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商业模式设计的特点范文1
推行软件即服务(SaaS)模式。过去企业把软件作为一次性产品来卖，而增值服务却是无限的。商业模式就是企业的盈利模式。新的商业模式就是企业基于互联网和新技术，通过内部流程和基本构造的设计以及对外部资源的整合利用来细分市场、创造需求，实现增值服务。
商业模式就是企业的盈利模式。新的商业模式就是企业基于互联网和新技术，通过内部流程和基本构造的设计以及对外部资源的整合利用来细分市场、创造需求，实现增值服务。商业模式创新是继企业技术创新、产品创新、市场创新、组织创新之后的又一创新，是新经济的显着特点，也是杭州发展高端产业的新增长点。大力引导与鼓励商业模式创新，是杭州加快转型升级，形成以服务经济为主的产业结构，建立现代产业体系的必然选择。
一、目前杭州市涌现的成功商业模式
杭州市现有的商业模式主要有9类：一是电子商务类，如阿里巴巴全球B2B电子商务平台模式;二是软件技术服务类，如阿拉丁三维仿真城市平台提供商模式;三是信息服务类，如中国绿线三网合一互动呼叫搜索模式;四是娱乐与文化旅游服务类，如中南卡通影视动漫及衍生品模式;五是服务外包类，如网迅视频会议服务外包模式;六是金融投资(电子支付)类，如中新力合“点石成金”与“桥隧模式”;七是人才服务类，如网程T2S服务互动教育平台模式;八是连锁经营与物流配送类，如颐高IT连锁市场经营模式;九是网络与电视媒体虚拟店铺销售类，如淘宝网C2C电子商务平台模式。
二、杭州商业模式创新的特点
促进信息化和工业化的融合发展。商业模式创新主要借助信息化技术提升传统产业，开发新市场。新商业模式并不排斥传统产业，传统产业通过信息化技术能够开发出新的市场空间，再造新的优势。
科技和市场有机结合。商业模式创新离不开新技术，但它比技术创新更现实。科技与市场的结合要靠商业模式创新，靠从技术研发到被市场接受的“临门一脚”。如恒生电子提供web2.0、手机银行解决方案和金融信息交换平台(e-swITch)等，充分说明只有按市场需求搞研发，依靠商业模式创新去占领市场，才能促进科技成果产业化、商品化。
通过细分市场或改变消费方式来创造新的消费需求。新的商业模式可以通过细分市场重组流通渠道，以新技术为手段创造新的市场，把人们潜在的需求转化为现实的需求。如“星期八公司”的网络互动娱乐社区模式就很有创意，在网上唱卡拉OK，改变了消费方式，创造了新的消费需求。
推行软件即服务(SaaS)模式。过去企业把软件作为一次性产品来卖，而增值服务却是无限的。软件业正在从传统的光盘套装、授权付费型，向在线托管、租赁使用、按需付费型转变。在线软件服务即插即用，用多少付多少费，还可面向全球客户，争取更大的市场份额。如获得“最佳商业模式大奖”的阿里软件SaaS模式，浙大恩特公司SaaS模式。
建立国际化的服务平台。杭州注重国际化的平台打造，形成集大容量程控交换、光纤通信、数据通信、卫星通信、无线通信等多技术手段的立体化现代通信网络架构。全市互联网出口带宽达117.3G，因特网宽带用户120.44万户。尤其是杭州华数实施“四网合一”，打造了“无线数字城市”。杭州已有1300多家电子商务企业，其中阿里巴巴拥有遍及全球的3100万用户，让企业有更多的机会、更低廉的成本、更快捷的方式将信息到世界，将产品远销到全球。
商业模式设计的特点范文2
实体企业和传统的商业银行商业模式的转变将呈现与网络经营相结合的特点。汤谷良指出，“比如腾讯对中国移动的冲击，现在商业银行如何应对支付宝的挑战，都是这些变革的必然阵痛。”
而如何重构商业模式，则要依靠企业预算体系的重构与预算方针的革新。对此，汤谷良指出，之前企业预算管理的着眼点集中在如何增收节支，如何保持持续的改进，但这种预算管理是企业战略与商业模式固化的一种制度安排与财务要求。如果重构商业模式，企业预算必须进行战略与财务上的革命性转变。“比如企业搞研发投入的预算，原来的投入只是为了搞产品的技术创新，如果是重构商业模式的话，这个范围就将扩大，其中要包括对新客户的重新培植、技术团队的重新打造，以及整个IT系统的重新构建等等。所以，创新商业模式下的预算体系一定是全方位的和战略性的。”他说。
