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固定资产闭环管理范文1
关键词：通信设备资产；精益化管理；账卡物一致；对标预控
1 主要做法分析
公司通过创新管理模式，强化管理，夯实基础，以对标为工作导向，实现信息通信设备资产精益化管理，将原有账卡物一致中的ERP系统设备模块与资产模块内部对应，拓展至了ERP与TMS（通信管理系统）/I6000（信息管理系统IMS的升级版）的联动对应，实现了信息通信设备资产的协同管理，并进一步构建了以TMS/I6000设备信息更新ERP资产信息、以ERP资产信息核实TMS/I6000设备信息的“双环绕”闭环管控机制，大幅扩展了设备资产考核指标的内涵，实现了实物流、信息流、价值流“三流合一”的集中管理，实现了信息通信设备资产的精益化管理。
2 夯实基础，加强管理
2.1 开展账卡物一致专项治理，做实信息通信设备资产基础数据
为深化电网核心资产管控，夯实管理基础，2016年山西公司组织公司各部门等共计50余人次，集中开展账卡物一致专项治理工作，治理范围为公司现有账面信息通信类固定资产存量数据，共有ERP账面资产68305万元，其中信息类13562万元、通信类54106万元、运输和工器具类等637万元，信息类资产需和I6000系统统一联动，通信类资产需和TMS系统统一联动。信通公司按照财资部要求，坚持高质量、保进度的工作要求积极开展工作，期间共计ERP信息修改456条；I6000系统新增设备信息1348条、总计对应2189条，占比100%；TMS系统新增设备信息1023条、删除4条，修改对接关系862条，总计对应2871余条，占比100%，确保了TMS/I6000系统与ERP系统的数据合规性及一致性，做实了信息通信设备资产基础数据，建立了以TMS/I6000设备信息更新ERP资产信息、以ERP资产信息核实TMS/I6000设备信息“双环绕”的闭环管控机制。
2.2 开展500kV变电站通信设备资产调拨工作，消除资产归属与运维错位
在开展通信设备资产调拨工作前，500kV变电站通信设备运维管理方在省信通公司，但设备资产归属方在省检修公司，造成站内通信设备技改、大修及日常运维困难。为实现通信资产管理与运维管理的一致性，消除通信资产归属与运行维护错位的状况，山西公司成立专门的工作推进小组，在财资部、科信部、核算中心、检修公司等部门单位的有力配合下，多次召开工作会议，分析工作难点，收集整理各类决算报告30余份，依据决算报告和检修公司账面信息，认真核对资产信息，坚持线上线下流程齐头并进，相互衔接，协同有序推进资产调拨工作，分5批次共接收省内500kV变电站通信资产1.43亿元，涉及500kV变电站18座，并持续开展了对新调入通信资产设备信息优化调整工作，同时还明确了在建未投运500千伏变电站通信资产，在决算阶段直接划拨给省信通公司。
3 对标预控，提升管控
3.1 规范设备资产考核指标信息，提升信息通信设备资产管控水平
根据《关于国网资产设备考核指标数据清理操作指南》等文件要求，自2016年5月开始公司对资产和设备主数据进行清理，考核指标项主要包括固定资产主数据规范率、设备资产对应率、资产设备对应率和资产设备联动率，山西公司首先完善了操作人员ERP账号管理权限，熟悉系统业务操作方法，按照“从易到难、循序渐进”的顺序，开展系统数据信息调整工作，分4批次共计清理调整111条设备未对应资产信息，2条资产未对应设备信息，1条资产对应多个设备信息，621条资产设备联动信息，进一步规范了设备资产考核指标信息，提升了信息通信设备资产管控水平。
3.2 落实同业对标考核指标，促进公司业绩和管理水平不断提升
根据《省公司2016年度内部对标指标体系》及《国网山西省电力公司关于印发通信专业同业对标指标评价细则的通知》（科信〔2016〕005号）等同业对标考核指标要求，组织制定了《国网山西信通公司2016年通信专业同业对标考核指标提升细则》（试行），分解有关设备台账和资产考核指标，落实到相关部门、地市公司及相关责任人，确定了奖惩原则。另外，国网信通部已于8月底以邮件形式下发同业对标变更内容（正式文件尚未下发），其中在四级指标“横向集成完成率”中对TMS和ERP联动提出了更高要求，省信通公司多次组织地市公司采取预控措施对TMS系统台账录入完整性、台账命名规范性等考核项进行重点提升治理，并利用账卡物一致专项治理工作提前达到国网要求，促进公司业绩和管理水平不断提升。
4 成效亮点
4.1 破除壁垒，实现信息通信设备资产实物流、信息流、价值流的“三流合一”
将设备资产管理与“五位一体”协同机制紧密结合，有效破除了业务横向协同障碍，深化了业务融合，提高了跨部门、跨专业、跨层级业务运行效率，消除了管理壁垒。大幅改变了以往通信设备资产粗放的管理模式，将原有的账卡物一致延伸至了ERP与TMS/I6000系统的联动对应，通过ERP资产账目与TMS/I6000设备台账的联动管理，实现了省信通公司技术发展部、运检中心与省公司核算中心的协同管理。
4.2 优化资源，减轻了基层负担，大幅提高基层人员的认同度
公司的资产信息准确度大幅提升，设备资产对应率、资产设备对应率、资产信息规范性等指标更加易于实现，原有的项目转资、项目提报、报废等问题迎刃而解，固定资产的查阅、盘点等工作难度明显降低，避免了数据来源口径不一致、多次核对、重复报送带来的弊端，从而大幅减轻基层负担，提高了基层人员的认同度。
4.3 提供样板，为大规模资产管理工作探索出一套行之有效的工作方法
以决算报告为依据，先以报告找设备，再以设备找资产；再到剩余资产与剩余现场设备比对差额，由简单到复杂循序渐进，分批次开展调拨工作。整个过程中，充分发扬“吃苦、吃亏、吃气、担责任”精神，积极与财务管理部门沟通协调，了解财务资产管理的业务方法和接纳程度，从而获得跨部门、单位的理解和支持。该方法可复制，易推广，可落地，为实现资产精益化管理工作提供了宝贵的经验。
参考文献
[1]国家电网公司.卓越绩效体系应用手册[M].中国电力出版社，
2016，6.
