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工程项目的成本管理范文1
工程项目成本是指在工程项目上发生的全部费用的总和，包括直接成本和间接成本。其中，直接成本包括人工费、材料费、机械费和其他直接费；间接成本是指实施工程过程中发生的管理费和临时设施费等。工程项目成本管理是对工程项目建设中所发生的成本，有组织、有系统地进行预测计划、控制、计算、分析和考核等一系列的科学管理工作。其目的在于组织和动员群众，在保证产品质量的前提下，挖掘降低成本的潜力，达到以最少的生产耗费取得最大的生产成果。
一、工程项目建设成本预测和规划
项目的预见测在工程建设中是不可少，需要一个紧整的规划过程。项目成本预测是通过成本信息和项目的具体情况，并运用一定的专门方法，对未来的成本水平及其可能发展趋势做出科学的估计，其实质就是工程项目在施工以前对成本进行核算。通过成本预测，可以使项目经理部在满足业主和企业要求的前提下，选择成本低、效益好的最佳成本方案，并能够在工程项目成本形成过程中，针对薄弱环节，加强成本控制，克服盲目性，提高预见性。因此，工程项目成本预测是工程项目成本决策与计划的依据。
二、成本的管理在工程项目建设的重要性
项目是成本中心，但其首先必须满足工期等条款约束，以免超期罚款，更兼季节性施工问题，无暇顾及成本盈亏，效益向生产低头的现象屡见不鲜。一直以来，工程建设往往会走入一些误码率区，认为企业成本管理是财务部门责任，有些工程项目经理更简单地将项目成本管理的责任归于项目成本管理主管或财务人员。如果生产组织人员为了赶工期而盲目增加施工人员和设备，必然会导致窝工现象发生而浪费人工费；如果技术人员现场数据不精确，必然会导致材料二次倒运费的增加；如果技术人员为了保证工程质量，采用了可行但不经济的技术措施，必然会使成本增大。由此可见，不走出这个认识上的误区，就不可能搞好工程成本管理。
三、完善工程项目建设的成本管理体制
在整个工程建设的过程中，各个程序和施工活动都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外。企业成本管理只有坚持权责利相结合的原则，做到奖罚分明，才能有效控制或降低成本。目前不少企业由于长期受计划经济体制的影响，在成本管理方面各部门、岗位、各工序之间的责任不清、管理权限不明，企业无法对各部门、岗位、工序的人、财、物耗费实施量化标准进行考核。
四、严格控制工程项目建设成本努力降低成本
材料的“跑、冒、滴、漏”现象严重，限额领料制度不落实，不能准确核算材料消耗水平。机械设备利用率低，窝工现象时有发生。是工程项目建设中三大弱点。解决这三大问题，重点紧抓以下几点：（1）提高劳动生产率、节约开支，加强人工费的管理。（2）精简处机关机构，压减科室冗员和机关附属单位的人员，使在岗人员达到一专多能。（3）对施工生产作业人员进行培训，及时提高他们的生产能力和技术水平，使他们能够完成和超额完成劳动定额，最大限度地以最少的劳动消耗，获得最大的劳动效率。（4）要加强科技管理学习和引进先进的管理方法、技术设备、工艺，以提高人机工作效率。（5）根据施工作业计划，通过网络作业流程分析，充分利用现有的工作面，尽可能组织平行作业，扩大工作面，提高工时利用效果，尽可能减少窝工现象。（6）选好施工企业工人，要择优选择那些有专业特长的，有实践经验的技术过硬的包工队，公平竞争，建立能者上庸者下的机制。尽可能少雇包工队，把自己单位的职工放在施工线上，发挥职工的最大积极性，创造不菲的效益，减轻包袱。
工程项目建设的成本管理，坚持科学的成本管理原则，遵循正确的成本管理程序，根据实际情况采取有效的相应措施，是确保减低成本和的提题。对成本管理和控制的理解，进行工程项目建设成本的预测和规划，从而增强成本管理的意识，进一步完善成本管理体制，才能更好地控制和管理工程项目建设的成本。
参 考 文 献
[1]成虎．工程项目管理[M]．高等教育出版社，2004
[2]李雪梅．浅谈工程成本管理[J]．水利水电施工．2006（2）
工程项目的成本管理范文2
关键词： 工程管理项目成本
中图分类号：TL372文献标识码： A
一、事前计划准备，控制项目成本
1、围绕工期、质量、成本这条主线来看：合理的工期、合格的质量、最佳的成本（效益最大化原则）是工程项目管理的重点，是项目管理的纲。从字面意义来理解：工程重点，就是项目工作量最大、技术含量高、难度大、工期最长的项目。而技术含量高、施工难度大的项目就会有各种风险，所以对项目的风险管控是难点。
2、随着我国市场经济的快速发展，21世纪知识经济、管理时代的来临，市场竞争也日趋激烈。国内工程施工企业都必将面对一个难题：工程项目管理者将如何管理才能在新经济的微利时代，立于不败之地。面对市场的“双面效应”给工程的项目管理带来压力，工程利润将进一步降低，暴利、超额利润的时代已不复存在。以工程施工项目为主业的企业已进入一个微利时代，这将要求项目管理者必须以合同为依据，管理为主线，加强工程质量、工程进度、工程成本三大目标的控制，加强协调好甲乙双方等的公共关系。还将迫使工程项目管理要从粗放型管理转变为集约化管理。因此如何抓住工程项目的重点和控制好项目难点，是项目成败的关键。这是现时代迫切需要工程管理人员急需解决的问题。
3、管理就是计划、组织、协调、控制。工程项目管理就是工程项目的计划、组织、协调、控制。项目管理九字诀是“三控制、二管理、一协调”。控制和协调是工程项目管理上的两个主要功能，它们是一个对立的统一体。只有做好工程上的各种协调工作才能更有效地对工程进行控制；只有严谨而制度化的控制，才能有和谐的协调。这两者是相互统一的。工程项目管理的重要特点正在于工程项目管理者必须在一定的时间内，善于应用项目的约束条件，而又不超越这些条件的前提下，完成既定任务，达到预期的目标。否则时间不再来，条件不再有，项目管理即告失败。它具有一次性管理的特性，是一个项目生命过程，它不同于其它工业产品的批量性，不同于其它生产过程的重复性等。所以在整个工程项目管理运作过程中一旦出现差错，就难有纠错的机会，它具有不可逆转的特性，只有遗憾而已。故而项目管理在新时代就会向项目管理者提出更高的要求：优胜劣汰。一项工程最终管理能否成功，取得较好的社会效益和经济效益，既能在利己的同时，又更好地利国、利他，取得一种动态的平衡，达到双赢的目的。关键在于项目施工现场成本管理，财务管理和质量管理的深度如何。事前计划准备，控制项目成本 （一）制定先进可行的施工方案，拟定技术组织措施施工方案主要包括4个内容：施工方法的确定、施工机器、工具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。