前言：中文期刊网精心挑选了财务集中核算的优缺点范文供你参考和学习，希望我们的参考范文能激发你的文章创作灵感，欢迎阅读。
财务集中核算的优缺点范文1
一、施工企业财务集中管理优点
（一）集中资金优势，提高使用效率
按照目前项目独立核算的财务管理模式，各个项目部均设置了独立的账户进行财务收支，而该类账户并未归集于公司账户集中管理，从而导致部分项目账户存在较多盈余资金，而部分项目存在较大资金缺口。实施财务集中核算后，能够将各个项目的资金集中于总部统一调度使用，能够有效提高资金使用效率，降低公司筹资比例，减少公司资金成本。
（二）统一核算制度，掌握财务状况
未实施金蝶EAS系统之前，各项目账务处理并不一致，财务人员按照老经验或自己的思路建立财务核算体系，导致各个项目之间财务信息不具可比性。通过实施金蝶EAS系统，公司本部聘请专业老师对所有项目财务人员进行培训，统一了财务制度、会计科目和核算方法，使各个项目财务均按照科学规范的方法进行项目账务处理，各类财务数据能够及时通过EAS系统汇总反映，使公司本部能够实时掌握在建项目的财务状况。
（三）落实公司制度，健全项目管理
实施财务集中核算，项目财务核算基本上集中于公司本部，公司的各项财务报销制度、机料管理制度、工程结算制度及合同管理制度等一系列制度均可得到切实有效的执行，保证项目建设始终在健康有序的轨道运行。同时，由于财务集中核算，使各项目财务能够相互交流，取长补短，更快的提高业务水平和工作能力，能够有效地提高项目财务的真实性和准确性，为项目管理提供及时有效的财务数据支持。
（四）规范成本配比，防止项目潜亏
实施财务集中核算，能够使项目的各项成本费用及时入账，使项目成本能够按照完工百分比法及收入成本配比原则及时结转。杜绝为了完成目标考核指标而提早确认收入及推迟结算成本，从而虚增项目利润、掩藏项目潜亏的现象。
二、施工企业财务集中管理缺点
（一）降低工作效率
实施财务集中管理，项目部发生的各项成本费用均需公司审批同意，而公司审批环节相对较多，审批时间相对较长，将大大降低项目工作效率。而项目工作效率降低，可能影响项目质量、进度、安全、效益及二次经营等各个方面，从而影响到项目建设整体目标的实现。
（二）降低项目管理层的积极性
实施财务集中管理，将很多原本属于项目管理层的权限收归公司层面，项目管理层失去了较多的财务审批权，进而影响到项目的日常管理，将大大挫伤项目管理层的积极性。同时，由于审批手续的烦琐，导致资金支付无法像项目独立核算管理模式下那么及时到账，将降低项目管理层应对突况的能力和工作灵活度，也在一定程度上降低项目管理层积极性。
（三）与业主要求相矛盾
随着建设市场的逐步规范，业主方一般与施工单位签订资金监管协议，要求建设资金专款专用，只能用于本项目的建设。而财务集中管理要求所有资金归集于公司本部统一调度，与业主的监管要求相矛盾，账户归集无法实施。
三、施工企业财务集中管理方法
（一）健全财务集中管理制度
施工企业要结合企业实际情况，充分考虑各方面利益，建立和健全财务集中管理制度。财务集中管理制度要有利于资金的统筹管理，又要简化审批环节，加快审批速度，并给予项目管理层适当的财务权限。同时，财务集中管理制度要有明确的流程，规范的核算方法，严格的奖惩措施。
（二）实现项目全面预算管理
实施项目全面预算管理，根据项目施工计划，合理规划项目总体预算和阶段预算，并根据实际进展情况按季度进行预算调整。通过项目全面预算，可以明确各阶段的成本费用支出需求，各项目在预算的框架内有计划的使用资金，未列入支付计划的款项支出需要按照规定流程单独审批。项目预算和支付计划能够切实保证财务集中管理的可行性。
（三）实施项目财务委派制度
要实现财务集中管理，就要充分保证财务数据的真实。而保证财务数据的真实，就要求项目财务有一定的独立性，考勤和日常管理从属于项目部，但人事上和薪酬上不受项目管理层的约束，而由公司财务部直接考核。这样，项目财务人员能够严格执行公司的各项规章制度，提供真实可靠的财务数据。
（四）发挥财务信息技术优势
公司实施EAS财务核算系统后，统一了会计科目，明确了核算方法，规范了报表格式，规定了提交时间，从技术了保证了财务集中核算的可行性。同时，公司同步上线的项目管理系统，人力资源管理系统，办公自动化系统等一系列网络管理系统，从不同角度规范了项目管理，保证了财务数据的准确与规范。
（五）强化项目内部审计工作
施工企业内部审计以财务收支审计为基础，逐步向经济责任审计、经济效益审计、内部控制审计等方面的同步发展转变。以内部控制为主要对象的内部审计有机会对项目建设全过程进行审查和评价，监督公司各项制度的有效执行，促进企业会计信息的真实可靠。
财务集中核算的优缺点范文2
事业单位具有服务性和非盈利性特征，这使得事业单位会计具有区别于企业会计的特殊性，而目前事业单位会计管理则主要参照企业会计管理模式，这使得事业单位会计管理工作一直陷入一种困境，以至于造成当前事业单位会计管理的诸多问题：
一是缺乏创新意识，难以适应新时期财政财务管理与监督工作的需要。二是事业单位管理工作只靠会计核算中心予以监督，而会计核算中心人员少，难以全面掌握行政事业单位财务管理的具体情况。三是部分事业单位账外资产问题较为严重。四是变相隐瞒收入。由于事业单位大部分实行“票款分离”和“收支两条线”管理，使那些已经习惯了随意支配资金的事业单位感到很不适应，为了能够继续随意支配资金，个别单位便寻找各种借口使应上缴财政的预算外收入变相转为“往来款项”进行账务处理，想方设法隐瞒其正常收入。
如果不从管理体制上进行改革，发展新的会计管理模式，改善事业单位的会计管理，会计工作质量将很难得以提高。
二、我国事业单位会计管理模式的多种创新形式
在改革过程中，会计管理模式的创新，各地区各部门应针对自身的实际情况，考虑各种模式所具有的优缺点，选择适合本单位发展的具体操作模式。归纳起来，这些模式的创新形式有以下几种。
（一）会计委派模式