一般而言，在战略视角下，传统企业的商业模式可分为两类：一种是轻资产战略，固定资产重构较少，比如美国苹果公司；二是重资产战略，固定资产重构较大，比如传统的房地产行业。如果企业重构商业模式，从原来重资产转为轻资产，或者从轻资产转为重资产，必将是一种战略性的转变，而这就需要一种战略性的预算安排。
但目前中国企业在预算上存在的问题仍然是，预算理念和重心仍局限于财务预算范畴。“大多企业的预算管理还集中在增收节支阶段，但这种预算并不能满足企业商业模式转变的需要。所以，企业一定要做战略预算。”汤谷良说，“一是要区分财务预算和战略预算的特点，财务预算是基于利润表的在固化的框架下进行的预算，战略预算则要求预算回归到资产负债表和现金流量表，着眼于战略资源配置和战略风险，对这两张表的宏观结构进行战略布局。二是要转变观念，企业预算的重点不仅仅是为提升业绩改进绩效，而应集中在未来3～5年，企业对商业模式转变的构造上。三是战略预算的主体一定要是企业董事会和高管。如果预算主体是财务人员，肯定还是会拘泥于财务预算。”
商业模式设计的特点范文3
【关键词】 高档酒店 商业模式 创新
一、引言
作为管理创新的重要内容之一，商业模式创新是指企业价值创造提供基本逻辑的变化，即把新的商业模式引入社会的生产体系，并为客户和自身创造价值。在市场经济条件下，商业模式创新已经显得尤为重要，这不仅对于生产型企业如此（付倩，2012），对于商贸企业也是如此（郑艳，2010）。因此，商业模式创新吸引了学术界的广泛关注。郭阳旭用商业模式理论引入饭店集团的战略管理分析，并根据价值链理论、企业组织行为学与企业流程再造理论分析了国内外饭店集团商业模式的内部结构与逻辑关系；杜群（2011）提出酒店企业要想在激烈的市场竞争中有生存空间并能持续盈利就得靠系统的安排和整体的力量，即商业模式的设计；黄丽莎（2009）指出以技术为驱动的网络酒店是经济型酒店商业模式发展的必然趋势，并就网络酒店的定义进行了界定，最后根据价值网络、价值主张、业务流程、目标市场、渠道拓展、核心能力这几个商业模式的核心组成因素，设计出基于网络的经济型酒店商业模式。然而尚无学者对酒店的商业模式进行创新，尤其是没有对高档酒店的商业模式创新予以研究。鉴于此，本文拟以“高档酒店的商业模式”为题进行研究。
二、高档酒店的商业模式内涵
1、产品的丰富性、高雅性
高档酒店紧扣酒店的核心价值——超值享受，以客房产品为基础，提供全方位的、多元化的、宽泛的、享受，从而大幅度提高顾客消费过程中的精神体验。一般来说，经济型酒店除了提供客房和早餐之外，餐饮、休闲、健身、旅游和会议设施等服务也在供应范围之内，甚至奢侈品销售也在其中。
2、产品和服务的优质性
与一般社会旅馆不同的是，高档酒店非常强调客房设施的舒适性和服务的个性化、特色化，突出安全清洁、舒适高雅、服务上乘等特点，强调情调的铺成、氛围的酿造和文化底蕴的烘托，这一切都是以产品和服务的优质为基础的。
3、市场定位明确
高档酒店往往以高端商务客人、高收入阶层、公费旅客（含政府高级别官员）为主要目标市场，而经济型酒店的目标市场是一般的商务人士、工薪阶层、普通自费旅游者和学生群体等。
4、高档酒店一般采取个性化、特色性经营方式
高档酒店一般采取个性化、特色性经营方式，通过这种方式树立行业标杆，成就品牌优势，所以这些高档酒店常常是一个城市的地标。而经济型酒店一般采取连锁经营的方式，通过连锁经营达到规模经济，提高品牌价值。高档酒店的商业模式不同于一般酒店的商业模式，高档酒店是以集成企业内外部资源服务于顾客，使顾客获得超值体验服务，并实现持续盈利、环境共生为目的。
三、我国现行高档酒店的商业模式
1、人文酒店商业模式
一些酒店，其建筑常常是文化底蕴的重要设施或一定区域内的典型建筑，这种优势常常使之成为一座城市的文化符号，代表着该地的文化特色，以致吸引着众多文化品味追求者和城市特色旅游者。对于这一类型的酒店，常常采用人文酒店商业模式。但人文酒店商业模式的缺点是形成条件较为苛刻，对建筑物的要求较高，一般应具有代表性，并借助口碑效应实现营销，特点是这种商业模式形成之后的稳定性高，具有不可复制的赢利点。
2、商务酒店商业模式
