有效降低。第二、对劳务人员实行全球配置，在保证工程所需人员满足工程建设需求的前提下，最大限度地降低人工成本。工程项目的主要负责人、项目管理员及核心技术员等必须要以本国员工为主，劳务施工员应当从本土或者第三方引入。第三、突破人才瓶颈，才能与国际发展相适应，加强人才培养，或者引入国际人才，为海外经营和施工管理以及资本管控等工作的顺利实施提供保障。第四，加强对工程建设组织的完善，有效降低窝工浪费。将责任制度充分落实，提高工程建设人员的工作积极性，注重对技能的培训和教育工作，保证劳动生产率得到一定的提高，进而达到减少人工费用的目的。4.对材料采购加强管理，降低材料消耗在整个工程建设成本中，材料成本所占比重最大，占全部成本的百分之五六十。因此，有效保障材料成本得到控制，能够最大限度得降低整个工程建设成本，这也是工程成本管理的关键。首先，对材料和机械设备市场做好充分的调研，全面掌握市场信息，在材料采购过程中，要在保证质量的同时降低材料费用。其次，严格控制工程建设所需材料的数量，严格把关，落实限额领料的政策，使材料利用率得到最大的提高，减少材料的损耗，在工程建设过程中，严格按照工程图对材料数量进行有效控制。最后，对施工现场材料的应用严格把关，根据工程建设的具体情况来制定材料计划工作，降低材料的损耗。5.通过提高设备利用效率，降低施工成本针对施工设备，应当依据工程建设任务来控制投入使用的设备量，保证设备效能，以工程建设过程中机械使用所需费用而依据，对机械设备的经济性能进行严格把关。另外，应当对各类机械设备进行合理的结合，使得设备利用率最大化，保证机械设备使用以及维护费用得到降低。此外，还应当重视工程建设所需机械设备的维护，降低维修费用。衔接好机械设备的工序保证设备的满负荷运转，也要对机械设备完工以后的结算进行精确计算。6.加强对施工现场的管理，严控现场管理费对于工程建设而言，提高对施工现场的管理能够有效提升海外工程承包企业的管理水平，另外还要严格控制现场管理费用，这对于企业利润也有很大的关联。对管理机构进行精简，通过对优化施工方案等使施工现场管理得到强化，对各类费用的支出做好控制，保证工作质量的同时提高资金利用率，实现对工程项目的控制。
浅谈工程项目成本管理范文5
关键词：国际 工程项目 成本 管理
随着全球经济一体化的趋势日趋明显，作为一个国际承包商应全面融入到世界经济之中。国际建筑市场激烈的竞争、市场的国际化、企业的国际化，带给我们的是挑战也是机遇。企业要发展，要壮大，要在国际市场的激烈竞争中占据其应有的份额，就必须达到项目管理方式的国际化，提高工程项目管理水平，提高工程项目成本管理质量，在满足合同要求、工程质量与工期的前提下，追求利润最大化。在此对加强国际工程项目成本管理方面，谈一点自已的看法。
一、事前成本管理：是指在项目中标后到项目进点施工前期的成本管理工作
1、项目经理和管理层的选派
海外项目路途遥远，来回费用高，对项目日常工作的监督和指导实施起来很困难，所谓“天高皇帝远”,“将在外军令有所不受”,在工程项目规模、施工环境、施工内容基本相同的情况下，为什么有的原本微利的项目的效益却获得较高，有的本应盈利的反而亏损，这取决于项目经理和项目管理层的素质。因此，选派一位合适的项目经理对海外项目的成本管理是至关重要的，要把选准项目经理，建好项目管理层，作为工程项目管理的“龙头”来抓。
海外项目经理的基本要求条件：（1）具有对企业和工作的高度责任心，这是一个最基本也是最重要的条件。（2）有较强的沟通、组织和协调能力：积极对外开展工作，合理组织工程施工，调动全体员工的工作热情和潜能，协调各种关系，使工程施工正常、有序、顺利实施。（3）有较强的专业技术和国际商务知识，以适应海外工作环境。