固定资产闭环管理范文2
铁塔公司是以着力打造提升财务服务支撑和价值创造能力，构建以资产管理为核心、以成本管理为重心、以价值链管理为主线的价值创造型财务管理体系。作为资产运营型公司，公司的固定资产管理模式为资产运营工作明确思路，指明方向。
一、固定资产的概述
一般说来，固定资产指企业用于产品生产、劳务提供、出租他人或以行政管理?楹诵哪勘晁?持有预计使用年限超过12个月具有实物形态的资产。企业开展固定资产管理健全其管理模式，不止符合企业财务管理的要求，更符合国家发展绿色低碳经济及优化资源配置的要求。从铁塔企业角度来看，固定资产往往以生产工艺或生产设备为主要存在形式，而健全固定资产管理模式是企业日常管理工作的重点内容。然而，从目前我国铁塔企业固定资产管理水平来看，仍存在着较多问题亟待解决，其管理水平及管理效率均无法满足信息化社会企业经营管理的需求。
二、企业原有固定资产管理模式的弊端
1.管理手段落后
从传统企业固定资产管理模式角度来看，财务部门、使用部门及资产管理部门共同参与企业固定资产管理工作，并且大部分企业存在过于依赖财务软件中固定资产模块进行管理工作的问题，促使固定资产管理流程流于表面[2]。同时，部分铁塔企业资产管理部门尚未建立固定化台账难以详细记录资产具体使用情况，普遍于月末向财务部门上报资产状态，再结合具体基础数据进行财务处理及资产盘点，交由资产使用部门开展日常维护保养。由此可见，传统固定资产管理模式工作量较为庞大且盘点工作无法脱离人工清点的支持。一旦盘点不清则存在出现资产归属不明确或账实不符等问题，无法向管理决策方提供相关信息。
2.管理意识薄弱
目前我国部分铁塔企业对于固定资产管理意识较为薄弱，错误将固定资产管理划入生产运营范围被视为投资管理工作的主要组成部分，忽略资产维护及资产购置等环节，导致企业无法优化配置固定资产，存在出现固定资产浪费现象的可能性[3]。同时，由于企业无法在固定资产购置前期进行决策分析，导致难以开展事前监控，造成财务部门制作年度预算影响固定资产总体把控性，导致预算编制过于粗糙随意。此外，部分企业对于固定资产购置审批流程的重视程度有待提高，一定程度上增强固定资产购置的盲目性。一旦企业无法明确资产采购方的工作职责则直接影响资产采购工作的效率。
三、企业固定资产管理模式的发展方向
1.管理信息化
伴随社会进步及经济发展，信息技术水平日趋成熟，促使信息技术成为推动企业固定资产管理模式变革的夯实基础。从铁塔企业固定资产管理的角度来看，可选择启用固定资产信息卡管理技术，为每条资产配备信息卡，借助铁塔公司自身优势，搭建物联网，定期跟踪定位回传固定资产信息，构建具有企业特色的固定资产管理机制。因此在实际管理的过程中，铁塔企业灵活运用信息卡技术管理固定资产，利用信息卡技术分门别类记录企业固定资产由购置至报废的全过程，例如：资产报废、资产维护、资产使用及资产购置等。信息卡技术还有利于做好固定资产的安全管理工作，对在野外发生资产被盗等情况，能够启动跟踪定位管理模式，减少资产丢失造成的资产非正常损失。同时，企业固定资产管理部门可灵活运用信息卡系统与财务部门进行工作对接，利用系统设置固定资产自动计提折旧率，以及资产变动后信息变更回传等功能，大大提高固定资产管理的工作效率。
固定资产信息卡技术，以达到提高固定资产盘点工作效率的目标，确保企业财务系统与固定资产信息卡管理系统相衔接，确保企业管理决策方动态掌握固定资产基本情况，大大提高企业固定资产使用率，进一步降低企业固定资产中耗损，对于实现企业资源优化配置具有不可比拟的积极作用。总而言之，企业固定资产管理工作贯穿于生产运营过程始终，覆盖企业日常生产及运营各个环节，客观上要求相关部门必须通力合作，增强企业固定资产管理水平，从根源上认识到开展企业固定资产管理的重要性及必要性。
2.管理规范化
企业固定资产管理机制及管理流程规向规范化方向转变，对于实现企业固定资产动态管理及实时监督具有不可比拟的积极作用。因此在实际管理的过程中，铁塔企业秉持实事求是的工作原则，以充分发挥企业固定资产管理作用为前提条件，构建具有企业特色的固定资产管理机制，规范固定资产管理工作流程，将规范化理念贯彻于管理过程始终，实现固定资产统一领导，做到分级负责及分级管理，严格划分各个部门固定资产使用方的工作职责及工作责任，确保固定资产管理工作不存在任何盲目，并且详细划分固定资产购置、报废及转移的标准，避免出现固定资产随意处置等问题。
在做好固定资产基础管理规范化的同时，需要进一步创新固定资产管理模式，强化资产运营管理，以资产为核心构建产品利润单元，提升利用规模和利用水平，准确反映盈利水平，为管理层掌握整体运营状态提供全面的支撑。细化资产颗粒，划小责任中心，按不同资产类型及资源配置形式，建立项目管理责任制，实现全覆盖责任细化管理模式。实施资产资源的无缝对接、专业管理和价值管理的实时同步，建立业务、财务联合效益管控团队，实施目标承诺、立项实施、绩效评价、责任考核的闭环价值管控体系，实现固定资产全过程闭环管理。兼顾长远，实行“谁花钱、谁负责，可量化、能追踪，有考核、有奖罚”的运营管控体系，逐一明确项目管理责任人对资产资源运用效果的责任，对资产管理进行全生命周期的考核，持续提升资产的创造价值，争取资产效益最大化。
固定资产闭环管理范文3
所谓项目后评价是指对已经完成的项目的目的、执行过程、效益、作用和影响所进行的系统的、客观的分析。通过对项目活动实践的检查总结，确定项目预期的目标是否达到、项目是否合理有效、项目的主要效益指标是否实现。通过分析评价找出成败原因，总结经验教训。并通过及时有效的信息反馈，为未来新项目的决策和提高完善投资决策管理水平提出建议，同时也为后评价项目实施运营中出现的问题提出改进建议，从而达到提高投资效益的目的。项目后评价是构建高效投资管理体系的保障机制，是投资项目全过程闭环管理的重要内容，是实现固定资产投资的有效控制、提高投资管理水平和投资效益的重要手段，也为开展绩效考核、落实责任追究制度提供重要参考依据。近年来，国家相关部委陆续出台政策，要求企业完善投资决策机制、防范投资风险、提高投资效益，提升资产质量，并将相关内容纳入企业绩效考核及经济责任审计中。包括固定资产投资、股权投资、战略投资在内的各种投资评价工作已渐成体系。