作为企业整合市场资源、开展市场营销活动和提升企业文化建设的重要手段，企业的商务活动越来越频繁。为了满足企业商业活动的需求，为其提供会务、沟通、交流、宣传、公关和推广等活动平台是必须的。一些酒店就采用商务酒店商业模式，扮演着这种平台供应商的角色。对于这类酒店而言，其商业模式的成功受制于城市商业发达程度、交通便利程度等因素的影响。同时，因其经营着住宿、会务、高档餐厅、酒吧、休闲健身娱乐、通讯等多元业务，会务在其业务中的地位更加突出。
3、度假酒店商业模式
在休闲经济时代，人民大众的旅游需求不断增加，因旅游而引发的住宿、休闲、娱乐甚至购物需求也在不断增加。为了满足游客的这些需求，一些酒店以旅游景点为依托，建立了面向游客以住宿、休闲、旅游、购物等业务为主体的商业模式，这就是度假酒店商业模式。这种商业模式也具有多赢利点，但是其经营的成功与否很大程度上取决于景点的旅游淡旺季。当旺季来临时，游客剧增，管理压力增加；当淡季来临时，游客剧减，成本压力增加。所以，度假酒店的管理模式要求更高。
4、会展酒店商业模式
在体验经济时代，会展业的地位已经变得越来越重要，其为消费者提供了新产品体验的机会。当生产者展示其产品时，当消费者体验新产品时，都可能伴有住宿、会务、休闲等需求，这些需要会展场馆附近的酒店就可以提供。因此把这些以会展场馆为依托、以服务会展游客为中心的酒店的商业模式称之为会展酒店商业模式。这一类酒店是商务酒店商业模式的一种特例。这种商业模式受到会展场地利用频次、会展规模等因素的影响，因而其入住率具有较大的波动性，这也给其管理模式提出了更高的要求。
5、赌场酒店商业模式
赌场酒店主要存在于我国澳门地区，已经成为澳门经济社会发展的重要组成部分。这种酒店的存在和发展是以合法化的赌场为依托的，其顾客多数为来赌场光顾的游客，这部分游客常常携有巨款或身价不菲，因此其安全性就显得额外重要了，而这也是他们对赌场酒店最基本的要求。此外，住宿、餐饮、休闲、娱乐、旅游也是这类酒店业务的重要组成部分。所以，赌场酒店商业模式是一种安全管理更加突出的多元化服务型商业模式。
我国现行高档酒店模式的主要特点是卖点式经营，具体而言，就是在市场细分的基础之上，围绕一个特定卖点进行重点经营。这种经营模式的生态性非常强，人文酒店商业模式依赖地标，商务酒店商业模式依赖便捷交通，度假酒店商业模式依赖景点，会展酒店商业模式依赖会展馆，赌场酒店商业模式依赖合法赌场，这种依赖关系构成了高档酒店商业模式的生态性基础。所以，现行高档酒店商业模式具有生态性，但是其系统性尚显不足。例如度假酒店商业模式尚无法克服景点的旅游淡旺季，会展酒店商业模式尚无法克服会展周期长短等。不仅如此，现行高档酒店商业模式的持续盈利性也略显不足。当其依赖的条件发生变化时，这些高档酒店的盈利将受到极大的影响。例如在城镇化进程中，地标在不断刷新，为此人文酒店、商务酒店的盈利性将受到影响；在城市管理规范化、治安持续改善的过程中，赌场酒店的盈利能力将受到影响等。所以，现行的高档酒店商业模式尚存在问题和不足，仍有改进的空间。
四、高档酒店的商业模式创新
1、高档酒店商业模式创新的视角
（1）高档酒店商业模式更加系统。商业模式是指为实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成一个完整的高效率的具有独特核心竞争力的运行系统，并通过最优实现形式满足客户需求，实现客户价值，同时使系统达成持续赢利目标的整体解决方案（王啸枫，2010）。这种解决方案包括经营模式、服务模式、营销模式、管理模式、投融资模式、扩大模式等内容，并且这些内容是相互关联的。
（2）高档酒店的盈利性更加持续。商业模式应描述为企业与其产品和服务之间的商业关系，构造各种成本和收入流的方式（Hawkins，2002），是企业能够获得并且保持其收益流的逻辑表达（Sterwart，2000）。既然是逻辑，那就有因果，应充分认识并利用高档酒店经营过程中的逻辑关系，以此建立更加广泛的盈利空间、更加有生命力的盈利策略。
2、高档酒店商业模式创新的途径
（1）以稳健的客源流为基础，发展体验经营业务。客户入住酒店本身是一次对酒店内饰产品和服务试用体验的全过程，为此会对高档酒店的服务、内饰产品等产生一些感性认知，这种认知可能影响其未来的购物行为，所以高档酒店可以开拓体验营销业务。这种业务对于那些提供新内饰产品、新服务的供应商而言是非常重要的，也是一些企业积极参加产品展示会、交易会的根本原因。而高档酒店可以为这些供应商提供上述服务，发展体验经营业务。