会计委派制是国家以所有者身份凭借管理职能，对国有大中型企业、事业单位的会计人员统一进行委派的一种会计管理体制。在这种管理体制下，各级政府相应设立会计管理的专设机构，负责国有大中型企业、事业单位会计人员的委派、考核、调遣、任免和日常管理。具体操作如下：
1.建立会计工作站
对县级以上行政事业单位的主管会计、出纳，由会计委派工作领导小组代表政府进行直接委派，实行“岗位定编、人员流动、择优录用、工资统管、持证上岗、奖优罚劣”的管理办法。
2.建立会计服务所
以乡（镇）为单位，成立会计服务所。会计服务统一管理，与被服务单位在经济利益、人事管理等方面所是具有独立法人地位、独立核算、自负盈亏的会计专业服务单位，主要从事会计服务、企业管理咨询、审计业务等。
这种模式的优点在于：（1）事业单位内部仍然有会计机构，会计人员可以对单位发生的经济活动及时进行监督和核算；（2）主管会计人员是政府派来的，具有相对的独立性，有利于单位自我约束和内部监督机制的建立；（3）这种管理模式对会计人员的工作质量提出了更严格的要求，促进会计人员的不断提高职业道德，从而为会计工作质量的提高提供了保证。
这种模式的缺点在于：（1）委派的会计人员与入驻单位的领导及内部的会计人员之间的关系不好协调。（2）会计委派制尚缺乏法律依据。
（二）会计核算中心模式
会计核算中心是在单位财务自、资金所有权不变的情况下，集中办理各单位的会计核算和会计监督业务，及时向各部门提供会计信息。该模式是在各级政府的财政部门或行政主管部门设立独立的会计核算中心，隶属于财政部门或行政主管部门，在业务上都归财政或主管部门领导或指导。会计核算中心再分设不同的职能科室，分别负责核算下属各事业单位的业务活动，而各事业单位取消会计机构，撤消银行账户，只保留一名或几名报账员，根据本单位经济活动过程中取得的合法凭证及时交到会计核算中心，由会计核算中心的会计人员统一进行核算。
该形式的主要优势在于：一是会计核算中心模式可以使会计人员从根本上摆脱领导制约，保证会计信息的真实可靠；二是会计核算中心模式可以统一会计人员、统一会计核算、统一银行账户和统一会计管理等，便于规范会计工作；三是符合财政管理体制改革要求，便于推行财政集中支付制度。
该形式的主要不足在于：一是会计人员不再是单位内部的人员，无法及时对单位内部发生的经济活动进行监督，使会计监督变成了外部监督；二是忽视了会计的内部管理和报告职能，使会计人员无法及时参与单位的内部经济管理；三是会计人员参与单位经济决策的积极性与主动性受到阻碍。
（三）财政集中支付模式
财政集中支付模式的职责是统一办理和具体承担全预算单位的所有资金的收付结算。对纳入集中管理的单位，支付中心按照“责权不变、集中支付、分户核算、封闭运行”的办法进行管理。
这种模式是优点是比较稳妥，方案操作较规范。缺点是在具体运用中存在一定的问题，如有的部门认为，实行集中支付是财政揽权，损害了部门利益，剥夺了部门的财务管理权；还有的部门认为，尽管花钱，反正最后都由财政报销，一些部门的主管领导和财务人员认为省心了，最后由财政把关，把责任推到财政身上，影响了会计管理工作的有效性。
（四）零户统管
“零户统管”是对乡级行政事业单位在保证单位资金使用权和财务自不变的前提下，以提高管理效益为目的，取消各单位会计，实行报账制，由乡财政所统一管理各单位的会计业务。各乡镇委派单位会计，由地方政府对各单位的财会负责人、主管会计进行委派。被委派的人员可以从原单位产生，也可以面向社会公开招聘。管理体制坚持“会计机构不变、会计地位不变、会计职能不变”的原则。对会计人员的人事档案、职务晋升、工资调动、事业职称、工资奖金及福利等实行统一管理，并建立和完善委派会计人员的社会保障制度、岗位轮换制度和奖惩制度等。
三、促进会计管理模式有效实施的配套措施
值得强调的是，我们在选择其中的会计管理创新模式后，其有效的实施还需要加强其他相关配套措施，以保证创新模式具备有效性及可操作性。这些措施包括：一是加强对财务人员培训，加强其对创新形式的了解。各级财政部门要对行政事业单位的会计人员进行培训，进一步组织以会计法、会计制度、会计准则和《会计基础工作规范》为主要内容的培训，使会计人员熟练掌握各基本环节的规定和要求，并对各种创新形式能熟练操作。
财务集中核算的优缺点范文3
[关键词] 水利项目；会计报账；模式建议
[中图分类号] F235 [文献标识码] B
近些年来，我国对于水利基本建设方面的投入不断加大，财政用于拨付水利项目的资金越来越多，对于水利项目的会计核算提出了很高的要求。为了适应财政管理体制改革的要求，加强水利财政资金的监管力度，规范水利工程项目的会计工作，提高资金的使用效率，会计报账制开始在水利基本建设项目中得以使用和推广。
一、水利项目会计报账制的几种模式
（一）完全集中型
水利项目会计报账的完全集中型是指对于水利项目的资金以及财务管理实施项目法人负责制，建立水利项目资金的专户，所有的项目建设单位都要集中向项目法人进行统一报账，由项目法人统一进行资金拨付以及会计核算工作。这种完全集中的会计报账制有点类似于地方财政部门建立的会计核算中心。这种会计报账模式具有一些优点。首先，统一的会计核算模式有利于水利项目财务管理和会计核算的规范操作，资金拨付和运行比较规范，保证了财政专项资金的专款专用，提高了资金的使用效率；其次，实施会计报账和集中核算，配备的会计人员的业务素质比较高，会计核算的方式也比较先进，从而提高了会计核算的效率，保证了会计信息质量的真实性，统一性和完整性；另外，这种会计报账模式有利于加强对于水利项目的会计监督，方便会计监管。
完全集中型的会计报账模式也有着自身的一些缺点。项目各建设单位的会计核算的工作量提高了，财务管理的职能也相应弱化；各建设单位在报账过程中存在很多程序和手续，使会计报账的进度比较缓慢，影响了项目价款的结算进度，使工程进展和财务支出脱节；另外，这种会计报账模式，建设单位负责资金的管理和使用，项目法人负责资产的入账及核算，容易形成资产管理的账实分离的情况，可能导致资产流失。