1.1外部监管要求
2004年，国务院在投资体制改革的决定中，将后评价工作列为一项制度。国资委在16号令等一系列文件中，要求企业建立投资项目后评价制度和责任追究制度，将企业特定经营期间的盈利能力、资产质量、债务风险、经营增长以及管理状况等指标纳入企业综合绩效评价。作为上市公司的通信企业，固定资产投资受到美国萨班斯法案等诸多上市规则的监管，受到外部审计师高度关注，其风险管控也成为公司内部控制的一个重要方面。
1.2公司管理需要
国资委对央企的考核将重点转向EVA考核，EVA考核强调资本成本，必须高度关注投资效益。3G牌照的发放以及固网和移动业务的整合，使得投资需求不断扩大，由于受到国资委考核及资本市场监管，投资规模相对有限。另外，投资规模的增长，并未有效带动收入的增长，相反却带来折旧及相关运营成本的增加，对公司利润造成影响。在投资需求日益增长但是投资资源不足的情况下，需要借助后评价手段，充分挖掘公司内部潜力，提升投资效益与效率，盘活存量资产，提高资产周转率。
2后评价工作的难点
（1）选取后评价的项目方面经验不足，可能存在所选项目存在完工交付时间较短、抽样项目较少等问题，影响后评价工作全面客观的评价。因此，从项目后评价时点的选择上，应该选择竣工验收或投入使用之后6个月及以上的项目。由于不同类电信投资项目，其建设期、回收期往往存在较大的差异，即使对同一类项目，其短期收益和长期收益也会有所不同。所以，后评价时点应根据不同项目的特点灵活选取。后评价时点选择的得当与否，成为影响结果有效性的关键因素。
（2）后评价组织体系、部门之间有效的联动机制还需逐步建立。另外，由于全程全网及投资项目具有滚动性的特点，项目收入、成本数据的提取与科学分摊较为困难。
（3）后评价工作需要建设、财务、经营等方面的专家型人才参与，并且从数据提取、现场核对调查与走访到数据分析，工作量巨大，耗时过长。
（4）需要支撑单位在技术、资源等方面的支撑，系统收集、整理和处理大数据量的网络、市场、建设信息，对项目的全面深度和持续滚动分析难度较大。
（5）在保障手段上，缺少考核手段等制度做保障，被评价单位或部门不能及时提供资料，或提供的资料不齐全、不准确，影响后评价工作效率、工作质量。
3后评价的内容
3.1工作目标和总体思路
工作目标是通过后评价手段，实现业务前台和支撑后台有效联动，投资与收入和效益有效联动，实现投资全过程闭环管理，有效配置资源，提高资源利用率，提高投资效益，提升企业价值。总体思路是围绕公司发展战略,以重点项目、重大项目评价为切入点，按投资类别分类搭建评价指标体系及评价模型，通过建立完善的后评价组织体系、健全的信息反馈流程、有效的考核与问责机制，借助内控手段固化关键流程，提高后评价工作的可操作性、可复制性，实现固定资产投资全过程闭环管理。
3.2建立后评价管理体系
通信企业后评价工作尚处于起步阶段，要真正做好后评价工作，需要建立一整套的管理体系。
3.2.1制度体系
后评价制度体系主要包括管理办法、实施指南、工作手册、案例集。后评价管理办法是后评价工作的指导性文件，主要对管理体制、组织体系、工作方式、实施流程、成果应用等进行原则性规定。实施指南是后评价工作的操作性文件，主要细化评价指标、评价方法、评价流程等，并提供参考模版。工作手册在实施指南的基础上，按投资专业类别，分专业的提供评价方式、评价指标、评价方法和评价报告模型等。案例集通过工作实践，总结经验，做为工作手册必要的补充，更好的帮助实施项目后评价。
3.2.2组织体系
有效的组织体系是后评价工作顺利开展的有力保障，是后评价长效机制建立的基础。后评价组织体系由企业内部相关部门和外部咨询机构组成。开始需要通过培养员工评价队伍、专家培训队伍有效组织实施后评价工作。员工队伍建设要从集团、省级、地市公司相关部门分别设立后评价处室或岗位，专职负责后评价相关工作，并加强培训，提高员工队伍的整体水平。专家队伍建设通过考评等方式，组建由计划管理部门、职能管理部门、工程管理部门相关人员组成的后评价专家队伍，建立后评价专家库，负责后评价报告的评审、考核等工作。机构队伍建设通过招标入围方式，选择一些具有甲级资质的咨询机构，承担后评价工作，出具项目后评价报告。
3.2.3指标体系
结合通信企业固定资产投资专业分类，根据战略性投资与经营性投资的特点，建立与之对应的后评价指标体系与评价方法模型。在专业层如移动专业、宽带专业、传送网专业、增值业务专业等各专业的评价模型。
3.2.3.1目标评价
目标评价主要是对照原定目标完成的主要指标，检查项目实际情况和变化，分析发生改变的原因，以判断目标的实现程度；是对项目原定决策目标的正确性、合理性和可操作性进行分析、评价。其主要包括业务发展目标、网络建设目标、投资完成目标、建设进度目标。业务发展目标仅限于产生收入类项目，如宽带和数据类、增值平台类等项目，衡量的是项目期初提出的用户规模、业务量目标及收入目标等的实现程度。主要通过业务发展目标偏离度的指标来评价项目，包括用户规模偏离度、业务量目标偏离度及收入目标偏离度。网络建设目标主要是评价实施网络建设的投资项目，如移动网络类、宽带和数据类等项目，衡量的是项目期初提出的网络规模、网络功能、性能目标和网络结构合理性等目标的实现程度。主要通过网络建设目标偏离度来评价项目，包括网络规模偏离度、网络功能、性能目标偏离度、网络结构合理性。投资完成目标主要考核项目实际完成的投资额与预定额之间的差异。主要通过项目投资完成目标偏离度来评价项目，包括投资完成与立项批复、可研批复、设计批复之间的差异度。建设进度目标主要考核项目实际的建设进度与预期之间的差异以及原因。主要通过项目建设进度完成目标偏离度来评价项目，包括建设进度与立项批复、可研批复、设计批复之间的差异度。