（2）以品牌经营为纽带，开展冠名权经营业务。冠名权经营是重要设施、重大活动常见的一种经营方式，在体育领域应用非常广泛，这种方式在高档酒店经营过程之中也是适用的，根本原因是：冠名权经营实质上是一种品牌经营方式，借助品牌优势进行价值传递的一种经营模式。在许多酒店，其房间号常常用特定的名称代替，特别是一些酒店内的餐厅名常常是有特定称呼的，这种称呼旨在传递一种文化气息。所以，高档酒店也可以以冠名权经营业务。
（3）坚持长租和短租相结合、租赁与再租赁相结合，实现服务创新和管理创新。对于高档酒店而言，无论其级别如何，为顾客提供良好的住宿环境仍然是基础。顾客获得住宿服务是通过租赁实现的，没有房间经营权、所有权的转移。为了节约成本，短租是一种常见的方式，但是短租特别容易导致客流的淡旺季。为了稳固客源，高档酒店可以实施短租和长租相结合，并给予长租一定的优惠。此外，还可以实施租赁与再租赁相结合，即长期租赁用户可以将住宿资格再转租他人，也可以在房间闲置时委托酒店管理者转租他人。这种新的模式更加有利于客源的稳定和市场的开拓，还可以提高酒店的利用效率。
五、结语
为适应市场环境的需求，人文酒店、商务酒店、度假酒店、会展酒店、赌场酒店等不同类型的酒店形成了不同的商业模式，这些模式在一定程度上都具有生态性，但是从系统动力学的视角而言，其商业模式还缺乏系统性和盈利的持续性。基于此，可通过开展体验经营业务、冠名权经营业务、长租和短租相结合、租赁与再租赁相结合等方式实现高档酒店商业模式的创新。
【参考文献】
[1] 付倩：汽车商业模式创新方向[J].现代商业，2012（12）.
[2] 郑艳：基于商业模式创新的零售业发展思考[J].中国商贸， 2010（17）.
[3] 杜群：如家快捷酒店的商业模式探析[J].科技信息，2011（33）.
[4] 黄丽莎：基于网络的经济型酒店商业模式研究[D].暨南大学，2009.
[5] 郭阳旭：集团饭店的商业模式创新研究[J].西南大学学报（社会科学版），2009（6）.
[6] 董红卫：经济型酒店管理的商业模式[J].中国商人，2002（1）.
商业模式设计的特点范文4
摘要：文化消费已成为人们精神生活方面的重要的消费需求，文化消费一方面能够满足老百姓的文化需求，同时也成为拉动我国经济增长的新动力。当前信息技术飞速发展，生活在网络时代的人们生活方式也更加个性化和多元化，这就要求文化消费商业模式也要不断创新。本文主要对商业模式和商业模式创新的基本内涵进行了分析，阐述了商业模式创新的必要性，并提出创新文化消费商业模式的对策。
关键词：文化消费；商业模式；创新
中图分类号：F287.4 文献标志码：A 文章编号：1674-9324（2016）52-0235-02
一、商业模式与商业模式创新
当前经济全球化和信息化深入发展，商业模式创新是产业竞争发展的必然结果，创新商业模式是企业获得竞争优势的最重要的途径。企业进行商业模式创新设计，这对企业制定未来发展战略、实现长远发展起着非常重要的作用。商业模式是企业把实现客户价值最大化作为发展目标，通过提品和服务、营销渠道、资本的保障、持续供给等要素，把企业内部的和外部的各种要素有机地整合起来，同时结合客户需求、市场环境、现有资源和条件，形成一个完整的、具有竞争力的运行系统，给客户创造最大化的价值，在创造客户价值的过程中，企业获得商业价值。商业模式创新就是对企业基本经营方法进行变革。一个企业通过不断改变它的客户价值定义和相应的利润方程来变革自身现有的商业模式，同时在不断变化的市场条件和社会环境下，企业会从更加宏观的层面重新定义用户需求。商业模式创新还包括企业技术、企业文化、组织管理、资源配置等各个方面的变革，企业要对整个商业运营流程进行系统设计，采用新的产业组织形态，使企业运行系统达成持续赢利的目标。商业模式创新具有几个特点：①商业模式创新更加注重从客户的角度出发，去思考和设计企业的行为，把客户的需求作为出发点，主要关注客户的需求，并考虑如何有效满足它。企业的视角更加外向和开放，更多注重涉及企业发展多方面的因素。②商业模式创新不是单一因素的变化，它涉及商业模式多个要素同时发生大的变革，企业需要进行较大的战略调整，是一种集成创新。