项目管理层和作业层人员的合理配置：海外项目的特殊性决定了海外项目的管理层和作业层的选用必须坚持精干高效，结构合理、“一岗多责、一专多能”的原则，做到对项目机构的设置和人员编制弹性化，对项目部管理层人员要根据项目的不同特点和不同阶段的要求，合理组合和有效流动，实行派遣与聘用相结合的机制，既保证工程施工的正常高效运转,以合理控制成本,特别是工费和差旅费的支出。
2、工程施工方案的制定
海外项目的工程物资设备和人员的合理配置、施工过程的合理安排和资源的合理调配，每一步都关系成本，一旦实际情况与预定方案出入较大时，相应的设施不配套，不仅造成前期人、财、物的浪费，工期的延误、企业对外的形象等情况所带来的损失更是无法用数字来衡量的。
3、准确、合理的项目目标责任成本的制定是项目成本管理的“参照物”
按照项目的组织机构设计和工程的实际构成，按直接成本和间接成本将现场的管理活动分解为若干个"成本元"。依据制定的国外项目预算定额和实际市场价格，编制项目目标责任成本。目标责任成本的制定是根据我方报价、企业内部定额、施工合同、招标文件、施工图纸和进度计划做出的综合科学预测，它是进行成本分析比较的基础资料，也是施工过程中进行成本控制的目标。
二、事中成本控制：是指项目实施过程中具体的成本管理过程,这一部分工作的主要实施是由项目经理部来完成,公司只能定期考核,起到监督指导的作用
1、树立责任、成本、效益意识，营造项目整体重视，全员参与，施工生产全过程控制成本费用的良好氛围，建立健全项目责任成本集约化管理体系。
2、具体实现成本控制目标，就要合理控制好人工费、材料费、机械使用费和现场管理费等项目支出。
（1）我公司海外项目大多在非洲，海外作业的特殊环境使中方人工成本相对较高，同时随着经济的发展，当地劳工的费用支出也在不断增加，对人工费的控制成为成本控制的重要一环。当地劳务价格相对较低，约为国内水平的三分之一，因此选派的中国员工多为一专多能型，精简管理人员，一人多职，明确职责，按劳分配，做到事事有人干，很大程度降低了项目人工费，同时也提高了员工的收入和积极性。
（2）材料费直接影响工程成本和经济效益，是成本控制的关键，因此必须严格按照项目责任成本的劳材机具表中的材料支出进行总额控制。对材料消耗量的控制：首先按照目标成本中该项目单元施工所需要的材料消耗量，实行限额领料制度；其次是改进施工技术，推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料，并在不降低工程质量的前提下，考虑廉价材料的替代；加强周转材料的管理，延长周转次数等；努力减少材料运输和储存过程中的损耗；可以建立供应商档案和材料价格市场实时查询系统，在保质保量前提下，实行比价采购管理，可以对大宗材料的采购，实行竞标制，也可与信誉好的大型制造商签定长期供货合同，既可取得优惠条件，又可规避市场价格波动所带来的风险。其次是合理组织运输，能在当地解决的设备材料就近购料，备足当地不易购买的耗材及备件，减少后续补料运费的发生，选用最经济的运输方式，以降低运输成本。对材料的消耗，应及时把实际与预算相对照，及时分析超支原因，及时制定措施，减少损失的继续发生。
（3）对于机械费，应尽量减少施工中所消耗的机械台班量，通过合理施工组织、机械调配，提高机械设备的利用率和完好率，同时，加强现场设备的维修、保养工作，降低大修、经常性修理等各项费用的开支，避免不正当使用造成机械设备的闲置；工程机械的配置，必须根据现场实际情况进行合理安排，虽然国内的机械设备价格较低，但有时不能适应当地地况的要求，这样运出去的设备不能使用而成为一堆废铁，造成的各种损失是非常令人痛心的；此外根据海外施工的特点，还要加强机械设备配件和燃油等的保管，避免丢失所带来的不必要的“成本”支出。
（4）现场管理费主要包括为施工准备的临时设施费用支出，为组织生产而发生的必不可少的管理开支等费用。首先要适当压缩临建规模，尽量减少与员工办公、生活关联度不大的设施开支。其次在管理效率上深挖潜力，严格按照财务预算开支，压缩可控费用的发生，对超预算支出，分析原因，制定严格的审批程序。
