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公司战略风险管理范文1
考生要结合自己的实际与课程的特点，因地制宜，通过科学的复习方法，达到事半功倍的效果。鉴于全国注会考试选拔性的特点，其各科考试都要求全面客观地反映教材及其考试大纲的要求，要全面考核考生掌握知识的水平、分析问题的能力和作为注册会计师所具备的实际执业能力，因此，首先要明确注会考试中《公司战略与风险管理》科目的命题特点，结合往年考试情况分析，有以下几个方面的特点供参考：
(一)全面考核、重点突出，紧密围绕大纲要求从基本概念和基础知识出发。考虑到本科目作为全国注册会计师考试的实际情况。考生要注意难易程度的把握，重在掌握注册会计师所需的同《公司战略与风险管理》相关的基本知识和能力。从去年本科目试题的情况来看，它基本涵盖了考试大纲所确定的公司战略与风险管理这两个部分的考试范围，并且这两部分的内容比重大体适当(相对而言，公司战略的比重略微大一点)。试题对每一部分的重点掌握得当，较为突出地反映了公司战略、风险管理各部分的中心内容。这主要体现在对基本概念、名词术语等方面的命题上，侧重运用性的知识点考察，如对SWOT分析法的考察、内部控制的理解和运用、风险类型等等，他们占试题基础部分的比重较大，这一点从客观试题中看得非常明显。
(二)重视知识理解、实际应用及职业能力需要。同时联系实际这一点相对于基础知识的掌握运用而言，是较有难度的，它测试考生是否具有成为一名注册会计师的基本执业能力。而这些能力的形成和发挥是一个综合的过程，它既包括有无坚实的基础知识和灵活全面的掌握知识，更主要的是测试了考生具备运用基础知识判断问题、分析问题和解决问题的能力。这些试题的难度是递进的，它们一般体现在是否能具有从所提供的试题信息中识别相关信息并根据这些信息进而做出正确的判断和选择。这些试题猛一看，似乎是教材中的“原话”内容表述，但细细一看，似乎又是“陌生”的，它们略微高于教材。考生在复习中，要想培养一种发现问题，并按一定的工作程序解决问题的能力，就必须认认真真地掌握教材及其考试大纲中的要求。此外，要求考生能够以合适的角色并根据这一角色的要求，用简明扼要的方式提出建议、观点和意见，也是考察学生的一个能力。许多试题实际上是在考察考生是否懂得考生所掌握的相关知识以及应具备的职业道德和掌握相关的分析问题、解决问题的能力等。这在简答题、综合题中是较为明显的，这些试题要求考生经过所学知识的分析，具有一定的基础知识、实践经验、较强的分析判断和解决问题的能力，否则将很难准确、全面地发现存在的问题。
(三)掌握新知识、新内容，实现知识更新的需求坚持终身学习，有较强的知识更新能力是对注册会计师在市场经济条件下不因技术不断变革而落伍的基本素质要求之一。时代的要求给注册会计师及时更新知识提出了更高的要求和挑战，特别是相关领域所涉及的新知识，公司战略与风险管理是一门综合性强、涉及学科较多的课程，因此掌握并回答好本科目试题对考生而言，并非易事。本年度考试中对新知识、新内容理解和掌握程度的试题也占据了一定的比重，如结合金融危机、人民币和美元汇率等出的一些题目体现了这一特点，这些试题源于教材又高于教材。如果考生的运用教材知识的能力较强，对于上述问题的解答将会变得比较容易。另外，在本科目的考试中，还特别强调考察考生能否综合运用多种知识和技能去分析问题和解决问题。
二、掌握合理学习方法的建议