（二）财政核算型
财政核算型是指由财政管理部门主导的会计报账模式。项目单位根据相关的投资计划和工程进度，按照规定的程序向财政部门申请财政拨款并进行报账。一些小型的水利项目应用的是这种会计报账制，例如安全用水项目，小水库除险加固项目，小流域治理项目等。这种会计报账模式是由财政部门主导的，财政部门有权对于项目的支出情况和会计凭证等进行审查和批复，其不仅在一定程度上具有完全集中型会计报账制的优点，还方便财政部门对于水利项目资金的使用进行监管，确保项目资金的有效使用。
然而，这种会计报账制也具有一些缺点。首先，水利项目的财权和事权相脱节。将水利项目资金纳入到财政部门进行统一核算，使项目财务管理职能大大弱化，然而项目单位还要承担资金使用的职责，造成事权和财权的脱节，不利于提高项目单位的工作积极性；其次，将水利项目专项资金纳入到财政部门统一管理，但是并未进行专户管理，容易造成管理混乱的情况；另外，这种权责分离的会计报账模式还导致一些例如票据造假，资产流失等现象的频发。
（三）主体平移型
主体平移型的会计报账制主要应用于项目法人不承担项目建设具体任务，而由项目工程所在地进行项目建设的情况。项目法人一般只对于本级发生的一些建设管理费，勘测设计费等独立费用进行核算，各个工程建设管理机构独立进行会计核算，设置独立的会计机构，开设项目专户，按照各自所负责的建设项目进行会计核算，并承担了大多数会计核算工作，只以报表的形式向项目法人反应财务状况。这种会计报账模式的优点在于：首先，权责得到了统一，各项目现场管理机构独立进行会计核算，有利于责任和权利的统一，有利于调动现场管理机构的积极性；其次，水利项目资产管理账实一致，很好的避免了资产流失等情况的发生；另外，也减轻了项目法人的工作量。
这种会计模式的缺点在于：首先，将资金管理和会计核算分开进行，使整个项目的会计核算很不全面，不利于项目法人全面完整地掌握财务信息；其次，各个现场管理机构进行分开核算，使资金的管理存在一定的风险，也不利于管理效率的提高；另外，这种会计报账模式也不利于项目法人对现场建设管理情况实施有效的监督，存在一定的内部风险。
二、完善水利项目会计报账制的建议
（一）统一报账标准，明确各部门的责任
会计报账核算的关键环节在于对于报账单位费用的管理和控制，因此，水利项目法人要对于各种费用支出采用统一的报账标准，确保报账工作的规范性。各报账单位要建立相应的辅助账，对于上报账目的真实性，完整性和有效性等进行负责。有的需要向财政部门进行报账的项目，财政部门要设立专门的台账，按照相关的会计制度的要求进行会计核算，规范工程质量保证金，预付款等制度。各个资金使用单位要明确自身的责任，财政管理部门也要尽到自身的监督和管理的职能，提高水利项目资金的使用效率。
（二）完善细化水利报账的具体操作规范
财政专项资金是水利项目建设资金的主要组成部分，因此，一定要不断完善水利项目财政资金的具体操作规范，提高财政资金的管理和使用效率。首先，水利项目管理监督部门要重视财务资金的报账管理工作，要加强水利工程技术人员，管理人员和财务人员之间的沟通和协调，财务人员要不断加强相关水利项目知识的学习，工程技术人员和管理人员也要了解相关的会计报账制，协助财务人员做好报账资料的审核和把关；其次，要明确水利财政资金的使用方向。水利项目要对于财政资金的每笔使用情况进行严格的会计核算和报账，所有资金支出一定要有正式的完税发票报账，做到资金的使用有凭有据；另外，对于资金的报账资料要严格予以规范，每笔支出报账都要有相应的附加资料以证明资金使用的真实性和合理性。例如，工程项目报账除了要提供工程款发票之外，还要提供相应的建设合同，阶段性工程结算单据，工程预决算报告等资料，从而保证资金支出的真实性和完整性。
（三）强化会计报账管理，加强对财务人员的培训
实行会计报账制，报账单位的财务管理职能不仅没有改变，还需要进一步加强报账员的纽带和桥梁作用，因此，会计报账制是否能够有效开展，与财务人员的业务素质有着很大的联系。水利项目单位要加强对于财务人员的培训，财务人员不仅要提升自身的财务会计技能，还要对于水利项目的建设、技术以及其他知识进行了解和掌握，从而更好地完成会计报账制的工作；另外，水利项目的领导和其他人员一定要改变“没有会计，不需要报账”的观念，不断的强化会计报账管理，配合项目的财务人员进行会计报账工作，积极的提供相应的会计报账资料，提高项目的会计报账效率。
（四）强化水利项目会计报账的内外部控制制度
水利项目会计保证的有效开展，财政资金的安全和效益，不仅仅取决于各种支出凭证的合法性，还要加强会计报账的内外部控制制度，充分发挥内外部的监督作用，从而保障会计报账资料和凭证的真实，合理和有效。一是对于水利项目建设拨款程序进行规范，项目的按照实施计划、预算计划、合同条款、施工进度等，实行水利部门，财政部门和项目所在政府的会审拨付制度。二是要对于资金的拨付进行严格的规范，工程资金在下拨到工程项目单位的时候，要由工程的管理人员，技术人员和财务人员共同实施管理和监督；三是要按照项目的建设进度进行资金拨付，资金的报账要与项目的建设进度相挂钩，按照项目建设完工进度逐次的进行报账；四是要加强对水利项目的监督和审查。要以项目的资金管理为重点，加强对于项目资金的监督和审查。
（五）完善固定资产管理制度，加强水利项目的资产管理
完善各项制度是做好会计报账制工作的前提和基础，因此，水利项目要不断建立健全各项制度，规范项目的会计行为，提高会计信息质量。水利项目尤其要重视固定资产的管理工作，完善固定资产管理制度，加强水利项目的资产管理。水利项目要建立固定资产明细分类账，尤其要重视固定资产会计核算和资产管理相脱节问题的解决；要对于固定资产账务审核制度和固定资产报废处置审批制度等进行完善，防范固定资产流失损毁等现象出现；还要对于固定资产的保管程序进行规范和完善，要严格规范固定资产的入账，折旧，资产减值等各项会计程序，要严格按照会计准则的相关要求进行固定资产的入账以及价值变动处理；另外，还要将固定资产管理的责任落到实处，明确固定资产管理的责任人，一旦出现问题，要及时严格的予以追究。