商业模式创新还包括产品和服务的内容与方式、工艺技术、组织管理的创新及组织形态等多方面的创新变化，反之，则不能构成商业模式创新。③从企业的绩效看，商业模式创新如果提供的是全新的产品或服务，那么企业在很大程度上可能开创了一个可赢利的全新的产业领域，这样即使企业提供原有的产品或服务，也会给企业带来大的竞争优势和持久的赢利能力。传统的创新形态一般都是企业局部内部的变革，例如通过提高生产效率、降低产品成本等方式进行变革，这种方式很容易在较短期时期内就被其他企业竞相模仿。商业模式创新，它涉及多个要素的同时变化，因此这种创新更加系统化、根本化，也很难被竞争者模仿，因此，商业模式创新会给企业带来战略性的竞争优势，有利于企业长远发展。
二、扩大文化消费，要创新商业模式的必要性
当前，我国经济发展进入了新常态，消费将成为拉动经济增长的重要引擎，培育新的经济增长点，从而来有效满足广大居民群众多元化和多样化的文化消费需求，这对于带动就业创业、推动产业结构优化调整、进一步扩大消费需求、实现全面建成小康社会具有重大意义。随着经济的快速发展和城乡居民收入的不断提高，人民群众对生活的追求越来越注重品位和精神需求的满足，文化消费支出方面有大幅的提升，文化消费成为促进社会经济发展的重要因素。在我国经济结构战略性调整和产业升级方面，文化a业成为一个非常重要的选择方向，文化消费成为调整产业结构和居民消费水平的重要手段，对于拉动居民消费增长、扩大内需、提高居民素质、提高综合实力具有重要意义。未来世界各国的竞争在文化领域方面将日益激烈，在综合国力竞争中文化软实力越来越具有重要的影响力。当前我国城乡居民的文化消费水平整体还很低，文化产品的供给和需求不相匹配，文化产品和服务创新性存在一定不足，不能满足居民日益增长的文化消费需求。城乡文化消费需求增长仍然滞后于经济发展。因此，文化消费商业模式要不断创新，为城乡居民提供内容更加多样、类型丰富、质量可靠的文化产品和服务，这样才能满足个性化的消费者对于文化消费的不同需求，使得广大消费者在进行文化消费的过程中更具有主导性。同时要调查和分析消费群体潜在的文化消费需求，针对他们的需求推出更多具有特色、更能被群众接受和喜爱的文化产品，从而更好地满足人民群众多样化、多层次、多方面精神文化需求，改善文化民生、提高人们生活质量和幸福指数。文化消费商业模式的创新，有利于成熟的文化消费市场的建立，对促进文化产业升级，提高文化产品的竞争力，促进我国经济增长具有重大的意义。
三、文化消费商业模式创新的对策分析
1.要为商业模式创新提供良好的政策环境。当前，商业模式创新与知识创新、技术创新等具有同等重要的地位。一些文化企业不断创新商业模式，这些创新的商业模式具有较强的示范意义，政府应通过设立专项资金、完善相关财税政策积极支持，一些新技术企业或创新型企业进行商业模式创新，应享受相应优惠政策。政府通过相关政策和制度的制定来维护正常的市场秩序，鼓励和引导文化企业积极创新产品开发，完善服务运营模式，引导企业开拓文化消费市场，为社会提供更加丰富多样的文化产品和服务，促进文化市场的繁荣。
2.以客户价值为导向，要开发特色文化消费，提供多样化消费方式。客户价值是商业模式的出发点，也是企业发展追求的目标，企业的存在就是不断地为客户创造更大的价值。首先要制定一个有力的客户价值主张。商业运作模式要以客户的价值为导向，根据客户的消费需求，根据目标消费者的诉求设计文化产品，使文化产品的设计理念与顾客的期望价值达到最大限度的吻合，这样才能使消费者心理上认同，从而使企业获得更大的竞争优势。同时文化企业要有效地实现自己的价值主张，就要创新商业模式，不断拓展文化消费市场、开发特色文化消费产品，面对广大城乡群众的不同层次的文化需求，为他们提供更加丰富多彩的、有品质内涵的文化产品和服务，形成多样化的消费方式和消费增长点，提高文化产品和服务的竞争力，实现企业的长远发展。