3.2.3.2过程评价
过程评价主要是对项目周期全过程各环节的评定，包括过程的合规性和管理水平及效率的评价。主要包括决策依据评价、准备阶段评价、建设实施评价和生产运营评价。决策依据评价主要是评价项目建设是否考虑了对长期规划的适应程度和对短期规划的适应程度；是否从网络规模压力、通信质量压力和竞争压力3个方面考虑项目建设的紧迫性；项目决策程序是否具备流程上的合规性，相关文件是否齐备。主要指标包括战略一致性评价、建设紧迫性评价、决策程序合规性评价。准备阶段评价主要是通过“勘察阶段评价”考核工程测绘和勘测等工作是否到位；通过“项目设计方案评价”考核项目设计方案指导思想是否明确，是否进行多方案比较，选取方案是否存在漏洞，在建设过程中是否进行了设计更改。通过“采购招投标评价”考核项目采购招投标程序是否合理、规范，是否存在一些漏洞，是否能够总体上体现了公平、公正、公开的原则。通过“开工准备评价”考核施工前期准备是否充分、到位。主要包括勘察阶段评价、项目设计方案评价、采购招投标评价、开工准备评价。建设实施评价主要通过工程造价控制评价考核工程造价严格控制在工程预算范围内；通过工程质量控制评价考核工程建设质量是否有问题，是否会影响项目的功能，是否容易修复；通过项目建设完成度评价考核项目是否仍存在未完成或需要改进的地方，是否会影响项目整体运营；通过项目竣工决算与资产交付评价考核项目建设完成后，办理项目的竣工决算和资产交付的时间是否存在滞后，竣工决算是否基本符合国家和公司财务会计制度要求，资产交付手续是否齐全。生产运营评价主要包括生产运营准备工作评价，项目功能使用、运行状况评价，业务经营及市场策略分析等。通过“生产运作成功度”考核项目生产运作是否娴熟，运营准备是否充分。通过“管理工作成功度”考核是否具有一定生产运营管理经验。主要包括生产运作成功度、管理工作成功度。
3.2.3.3效益评价
效益评价主要是测算项目计算期内各主要效益指标，对实际指标与预测效益指标进行差异化比较分析，同时对未来效益状况做出预判。主要包含盈利性指标和非盈利性指标。盈利性指标主要是对于盈利性项目进行财务评价。财务评价常用指标包括：项目动态投资回收期，内部收益率以及净现值等。非盈利性指标主要是对非盈利性项目来说，可分析其对组织、系统产生的有利影响，以此确定项目的间接效益或非经济效益。可分析其社会效益评价，项目建成投产后，对当时的社会、经济、政治、技术、环境等各方面产生的影响，可视为项目产生的一种社会效益，包括间接效益指标、社会效益指标。
3.2.3.4影响评价
影响评价主要分析项目对内部业务环境以及外部竞争环境的影响。主要包括对内部业务环境的影响、对外部竞争环境的影响。对内部环境的影响通过“对企业业务种类的影响”考核在新增服务的归类是否增加了目前服务目录的主目录或次目录；通过“对企业其他业务的影响”考核该业务是否对多种主要业务具有促进作用，是否对企业业务有替代作用。对外部竞争环境的影响主要是指项目建设给企业带来的相对于竞争对手的服务差异性和市场影响力。通过“服务差异性”考核提供的服务比竞争对手提供的服务是否更好或服务的升级将帮助劣于竞争对手的服务提升到优于竞争对手的水平；通过“市场影响力”考核该服务比竞争对手提供的服务是否更好，或竞争对手根本没有提供，是否可以提高企业市场竞争力。
3.2.3.5可持续评价
可持续评价主要分析项目持续发展给企业带来效益的可能性。根据项目现状，对项目的可持续性进行分析，提示其所面临的技术风险、财务风险、市场风险和政策风险，从项目内部因素和外部条件等方面评价整个项目的持续发展能力。主要包括技术可持续发展分析、收入贡献及发展趋势的财务指标、市场可持续发展分析、政策发展分析。
4后评价的方式
后评价方式分为项目评价和专业评价。项目评价包括简化后评价和详细后评价。基站项目、客户接入项目、增值平台项目需要进行简化后评价。简化后评价由建设部门组织市场、运维等部门实施，并填报简化后评价报告。简化后评价作为固定资产投资的一个必要环节，已纳入公司内控管理流程。简化后评价的作用是收集数据，为详细后评价和专业评价的奠定基础。详细后评价在简化后评价基础上，对与公司业务发展紧密相关的重点项目、重点项目实施详细后评价；通过对建设项目的目标、过程、效益、影响、可持续性等方面进行评价，分析建设项目实施的成功度，对同类项目的后续投资决策提供依据。专业评价在集团和省公司层面开展。专业评价主要分析某投资专业年度的投入产出，为次年投资决策提供支撑。
固定资产闭环管理范文4
（中电（普安）发电有限责任公司，黔西南561503）
摘要院目前电力基建工程在竣工决算阶段出现滞后现象，影响了电力企业的投资评价、资产价值与折旧。本文从电力基建工程竣工决算的重要性入手，分析了当前电力基建项目竣工决算滞后的原因，最后提出解决的途径。
关键词 院电力基建工程；竣工决算；滞后；解决途径
中图分类号院F812.3 文献标识码院A 文章编号院1006-4311（2015）27-0029-02
0 引言
电力基建工程具有点多、面广、投资大、周期长、建设任务重等技术经济特点，这就对工程建设管理提出了更高的要求，也增加了竣工决算的难度。长期以来，电力基建工程建设在竣工决算环节普遍存在着决算不及时、决算质量差等问题，影响了企业资产的准确计量。电力基建工程项目不能及时办理竣工决算，负面影响很大。本文将结合电力基建工程建设特点，针对竣工决算滞后、决算质量差等问题进行深度剖析，通过搭建erp 系统，加强组织管理等措施来解决这些问题，确保竣工决算中计量准确，各项操作有序进行，保证获得预期的经济效益。
1 电力基建工程竣工决算的重要性
电力基建设工程竣工决算是在工程项目完工后，综合反映工程项目自筹建开始到竣工验收所发生的全部建设费用的投资情况、工程概（预）算执行情况、投资效果和财务状况。其作用在于向使用者提供工程项目建设的全貌、设计概算的执行考核结果、建设成本的节约与超支分析情况，是登记与核算固定资产的主要依据。