施工方案的不同，工期就会不同，所需机器、工具也不同。因此，施工方案的优化选择是施工企业降低工程成本的主要途径。制定施工方案要以合同工期和上级要求为依据，联系项目的规模、性质、复杂程度、现场等因素综合考虑，可以同时制订几个施工方案，互相比较，从中优选最合理、最经济的1个，并拟定经济可行的技术组织措施计划，列入施工组织设计之中。为保证技术组织措施计划的落实并取得预期效果，工程技术人员、材料员、现场管理人员应明确分工，形成落实技术组织措施的一条龙。（二）组织签订合理的分包合同与材料合同分包合同及材料合同应通过公开招标投标的方式，由公司经理组织经营、工程、材料和财务部门有关人员与项目经理一道，同分包商就合同价格和合同条款进行协商讨论，经过双方反复磋商，最后由公司经理签订正式分包合同和材料合同。招标投标工作应本着公平公正的原则进行，招标书要求密封，评标工作由招标领导小组全体成员参加，并且必须有层层审批手续。同时，还应建立分包商和材料商的档案，以选择最合理的分包商与材料商，从而达到控制支出的目的。（三）做好项目成本计划成本计划是项目实施之前所做的成本管理准备活动，是项目管理系统运行的基础和先决条件，是根据内部承包合同确定的目标成本。公司应根据施工组织设计和生产要素的配置等情况，按施工进度计划，确定事前计划准备，控制项目成本 （一）制定先进可行的施工方案，拟定技术组织措施施工方案主要包括4个内容：施工方法的确定、施工机器、工具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。施工方案的不同，工期就会不同，所需机器、工具也不同。因此，施工方案的优化选择是施工企业降低工程成本的主要途径。制定施工方案要以合同工期和上级要求为依据，联系项目的规模、性质、复杂程度、现场等因素综合考虑，可以同时制订几个施工方案，互相比较，从中优选最合理、最经济的1个，并拟定经济可行的技术组织措施计划，列入施工组织设计之中。为保证技术组织措施计划的落实并取得预期效果，工程技术人员、材料员、现场管理人员应明确分工，形成落实技术组织措施的一条龙。（二）组织签订合理的分包合同与材料合同分包合同及材料合同应通过公开招标投标的方式，由公司经理组织经营、工程、材料和财务部门有关人员与项目经理一道，同分包商就合同价格和合同条款进行协商讨论，经过双方反复磋商，最后由公司经理签订正式分包合同和材料合同。招标投标工作应本着公平公正的原则进行，招标书要求密封，评标工作由招标领导小组全体成员参加，并且必须有层层审批手续。同时，还应建立分包商和材料商的档案，以选择最合理的分包商与材料商，从而达到控制支出的目的。（三）做好项目成本计划成本计划是项目实施之前所做的成本管理准备活动，是项目管理系统运行的基础和先决条件，是根据内部承包合同确定的目标成本。公司应根据施工组织设计和生产要素的配置等情况，按施工进度计划，确定每个项目月、季成本计划和项目总成本计划，计算出保本点和目标利润，作为控制施工过程生产成本的依据，使项目经理部人员及施工人员无论在工程进行到何种进度，都能事前清楚自己的目标成本，以便采取相应手段控制成本
二、事中实施控制，降低项目成本
1、降低材料成本推行三级收料及限额领料在工程建设中，材料成本占整个工程成本的比重最大，一般可达70%左右，而且有较大的节约潜力，在其他成本出现亏损时，往往要靠材料成本的节约来弥补。因此，材料成本的节约，也是降低工程成本的关键。组成工程成本的材料包括主要材料和辅助材料，主要材料是构成工程的主要材料，如：钢材、木材、水泥等，辅助材料是完成工程所必须的手段材料，如：氧、乙炔气、锯、砂轮片等。对施工主要材料实行限额发料，按理论用量加合理损耗的办法与施工作业队结算，节约时给予奖励，超出时由施工作业队自行承担，从施工作业队结算金额中扣除，这样施工作业队将会更合理地使用材料，减少了浪费损失。推行限额发料，首先要合理确定应发数量，这种数量的确定可以是以国家或地区定额管理部门测定的数据为准，也可以是施工作业与项目定额员共同测算并经双方确认的数据。其次是要推行三级收料。三级收料是限额发料的一个重要环节，是施工作业队对项目部采购材料的数量给予确认的过程。所谓三级收料，就是首先由收料员清点数量，记录签字，其次是材料部门的收料员清点数量，验收登记，再由施工作业队清点并确认，如发现数量不足或过剩时，由材料部门解决。应发数量及实发数量确定后，施工作业队施工完毕，对其实际使用数量再次确认后，即可实行奖罚兑现。通过限额发料、三级收料的办法不仅控制了收发料中的“缺斤短两”的现象，而且使材料得到更合理有效的利用。 建筑承包市场竞争日趋激烈，施工企业的利润空间越来越小，这就要求施工企业不断提高项目管理水平，降低工程成本来增加工程效益，其中施工成本控制就是重要的途径。2、降低人工费首先通过竞标选定价格合理、素质过硬的施工队伍，其对人工费的控制会起到事半功倍的效果。其次要做好施工组织设计，在具体施工过程中合理地组织、调配劳动力。提高劳动效率必须将各项工程的实际用工数控制在定额内，在目标成本的基础上再有所降低。这样能从现场施工作业这第一道环节控制施工质量、减少返工、缩短工期，以达到降低施工成本的目的。3、从安全、质量方面降低成本施工安全和质量是企业在当今市场竞争体制下生存的基础和保证。企业要控制好成本，就要把好安全质量关。企业建立的安全、质量体系要符合科学化、规范化、程序化及实用化的要求。要增强全体管理人员及施工作业人员对安全、质量体系的认识，制定并落实相应的控制程序、管理方案和应急预案;严格技术交底制度;根据施工工艺的各个流程，建立和健全各种保障措施。同时加强对外协队伍的管理，外协队伍的安全问题往往比较突出。外协队伍不能出安全事故，同样也不能出质量事故。否则，既造成不良的影响，严重的后果，给企业带来名誉上损失，又加大了工程成本。4、节约现场管理费施工现场管理费包括临时设施费和现场经费两项内容，此两项费用的收益是根据项目施工任务的大小而核定的。施工现场要充分利用永久性的道路、房屋、围墙等设施，尽量避免不必要的开支，合理控制临时设施费用的使用。现场管理人员也应做到精炼，宁少毋多。加强科学管理，提高办事效率和管理水平，减少管理费用支出。
二、工程项目管理的重点