3.加速融合信息技术与文化产业，创造新的产业发展模式和大众消费模式。当前，随着现代信息技术的迅猛发展，互联网成为人们生活和生产中不可或缺的一部分，深刻改变着人们的生产和生活方式。在数字化时代，文化消费面对更多的变革和重构，文化消费具有文化消费内容的数字化、消费体验的虚拟化、消费渠道的网络化、消费终端的集成化等四个特点。例如出现了电子图书、在线影视、数字博物馆等，文化消费内容正在向数字化方向迈进。“互联网+文化”仍然存在不少问题，例如提升内容品质、互联网产品的版权保护等问题有待进一步落实解决。要推动“互联网+文化”深度融合，面对互联网对文化消费带来的冲击和变革，文化企业需要充分利用互联网带来的数据资源优势，充分挖掘文化消费的巨大潜力。文化企业要深入分析消费者的不同需求，为目标顾客提供更个性化、定制化的文化产品，最大化满足消费者需求，创造新的产业发展模式和消费模式，激发文化消费的活力。
4.“全产业链”商业模式，促进文化产业规模化发展。“全产业链”是文化产业采用的一种典型的商业模式，通过把为客户提供不同产品和服务的各个互补企业有机协调，组成完整的产业价值链体系，然后对“全产业链”关键环节进行有效掌控和系统管理，把整个文化行业组织起来，并引领和带动文化产业升级，实现覆盖“全产业链”各环节的企业价值共赢。“全产业链”是一种系统化的、整体的、有机的商业模式创新，它对于文化产业自身进行产业升级以及文化产业集聚园的可持续发展提供了非常合理的解决方案。由于文化产业与其他产业能够进行很好的融合，因此文化产业在延伸产业链上具有很强的优势。通过运用产业价值链（包括横向和纵向的产业链）进行经营的方式，文化产业将呈现不断扩大的规模化发展形态。
参考文献：
[1]乔为国.商业模式创新[M].上海：远东出版社，2009：39-42.
商业模式设计的特点范文5
关键词：C2M 商业模式 成本管理
互联网时代对传统制造业提出了新的要求，C2M商业模式随之产生，并正在逐步取代传统制造模式。在C2M商业模式下，由生产商决定生产何种产品转变为由顾客决定生产何种产品，由大规模批量生产转变为定制化生产，顾客与生产商通过互联网平台实现直连，消除了中间流通加价环节，进一步提升顾客的满意度并降低了顾客获取产品的成本。
在C2M商业模式下，定制化生产对企业的经营将会产生一系列影响，设计环节资源投入增加，销售订单管理难度加大，生产管理难度提升，订单交货周期长等不利因素将影响企业的运营效率，导致产品成本的增加，并进一步影响企业的核心竞争力。因此，提升定制化生产的效率并有效管理所增加的成本是企业顺利实施C2M商业模式并构建中长期核心竞争力的关键。
青岛L集团，是一家通过互联网提供量身定制服务的服装生产企业，通过长达十余年的摸索，成功创造了“L模式”，较好地解决了定制化生产效率提升与成本管理的问题。目前，L集团的定制化服装从订单到交货仅需要两周，日产量约2000件，单位成本仅比批量制造高10%左右，利润率提高100%以上。研究L集团的成本管理经验对实施C2M商业模式的企业有较强的借鉴意义。
一、L集团的成本管理实践
（一）充分利用C2M商业模式的优势
实施C2M商业模式的企业在分销、资金管理、库存管理与资产周转管理等环节具备优势，L集团充分利用了上述优势，有效降低了企业成本。
1.消除中间流通环节
企业通过自身的互联网电子商务平台直接对接终端消费者，顾客明确定制化要求并下单后，企业按照要求进行生产，生产完毕后直接发货给顾客。通过消除中间流通环节，企业有效避免了传统渠道的层层加价，消除了分销成本。
2.充分利用客户资金
企业采用“先付款、再生产”的模式，顾客在互联网电子商务平台下单后，需提前支付货款，企业在收到货款后进行生产，并在客户要求的时间内供货。企业日常运营资金主要来源于客户的预付款，运营资金占用大幅度减少，资金使用效率提高，资金成本显著降低。
3.提升资产周转效率
实施定制化生产后，企业针对在制品与产成品实施“零库存”管理，在制品完成后迅速组装，产成品完成后马上出货。库存所占用的资产被快速释放，资产周转效率的提升使单位资产盈利能力迅速增强。
（二）有效控制C2M商业模式的劣势
实施C2M商业模式的企业在设计、生产管理与客户服务等环节存在劣势，L集团采取了一系列的措施，积极应对不利因素，有效管理成本的增加。
1.开发互联网电子商务平台进行设计管理
从2003年开始，企业用了11年的时间，投入2.6亿资金开发了互联网电子商务平台。企业服装制作的历史数据与各类流行设计元素均被收集于该平台的数据库，并有效地建立了人体尺寸与服装版型之间的联系。通过该平台，顾客可进行自主设计，并根据自身的体型数据通过3D打印模式检验实际设计效果。