3、工作的标准化。
随着与国际惯例的接轨，监理制度的正规化，标准化的管理势在必行，要按照国际化管理的普遍原理去规范，减少作业和管理工作的随意性将使项目的运转效率提高，有效控制工程质量和成本。严格按照规范进行合同管理、安全施工、文明施工、安全保护，以顺应国际潮流。另外，一切都应以书面文字说话，任何的变更都必须有书面的指令，以便在申请工程款、索赔时有据可依。总之，工作的标准化要求我们要严格进行规范化的操作，严格进行合同管理，不然带来的就是损失。
4、合理安排资金的使用计划，避免购汇和结汇过程所带来的汇兑损失。
在中标通知书下达后及时办理预付款保函，保证预付款及时到位，缓结工程资金紧张的压力；尽量防止闲置资金的占用，减少资金占用费的支出；选择信誉良好的金融机构，时刻关注投资币种的汇率变化，特别是在外汇管制较宽松的国家，可适当运用一些方法，规避种种国际金融风险，最大限度地降低各种风险损失。
三、事后控制：工程竣工交验后对项目“成本”控制
1、工程款的清收
在工程施工过程中尽是利用保函的办理及早回笼资金，如在项目完工及时办理质保金保函，及时回笼资金，同时也降低了资金清欠的风险。另外，尾工款的回收比施工过程中工程款的清收难度大，因此要加强对尾工款清收和管理和奖惩制度，及时清欠，减少损失。
2、防止资产的流失
项目完工后，各项资产的后期管理和处置要合理安排，各项资产的移交手续要办理完整的交接手续，做到查找有记录，跟踪有人物，落实有实物，防止资产的流失。特别是对没有移交的资产，要制定完善的管理办法，提高管理人员的积极性，保护资产的完整和安全。项目完工后的资产，特别是机械设备的管理，是海外项目的难点，更是重点。因此必须加强对退场设备的管理，提高设备利用率，创造效益；加强维护和保养，防止资产减值。
3、全面推行项目考核制度
要根据项目经营承包合同书，做好项目年度和终结考核工作。对实现经营目标和超额盈利的，要严考核、硬兑现，最大限度地调动积极性；对出现项目亏损、发生重大质量安全事故和经营越权行为等责任问题的，要给予相应的经济、行政或法律的处罚。真正形成企业与项目之间的经济责任监督与执行关系，以保证项目高质量、高效益地运行。
以上是对海外项目成本管理的一些认识和看法。海外市场对我们来说还是一个相对陌生的环境，影响因素广而杂，有些甚至是我们不可预见的，但同时又汇集了各种机遇和挑战。因此我们只有在摸索过程中，不断适应，不断学习，不断制定和完善各种适合海外业务的管理办法，逐步与世界接轨，加强成本管理，提高管理能力和抗风险能力，争创更高效益，才能实现集团公司“做强做大”海外业务的长远规划，在海外市场中逐渐开拓出属于自己的一片天地。
参考文献：
[1]徐振京,张建平.强化成本费用控制提高企业竞争力，2001;1
浅谈工程项目成本管理范文6
关键词：工程项目 成本管理 水电工程施工
随着市场经济体制的逐步完善和国企改革的深入，强化企业管理，提高科学管理水平是水利水电施工企业转换经营机制、实现扭亏增盈的重要途径之一。水电工程施工项目作为水利水电施工企业经营管理的基点、效益的主体、信誉的窗口，加强项目成本管理是水利水电施工企业提高管理水平、经济效益和持续稳定发展的关键因素之一。
一、施工成本管理的重要性
施工项目成本管理虽然不是今天才提出的课题，但对于目前日趋白热化竞争的建筑市场，施工项目成本管理则显得更为重要，而对于我们水利水电施工企业来说，则是必须摆在十分重要位置的大问题。在目前的客观条件下，如果我们还是停留在计划经济年代那种朴素的、一般号召式的成本管理模式上，那么我们就有可能会由于实际成本的居高不下，在经济上陷于十分被动的局面，甚至可能会由于经济问题的困扰而造成项目施工的无法运转，而施工项目运转成效又直接涉及影响企业在市场上的信誉和生存。所以，我们现在迫切地需要实实在在地面对和解决有关成本控制的一系列问题。