1、工程项目的实施是工程项目生命周期中的一个重要环节，业主或项目组织者通过招标将工程项目的实施发包给承包商，承包商组织一切施工工作，其中主要包括施工项目组织机构的建立；人、财、物的调配与使用；按施工图及合同规范实施工程项目，其工程经济目标完全通过成本控制来实现。在市场经济中，项目的成本控制不仅在整个项目管理中，而且在整个企业管理中都有着举足轻重的作用，因此，注重工程项目施工成本控制尤为重要，是工程项目管理的重点。
2、在传统计划经济时代，所有要素固定，对于一个项目来说，项目管理者是完成一个任务，完成一定产值，所有的要素都按国家规定的定额来做，根本不需要对管理的成本，财务和质量做一个仔细的预测。干活时只要依靠关系和“三拍”行为。所谓“三拍”即是工程项目决策时，项目管理者拍脑袋来决定；二是在施工过程中，不断拍胸保证完成任务；三是当工程干砸时，只能拍腿表示遗憾了。而当时主要还是靠行政命令来调节。现在是市场经济，市场经济的所有要素都在变。传统的思维固定，现在项目管理光听话不行，还要不断地坚持按合同办事，真可谓“能去贤巧之所不能，守中拙之所万不失，则人力尽而功名立”。意思就是说，无论做什么事，都需要依靠一种客观的标准，不能依靠主观的判断。所以项目管理预测意识要建立，养成习惯。这将要求项目管理人才是一个复合型人才，不能单懂技术而不懂成本控制，要质量、进度、成本三者兼顾，按合同办事。懂法规、专技术、会管理、善经营，这样才能在项目管理时不断调整策略，有效地控制好质量、进度、成本三者关系，从而亦有效地促使甲方按合同办事，有效地促进甲方准时付款。市场的“双面效应”即市场的规范面和不规范面也给项目管理带来压力。
3、工程项目成本是在保证满足工程质量、最佳工期的前提下，对工程项目实施过程中所发生的费用。通过有效的计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用，实现目标利润最大化，创造良好经济效益的一种科学的管理活动。长期以来，多数施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，或者过于强调工程质量，而对工程成本关心不够，或者片面追求经济效益，而忽视质量。前者工程质量虽然有较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本，使经济效益不理想，企业资本积累不足；后者利润指数可能很高，但因质量上不去，会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成不良影响。
4、工程项目的实施是工程项目生命周期中的一个重要阶段，业主或项目组织者通过招标将工程项目的实施发包给承包商，承包商组织一切施工工作，其中主要包括施工项目组织的建立；人、财、物的调配与使用；按施工图及合同规范实施工程项目，其工程经济目标完全通过成本控制来实现。在市场经济中，项目的成本控制不仅在整个项目管理中，而且在整个企业管理中都有着举足轻重的作用，因此，注重工程项目施工成本控制尤为重要。
5、工期目标是工程项目管理三大主要目标之一，施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。工程项目都有其特定的工期要求，保证期往往会引起成本的变化。如果施工企业对工期成本的重视不够，特别是对工期与成本的关系很少进行深入研究，盲目地赶工期要进度，势必造成工程成本的额外增加。
6、一般来说，工期越短，工期措施成本越小；但当工期短至一定限度时，工期措施成本则会急剧上升。而工期损失则不然，因自然条件引起的工期损失，其损失额度相应较小，通常情况下得不到赔偿或赔偿额度较小，该部分工期损失可不予考虑。因施工项目内部因素造成的工期损失，如停工、窝工、返工等，随着时间的推移，经验的积累会逐渐减少。综合工期成本的各种因素，就会找到一个工期成本为最低的理想点。这一点也就是工期最短并且成本最低的最优点。
三、工程项目管理的难点
1、管理是一个系统工程，它对施工工期、质量、费用和安全的控制起到至关重要的作用。主要包括业主和投资者或业主与上级主管部门，项目各参与方内部，各参与方之间，参与方与外界的组织协调风险等；工程项目各参与人员的工作能力、办事效率、责任心、品德、合作精神对项目影响等。因此对施工项目的风险管控是项目管理难点。
2、工程风险才是传统意义上的风险。工程规模越大，复杂程度也越高；施工环境、条件、不良气候等，这都将增大工程的施工管理的难度。工程风险，指工程项目在决策、设计、施工、试生产、移交运行各个阶段可能遭受的风险。因此，风险管理成为项目各参与方保护自身利益，提高项目建设成功率的关键因素之一。工程项目的技术复杂程度、投资大小、工期长段等，由于项目外部环境千变万化，使得工程项目运行过程中的不确定性增加，风险也随之而来，风险对工程质量、工期、费用及安全造成潜在的损失。风险是由于可能发生的事件，导致实际结果与主观预料之间的差异，并且这种结果可能伴随某种损失的发生。风险具有不确定性，这种不确定性表现在风险事件发生的时间以及造成的后果上，风险的不确定性还表现在风险事件本身发生的机会上。
3、工程项目在营建过程中，从承包商角度来看，存在着建设周期长，投资数额大，工作和工序繁多的特点。因此，在施工中这些因素制约着承包商未来获取收益的多寡。建设周期长，各个时期的不可预见因素就会相应增多，与时间相关的外界因素和内部因素的变化都会影响工期的按期完成；投资额巨大，若筹资、付款方式、利率或者有关合同条款发生变化，就会加大成本，从而减少了承包商的利润；工作、工序繁多，一旦施工组织不尽合理或者返工，同时发生索赔，就会极大地影响工程进度、成本和质量，使承包商的利益受损。所以，对工程项目施工进程中风险问题的分析和控制研究，具有重要意义。现实中的风险大多是异常的、不可预见的风险因素，因此，利用传统方法往往使许多风险得不到有效的控制。这主要是由于承包商缺乏有效的风险管理体制造成的。有效的承包商风险管理体制，企业建立风险管理部门，利用阶段管理和系统规划，在施工的各个时期进行监督控制和决策。
4、索赔是项目风险管理很重要的一环，从而达到以索促管的目的。因索赔是项目管理的经济效益增收最佳途径之一，掌握好双赢索赔，才能更好生存、竞争、求发展。对于现在项目管理者来说，对于任何业主都存在索赔，所有的项目都可以索赔。索赔应在投标时就开始准备，合同谈判时要为将来索赔“埋下伏笔”；施工过程中要对变更部分作完整的签证，结算时才能维护好自己的权益。索赔的原则就是首先我们要防甲方反索赔，然后再图向甲方索赔。
5、甲方向施工方索赔无非是以工程质量、工程进度为理由进行向施工方索赔，因而施工方项目管理要加强。工程质量履约要做好，工程施工进度履约要做好，这样才能更好地防甲方反索赔。同时我们在按合同做好项目管理时，要时刻有向甲方索赔的概念。我们要有“三心”和“三多”精神和甲方进行谈判，搞好公共关系，实现索赔目的。