由于电力基建工程投资规模大、工期长、项目管理复杂等多种原因，很多投产项目未能按期办理竣工决算，不能够准确及时反映工程成本，影响企业的投资评价、资产价值和折旧等。
2 电力基建工程竣工决算滞后存在原因及分析
目前，电力企业普遍存在竣工决算编制严重滞后的问题，大型电力基建项目，应在工程项目完工六个月内完成竣工决算的编制和上报工作。但有些电厂投入运营后几年，也未能完成竣工决算，究其原因，客观上，电力基建工程复杂，竣工决算编制难度大；主观上，项目业主对竣工决算重视程度不够，虽然大多项目竣工决算时成立专门机构，负责项目竣工决算工作，但竣工决算是反映整个基建工程自筹建开始到竣工验收所发生的全部建设费用的投资方向、投资效果和建设经验，编制竣工决算报告时，因需要的信息不完整，导致报告编制不及时、不准确。对滞后问题原因进一步的分析如下文所述。
2.1 合同台账、物资台账编制不完善
台账登记不完整，未包括全部基建合同、未反映概算信息、未反映合同执行情况、物资信息登记不全等；合同登记不准确，基建合同与生产、其他合同未分开，概算信息、执行情况信息登记错误，设备与材料划分不准确，未区分主设备、附属设备、专用工具及备品备件等。
2.2 工程竣工结算不能满足竣工决算需要
施工单位结算上报不及时，结算送审资料达不到结算审核要求，结算争议迟迟不能解决等，造成竣工结算滞后；结算书未按概算口径编制，主要是主标段变更、签证、另委、索赔等。
2.3 财务账核算混乱
未按概算体系建立科目核算体系，明细账设置不合理，导致账目混乱；概算项目归属错误，导致资产不准确；基建与生产、其他等业务核算不清晰，导致费用核算错误。
2.4 资料积累不足，竣工决算报告信息不完整
工程建设档案管理混乱，基础资料管理薄弱，资料送达不及时，无法及时存档，造成了资料不完整。比如：无房屋、建筑物面积，座落地点信息或信息不全，概况表相关信息不全，竣工决算说明书部分内容缺失，从而影响了竣工决算。
3 电力基建工程竣工决算滞后的解决途径
3.1 加强竣工决算的组织与协调
竣工决算编制工作时间紧、任务重。从以往一些项目竣工决算编制情况来看，建设单位对竣工决算的重视程度对竣工决算报告编制的及时性、准确性具有较大的影响。竣工决算编制是一个系统工程，任何一个部门，都不可能独立完成竣工决算的编制工作，需要各单位、各部门的密切配合和通力合作。因此，竣工决算的组织协调工作显得尤为重要。为加强竣工决算报告编制工作的领导和沟通协调，以便按时、保质、保量地完成竣工决算编制任务，建设单位应成立专门的工程竣工决算编制领导小组，领导小组应由公司领导，相关部门负责人、中介机构项目经理等人员组成。
3.2 加强平时资料的积累
工程建设过程中的有关资料是编制工程竣工决算的依据和基础，应自工程项目开工起就注意日常资料的积累，根据现行有关规定，需要进行收集整理的相关资料主要有：
淤设计概算的构成内容及其变动情况；于工程项目和设备、主要材料的招投标文件及评标、议标资料和有关的合同执行情况；盂施工过程中的工程量及投资完成情况统计报表资料；榆各个时期完成的工程量，工程项目的实际进度情况；工程项目监理、工程质量鉴定情况及重大设计修改等情况；虞工程成本和工程价款结算情况以及单项工程的超支或节约情况分析记录；愚其他工程及费用的支付情况以及基本预备费、价差预备费动用的审批资料或授权动用的文件等；舆施工过程中工程消耗的劳动力、主要材料情况；余历年工程建设资金的到位和使用情况，包括项目资本金到位和各种渠道筹集的建设资金到位情况以及资金使用情况；俞工程项目建设过程中的各种会议记录，工程简报以及与施工、供应单位的有关工程价款、设备材料供应的谈判记录等；逾工程建设过程的工作总结以及其他一些与工程建设过程和建设成本相关的资料等。
3.3 利用ERP 系统提高竣工决算的效率与效果
提高竣工决算的及时与准确性的关键，一是基础资料与相关信息齐全，重点是合同管理与物资收发存管理资料齐全；二是财务核算准确，重点是工程、设备核算，关键是要准确将合同拆分到对应的概算项目明细。
通过搭建基建ERP 系统，解决工程造价控制、技经管理、财务管理、竣工转资管理中的难题，辅助进行资产转资和竣工决算，使基建、调试、生产等各阶段都可以使用同一个ERP 系统，实现基建到生产的无缝过渡，同时完成企业资产全生命周期管理的目标。
以项目概算为纲，贯穿整个基建业务过程。系统内将需求计划、采购订单与概算对应，将合同拆分到对应概算项目，实现物资领用与工程报量按概算项目回归。强化合同管理，合同签订后不允许变更，如果变更需重新签订合同。系统统计的业务数据，通过报表展现，以辅助进行竣工决算；最后根据竣工决算报告确定的费用分摊结果，在系统中将待摊费用分摊至各资产，调整资产卡片价值。
3.4 加强基建全过程管理
加强电力基建工程的全过程管理，做好项目的可行性研究、设计概算、工程施工、工程结算及竣工验收的全过程管理，将竣工决算落实到工程日常管理中。从工程筹建开始，在日常会计核算中全面考虑编制竣工决算报告的要求，提早筹划安排竣工决算事宜，注重基础资料收集整理，了解项目相关信息，督促施工单位及时按要求上报竣工结算，为竣工决算的及时完成打好基础。
项目建设单位为加强工程造价控制，可以委托有资质的专业机构进行全过程跟踪审计，开展对建设项目从前期、招投标、实施、竣工结（决）算的各阶段工程造价进行全面的、全过程的监督和控制。项目建设单位如果自身专业人员不足，也可以考虑让竣工决算编制单位提前进驻，便于及时编制完成竣工决算报告。
3.5 做好竣工决算编制前的各项基础工作
将历年决算数据，各个工程项目的投资完成额，资本金（拨款）、各种借款、应交款项，结余资金等财务收支情况，进行一次全面的整理、核对，特别是对投资完成额，财务部门要与计划统计部门配合，结合工程项目建设的情况进行细致的核对，做到工程价款结算清楚，建筑、安装及设备投资不漏列、不多列。