企业建立平台供顾客自主设计，有效管理了C2M商业模式下增加设计人员的需求；同时，有限的设计资源集中运用于各类设计元素的收集、研究与数据库完善等平台建设上，进一步提升了平台的设计及应用能力。企业有效地管理了C2M商业模式下设计成本增加的不利因素。
2.借助于大数据分析进行智能生产管理
企业借助于大数据分析进行智能生产管理，顾客在互联网电子商务平台下达订单后，订单与制造资源的各项数据被分解为一系列标准数据，通过大数据分析进行分类整理与匹配，并以此为基础进行生产管理。信息系统根据订单的要求自动完成版型、工艺的匹配，面料与辅料的供应整合，自动排程，自动分配工序，自动驱动裁剪；通过扫描材料上基于订单号码的镭射码，各个生产作业点自动获取客户对本工序的要求及相应的作业指导书，按照要求进行生产；信息系统对制造资源进行实时监控，进行动态调整，订单各道生产工序完毕后，通过扫描镭射码完成产成品入库并安排物流。
通过大数据分析的运用，企业有效匹配制造资源与顾客的定制要求，使生产实现高度自动化与智能化，在提供定制化服务的同时也保证了生产效率，减少了生产效率下降的影响，企业有效管理了C2M模式下生产成本上升的不利因素。
3.简化并规范业务，提升员工能力
企业系统梳理了各项业务流程，通过作业指导书予以简化并规范，并在此基础上加大对员工培训，有效提升了员工的复合能力，扩展员工业务覆盖面。以量体环节为例，过去通常由老技术工人操作，主要依靠其个人丰富的经验进行判断，确定服装制作的各项技术参数，是服装定制的关键步骤；但这一模式不可复制，既增加客户服务的难度，也增加企业的成本。在分析与总结各位老技术工人的经验后，L集团自行创造了“22点量体法”，通过测量与采集身体不同部位的22个参数，可自动计算服装制作的各项技术参数，并据此编制了作业指导书。经过简化与规范后，各地营业点的客户服务人员都能有效的进行量体操作，减少了这一环节的专业人员需求，降低了客户服务成本。
简化并规范业务，提升员工能力，降低了对专业人员的需求，提升了员工的通用性，有效减少了人工成本。
4.实施组织机构变革，提升管理效率
针对C2M的商业模式，企业有针对性的进行组织机构变革，通过实施扁平化管理确保快速反应并提升管理效率。首先，为提升管理效率，实施了以业务管理为核心的组织重造，撤销原有的30余个部门，整合为供应链中心、生产中心、客户服务中心、财务中心、信息中心与人力资源中心进行协同管理。其次，消除业务管理层级，实现无层级的“点对点”管理，企业与顾客的各项要求通过系统自动分解并传达到具体作业岗位，由基层员工予以执行；管理者不再管理具体业务，而是聚焦于系统设计、维护、监督与改良，从事支持工作。再次，客户服务中心成为企业的龙头，负责协调与整合企业资源为顾客服务，确保产品按照客户需求进行生产与交付。
实施组织机构变革，提升了管理效率与快速反应能力，企业有效管理了C2M模式下客户服务成本与管理成本上升的不利因素。
二、思考与启示
通过对L集团的成本管理实践的分析，笔者得出关于C2M商业模式下成本管理的几点启示。
（一）要进行系统分析与评估
笔者认为，C2M商业模式是多样化的，不存在标准模式，企业可根据自己的需要选择合适的C2M商业模式及相应的成本管理方案。企业需分析一系列因素，包括但不限于：C2M商业模式的特点、优势与劣势，本行业的顾客的定制化需求、成本结构、生产工艺与零部件标准化程度，本企业的组织架构、现有运作流程及可改变性。在分析的基础上，企业应结合自身的特点选择适合本企业的C2M商业模式，并系统评估该C2M商业模式下的成本结构与可改变性，制订有针对性的成本管理方案。
（二）要加大信息化建设的投入
C2M商业模式下，企业与顾客的直连、快速反应与定制化生产效率的提高，必须依靠海量数据收集、大数据分析与整合、智能计算等一系列信息技术完成。加大对企业信息化建设的投入，构建企业的信息系统平台，实现企业设计、生产、销售与客户服务等环节的自动化与智能化，才能确保企业提升效率并降低管理成本，建立长期竞争优势。
（三）要实施组织机构变革
商业模式设计的特点范文6
随着互联网经济与高技术产业的发展，商业模式的概念在20世纪90年代中期被提出，并迅速在新兴市场中发展起来。随着经济的发展，企业之间的竞争已经从产品竞争转移到商业模式竞争，大量实证研究证明，选择正确合理的商业模式能够有效推动企业的发展。