随着国家对于水利工程项目的资金投入不断增加，给水利项目的财务管理以及资金控制等工作提出了越来越高的要求。水利项目要重视会计报账制在项目中的应用，根据水利项目的实际情况采用灵活的会计报账模式，提高项目资金的使用效率以及会计核算工作的效率。
[参 考 文 献]
[1]熊莉萍.浅谈会计集中核算后会计信息质量的监督与管理[J].会计师，2009（12）
[2]汪爱珍.会计集中核算下的风险及对策思考[J].卫生经济研究，2010（5）
财务集中核算的优缺点范文4
关键词：企业集团资金；集中管理模式；优缺点；建议
1企业集团资金集中管理的定义
集团资金集中管理是指企业集团管理决策层对企业集团的筹融资、内部自由资金调拨进行统筹安排，主要形式为统一融资，统一结算。虽然主要内容可能在不同集团内可能有所差别，但大致涵盖了资金集中、投融资管理、外汇管理、国际支付管理等方面，其中资金集中管理是上述其他管理的基础。通过资金的集中管理，有利于帮助集团提高资金的使用效率。企业集团对资金的集中管理主要表现为资金集中动态管理、资金集中结算管理和资金集中理财和风险管理。资金集中动态管理主要是通过资金集中监控系统实时掌握集团资金动态，关注金额重大、较为异常的资金流动，为企业集团管理层提供决策信息。资金集中结算管理主要是指通过设立统一的跨银行集中结算平台进行统一资金预算和结算管理，减少不必要的资金流动，从而提高资金周转使用效率。资金集中理财和风险管理主要指对企业集团的资金头寸统一进行理财和风险管理，让闲置资金得到有效利用，从而降低资金流动风险等。
2企业集团资金集中管理的主要模式与优缺点
资金集中管理的。模式主要包括报账中心模式、结算中心模式、内部银行模式、财务公司模式和资金池模式。2．1报账中心模式。2．1．1报账中心模式的优点企业集团通过报账中心模式能够较好的将资金集中起来管理。在这一模式下，企业集团总部负责核算对下属企业的资金收付。同时，企业集团下属的企业要向企业集团汇报财务情况与资金需求，方便企业集团进行资金安排。报账中心模式在形式上又分为统收统支和拨付备用金。统收统支是指企业集团总部负责对所有的资金进行结算，企业集团的下属企业不具备开立账户的权力。在报账中心模式下，集团下属成员拥有一定额度资金的自主使用权，成团下属成员所需要支付的资金额度超过限额时，则需要向企业集团申请，在企业集团批准后才能完成资金支付。该模式的主要优点在于母公司管理决策层可以统筹企业集团的资金管理，提高子公司沉淀资金的使用效率，具有一定的全局性和预见性。2．1．2报账中心模式的缺点。报账中心模式容易挫败成员单位参与管理的积极性，影响企业集团管理的效率。在报账中心模式下的资金集中管理模式由于具有高度的集权特征，容易影响着各成员单位进行财务管理活动的积极性和灵活性，不利于企业集团资金使用效率的提高。2．2结算中心模式。2．2．1结算中心模式的优点。企业集团通过结算中心模式对下属企业的收付结算进行集中管理。结算中心负责制定备用金的额度，企业集团下属企业可以结合自身需求使用备用金。同时结算中心会对企业集团下属企业的资金活动进行监督管理。除此之外，结算中心还需要承担向外融资的职责。结算中心需要办理企业集团下属企业之间的资金调配和往来结算。在结算中心模式下，企业集团下属的企业不能擅自使用自身的收入，需要存到结算中心的账户。结算中心会结合企业集团的总体资金需求开展对外筹资工作，以保证企业集团的资金需求；结算中心会根据企业集团的战略规划情况，对企业集团下属的企业进行资金调拨，为企业集团的战略实施提供资金支持。在结算中心模式下，不仅实现了企业集团资金的集中管理，企业集团下属的企业也具有一定的自，有利于提升企业集团下属企业的积极性。2．2．2结算中心模式的缺点。在结算中心模式下，由于结算中心仅仅设立并依存在财务部之下，没有办法单独办理外部的工作，容易影响结算中心的工作效率。2．3内部银行模式。2．3．1内部银行模式的优点。在内部银行模式下，企业集团设有自己的银行，专门服务于企业集团的成员单位，管理企业集团内部的日常资金结算、筹集、调拨、运作等。企业集团设立的内部银行的很多职能与商业银行职能类似，例如向企业集团下属的公司提供有息贷款、发行在企业集团内部使用的支票等。企业集团采用内部银行模式可以对下属成员的资金使用情况进行实时监控，帮助企业集团减少内部资金占用，降低了由于尚未充分调动使用集团内部占用资金而盲目对外筹资产生的财务费用。2．3．2内部银行模式的缺点。但是内部银行模式也有明显的弊端，比如一旦产生不良贷款，不可能像外部银行一样通过资产管理公司进行市场化处理；一旦产生资金压力，不可能像外部银行一样迅速传导，这在一定程度上产生了企业集团内部资金使用成本较低的假象。2．4财务公司模式。2．4．1财务公司模式的优点。在财务公司模式下，财务公司是指经中国人民银行批准设立的大型企业集团内部的子公司，主要为企业集团内部各成员企业提供筹资、投资等资金管理服务。财务公司作为非银行金融机构，属于独立的法人企业，允许对外办理金融业务，包括贷款业务、理财业务、经外汇业务、财务咨询业务等。从财务公司在主要为企业集团内部成员单位提供金融专业服务的同时，还能通过在对外金融专业服务过程中获得有价值的客户和投资机会，同时反哺于各成员单位的业务发展。由于财务公司具有融资功能，大大拓宽了企业集团对外融资渠道，同时可以将企业集团内的闲置资金集中起来进行项目投资，通过投资一些优质的项目，获得较好的收益，为企业集团的发展提供资金支持。财务公司模式具有很强的内部性，只对企业集团下属的企业提供服务。2．4．2财务公司模式的缺点。财务公司模式的主要缺点是容易增加企业集团的税负，主要原因是财务公司作为独立法人，提供金融服务的同时，产生了增值税纳税义务，对于合并纳税或享受税务优惠的企业集团非常不利。