工程项目竣工后，进行一次全面的仓库盘点和现场清理工作，对工程项目建设过程中领用的多余设备、物资要全部退库，债权债务要逐项核对、落实并及时清理，防止工程项目结束后无人处理。清理核对工程项目建设过程中的各种协议、合同并及时兑现和办理价款结算。
做好其他费用项目的分析分摊工作。其他费用项目，因其性质不同，有些直接形成各项资产，有些直接记入某一受益对象，有些是不能区分具体受益对象的公共费用，在竣工决算编制过程中，需要采用不同的方法，分配记入有关的受益对象。
做好“未完工程”工作。依据工程、计划部门提供的预计未完工程明细表，按概算项目或预计施工费用，直接纳入“基建工程支出”科目核算并结转入“固定资产”的预留资金，该部分费用将在施工完毕后，按实际发生的费用，调整固定资产价值。
4 案例分析
为了提高电网工程竣工决算管理水平，防止出现决算滞后、计量失准等问题，国网天津电科院积极推进“工程财务资金一体化管理及项目全过程闭环管理”实施。按照工程项目分级分类审批管理规定，电科院将全部非生产技改、零购、营销等资本性项目财务资料录入工程竣工自动化系统，通过线上系统完成竣工决算报告的提交工作，并依托项目资金一体化平台展示竣工决算完成率等重要指标，加强项目全过程管控。
电科院认真梳理过往年度项目，对已完工且完成竣工决算报告提交的项目在ERP 系统中进行统一项目关闭，确保已完成项目不再发生费用；组织工程财务专责与业务部门、项目实施部门密切配合，推动项目闭环管理，确保项目负责人在工程竣工后及时完成ERP 系统关闭操作，解决项目全过程管控中“最后一公里”问题。截至2015 年5月29 日，该院初步建立项目“竣工结算—决算”处理机制，完成项目情况统计和项目完工决算流程搭建，并以手册和指南形式下发业务部门。经过各部门通力协作，终于在6月12 日形成了一套规范、有效的决算报告，比预计时间提前了11 天，减少了大概9 万元的直接经济损失。
固定资产闭环管理范文5
（中国联合网络通信有限公司四川省分公司，四川 成都 610041）
摘 要：在通信行业中，固定资产占企业总资产的70%左右，固定资产的管理对提高企业经济效益具有非常重要的意义，而网络资产占固定资产的90%以上。本文结合通信行业中网络资产的特点，详细分析了网络资产目前管理的现状及面临的主要问题，提出实施资产动态管理的必要性，并提出几点思考和建议，希望有利于通信企业的发展。
关键词 ：通信企业 网络资产 动态管理
中图分类号：TR393.4文献标志码：A文章编号：1000-8772（2014）31-0068-02
收稿日期：2014-10-20
作者简介：杨学梅（1980-），女，四川遂宁人，会计师，管理学学士。研究方向：国有企业固定资产管理研究。
一、网络资产定义
网络资产指移动网络、固定网络、商用产品的业务平台以及为网络服务的相关固定资产。其中，移动类网络资产主要指：移动核心网、无线网、基站配套、网管、支撑、仪器仪表及其他资产；固定网络类资产主要指：网络用交换、传输、数据、接入、线路、电源空调、支撑、运输、应急通信、房屋建筑物、仪器仪表及其他资产；商用产品的业务平台主要是指：商用产品的平台硬件及系统软件。
二、网络资产特点及管理现状
（一）网络资产特点
通信行业的固定资产既具有普通固定资产的特点，又具有其通信资产独特的地方，尤其是网络资产，因其特殊的电信服务功能，与其他的制造企业、行政企事业单位的固定资产有显著的区别，主要体现在：
1、资产类型复杂。按“类、项、目、节”划分可划分为约15大类、121个项、425个目、2143个节，大类可分为有线传输、无线传输、电路交换、移动通信系统等，对应的资产卡片数量较多，以南方某省通信公司为例，仅一个省就有多达150万条网络资产；按资产来源分，可分为工程转入、零星购置、捐赠转入、非货币交换等；按资产专业划分，可分为移动专业（2G、3G、4G），固网专业、其他共用专业等；按资产归属分，可分为一干、二干、本地网及其他资产等。
2、资产地点分布较广。从城市到乡村，从屋顶到山坡，从高速公路到地下光缆，只要需要有网络存在的
地方，均会涉及网络资产存在。
3、专业性强，不易辨认。网络资产的专业性较强，规格型号复杂，涉及采购的厂家众多，不易辨认和清查。
4、资产折旧年限较长。网络资产中移动类资产大多折旧年限7年，固网和宽带类资产一般折旧年限10年。
（二）网络资产管理现状
通信行业网络资产历经多次电信重组变革，实物不清，价值不明，账实不符、效能不高等现象存在比较普遍，主要表现在：
1、资产责任未有效落实。历经多次电信重组，人员变化复杂，资产交接不清或未做交接，造成资产帐卡
实不符。资产专业归口管理部门、资产使用部门、部门资产员、资产责任人的资产责任未有效落实，资产责任追究制度未严格执行。
2、资产实物更新与账面更新不一致。资产调拨随意，资产调拨后未及时做账面信息变更，尤其是地址信
息发生变更后，未做及时更新，造成帐实不符，资产查找困难。
3、资产状态发生变更后未及时更新。实物资产的状态发生变更时（如下电、报废、被盗等），不及时按照相关流程进行账务处置，造成帐卡实不符，国有资产流失风险加大。
4、工程转固滞后。工程转固滞后导致大量资产虽已投入使用，但是仍处在在建状态，在建资产与已转固资产混淆，实物信息与账面信息不符。
5、网络资产信息化管理手段薄弱。网络资产管理手段薄弱，缺乏有效的信息系统支撑，清查手段单一，盘点效率较低。
6、缺乏必要的考核机制。网络资产管理意识普遍不强，缺乏必要的管理考核机制，国有资产保值增值意识薄弱。
三、实施网络资产动态管理的必要性
基于通信行业网络资产管理的现状，造成帐卡实责任人不清的主要原因，在于未能有效对资产的全生命周期实行动态管控，资产管理混乱，有实无帐、有帐无实现象较普遍，谁也无法说清盘盈盘亏情况，国有资产流失时有发生。因此无论从公司内部、还是资本市场的需要，只有实施网络资产动态管理，才能真正实现资源清 、价值明 、帐实符 、效能高 ，才能从根本上改变网络资产管理的现状，实现资源资产的合理配置，提升网络效能和公司效益。