6、对工程项目开展风险管理的目的，是通过主动有意识的策划、组织、协调、控制和采取预防措施，避免或减少风险事故形成的机会，尽可能减少风险损失，保证工程项目总体目标的实现。
结束语：总之，合理地降低工程成本，是一项复杂的系统工程，需要全体参建人员的共同努力。由于高科技水平的不断进步，降低工程成本的方法也很多，因此，还要通过新工艺、新技术、新材料的不断创新，来达到增强企业竞争力的目的。 在推行工程量清单招投标，实现量价分离，对于完善招投标制度促进施工企业提高管理水平自主报价并由市场竞争决定价格，起到了积极的作用。以单价合同为计价方式时严格规定按照工程量清单中给出的分项工程量和工程特征计算总价。因此，采用工程量清单计价进行招标还需要出台具体的法规、操作规程进行指导，以最终实现量价分离、风险共担、保护双方当事人的权益。建筑市场的参与者尤其是管理者应当正视存在的问题勇敢地面对问题，积极地去解决问题，只有这样才能使工程量清单计价招标与投标这种方式为参与工程招投标各方更好的适应，才能有力地推动工程量清单计价招标与投标的深入发展，为全面推广工程量清单计价招标与投标铺平道路，共同推动建设工程招投标工作和建筑市场健康稳定地发展。
参考文献
①GB50500-2003建设工程工程量清单计价规范[S]
工程项目的成本管理范文3
一、关于工程项目资金管理问题
1.工程项目开工之前,应依据项目工程投标预算,施工组织设计等原始资料,按照工程项目各项费用支出类别、支出时间、支出数额等,编制项目资金需求预算。为充分筹措,适时投入资金提供基本依据。当客观情况发生变化时,应及时调整资金需求预算。严格“收支两条线”管理,项目的资金支付计划必须报上级主管部门审核,然后经资金管理部门批准并拨付使用。
2.工程项目资金使用应严格执行项目资金需求预算,增强计划性,减少不必要的资金支出和损失;在保障项目施工正常的前提下,提高资金使用效益,努力减少资金占用。
二、关于项目成本费用管理的问题
1.施工技术方案的优化及良好的施工组织制度。施工技术方案是否优化,施工组织制度是否很好运行,最终通过工、料、机等相关费用的高低来体现,技术方案优化和比选,将产生同样劳动成果前提下的投入减少。施工组织有序,人工、材料和机械就能较好地有机结合,就不会出现窝工、待工、重复施工等影响工程进度的情况发生,各项成本费用就将得到有效控制。
2.安全质量保证措施的落实。安全是工程施工的首要保证,任何安全事故都可能导致信誉受损和项目成本的巨额亏损,因此,强化工程项目的安全规范和措施的落实是控制项目成本的重要因素。质量是企业的生命,以质量求生存、以效益求发展是企业的根本,工程施工有良好的质量,就能减少工序上的重复施工和工、料、机等费用的超耗,确保工程项目成本的有效控制。
3.人工费要采取“量价分离”的控制原则,主要通过制定企业内部人工费价格利引入劳务队伍招标机制来实现对用工数量利用工单价的控制,以降低项目的人工费用支出。
4.控制材料物资、设备的采购成本。建立合理的采购与付款控制程序,强化对采购申请、审批、采购、验收、付款环节的控制,做到比质比价采购(货比三家);大型机械没备和大宗材料采购可以采用招投标方式,保证采购过程和采购决策透明,堵塞采购环节的漏洞。在此基础上严把验收关,材料部门负责物资材料的验收,对材料物资的数量和质量严格把关,符合要求的物资材料才能入库,并做好入库记录。机械部门负责机械设备和设备配件的验收工作,严格按照合同把好质最关,确保配件的使用效果和寿命。
5.实行定额发料、控制物资材料的消耗成本。各班组在计划成本之内消耗各种资源,在正常情况下不得突破实施性施工组织设计中核定的各项材料用量,在保证工期和质量的前提下尽量节约用料,防止材料浪费和非正常超耗。材料部门既要保证工程施工所需各种材料的及时供应并且符合质量要求,同时要做好材料发放和现场盘点记录,关注非正常的材料消耗,及时发现材料使用中存在的问题,报告相关责任人予以解决处理。
6.控制机械费的高低。机械部门对凋拨或租用的施工机械,要做好所使用向施工机械台班记录和燃油消耗记录,合理安排施工生产,强化调度管理,减少因安排不当引起的设备闲置,尽量避免窝工,提高现场设备利用率,以保持施工机械完好率和施工机械工作效率。加强现场设备的维修保养,避免因使用不当、野蛮操作造成机械设备的停置和非正常损坏而大幅增加维修费用。抓好机上人员与辅助生产人员的协调与配合,提高机械工作效率和质量,降低机械使用费用,因此机械部门应负责在计划成本内,控制施工 机械和燃油的消耗,对超常消耗找出原因,及时解决。
7.项目部管理经费严格根据上级有关部门测定的限额和开支权限,制定现场管理费开支控制指标,按上级的有关规定实行预算经费包干管理,如有经费超指标情况,必须经过一定的审批程序。同时建立信息反馈制度,及时反映检查相关费用的开支状况。
三、关于项目存货管理的问题
1.存货采购计划。在工程项目材料采购供应总计划下,项目部还应根据施工组织计划,预算耗量及预计将发生的耗用情况,按月编制材料物资采购计划报分公司,经分公司审核后报材料管理部门(贸易公司)进行采购。项日部掌控材料采购的情况下,也应根据预算耗量及预计将发生的耗用情况,按月编制材料物资采购计划,以便采购资金的安排与调配。
2.存货管理的基础工作。项目都要设置存货实物账,建立存货计量、验收、入库、出库、盘点、对账制度,账、卡、物必须相符,盘盈、盘亏要按规定处理。存货计入成本要以出库单和存货费用分配表为原始凭证。
3.库存限量管理。对于工程用料,应按照工程进度、预算用量、市场供应情况等诸多因素确定适度库存量,保证施工正常进行。项日完工后,项目部库存的存货由分公司和区域财务处理收回价款或转入下一个项目使用,无法使用处理的部分,其价值全部训入项目成本之中。
4.周转材料管理。对于工程所需的周转材料,可由分公司组织调配,也可以根据实际需要申请购买,但必须自行入账,自行摊销。项目完工后,尚可使用的由区域财务和分公司变价处理收回残值,也可估价收回周转使用;不能使用或无法处理的,费用全部计入项目成本之中。
5.低值易耗品管理。项目部所用的各种低值易耗品,可以采用“五五摊销”,摊销计入项日成本。项目完工后,所用低值易耗品的价值全部计入项目成本。尚可使用的,由区域财务和分公司负责变价处理收回残值,也可估价收回周转使用,取得的收入冲减项目成本。
四、关于项目债权债务管理的问题