二、正确认识成本管理，确定实现项目成本目标的途径
项目成本管理是在保证满足合同工程质量、合同工期的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学管理活动。主要通过技术（如施工方案的制定比选）、经济（如核算）和管理（如施工组织管理、各项规章制度）活动达到预定目标，实现盈利的目的。要达到这一目标，必须认真抓好以下几项工作：
1、搞好成本预测，确定成本控制目标。结合中标价，根据项目施工条件、机械设备、人员素质等情况对项目的成本目标进行科学预测，通过预测确定工、料、机及间接费的控制标准，制定出费用限额控制方案，依据投入和产出费用额，做到量效挂钩。
2、围绕成本目标，确立成本控制原则。施工项目成本控制是在实施过程中对资源的投入、施工过程及成果进行监督、检查和衡量，并采取措施保证项目成本实现。搞好成本控制就必须把握好五项原则，即：节约原则、项目全员控制原则、项目过程成本控制原则、项目目标控制原则、项目动态控制原则。
3、查找有效途径，实现成本控制目标。为了有效降低项目成本，必须采取以下办法和措施进行控制：采取组织措施控制工程成本；采用新技术、新材料、新工艺控制工程成本；采取经济措施控制工程成本；加大质量管理力度，控制返工率控制工程成本；加强合同管理力度，控制工程成本。
4、制定落实相配套的各项管理制度，将成本目标层层分解，签定《项目成本目标管理责任书》，并与经济利益挂钩，奖罚分明，强化全员经济意识，落实完善各项定额，定期召开经济活动分析会，及时总结、不断完善、最大限度确保项目经营管理工作的良性运作。转贴于 三、实施全面成本管理，将成本管理落到实处
目前在工程项目成本管理上，虽然做了努力和很多工作，但大都是部分成本管理，不是完整意义上的成本管理，还存在着诸多成本、费用支出的不合理性，还有很多缺陷和漏洞，其具体表现如下：
1、目前，在工程项目成本管理上，只是对生产成本进行了部分控制，没有对生产成本、经营管理费用和专项成本实施全面的控制。
2、单就生产成本的控制而言，作为控制标准的单位内部施工定额既不准确、不全面、也没有形成系统。
3、项目成本管理办法的贯彻还没有真正深入地落到实处，项目成本观念还没有在全体员工中牢固地树立起来，没有形成全员管理的氛围，在实际执行中还有很多偏差和漏洞。
4、已执行项目成本管理的一些办法，也只是对直接影响成本的主要因素进行了控制，全面系统的成本管理办法还有待于尽快补充完善。
四、水电工程施工项目成本控制方法
1、推广项目成本核算，降低消耗，节支增效
从人、财、物的配置入手，根据工程施工实际条件，结合行业统一定额，制定出合理的、可操作性强的内部成本核算定额，逐级进行部分成本核算和全部成本核算管理；同时，实行多种分配方法，对主要工程的材料费、人工费、机械费和管理费进行核算与分析，人工费管理实行基本工资、产值工资和效益工资相结合；材料费管理实行以内部核算定额消耗为基准，严格控制采购库存量；机械费管理实行以设备运行费为基准，充分发挥设备效率；同时，在各作业队建立利益激励机制，设立目标激励奖和安全质量专项奖；把主辅材料消耗水平和费用支出与完成工程量挂钩，严格考核奖罚，从而增强作业队的成本核算意识，做到减少超挖、节省材料、提高工效和设备利用，尽可能多的完成工作量。在实施成本核算过程中，应根据施工实际安排，如施工工期、进度安排等，适当调整定额，实施成本核算、定额分配。
2、采取工程项目内部承包经营责任制，加强成本控制
实施内部承包制，就是在单位内部职工或项目部中以承包合同的形式，确定中标工程的施工经营管理者的责权利关系，促使经营管理者自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束。内部承包的基本原则是：“包死基数，确保上缴，超收多留，欠收自补”，工资与效益完全挂钩。这样，可以使成本在一定范围内得到有效控制，并为工程施工项目管理积累经验，而且可操作性强，易于管理。