四、实施网络资产动态管理的思考
实施网络资产动态管理，必须从资产新增、在用和退役等环节，分析可能触发的资产变动情况，依托信息化手段，将资产动态管理一网打尽，实现资产全生命周期的闭环管理。
（一）落实资产管理责任，实现资产管理思路转变
1、价值管理向全生命周期管理转变
以价值管理为归依，管理资产全生命周期的所有环节，从网络资产职责落实、动态控制、价值管理和运营效率四个方面构建制度体系。从生产运营的各个环节，分析可能触发的资产变动情况，调整现有运作流程，实现资产管理思路转变。
2、主体责任向动态全员责任转变
按照“谁使用、谁负责、谁管理”的资产管理原则，落实网络资产管理责任制，实施全员资产管理，明确资产管理的组织模型，规范使用部门、专业部门、财务部门以及相关岗位在资产管理过程的相关职责，实现资产的属地管理、职能归口和责任到人。
3、单一管理向资源资产协同管理转变
规范流程，理清对应关系，实现资源资产数据变化的联动管理，以资产带动资源管理，以资源带动资产管理，提高资源资产管理能力。
4、周期盘点向动态管理转变
按部门、按资产类别，定期、不定期的进行资产抽盘（上级对下级）、巡检（自身检查），及时获取资产实际状态；明确可移动、频繁调拨资产，重点进行抽查、巡检管理。
（二）梳理资产变动环节，落实资产动态管理
资产动态管理的范围：资产新增、资产调拨、使用状态变化、责任人变动、资产拆分合并、资产信息修改等。资产调拨包括本地网内、跨本地网、跨省调拨；使用状态变化包括在用转闲置可使用或待报废，闲置可使用转在用或待报废；报废包括正常报废和非正常报废；资产信息变更包括责任人变更，资产拆分、资产合并、其他资产信息变更等。
1、网络资产管理嵌入到日常运维工作的各个环节
（1）建立动态协同盘点制度
周期全面盘点仅能确认资产是否缺失，很难及时追究资产管理责任。动态协同盘点为日常管理为主，定期、不定期抽查为辅的方式，以站、房、资产类别为单位，落实责任制，严格按照检查结果实施考核。明确可移动、频繁调拨资产，重点进行抽查、巡检管理。将资产日常管理与公司统一部署的阶段性升级、改造、清查整治等专项工作相结合，建立阶段性资产类别警示机制，严格落实资产变动管理。推进一站一档案的资产管理方式，站房档案必须专人管理，实时更新，确保帐卡实及档案一致。
（2）关注所有状态的固定资产
关注在用资产，重点关注资产责任人变更、资产调拨、拆分、合并、信息修改等关键环节，建立资源资产关联关系，实现资源资产信息同步。关注闲置可利用资产，建立闲置资产库，在启动新建扩容、更新改造等项目时，必须首先对闲置可利用资产库进行查询，查询结果经各分公司运维部门资产管理员确认后方可提出购置需求。原则上可查询到同型号或可替代的设备时，首先通过资产盘活进行再利用。关注待报废资产，建立待报废资产库，各分公司申请正常报废的资产必须在待报废资产库中有记录。
2、对网络资产全生命周期进行管理
（1）资产新增
运维部门在进行资产签收时必须严格核实资产实物与交付使用资产信息表是否一致。严格按照《转资规范》、《固定资产目录》的要求对资产的颗粒度进行判断，交付的网络资产信息必须真实、规范，如资产类型、名称、生产厂家、规格型号、资产地点信息必须与实物资产一致，且地点采用规定的九级标准地址模式；交付使用的资产其使用部门、责任人必须与资产专业维护管理责任人保持一致。
（2）资产调拨
①本地网内资产调拨、变更。固定资产在本地网内发生调拨或变动，需对资产地点信息及资产责任人进行变更的，由变更实施单位（分公司运维人员或施工单位）在调拨或变更前5个工作日内，向公司运维部门资产管理员提交《固定资产信息变更申请表》，由部门资产管理员根据变更申请表在系统中进行修改。《固定资产信息变更申请表》作为资产责任单位及责任人的资产变更管理考核依据，同时，所有因故障处理、设备维修、搬站、拆站、优化整治等费用在进行费用结算前，费用结算单均需由公司运维部门资产管理员签字确认已完成资产信息变更后方可进行费用结算，未经资产管理员确认，财务部门不得进行费用支付。②跨本地网资产调拨。资产调入、调出分公司资产管理员将双方运维部门签字盖章确认的资产调拨单及资产调拨明细表（纸质版原件或扫描件）上报至省公司运维部资产管理员，省公司运维部资产管理员根据调拨单及调拨明细在系统中发起调拨通知，省公司财务部对调拨资产进行审核，调出、调入分公司对调拨资产进行确认并完成资产调拨手续。
（3）资产使用状态变化
资产的使用状态发生改变时，需资产管理的专业部门对资产的使用状态进行鉴定，并将鉴定结果及时提交财务部在财务账面进行修改，以确保账面信息与实物资产信息一致。
（4）资产报废和报损
网络固定资产报废按照公司固有的报废流程执行。拟报废资产明细表中需逐条对资产现状进行说明，包括资产是否可用，资产是否下电或拆除，下电拆除时间及已占用库房时间，且必须经专业部门鉴定，符合报废条件再提交上级部门进行报废申请，未经批复的报废不能擅自做财务处理。
（6）资产信息变更
资产责任人变更：原资产管理责任人提交纸质版和电子版《固定资产信息变更申请表》，相关领导审核签字，指定接收人，交接双方对资产信息进行签字确认，交接双方部门盖章留存，部门资产管理人员及时提交相关信息进行财务账面信息更新。资产拆分、合并，资产信息变更：运维专业人员在日常巡检过程中发现资产信息错误或遗漏，需对资产信息进行变更或补充，运维部门需按月向资产管理员提交《固定资产信息变更申请表》，部门资产管理员根据变更台帐在财务系统中进行修改。
（三）严格执行考核机制，按照流程落实责任
网络资产动态管理的考核制度必须贯穿资产管理整条专业线，严格把控资产管理各环节流程，必须按月组织网络资产管理自查工作，从资产账、卡、实等各方面开展检查工作，一旦发现问题，严格追责。资产管理的上级部门不定期对下级部门的资产管理情况进行现场抽查，抽检结果在月度工作考核中落实。上级部门应制定考核指标及细则，确保考核责任落地。