1.债权债务的结算登记与清理。独立核算的工程项目部应建立往来业务的结算、登记、核地清理制度,及时登记每笔债权、债务的形成、清偿及增减变化情况,每月底列出每个往来科目余额的分户清单,及时核对、清偿。
工程项目的成本管理范文4
关键词：建筑工程施工项目成本管理
建筑工程项目成本管理，是在完成一个工程项目过程中，对所发生的成本费用支出，有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算、考核、分析等进行科学管理的工作，是以降低成本为宗旨的一项综合性管理工作。进行成本管理是建筑企业改善经营管理，提高企业管理水平进而提高企业竞争力的重要手段之一。笔者结合工作实践，就加强建筑工程项目成本管理进行了探讨。
1建筑工程项目成本管理存在的主要问题
1.1项目成本管理的意识不强建筑工程项目成本管理论文是一项全民参与的系统工程，从项目经理到具体施工人员都有责任和义务节约成本。目前，一些工程开工前未编制全面的成本计划，过分依靠经验粗放式管理，出现症结时没有规章制度可以参考，项目经理处理问题主观色彩浓重，具体施工人员随意应付。
1.2工程成本控制措施不力工程项目环节的纷杂性决定了成本控制措施的多样性，不同的工程要有针对性、切实有效的成本控制计划。很多建筑施工企业，事前成本控制计划模糊或照搬类似项目，当出现问题时难以采取应对措施，使成本管理走向形式化。
1.3风险应对机制缺乏技术水平的发展、各类成本的上涨、竞争环境的严峻、物质资源的短缺等原因使工程项目面临着诸多风险和不确定因素，这些风险和不确定因素的存在严重削弱了企业的竞争能力。缺乏风险应对机制严重制约了建筑施工企业的健康发展。
1.4奖罚机制不够落实在建筑工程成本管理体系中，项目经理是核心，在成本管理及项目效益方面对分企业负责，其他业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。而现行的工程项目成本管理不重视考核奖罚，“健康因素”和“保健因素”未结合使用，责权利三者不对等。
2建筑工程项目成本管理的原则
2.1最低化原则施工项目成本管理的根本目的，在于通过成本管理的各种手段，促进不断降低施工项目成本，以达到实现最低的目标成本的要求。在实行成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。
2.2全面成本管理原则全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理，亦称“三全”管理。要从企业各个部门、各个环节、全体成员、生产的全过程入手，全面对企业的各项成本进行管理。
2.3动态管理原则施工项目成本管理应强调项目的中间管理，前期的成本管理主要是确定成本目标、编制成本计划等，为今后的成本管理作好准备；施工期间形成各项成本，是成本管理的关键；竣工阶段的成本管理仅限于分析总结。
2.4责、权、利相结合的原则在项目施工过程中，管理部门在肩负成本管理责任的同时，享有成本管理的权力，并要对成本管理人员有奖有罚，真正做到责、权、利相结合。
3加强成本控制管理的对策建议
3.1建立完善项目成本核算的管理体制建立项目经理责任制和项目成本核算制是实行项目管理的关键。其中，项目成本核算制是项目成本管理和项目经理责任制的基础。企业经营核算部门作为一个施工成本管理与核算的职能部门，应当充分发挥其应有的职能，挖拙其内在的潜力，调动其工作人员的积极性，使项目管理人员真正认识到施工成本管理在项目施工管理中占据着不可替代的重要地位。在抓进度、质量的同时，严抓施工成本核算管理，创造良好的社会、经济效益。
3.2提高成本管理水平和管理人员的素质项目成本管理水平的高低主要是由管理人员的素质决定的，尤其项目经理的管理水平。各工程项目经理部人员应自觉认真学习和严格贯彻执行企业制定的施工成本控制与核算管理制度，并保持自律，不利用职权或工作之便干扰成本核算管理工作，使施工成本管理真正落到实处。成本核算员要对施工生产中发生与施工成本相关的工程变更项及时收集整理并办理签证手续，定期向企业经营部门上报审核，以便及时准确地控制施工成本并掌握工程施工情况，防止给工程竣工结算造成不必要的损失。企业应制定相应约束机制和激励机制对成本核算员行使职权提供必要的保障。
同时，要全面提高核算员的技术业务素质，对哪些无经过专业学习和培训，未按规定持证上岗，业务不熟悉，核算能力有限，无法保证成本核算的质量和工作的人灵，要迅速组织培训学习，尽快提高他们的素质。
3.3抓好项目成本的预测预控工作项目成本的管理，首先必须抓好项目成本的预测预控。工程签约后，企业和项目部同时开展编制施工预算、成本计划，编制工程施工任务单和所需机械台班，然后根据上述数据进行对比、校正，再结合现行、当地人工、材料、机械的市场价，测算出工程总实际成本。在项目的各项成本测算出来后，企业与项目部签订承包合同，在承包合同中，对项目成本、成本降低率、质量、工期、安全、文明施工等详实约定。通过合同的签订，确保项目部和企业总部责、权、利分明，双方按合同中的责任，自觉地履行各自职责，保证项目施工顺利完成。
3.4选择使用好劳务分承包方为了满足项目的劳动力需求，在施工中需要选择一定量的劳务队伍。劳务分包应实行招投标制度。企业成立招标领导小组，按照公平、公开、公正的原则，根据投标方的标书、资信等确定中标队伍。同时，要加强劳务资金的集中管理。项目部每月对劳务队伍的当月完成工作量进行核算，汇总后由项目经理进行审核、签字，报企业施工管理部门，施工管理部门根据劳务完成量与项目部报企业的己完成工作量表进行核对，报财务部门。通过劳务分包的管理运作，逐步将市场机制引入本企业自身队伍操作层的管理，激活企业操作层的活力。
3.5加强建筑施工材料的管理加强材料管理是项目成本控制的重要环节。材料管理必须要全方位、全过程管理。首先，工程从中标后，企业和项目部组织施工技术人员编制施工预算，经过审批后的施工预算作为项目部编制材料需求量计划的依据，同时也是项目部对操作层限额领料的依据。施工预算报材料部门，由材料部门根据项目部编制的采购计划和企业的资金情况采购材料，如施工过程中发现超额用料，材料管理人员必须立即查核原因，如属工程变更造成，必须有定制论文工程变更证明材料方可领用，强化材料计划的严格性。
综上所述，进行项目成本管理，不仅可以改善经营管理，合理补偿施工耗费，保证企业再生产的进行，而且可以提高效益，提升企业整体竞争力。建筑施工企业应加强工程安全、质量管理，控制好施工进度，努力寻找降低工程项目成本的方法和途径，在竞争中立于不败之地。
参考文献：
[1]白思俊.现代项目管理[M].北京：机械工业出版社，2002.