然而，从我国新兴产业的发展现状来看，商业模式发展滞后导致新兴产业重大技术创新和技术突破缺乏有效的商业模式推向市场，企业不断做大产业生产制造规模，但却无法为企业和消费者创造价值，甚至导致产能过剩，严重阻碍了产业的发展。实际上，我国目前在某些高端产业不乏一些拥有先进技术和自主知识产权的企业，在汽车锂电池、LED、风力涡轮机、超级计算机、干细胞研究和3D打印钛合金等领域取得了较大的技术创新与突破，甚至在局部环节已经达到甚至超过世界平均水平，位居世界前列。但由于商业模式的滞后，这些企业缺乏将新技术推向市场的渠道，技术创新无法转化为经济价值，直接导致科技成果的转化率低和产学研脱节等问题。因此，如何选择有效的创新路径实现商业模式创新，从而推动新兴产业的市场化和产业化，是破解新兴产业发展困局的可行途径。
二、网络视角的商业模式创新理论
从商业模式的概念来看，Linder和cantrell指出，学者们尽管都采用了“商业模式”这一概念，但所研究的问题并不相同。当前关于商业模式的界定主要有盈利模式、价值创造模式和系统整合模式三种。随着对商业模式认识的不断深化，学者们大多倾向于支持后两种模式的界定方式，Itami和Nishino指出，盈利模式仅仅是商业模式的一个构成要素，从盈利模式视角界定商业模式会导致企业片面追求收入和利润，忽略了企业间价值传递与合作等重要因素，模糊了商业模式的本质和作用机理。而价值创造模式明确了商业模式的诉求，系统整合模式明确了商业模式系统运行的本质，虽然研究视角不同，但在内在逻辑上存在互补之处。因此，Teece、王晓明等以及张敬伟和王迎军。在以往研究的基础上，提出将价值模式和系统模式相结合的界定方式，将商业模式定义为以价值创造和价值获取为目标而进行的一系列整体性、结构性和功能性的设计、安排和选择。
商业模式创新路径主要包括静态和动态两种视角。静态视角的研究更关注商业模式的构成要素，认为商业模式创新是在其构成要素模型的基础上，通过某个或某些构成要素的更改实现的商业模式创新。Baden-Fuller和Morgan在此基础上提出，商业模式创新不仅仅指构成要素的创新，还应包含各要素之间的规则及作用关系。由于技术进步、市场需求变化和竞争加剧等外部环境剧烈变动，商业模式的构成要素及其关系也呈现多样化和复杂化变化，学者们逐渐开始从动态视角关注商业模式创新，如Linder和Cantrell、Mahadevan以及Osterwalder等提出的基于核心逻辑改变程度的创新，Knecht和Bronner-Fraser等提出应根据外部环境和组织结构的变化对商业模式进行分析和设计的战略规划式创新，Morris等提出的在原有商业模式基础上不断完善和改进的递进升级式创新等。随着网络理论的引入，学者们开始从网络视角对商业模式创新进行分析，主要包括基于波特价值链理论扩展的价值重构式创新以及Weill和Vitale以及原磊提出的价值模块化创新等。
1 价值重构式创新
价值网络理论主要起源于波特提出的价值链理论，即将企业的价值增值过程分解成一系列的价值活动。价值链理论不仅揭示了价值创造的过程，同时强调了企业之间竞争的存在。随着企业间合作行为的日益普遍化，在波特价值链理论的基础上。学者们对传统的价值链理论进行扩展，提出价值星系、价值矩阵、价值流和价值网络等理论，价值结构日益复杂化，逐渐从传统的点结构演化为线结构和面结构，最终形成价值网络结构。价值网络理论是以顾客需求为中心，通过媒体通讯技术，将合作成员连接在一起的价值创造模式。与传统的价值链理论相比，价值网络理论既注重客户需求，又强调合作成员之间的优势互补，将关注重心从企业利益转向价值网络的整体利益。
价值链理论与价值网络理论为商业模式创新研究提供了新思路，即通过价值链或价值网络的重构实现商业模式创新。基于价值链重构的商业模式创新，如Timmers、Magretta以及高闯和关鑫基于价值链理论提出企业可通过价值链的分解和重构实施商业模式创新。Rappa提出商业模式明确了企业在价值链中的位置，企业可通过其位置和上下游伙伴的选取等方式进行商业模式创新。随着价值网络理论的提出，商业模式创新路径也随之扩充，Dieng和Corby提出商业模式创新的V3价值模型，并指出企业商业模式创新的过程就是自身价值模型重构的过程，王琴和纪慧生等从价值网络重构视角对商业模式创新路径进行分析。