1、资产新增考核。网络建设部在进行资产移交时，未完成在建资产标签粘贴，在网络建设部门的月度考核中体现。网络运维部在进行资产交接时，抽查发现《工程交付资产使用明细表》与现场实物不符的，进行考核扣分；运维部门在资产转固次月内未完成固定资产正式标签的粘贴工作，进行考核。
2、资产日常管理考核
上级公司定期对实物资产与账务信息进行抽查，发现帐实不一致的，按照资产条数进行考核扣分；发现资产信息变更，但无《固定资产信息变更申请表》等作为依据，或与申请表信息不符的进行考核扣分；发现除自然灾害、被盗等情况以外的资产非正常盘亏，进行考核，并追究相关责任人和主管领导责任。
五 结语
网络资产是网络运营的基础所在，只有提高认识，转变思路、严格落实资产动态管理制度，才能实现资产管理工作日常化、标准化和规范化，才能实现对企业的经营效率和市场竞争力的有效提升，确保国有资产的保值增值。
参考文献：
[1] 郑毓：通信企业固定资产管理存在的问题与对策[J].中小企业管理与科技，2008，（29）：21
固定资产闭环管理范文6
【关键词】PM系统 县级供电企业 管理提升
PMS2.0系统的上线应用是对电力企业生产运维管理模式的一次变革，是供电企业整体管理水平提升的一次契机。特别是对管理水平本来较为落后和散乱的县级供电企业来说，更是带来了一次管理水平的飞跃。
1 依托PMS2.0系统实现图数一体化建模，构建企业级电网资源中心，贯通运检核心业务
PMS2.0系统依托电网GIS平台，实现了电网设备图形和设备台帐的一体化建模，并通过设备铭牌建立了设备图形和设备台帐的关联关系，实现了电网的拓扑联通。避免了设备图形、台帐命名不统一的问题。使得设备台帐的管理更加准确和规范，减少了由于设备名称不统一引发的误停和错停的机率，提升了设备运维的管理水平。
依托PMS2.0平台实现了设备现场与数据台帐图形的统一，并将PMS2.0平台的数据和电力企业多业务平台实现共享，推动了县级供电企业管理水平的整体提升。通过数据的共享，实现了生产业务数据与营销业务数据的融合，通过这种大数据的融合，能够更好的反应出设备现场的运行状态，从而为设备的状态检修、检修策略的制定提供可靠的依据，使得PMS2.0系统的辅助决策分析功能的上线应用成为可能。
2 深化设备的状态检修流程，提升运维检修计划管理水平
深化以状态检修为核心的运检业务，完善以提高设备可靠性为目标，以在线监测和带电检测及运行环境信息为支撑的设备状态评价和检修策略体系，支撑运维管理优化。
设备的状态检修是在设备状态评价、状态监测、寿命预测和可靠性评价的基础上，根据设备状态和分析诊断结果，安排检修项目和时间，并主动实施的检修。状态检修可以减少不必要的检修工作，节约工时和费用，使检修工作更加科学化，避免了检修的盲目性和人力，物力的浪费。状态检修模式和原县级供电企业的检修模式是完全不同的，甚至有的老员工都无法理解，设备明明在现场运行的好好的，为什么就到了需要检修的时候了呢？这种检修的理念彻底打破的设备不坏不修的传统检修模式。带来了县级供电企业检修管理工作的变革。依托此理念和在线监测、带电检测技术我们能更好的掌握设备现场的运行状态，设备的实际健康水平，从而更科学的制定检修策略。在设备未达到警示状态时，我们可以不安排或错后安排检修工作，从而减少不必要的停电，提高电网供电的可靠性水平。PMS系统检修业务的管理便是以设备的状态评价为依托以状态检修为核心的管理模式。依托与调度、营销各个专业系统的数据共享和融合，使供电企业的管理者能时时的掌握设备的运行状况，正确制定检修策略和确定检修时间，避免了检修工作安排的盲目性，提升了电网的运行服务水平。
3 通过设备帐卡物联动，检修工单成本归集，实现设备运维精益化管理
县级供电企业与一般企业不同，在固定资产上具有资产规模大、价值高、资产结构和分类复杂、分布地域广泛、变动频繁、更新快等特点，而且资产的生命周期比较长，一项电力资产完整的生命周期历经规划、设计、建设、购置、运行、维护、直至退役报废，市静安跨度大多在十几年甚至数十年以上。但是受到传统管理思维习惯的影响，县级供电企业的固定资产管理一直采取基于职能部门分工的“条块化”、“分段式”的粗放、落后的管理模式，存在诸多问题，已严重阻碍到企业管理水平的提升，企业目标的实现以及资产保值增值、经济效益的提高。主要表现在以下几点：
（1）原始资料不完整，基础数据不健全。
（2）固定资产管理不到位、固定资产帐卡物不符。
（3）固定资产管理信息化水平地下。
（4）固定Y产存在闲置状况。
（5）经营性支出与资本性支出未严格区分。
PMS2.0系统的上线运行很好的解决了县级供电企业帐卡物管理工作中存在的诸多弊端。该系统以设备全寿命周期管理、设备维护成本控制为切入点，实现设备资产管理精益化，推动运维管理从精细化向精益化的转变。通过PMS2.0系统与ERP系统的融合使得县级供电企业的现场实物资产与ERP系统中的台帐一一对应，做到帐、卡、物的对应统一。通过ERP系统检修工单成本的归集，关联到实物台帐资产。使得设备管理部门能更可靠的掌握各类在线运行的各类设备、同一类不同厂家的设备发生检修的次数，成本类费用发生的多少。从而为今后项目的立项、设备的选型，提供依据，做到优胜劣汰，进而提升电网的整体运行管理水平。
4 基于图形实现配网故障抢修全过程管理，提高抢修工作效率，缩短客户停电时间，提高电网优质服务水平
PMS2.0系统构建了“站―线―变―接入点―表箱―用户”拓扑网全线互联贯通的配网抢修平台，融合集成了地理信息、图形、台帐、电网实时和用户信息等资源，使得配网抢修作业实时定位到设备、客户、作业人员及作业现场，使得配网抢修业务管理延伸到现场，实现了配网抢修业务跨专业有效协同，提高了配网故障抢修效率，配网抢修时效性和服务水平大幅度提升。PMS2.0系统通过贯通配网营销、运检、调度业务流程，实现了配网抢修资源的统一管理，实现了客户报修流程的闭环管理，为电网安全有效运行和优质服务提供了基础保障，提升了县级供电企业配网抢修业务的管理水平。