[2]姬文凯.浅析建筑工程项目成本管理[J].建厂科技交流，2005.9.
工程项目的成本管理范文5
[关键词] 建筑施工企业 工程项目成本管理 动态管理
现今,建筑市场规模不断扩大,伴随而来的是激烈的市场竞争,每个企业都想在竞争中立于不败之地。众多的施工企业在技术优势、施工能力及产品方面都相差无几,价格优势在竞争中显得至关重要,企业要利用价格优势建立企业的核心竞争力。企业竞争在一定意义上也是企业成本管理的竞争,保持市场竞争力,必须要优化企业的成本管理。
建筑企业的成本管理主要指工程项目的成本管理。项目成本是指在建筑工程项目上发生的所有费用的总和。项目成本管理就是对工程建设过程中发生的所有成本进行预测、计划、控制、核算、分析等管理工作,合理控制项目施工过程中的成本支出,降低成本,提高盈余。在如何加强企业项目成本管理方面,本文提出几点建议:
一、加强控制工程项目施工过程中的成本
在施工过程中影响项目成本的因素较多,要根据情况的不同来采取不同的控制方法,合理控制项目成本。企业要加强对项目施工过程的成本管理,这是降低工程项目成本的关键环节,我们可以从下面三个方面来对项目成本进行控制:
(一)人工费。人工费在全部工程费用中的比重大约占10%左右,因此对人工费用要进行严格的控制。根据上级制定的劳动及工时定额,随时与建设单位联系和沟通,要有预见性的考虑到以后的施工细节,对整个工期要有全面的把握,积极主动地督促建设单位及时进行协调与配合,进行合理的人员配备和安排,控制用工数量,同时减少或缩短某些工序的工时数,减少不必要的人员和工时浪费。由于物价飞涨,工人的工资也是水涨船高,劳动定额普遍低于工人的工资,几乎每个工程项目都存在人工费超支的情况,而且数额相当大,能占整个工程费用的20%――25%,可采用班组承包,或者外包。在不允许转包的情况下,可采用单项分包,由于是分包企业,他们用工比较灵活,价格比较低,能大规模的降低人工费。要想在建筑市场上占有一席之地,要想生存,就必须对成本进行严格的控制。
(二)材料费。材料费在全部工程费用中所占的比例高达65%～75%,其直接影响工程的成本和经济效益,控制建筑工程材料费对降低项目成本有至关重要的作用。对材料费的控制主要是在消耗和购买两方面:①在材料消耗方面,实行定额发料,消耗量与个人绩效挂钩;改进技术,积极推广使用新技术、新工艺、新材料,运用科学的方式来降低材料消耗。同时要奖罚分明,对于员工节约材料要实行物质奖励,以激发他们的热情,节约更多的材料成本,对于浪费者要严惩不贷。②在材料购买方面,采购部门要调查市场行情,运用投标方式,选择质优价廉的材料;尽可能地就地购料,采用经济的运输方式,降低运输成本;确定最佳订货数量,减少资金的占用,防止材料的积压。由于材料价格波动比较大,因此,如果经济实力比较雄厚,可以在价格下降时,可以预先定购,或者购买屯积,这样能在以后的施工工程中大大地降低材料成本,增加企业的盈利。
(三)机械使用费。根据施工生产的需要,配备必须的施工机械,通过合理地组织机械调配,提升机械设备的利用率,减少施工过程中所消耗的机械设备台班量;对机械设备实行油料消耗定额,做好机械设备的日常保养,减少大修、日常性修理等各项费用的支出,避免不正当的使用造成设备闲置。由于施工企业的工作场所不固定,对于需要的机械设备,最好采用租赁方式,就地租赁,价格比较便宜。由于施工企业季节性也比较强,而且是集中施工,真正的租赁期不会太长,不用修理与保养等。而且在出现情况时,可向租赁方实行报停,不计算租赁费,这样就能对机械使用费进行有效地控制。
二、加强工程质量、安全管理和控制
项目部应该对工程的质量管理有足够的重视,从施工前的测量到组织实施材料投入施工以及施工后的工程质量养护都要按照质量要求进行,从而保证项目工程的质量,减少不必要的损失。在建筑施工企业中,对质量的投入不足或者过剩都是一种浪费,会造成项目成本的增加,在质量的管理方法上可以实施全面质量管理,在每个分工程开始时进行详细的技术交底,在施工规范上把好质量关。同时建立完善的质量体系对建筑企业也是至关重要的,这样就运用更加系统的方式对工程质量形成的整个过程及全部的质量活动进行分析、设计及控制,使质量管理更加的科学合理。在设计质量体系时,一定要根据企业的实际情况,充分考虑质量体系的可操作性和实用性,使其能够真正地发挥作用。
项目部一定要对安全施工有足够的重视,要有专门负责安全的专职人员,对整个施工过程进行安全监督。要制定完善的安全条例,并且要严格按照条例来施工。对于保证安全施工所需要的材料和装备,要配备齐全,而且质量是最好的。平时多投入,施工过程中就会减少或不发生重大安全事故。看起来平时好象投入很多似的,要知道死亡一个人要赔偿好几十万,这不就是成本吗?如果重伤一个,有可能对这个人的终生都得负责,那得花多少钱,多大的成本?这只是算的经济账,没算对社会以及家庭的影响。因此安全就是效益。
三、努力进行技术创新,降低成本
技术创新,是在工程建设的过程中积极寻找能够降低消耗、提高功效的新工艺、新技术、新材料及新方法等,主要是来降低成本和提高效益的。现今技术创新已经成为降低成本的主要驱动力。因此企业若想在市场竞争中保持竞争力,就必须要大力推广技术创新,大力发动员工去创新,同时与科研机构和高等学校加强技术合作,进行技术研究和开发,增强核心竞争力。技术创新可以提高施工效率、质量及减少浪费,科研开发是企业的一项重要工作,要想企业获得持续的发展就必须进行技术创新,依靠技术优势来发展企业。
四、加强合同管理,控制工程成本
合同管理是项目成本管理的重要内容,合同管理的时间应该从合同谈判开始至保修日结束止,在项目实施过程中要严格控制和处理由工程设计变更而引起的工程量、施工进度以及工程价款的变化。当工程变更发生时,合同双方要及时处理并确认工程变更的合理性;对于合同价款的变化,双方进行按照公平合理的原则予以调整,同时健全施工索赔制度。在工程项目的建设过程中,要预防各种情况的发生,就要建立索赔业务的各项管理制度和程序,把索赔业务归入到项目成本的管理中,更好地处理索赔业务。做好合同管理,就要抓好合同管理的攻和守,防止不必要的合同支出。