结合考试大纲要求和本年度的命题，可以看到本科目对于考生的知识能力可以分为由低到高的三个等级，由易到难分别是：专业知识能力、基本应用能力和综合运用能力。从本年度的试题构成来看，也体现了这样的安排。这三方面的能力和知识构成如同地核到地幔的向外扩展一样，三层圆代表知识核心、知识中层和知识的外层。如图1所示。笔者认为，这三种能力的测试中，较多的是第二种能力的测试，其次是第三种能力的测试，第一种能力的测试比重并不是很高。可以预见，随着以后注册会计师考试中《公司战略与风险管理》科目的成熟和完善，这个趋势还会加强。虽然从表面来看，《公司战略与风险管理课程》相对于其他注册会计师考试的课程而言似乎容易一些，但真正要掌握这门课程并非易事，其困难主要体现在实践和应用上。如何在实践中提升公司战略与风险管理的境界、意识和理念是十分重要的。为较好地掌握该门课程，建议采用学习方法如下：
(一)理解和掌握每章的基础理论知识考生在复习中要注意结合案例，来理解每章的相关知识和理论，并做到融会贯通。把知识点能够从不同的侧面、不同的角度进行堆积搭配，从不同的视角进行审视、分析和思考。长期下去，坚持不懈，相信考生对教材基本知识点的掌握一定会与日俱增，不断提高的。
(二)梳理和总结各章要点在通读教材的基础上，结合各章考试大纲要求及习题能够认真练习，要针对各章的知识点，对每章内容进行梳理、回顾和总结。
(三)重视案例
公司战略风险管理范文2
考生要结合自己的实际与课程的特点，因地制宜，通过科学的复习方法，达到事半功倍的效果。鉴于全国注会考试选拔性的特点，其各科考试都要求全面客观地反映教材及其考试大纲的要求，要全面考核考生掌握知识的水平、分析问题的能力和作为注册会计师所具备的实际执业能力，因此，首先要明确注会考试中《公司战略与风险管理》科目的命题特点，结合往年考试情况分析，有以下几个方面的特点供参考：
(一)全面考核、重点突出，紧密围绕大纲要求从基本概念和基础知识出发。考虑到本科目作为全国注册会计师考试的实际情况。考生要注意难易程度的把握，重在掌握注册会计师所需的同《公司战略与风险管理》相关的基本知识和能力。从去年本科目试题的情况来看，它基本涵盖了考试大纲所确定的公司战略与风险管理这两个部分的考试范围，并且这两部分的内容比重大体适当(相对而言，公司战略的比重略微大一点)。试题对每一部分的重点掌握得当，较为突出地反映了公司战略、风险管理各部分的中心内容。这主要体现在对基本概念、名词术语等方面的命题上，侧重运用性的知识点考察，如对swot分析法的考察、内部控制的理解和运用、风险类型等等，他们占试题基础部分的比重较大，这一点从客观试题中看得非常明显。
(二)重视知识理解、实际应用及职业能力需要。同时联系实际这一点相对于基础知识的掌握运用而言，是较有难度的，它测试考生是否具有成为一名注册会计师的基本执业能力。而这些能力的形成和发挥是一个综合的过程，它既包括有无坚实的基础知识和灵活全面的掌握知识，更主要的是测试了考生具备运用基础知识判断问题、分析问题和解决问题的能力。这些试题的难度是递进的，它们一般体现在是否能具有从所提供的试题信息中识别相关信息并根据这些信息进而做出正确的判断和选择。这些试题猛一看，似乎是教材中的“原话”内容表述，但细细一看，似乎又是“陌生”的，它们略微高于教材。考生在复习中，要想培养一种发现问题，并按一定的工作程序解决问题的能力，就必须认认真真地掌握教材及其考试大纲中的要求。此外，要求考生能够以合适的角色并根据这一角色的要求，用简明扼要的方式提出建议、观点和意见，也是考察学生的一个能力。许多试题实际上是在考察考生是否懂得考生所掌握的相关知识以及应具备的职业道德和掌握相关的分析问题、解决问题的能力等。这在简答题、综合题中是较为明显的，这些试题要求考生经过所学知识的分析，具有一定的基础知识、实践经验、较强的分析判断和解决问题的能力，否则将很难准确、全面地发现存在的问题。