采取承包制，在具体操作上必须切实抓好组织发包机构、合同内容确定、承包基数测定、承包经营者选聘等环节的工作：
（1）组织发包机构应以施工单位中经验丰富的经营、计划、预算、财会、人事等部门的人员组成；
（2）合同内容的确定要责、权、利明确，尤其安全、质量条款要严格，分配条款要切实可行；
（3）承包基数的测定比较复杂，应根据承包项目，以定额、中标单价为基础进行测算，这是通过承包制进行成本控制的关键；
（4）承包经营者的选聘可以采取直接选聘和竞标两种方式，在具体实施中应考虑技术人员配置的比重。
采取内部承包制能使成本在一定范围内得到有效控制，可以促进急、难、险、阻施工任务顺利完成和单项工程项目的施工进度，易于操作和管理，有利于施工单位经营管理者集中精力投入到其他项目的管理工作中。但是，它也有弊端，主要问题是管理较为粗放。由于是内部承包，如发生重大失误导致成本严重超支时则不易处理。因此，要抓好重要施工部位、关键线路的技术交底和质量控制。
3、严格过程控制，加强成本管理
承建一个工程项目，就必须从人、财、物的有效组合和使用全过程中狠下功夫，严格过程控制，加强成本管理。比如，对施工组织机构的设立和人员、机械设备的配备，在满足施工需要的前提下，机构要精简直接，人员要精干高效，设备要充分有效利用。对材料消耗、配件的更换及施工工序控制，都要按规范化、制度化、科学化进行。这样，既可以避免或减少不可预见因素对施工的干扰，也使自身生产经营状况在影响工程成本构成因素中的比例降低，从而有效控制成本，提高效益。过程控制要全员参与、全过程控制，这与施工人员的素质、施工组织水平有很大关系。
4、改革项目分配制度，建立有效的激励约束机制，加强成本管理
改革项目分配制度，建立有效的激励约束机制，调动经营管理人员的积极性，是实施成本管理方法的有效手段。在强化项目成本管理中，建立起有效的激励约束机制，改革分配制度，可以充分发挥经营管理者的积极性。把经营管理者的收入与其经营业绩挂钩，根据经营管理者的实际业绩和企业经济效益来制定其报酬，让其既要承担管理责任和经营风险，又要获得与良好经营业绩相适应的报酬，上不封顶，下不保底。制定分配制度要注意三个要点，一是制订的分配制度要合理、切实可行；二是经营业绩评价要系统、科学、有效；三是监督、考核要有制度，严格规范进行。
5、推广新产品、新工艺、新技术的应用，减少投入，降低成本
在水利水电工程施工中，新产品、新工艺、新技术的应用是减少施工投入、降低生产成本的有效途径之一。因此，要加强项目施工技术、试验、质检、机械制配等方面专业技术人员的力量，实施技术攻关，大胆尝试，积极推进技术创新，并把新产品、新工艺、新技术的推广应用和小创造、小发明纳入本单位的奖励序列，鼓励技术改造和新工艺、新产品的应用。同时，要学习同行业施工新技术、新产品、新工艺实践应用经验，通过技术创新和新工艺、新产品的应用，降低成本，提高效益。如在土方填筑施工作业中，采取微波炉烘烤快速测定含水量法 ，使质检取样速度提高一倍，为土方填筑作业抢得宝贵时间，既缩短了工期，又提高了工效，对生产成本起到了较好的控制作用。
6、工程索赔是成本控制的一个重要方面
目前，建筑工程投标市场的竞争日趋激烈，投标报价决策面对的是复杂的待建项目，难以预测的不可控因素很多，低价中标不可避免。而要搞好低价中标项目的成本控制，除采取现代化管理方法外，工程索赔也是一个重要方面。进行索赔时，要针对合同里明确规定的索赔条款，成立由熟悉合同、懂经营管理的人员组成的索赔小组进行处理。在施工过程中，注重原始记录和监理签证手续的完善，详细收集整理与索赔项目有关的各种资料，编制完成并按规定时限报送正式索赔文件；理出索赔的重点，加大索赔的力度，转变思路，讲究策略，做好沟通和谈判工作。