五、增强项目管理人员成本管理意识
工程项目的成本管理范文6
关键词：公路工程；项目；施工成本；管理；问题；措施
中图分类号：F275文献标识码： A
引言
公路工程项目成本管理是一项对整个公路工程建设中人力资源、物力资源以及费用开支进行全面筹划、监督、调控和限制的重要工作，有着较强的系统性和复杂性。在公路建设市场竞争日趋激烈的今天，做好工程项目成本管理是提升项目经济效益，维持施工企业可持续发展的重要前提。
一、公路工程施工项目成本管理概述
公路工程施工项目成本管理的内容主要是以如何实现高效益的项目目标为目的，基于项目经理负责制的基础上，对项目按照一定的程序进行有效的计划、组织、协调以及控制，以适应影响项目的内外部因素，同时组织高效益的施工。
二、公路工程施工项目成本管理原则
1、最低成本原则
公路工程施工项目成本管理的最根本目的就是运用各种成本管理手段，促进施工项目成本的不断降低，以达到目标成本最低化的要求，从而达到效益最大化。在实行这一原则时，要注意成本降低的可能性和合理性。
2、成本全面控制原则
这一原则体现的是成本管理是全企业、全过程和全员的管理。全过程控制是指成本控制工作伴随着项目施工的进展而有序进行，要时刻保持警惕，不能有紧有松，应使项目施工的全过程都处于有效的成本控制之下。而全员控制要注意的是切实落实成本控制责任，做到人人有责，工作内容要有实质性。
3、动态控制原则
施工项目的成本控制应着重关注的是中间控制，既动态控制。因为在施工初始的准备阶段只是依据施工方案设计的内容确定成本目标，制定成本控制方案。而竣工阶段，成本盈亏已经定局，无法更改。因此，整个施工项目成本控制的着眼点应放在施工过程，既中间控制。
4、开源节流原则
施工项目成本控制的最终目的就是提高企业的经济效益，达到这一目的的方法包括降低成本开支和增加预算收入。因此，在成本形成过程中，要定期进行成本核算和分析，及时发现成本的超支情况，并改正。同时还要强化对合同的管理，降低工程变更索赔的风险，从而提高施工项目成本管理水平。
5、责、权、利结合原则
在整个公路工程项目施工的过程中，项目经理下属各部门、各施工组在承担成本控制责任时，也享有成本控制的相应权利。在成本过程中，要定期进行绩效考评和检查，奖惩严明，调动所有员工参与到成本控制中的积极性。真正做到责任、权、利的有效结合，有效发挥成本控制。
三、公路工程项目成本管理中存在的主要问题
1、经营思想落后，成本管理意识不强
有些施工企业还没有转变成本管理的观念，成本管理意识不强，重视不够。现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责、权、利三者结合起来，没有形成完善的成本管理体系，致使各个部门缺乏相互配合与支持，必然会增大成本。
2、对工程项目成本管理认识上存在误区
工程项目成本管理是一个全员全过程的管理，目标成本要通过施工生产组织和施工过程来实现。工程项目成本管理的主体是施工组织和直接生产人员，而不只是会计人员。长期以来，许多项目经理一提到成本管理就认为只是财务人员的事，简单地将项目成本管理的责任归于项目成本管理主管或财务人员。结果，工程技术人员只负责技术和工程质量，工程组织人员只负责施工生产和工程进度，材料管理人员只负责材料的采购、验收和发放工作。表面上看起来分工明确、职责清晰，然而却没有了成本管理的责任。
3、成本管理没形成制度、指标没有量化、成本核算不科学
成本核算指标没有量化，一些施工企业目前的财务管理是靠人工报表来完成，还没有建立一套科学的定量指标体系。指标不合理，定量不准确；项目该完成多少、节约多少、增收多少，心中无数；项目盈亏奖罚缺少量化标准，考核兑现无依据或依据不充分。有些公司由于没有分阶段、分项目、分部分项成本控制，所以最后项目完工后成本也就没有有效控制，有时甚至到结算时才知道项目亏损。
四、公路工程项目的施工成本管理措施
1、投标阶段成本控制
工程投标阶段依据的是业主发的招标文件、设计文件及各种现行的合同文件。在这个阶段当中，工程造价是最重要的内容，它决定了能否中标和中标后是否赢利的关键。此时应认真查看设计图纸了解设计意图，并前往施工现场进行实地勘察，了解地形地貌，各种地质条件，地上地下管线，周边的人文景观等，做到心里有数，还要做好当地的人工、材料、机械价格的考察，与自己所现有的劳务合作公司、原有的材料供应商及原有的机械租赁公司作比较，以确定出合适的工程价格。工程量是最重要的内容，一定要对图纸进行详细审核，如果有出入一定要及时与业主沟通。在工程造价过程中有的辅助工程如果没有列入是不会有价款的，所以一定要把该项目工作也要列入子目中。在此阶段中还有一项重要的内容就是施工组织设计。施工组织设计对于施工成本来说也是至关重要的。选择合适的施工方案、匹配的设备、合理的施工顺序、合理的工期安排等都对成本有着密不可分的联系。合理的施工组织设计对整个工程成本来说是有重大影响的。
2、动工前的成本测算
在公路工程项目正式动工前，施工单位需要对整个工程项目施工阶段的成本进行科学测算、分析和筹划，尤其是准确测算出公路工程项目施工的总成本，以此作为成本控制工作的重要依据和目标。除此之外，在工程施工准备阶段，项目管理人员还应通过妥善筹划工程施工，确保人员、机械、材料到位，为成本控制与管理工作打下良好的基础。具体包括：研究并制订施工方案，确保所采用的方案和相应的技术具有良好的经济性和可行性；筛选出资质良好、信誉高、价格合理的材料供应厂商，确保其能够及时提供材料质量均一、稳定的施工材料，同时就施工机械的租赁、购置做好成本筹划；结合施工条件和技术方案制定合理的施工进度计划和质量控制方案，同时制定出可行的成本控制计划。