同时，财务公司作为非银行金融机构，资金运作需要接受中国人民银行的监管，增加了经营成本。2．5资金池模式。2．5．1资金池模式的优点。企业集团通过资金池模式能够有效的降低企业集团的整体资金使用成本。在这一模式下，企业集团与其下属的各企业分别在选定的商业银行办理总户头和分户头。总户头就是企业集团的资金池，接受企业集团委托的商业银行负责对企业集团下属企业的分户头进行零余额管理。当企业集团下属的企业存在融资需求时，会优先考虑企业集团的资金池进行融资，从而降低了企业集团的整体资金使用成本。该模式下，企业集团母公司作为商业银行的委托借款人，而其子公司作为借款人，如果在池子中透支，则意味着子公司处于贷款状态，需要支付贷款所产生的利益。反之，如果子公司在池子中具有存款，则说明子公司处于放款状态，则可以按照规定收取相应的利息。在这一模式，资金能够得到更高效的利用，同时资金的安全性比较高。2．5．2资金池模式的缺点。选择资金池模式的企业集团，通常会与资本实力较强的商业银行进行合作，从而对合作的商业银行存在一定依赖性。如果商业银行管理不当泄露了企业集团的信息，则企业集团面临着较大的风险。
3案例分析
某集团公司上线了财务共享中心（报账中心），上线半年，44家成员单位通过共享中心完成报账审批单据21279条，并成功传送至账务系统，4323人次通过共享中心系统完成报账，资金账户管控率达到100％，为20958户客商完成资金业务48693笔。共享中心所有单位单据流程审批平均耗时3．02天，共享稽核平均耗时0．56天，制均耗时0．10天，较原审批时间流程节约50％以上时效。将各种类型的费用审批进行了标准化设计，从制单到上传、上级审批后支付，并自动形成了会计凭证并传输至账务系统。采用的这种统收统支的方式的共享中心系统，实现了集中管控的效果：一是梳理了相关规章制度，统一了执行标准；二是规范费用报销流程，形成业财一体化管理体系；三是将费用预算由事后控制或无预算控制转变为事中控制，项目化管理实现在线同步审批；四是统一资金操作平台，强化资金管理，提升资金集约化程度；五是解决业务流程中的断点，形成预算管理、共享报账管理、资金管理、核算管理一体化控制。
4集团企业资金集中管理的建议
资金管理作为企业集团管理最为重要的工作，对企业集团的生存和发展至关重要。因此，如果充分有效发挥企业集团资金管理的规模效应优势，也就成了企业集团财务管理必须要面对的重点问题。4．1严格加强内部资金体系统一账户管理。企业集团内部资金体系统一账户管理主要是指由企业集团母公司或财务公司对企业集团内部成员企业的资金活动统筹管理，将零散闲置的资金集中企业统一运作管理，有利于资金使用效率的提高。同时，企业集团为了保证资金安全，也要考察各成员企业的短期和长期偿债能力，防止部分成员企业将拆借的资金进行体外循环使用。内部资金体系中企业集团对成员企业内部交易的管理必须建立规范的结算体系，利用总部权威强化按购销合同条款进行资金结算，杜绝拖欠和信用期投机现象的发生。4．2结合风险管理完善资金集中监控。加强资金动态监控管理是企业集团进行资金集中管理的重要工作，而风险管理制度建设又是加强资金动态监控管理的重中之重。为了对成员企业进行强有力的资金管理控制，企业集团必须建立健全资金集中管理的风险控制制度。同时，完善资金集中监控的重要活动是资金风险管理。资金集中管理过程中识别的风险主要是流动性风险、信用风险、市场风险及操作风险。以风险管理导向的资金集中监控包括事前监控、事中监控和事后监控。事前监控包括企业集团各成员企业和银行之间签订管理协议，明确权利和义务、约束和处罚机制；事中监控包括对资金集中效果进行定性和量化分析。事后监控包括对资金集中过程出现的问题进行检查评价，并及时作出修正。4．3培育和引进专业的企业集团金融人才。企业集团资金集中管理的建立和实施需要专业的企业集团金融人才支撑。一方面，企业集团可以内部提拔财务部或投融资部的人才。另一方面，可以引进具有银行或财务公司从业背景的专业人员。
5结语
目前企业集团化运作越来越普遍，资金集中管理成为企业集团化运作首要关心的问题。上文详细分析了企业集团资金管理的主要模式和优缺点，为各企业集团选择适合自己的模式提供理论参考。同时，随着企业集团管理实践的开展，新的模式也会逐渐出现。企业集团管理决策层只有选择适合自己的资金集中管理模式，才能提高资金使用效率，降低资金使用风险。
参考文献
［1］沈君娟．企业集团财务公司资金集中管理策略思考［J］．福建轻纺，2020，（11）：54－56．
［2］王守华．企业集团资金集中管理研究［J］．企业改革与管理，2020，（20）：132－133．
［3］刘阳婷．浅析集团公司资金和票据集中管理的问题和建议［J］．中国集体经济，2020，（30）：123－125．
［4］王盛明．基于集团企业财务公司内部资金池系统规避中央企业资金集中管理涉诉风险的研究［J］．中国总会计师，2020，（09）：100－102．
财务集中核算的优缺点范文5
关键词：集团企业 财务管控 模式
一、集团企业及其财务管控模式类型的概述
（一）集团企业的概述
集团企业是指企业依据自身的战略发展目标，通过合资、合作、投资等多种方式而形成的若干个具有密切关系的子公司，以及子公司再由通过多种形式的运作体系。集团企业具有自身的特点：
1、是以战略为纽带的合作关系
集团母、子公司之间是以战略为纽带的合作关系，以母公司的核心发展战略为目标，努力成为所在产业和市场的战略任务承担者。
2、是以人员为纽带的管理关系
集团母、子公司之间是以人员为纽带的管理关系，母公司通过向所属子公司派驻高级管理人员以将上级公司的经营理念、战略目标和企业文化等引入子公司，不断规范并强化二者之间的管理关系。
3、是以业务为纽带的产业关系
一般的，集团公司在设立子公司时会选择与自身在同一个产业链上，并与自己现有的业务形成互补关系，母、子公司之间形成以业务为纽带的产业关系。这种产业关系不仅有利于充分集成企业现有的发展资源、增强自身的竞争实力，还有助于更科学、合理的转移和消化发展中遇到的问题。