3、施工阶段成本控制
3.1施工成本计划的编制
成本计划的编制过程，实际上也是工程成本的事前预控过程，必须认真对待，做好每一个环节的工作。首先确定责任目标成本，是成本计划的核心，是成本管理所要达到的目标，成本目标通常以项目成本总降低额和降低率来定量表示，确定责任目标的过程应按照一定的程序进行：
（1）企业组织项目经理及有关部门负责人分析研究工程承包合同。
（2）企业提出项目责任目标成本及其实施的指导意见，并与项目经理协商。
（3）在企业项目经理双方认同的基础上，正式书面下达项目经理责任目标成本，签订《项目管理目标责任书》。
其次是施工成本计划的编制。工程项目成本计划应在项目经理的组织和主持下，根据合同文件、企业下达的责任目标成本、企业施工定额、经优化选择的施工方案以及生产要素成本预测住处等进行编制。
具体的工作程序是：
1）按照施工方案，计算各分项工程的计划工程量。
2）按照企业施工定额，计算各分部分项工程的计划人工、材料、机械使用量。
3）按照企业内部或市场生产要素价格信息计算各分部分项工程的施工预算成本。
4）将各项施工预算成本与相应项的责任目标成本进行比较，计算其计划成本偏差。
5）当计划预控偏差总和为正值时，应进一步改善施工方案，寻找有潜力的分部分项工程，挖掘降低施工预算成本的途径和措施，保证现场计划总成本控制在责任目标总成本的范围内。只有这样才能动态地控制整个工程项目成本，为企业创造更大的效益或者提前减少损失。
2.2施工成本目标的控制
施工成本控制的方法很多，在施工过程中简要分为以下几种：
（1）以目标成本控制成本支出
1）人工费的控制；项目经理部要根据工程特点和施工范围来选择施工队伍，签订劳务合同。施工过程中，严格按合同核定劳务分世费用控制支出，并每月底结算一次，发现超支及时分析原因，并防止合同外用工现象的发生。
2）材料费的控制；对材料成本控制，一是要以预算价格控制材料的采购成本，二是对材料的数量控制，每月应根据施工进度计划，编制材料需用量计划，建立材料消耗台账，同时通过实行“限额领料”来控制材料领用数量，并控制施工质量，争取一次合格，避免因返工而增加材料损耗。
3）周转工具使用费的控制；合理安排施工进度，采用先进的施工方案和先进的周转工具，控制周转工具使用费计划数低于目标成本的要求。控制租赁数量和进出场次数，减少租赁数量和时间，选择质优价廉的租赁单位，降低租赁费用。建立规章制度，控制周转工具的损坏和丢失。
4）施工机械使用费的控制；尽量充分利用现有机械设备，内部合理高度，力求提高主要机械的利用率；对于租赁机械，应按照使用数量、时间、单价逐项进行控制。小型机械可采取由劳务队伍包干使用的方法进行控制。
5）现场管理费的控制。内容多，人为因素多，宜采用全面预算管理来控制。
（2）以施工方案控制资源消耗
1）在项目开工以前，根据施工图纸和工程现场的实际情况，制定实施性施工方案，以此作为指导和管理施工的依据。
2）组织实施。针对施工方案，对生产班级进行任务安排，向班组进行技术交底，组织实施。
3）采用价值工程，优化施工方案，把提高功能和降低成本统一在施工方案中。
（3）用净值法进行工期成本的同步控制
（4）运用目标管理控制工程成本
1）施工前认真组织图纸会审和技术交底，组织学习操作规程和技术标准，编制质量保证措施、安全保证措施。
2）根据施工图等有关资料，制定出具体明确的施工方案。
3）材料台账应对预算数与料耗数差异进行分析，为成本分析提供详细数据。
4）设计合同管理机构配备合同管理专职人员，建立合同台账统计、检查和报告制度。
（5）寻求降低公路工程项目施工成本的方法和途径也是我们一直追寻的目标。
1）进行合同交底，使项目经理部全面了解投标报价、合同谈判、合同签订过程中的情况。
2）项目经理部应认真研读合同文件，对设计图纸进行会审，对合同协议、合同条款技术规范进行精读，结合现场的实际情况，对可能变更的项目、可能上涨的材料单价等进行预测，对项目的成本趋势做到心中有数。
3）企业根据项目编制的实施性施工组织设计、材料的市场单价、项目的资源配置编制，并下达标后预算项目经理部应根据标后预算核定的成本控制批标，预测项目的阶段性目标，编制项目的成本计划，并分解到各个部门班组和个人。
4）制定先进、经济合理的施工方案。正确选择施工方案是降低成本的关键所在。
5）落实技术组织措施，是技术与经济相结合的道路，以技术优势来取得经济效益，是降低项目成本的又一个关键。
6）组织均衡施工，加快施工进度。凡是按时间计算的成本费用，在加快施工进度、缩短施工周期的情况下，都会有明显的节约。
7)降低材料成本。应做好材料的采购计划，采取招标采购的形式，降低材料的采购单价，同时，做好配合比的优化设计，加强施工过程控制，降低各类材料的生产消耗量和不必要的损耗。
8)提高机械利用率。建立单机核算制度，明确和量化机械成本的控制指标和控制责任，并落实到部门和个人。
4、工程竣工阶段
工程完工之后，就进入了成本核算工作。工程核算的内容包括施工过程中发生的各项目施工费用。凡是能够直接计入有关工程成本核算对象的，直接计入各工程核算对象的成本项目中；不能直接计入的应先计入工程施工间接费用账户，然后再采用一定方法分配计入各工程成本核算对象的成本项目，最后计算出各工程的实际成本。工程竣工后的核算工作具有非常重大的意义，它不仅是真实反应的该项目的成本，也为以后的工程提供了现实依据。
结束语
公路工程建设项目通常建设周期较长，建设成本较大，其成本管理是一项复杂性较强、涉及因素较多的工作。对此，施工企业应结合实际工作认真分析每个工程项目的成本控制要点，强化施工成本的全过程控制和全面化控制，以提升工程项目的经济收益，促使企业盈利能力不断提高。
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