4、是以资产为纽带的产权关系
集团中的上层与下层企业之间是投资与被投资的关系，我国可以采用货币资金、实物资产和无形资产等出资方式，因此往往形成以资产为纽带的产权关系。
（二）集团企业财务管控模式的类型
1、集权式财务管控模式的内涵及优缺点分析
集权式财务管控模式是指集团公司集中并统一裁决子公司或分公司的财务或其他核心管理权力，各子公司不具有财务决策权，一般只能依据相关的计划执行任务并进行相应的反馈。这种管控模式虽然强化了整个集团的战斗力和凝聚力、优化了资源的配置、便于融资和进行合理避税，但是财务管理权的高度集中会挫伤各子公司工作的积极性与主动性，并且可能导致子公司因不能灵活应对市场挑战而丧失发展机会。
2、分权式财务管控模式的内涵及优缺点分析
分权式财务管控模式是指集团公司只起控股公司作用，而将财务决策权下放到各子公司，使各子公司能保持生产经营和财务活动的相对独立性。这种管控模式下子公司具有很高的财权自和决策权，可以根据外部市场的变化作出及时、灵活地反应，能有效分担集团公司的融资压力和风险，整体上改善并提高了财务决策的质量和效率；但是各成员企业为了追求自身的财务利益会导致财务目标的不一致，容易形成成员单位“内部人控制”的现象，从而不利于集团战略目标的顺利实现。
3、集权和分权结合式财务管控模式的内涵及优缺点分析
集权和分权结合式财务管控模式是指集团公司根据发展要求，按产品线和客户类型的不同将下属单位划分为不同的事业部，并给予各事业部独立的财务决策权。这种财务管控模式使集团公司与分公司之间形成一种良好的平衡关系，既保障了集团公司的统一指挥权，又能有效调动子公司的积极性，降低了整体财务风险，有利于整个集团的发展；但是，现实操作中往往难以把握集权与分权的度，并且容易出现形式上的集权分权相结合，导致产生集团财务无人监督而带来巨大的风险。
二、我国集团企业财务管控的现状分析
（一）产权关系不够清晰、明确，集权与分权的度把握不准
我国部分集团企业是通过国企改革、政企分离或行业部门整合等方式形成的，在组建过程中行政手段参与较多、且存在不规范操作，导致集团内部产权关系不够清晰、明确。母子公司的产权关系难以完全取代原有的行政隶属关系，从而难以在集团内部贯彻落实出资者的决策权与监控权；存在集团公司要承担子公司的历史债务、而子公司无偿使用集团资产还不按规定上缴盈利的问题。此外，多数集团企业往往难以把握集权与分权的度，导致一种情况是过度集权，没有明确子公司的独立法人地位；另一种情况是是过度分权，会消弱母公司的控制协调能力。
（二）集团企业尚未建立新型的财务控制体制
当前我国集团企业主要还是沿用以前的管理模式，尚未能建立起新型的财务管控体制，组织结构、业务流程和制度体系都还有待进一步完善；在财务目标控制上主要集中于事后控制，缺乏事前预算和事中控制；没有进行战略目标与计划目标的层层分解、落实，使目标的制定、选择与执行流于形式；没有编制科学的月份、季度和年度预算进行控制管理，降低了集团的整体竞争力。
（三）集团企业的财务监督与约束机制缺乏力度
集团企业不仅要依据自身的实际情况掌握集权与分权的度、实行权力的适当下放，还应建立完善的财务约束、监督与激励机制以对权力进行科学、动态的监督。然而，当前部分集团企业的财务约束与监督缺乏力度，作为集团企业内部监督机构的监事会没有发挥权威监督效用；内部审计缺乏应有的独立性、流于形式；建立的财务监督机制没有在母子公司之间实现有效地贯彻、落实；重点关注对财务活动与财务关系的事后反馈性控制，忽视了对事前与事中的保护性与反馈性控制。
三、构建科学的集团企业财务管控模式的对策
通过分析我国集团企业财务管控的现状，笔者认为应当从强化资金的集中管理、努力集成财务信息化系统、构建科学的预算管理体系以及完善内外部相结合的审计监督机制等方面出发构建科学、健全的财务管控体系，从而有效保障集团企业生产经营与管理活动的健康、有序发展。
（一）成立资金结算中心，强化对资金的集中管理
资金是企业发展的血液，资金管理是财务管理的核心。集团企业应建立资金结算中心，统一办理和审批集团公司内部的资金结算、各子公司超过限额的对外资金支付、子公司的资金收入以及各子公司之间的资金调剂等事项；给予子公司限额以内的资金支付权，使其主要负责编制资金使用计划、进行资金收支核算、保持资金收支平衡等日常资金管理工作，从而在保障子公司经营灵活性的同时实现集团内部资金的集中统一管理，有效提高资金的使用效率、实现内部资金的相互调节。
（二）实行财务信息一体化，努力集成财务信息化系统
集团企业应实行集团公司与下属单位共享一套财务系统进行财务核算和管理的财务信息一体化，实现了集团公司对财务数据的集中式管理，完全动态的掌握和控制各子公司的业务和财务信息，提高了对子公司财务活动的实时监控能力，有效降低了集团公司与子公司之间信息不对称的程度，使决策层能及时、准确的获取管理信息和了解子公司的实际经营状况和管理水平，降低了整体经营风险和财务风险。
（三）构建科学的预算管理体系
集团企业应在综合考虑自身经营管理特点、市场环境、行业状况及其他宏观政策因素的基础上不断完善预算管理体系，有组织、有计划的执行预算。一是做好相关信息的收集、整理、分析工作，建立科学的风险预警系统以提高自身的财务风险预警能力，及时发现并采取措施防范潜在的风险；二是强化资本市场与企业现金流量的预测工作，实现科学、合理的分配资金和进行投资；三是依据自身的发展编制全面预算，编制具体的采购预算、生产预算、人工预算等等；四是准确的预测销售成果以合理安排采购、生产等环节，科学的考核预算执行情况，对产生的差异进行原因分析并采取措施纠正偏差。
（四）完善内外部相结合的审计监督机制
集团公司应建立并完善内部与外部相结合的审计监督体系，一方面要不断强化集团公司内部审计工作的独立性、专业性与主动性，发挥审计人员的职能，持续做好年度经济目标效益审计、高管人员离任审计、内部控制制度评审和期间费用执行等专题审计；另一方面利用社会上第三方专业注册会计师对会计政策和会计制度执行情况、会计处理的规范性进行重点审计。通过内外部审计的有机结合和相互补充，从内外部两个视角检查、指导、改善和提高子公司财务管控工作的规范性，实现审计监督机制与财务管控的相互补充。
四、结束语
竞争日趋激烈的市场环境下，随着集团企业经营规模的不断扩大、组织结构和财务管控工作的复杂化，集团企业应从自身的发展时期、战略目标、子公司实际经营状况等方面出发，通过强化资金的集中管理、努力集成财务信息化系统、构建科学的预算管理体系以及完善内外部相结合的审计监督机制等方面出发构建科学、健全的财务管控体系。
参考文献：
[1]朱玉玲.试论集团公司的管控模式[J].现代经济信息.2013（01）
财务集中核算的优缺点范文6
为更好地迎接集团公司全球化整体品牌战略的挑战，国内企业特别是跨国公司纷纷引入现代企业管理机制。其中，跨国公司在母、子公司的经营运作，战略规划不断创新，受集权和分权两种模型影响而生，越来越注重财务机构和会计机构的职权分立，进而改变原有的组织架构。
所谓财务机构主要职能定位为公司财务运作的战略规划、资金政策、金融市场操作、预算调控、外部信息提炼等职能。所谓会计机构主要职能定位为会计政策规范，日常会计核算、预算执行、资产管理、业务报告、制度与国际化接轨、绩效审计等职能。
业界行情
其原有不分设模式和创新分设模式的具体运作思路和架构大致有如下两种典型情况：
第一，原历史留存下来的母公司分权对应财务组织机构模式
母公司按岗位职能划分，不严格区分财务管理机构或者会计核算机构。母公司和子公司各自有全面的岗位设置，根据不同岗位进行相应的职能式管理，然后母公司再进行信息汇总。例如母子公司各自有账务核算、资产管理、财务报告、税务管理、合同管理和资金运营岗位，其工作区别仅在于子公司实行内部独立核算，自主管理，实现公司制定的各项经济目标和管理目标，负责独立业务的母公司负责制定业务流程，同时将子公司的信息汇总、加工，上报集团董事会等管理机构。这样就形成了一种树状的、逐级的直线职能式管理，对应人员及信息传递级次及财务会计人员配置大概如表1：
对应组织结构如图1：
此模式在财务与会计岗位分工上体现出以下特点：
1、从图1可以看出：公司级的工作是核心性质的工作；
2、还可以看到：从母公司到子公司对应有各自全面相对独立的财务会计职能；
3、可以预见到：公司愈大，晕轮愈宽、愈多，财务会计岗位的设置也就越多；
4、因此，要确保集团公司有效运作就要做到：各级财务会计人员思想保持高度一致，愈边缘的岗位人员，愈要找到核心方向、坚定信心，同心同德、齐心协力，才不会被甩掉。同时，这个组织的向心力也才会愈强，财务管理工作的价值也就愈大。
第二，母公司集权，分设财务管理机构和会计机构，对应逐级向下
即母公司设立独立的财务长和会计长，财务长通过岗位整合收编子公司的财务管理岗位，集中制订集团公司的战略规划、各运营部的全面预算、资金调度方案、涉税筹划、外部信息分析后吸纳等各项职能工作，通过集权方式统一政策和操作体系，实现经营预算盈利。母公司可成立类似预算项目管理委员会的机构，全面负责组织各部门根据当年经营状况、资金状况、未来市场趋势及公司总体经营策略，制订下一年度的全面预算计划。子公司的预算由子公司负责人根据母公司的发展定位指令，结合自身情况进行预算程序及方法分解。会计长负责会计核算标准的统一，母公司及集团合并财务报告和税收筹划。然后通过依靠现代化信息网络搭建集团直属的信息枢纽中心，将母公司的指令通过网络信息平台实现即时信息分类和上传下达。子公司只保留财务管理执行人员，负责业务执行过程的维护和信息报告，同时也将相关的子公司的业绩信息反馈给子公司财务负责人和子公司经理。这样就形成了一种横纵交错的网状管理，对应人员和信息传递级次及财务会计人员配置见表2：
对应组织结构如图2：
此模式在财务与会计岗位分工上体现出以下特点：
1、图2可以看出：工作的管理范围、责任承担与审批权限；
2、还可以看到：从集团级到岗位级（也就是从母公司级到子公司级）相应承担的财务会计工作项目在逐渐减少，即由于母公司分设财务管理机构，对应减少了子公司的财务岗位;
3、进而能够认识到：由上至下随着项目的减少，对应的岗位工作也愈加专业化和精细化。
可见，两种模式的差异主要体现在母公司对子公司经营自的定位，第一种是子公司有自己的经营决策机构，可以独立开展财务预测、新市场开拓等方面的工作；第二种是母公司通过战略部、预算部和绩效评价部等高层财务的决策支持部门将集团的总体战略思路明确为执行方案，经过试点试验后下达到基层子公司中贯彻执行。
不同模式性能的优缺点
第一种，老的财务管理配备模式是经过长期实践总结并不断改进发展而确立的，已基本成熟。
优点：首先，是人员配置完善，母公司与子公司有全套的财务人力资源，子公司自较大，受到集团母公司内部规章控制少，可以进行独立、有具体针对性的财务分析和战术决策，对问题的应对灵活性强，对市场环境变化能够迅速作出反应；其次，是内部分工明确，可以较好地实现岗位不相容要求，内部控制严谨；再次从预算执行流程的角度评价，子公司在保证实现母公司经营目标的前提下，可以自行制订并执行预算方案，并通过事后业务的报告性质评价其效果。
缺点：第一，财务人员繁冗，各级次近似岗位多，对经营理念的理解难以统一；第二，子公司对母公司的精神传达理解的准确性降低，增加一个级次就会相应增加理解偏差的风险；第三，市场应急反应风险大，因为子公司可以独立进行市场战略规划和预算分析，对应在业务人员胜任能力和外部环境领会方面薄弱，容易造成决策失误，主要风险体现在项目投资、供应链资源、市场价格和需求量波动等方面，尤其是主要经营产品依赖矿产、核心技术和政府宏观调控的企业。
例如以下内控制度就体现出母子公司均有全套财务、会计岗位并不单独分解的状况：
“逐级指挥、逐级汇报”―财务会计逐级承担工作责任。
“多级布置、多级培训 ”―财务会计各级工作中复制人才并提升执行力。
“疏通全线、直达一线”―财务会计方案流程、重在执行、疏而不漏、必达目标。
第二种，母公司集权模式，是在现阶段各跨国经营母公司或集团运营公司战略定位在统筹规划集团整体发展愿景及对风险规避情况下应运而生的。
优点：此运作模式明确了财务经营机构和会计核算机构的职责定位。
母公司经营管理机构的定位：
1、 获取行业中有竞争力的行情
即分析业内行情，研究对方财务运作和管理模式，与自身财务管理流程比较，寻找出最高效的、最简明扼要的财务经营管理方案。
2、 审核出有竞争力的经营预算
即寻找母本，了解其先进的财务管理办法，例如引进零基预算法、采用由执行定单时间点向前追溯、向后推测的不同期间的工作预算，目标是一切均在预料之中。例如从生产开始向前追溯物料进工位物料排产锁定生产计划定单设计开发年度预算市场信息调研等环节；生产后又推测到确认质量发货回款等全流程各环节的全面预算。
3、对目标市场预算的执行情况跟踪、闭环
在实际执行过程中，即时考评执行效果与预算的差异，然后总结出预算执行较好的公司建模、定位，其他公司按成功模式纠偏实际操作办法。
4、向目标市场提供绩效日损益评价及升级路径分析，推进升级
明确财务经营管理机构的目标市场是股东大会及董事会对财务决策的支持要求，通过建立准确、及时、明晰的损益评价体系，实现辅助经理人决策、经营升级。
5、评审出目标市场项目投入产出的竞争力预算评审
研究财务分析方法，制定能够适应实际营销方案对应的分解固定成本费用和变动成本费用的方案，以此来评审项目总收益和项目边际收益。这样集团中央决策机构就可以结合定单负荷程度和项目总体投资规划来做决策。
6、集团资金的集中管理和资金周转提速
利用集团统一行政执行能力对各子公司的资金通过结算中心或者集团财务公司进行调度，相应加快了资金的周转速度，也避免了出现部分子公司需要融资贷款、部分子公司存在冗余资金，总体财务费用高的不良现象。运用市场化手段，既能够保障集团成员资金运用的独立和便利，又能够实现集团资金的高度集中，以集团利益最大化为原则，整合集团资金资源，降低集团的对外负债规模和融资成本，降低财务费用，为集团提供全面的资金信息，协助集团实施有效的资金监控和管理。
7、风险评估和规避提议
从环境风险、决策风险和流程风险三个大方面评估集团公司的风险水平，进而进行项目细化，保障公司决策机构的稳定发展。具体项目举例如下：
母公司会计核算机构的定位：
1、“核算精准”，实现核算6δ
利用看板管理等办法，推进核算方法，实现核算精细化。
2、通过“事前、事中、事后”全程精准核算，真实反映价值和竞争力
按定单、按型号、按不同车间核算材料成本、制造费用和毛利，对应分摊的公用费用，得出每个定单、每个型号的利润。
3、从效率/效益最大化角度优化流程，规避交易风险
此步骤工作是在财务经营管理机构核定总体风险水平后，针对具体会计核算操作进行的风险防范。
4、税收筹划增值
利用国家、地区的税收、地方规费差异，寻求优惠或者返还，通过集团母公司出面，获取最大优惠。
5、统一的“标准”、合法合规的“依据”、“证据”
统一母子公司的会计核算政策和方法，自上而下贯彻，实现一贯性、可比性，提高会计数据的归纳、汇总、合并和分析效率。
6、统一会计人员的工作纪律，明确核算中心人员的工作基准：无标准、无证据的数据为零
子公司财务分析和会计核算工作的定位：
1、对母公司预算执行和方法纠偏
此工作就相对界定在简单的操作、执行、信息汇报和差异反馈层面。
2、材料物耗（也就是投入产出）的控制，差异归零
子公司的重点工作是按型号进行实际成本核算，例如制造企业具体可以集中精力进行标准成本法核算，实现材料从领料到加工半成品周转，再到成品入库，最后到成品出库的全流程监控，甚至是系统扫描监控。
3、对具体运营或制造环节的费用的投入产出控制
还是以制造企业为例，子公司对费用的控制就简单归结为开发费用、生产人工、能源费、折旧费、设备维护费、办公费、市场营销费用、售后服务费用等几个大项目，进而可以集中人力并依附于集团推广模式进行标准费用的推进。
母公司集权模式的优点首先是母公司集权后可以对分部企业进行整体战略定位和运营规划，更加有利于集团的长期持续增长和市场形象定位；其次是通过优势资源的整合，母公司财务形成了一个高效、睿智、洞察全面的智囊团，进而能够更加准确的掌握市场环境脉络，制定出方向更准确的战略目标，使得财务管理效率大大提高，这从表1和表2关于人均财务会计人员营业额的对比就可以看出此优势；再次，母公司增强了对子公司运营的管控，更好的规避了经营风险、政策风险和资本运营风险，尤其是母子公司跨国经营，受当地政策、外汇管制、技术壁垒等影响，通过母公司从集团的整体角度作决策，就容易管控集团整体的发展步骤；最后，从子公司角度考虑，通过母公司的财务管理职能集权整合资源，就保证了子公司能够解放出经理投入具体的会计核算中，例如子公司是生产制造企业，其负责的主项指标就是产品的质量、成本（广义的成本包括费用）和交货期，表现在具体的财务工作中就是做好材料的投入产出核算，分解各项费用的发生必要性和费用的单项效益，对应子公司的财务管理活动就单纯得多了，偏重于成本会计核算管理。
缺点：第一，集权后给母公司的财务调控带来技术难度，如果母公司缺乏对子公司所处环境的即时了解，便很难做出最佳的应对策略，例如子公司在采购钢板或者塑料颗粒等大宗物资方面因为审批流程的信息传递时间问题就可能贻误了战机；第二，母公司的战略要求和经营方向落实后，在指导后分发子公司就相应存在流程操作的普遍适应性困难，例如母公司是跨行业经营，面对电子加工、医药制造、建筑开发、旅游服务和金融财务等不同行业的预算制定和绩效评价体系指标难以达到统一的计量标准，并在同一个绩效平台上比较；第三，既然形成横纵交替的网状管理模式，就造成了集成子公司具体经办的财务和会计人员既要接受母公司的工作指令，又要接受子公司财务长的工作指导，这样就对财务会计内控体系完善与否、升级能力提出了一个有竞争力的市场目标定单，如果执行人员盲目操作必然带来损失。