(三)掌握新知识、新内容，实现知识更新的需求坚持终身学习，有较强的知识更新能力是对注册会计师在市场经济条件下不因技术不断变革而落伍的基本素质要求之一。时代的要求给注册会计师及时更新知识提出了更高的要求和挑战，特别是相关领域所涉及的新知识，公司战略与风险管理是一门综合性强、涉及学科较多的课程，因此掌握并回答好本科目试题对考生而言，并非易事。本年度考试中对新知识、新内容理解和掌握程度的试题也占据了一定的比重，如结合金融危机、人民币和美元汇率等出的一些题目体现了这一特点，这些试题源于教材又高于教材。如果考生的运用教材知识的能力较强，对于上述问题的解答将会变得比较容易。另外，在本科目的考试中，还特别强调考察考生能否综合运用多种知识和技能去分析问题和解决问题。
二、掌握合理学习方法的建议
结合考试大纲要求和本年度的命题，可以看到本科目对于考生的知识能力可以分为由低到高的三个等级，由易到难分别是：专业知识能力、基本应用能力和综合运用能力。从本年度的试题构成来看，也体现了这样的安排。这三方面的能力和知识构成如同地核到地幔的向外扩展一样，三层圆代表知识核心、知识中层和知识的外层。如图1所示。笔者认为，这三种能力的测试中，较多的是第二种能力的测试，其次是第三种能力的测试，第一种能力的测试比重并不是很高。可以预见，随着以后注册会计师考试中《公司战略与风险管理》科目的成熟和完善，这个趋势还会加强。虽然从表面来看，《公司战略与风险管理课程》相对于其他注册会计师考试的课程而言似乎容易一些，但真正要掌握这门课程并非易事，其困难主要体现在实践和应用上。如何在实践中提升公司战略与风险管理的境界、意识和理念是十分重要的。为较好地掌握该门课程，建议采用学习方法如下：
(一)理解和掌握每章的基础理论知识考生在复习中要注意结合案例，来理解每章的相关知识和理论，并做到融会贯通。把知识点能够从不同的侧面、不同的角度进行堆积搭配，从不同的视角进行审视、分析和思考。长期下去，坚持不懈，相信考生对教材基本知识点的掌握一定会与日俱增，不断提高的。
(二)梳理和总结各章要点在通读教材的基础上，结合各章考试大纲要求及习题能够认真练习，要针对各章的知识点，对每章内容进行梳理、回顾和总结。
(三)重视案例
公司战略风险管理范文3
中注协为适应我国经济发展以及企业对于财经类人才的更高要求，于2009年增设“公司战略与风险管理”为注册会计师考试的一门考试科目。顺应需要，越来越多的高校将此课程作为财经类专业尤其是财务、会计类专业本科教学的专业基础课。该课程突破了以往管理理论中只反映企业某一职能管理的局限性，充分反映企业全面的、战略性的和方向性的整合性管理。其涉及到的知识体系涵盖经济学、管理学、会计、金融学、财务管理、运营管理、市场营销、人力资源管理等诸多学科。由于增设不久，加之该学科极强的综合性，我国高校对该科目课程设置及教学方式上说法不一。鉴于此，笔者结合近几年教学实践经验提出几点建议，以期商酌。
1 明确教学目的
高校教学既不同于企业员工培训，也不同于培训机构的注会考试辅导班。高校教学的目的是为社会培养出贴合我国国情的高技能、宽视野的复合型人才。因此，高校开设“公司战略与风险管理”的课程，既要有助于考生日后通过国家注册会计师考试，又要使学生理论联系实际，达到学以致用。目前我国高校开设此课程的一般为财务、会计类专业的本科生。这类学生往往具备一定的经济学、管理学、金融学和会计学基础，但由于注册会计师考试难度高、范围广的特点，想要顺利通过注会考试并非易事。因此，笔者认为高校教师讲授“公司战略与风险管理”时，应以注册会计师考试为指引，配合多种案例讲解和社会实践活动，使学生加深对课程知识的理解。
例如，上课期间所做的练习题题型尽量与注会考试题型一致，即单选、多选、简答和论述。一方面可以使学生在做题的过程中巩固所学知识，另一方面可使学生从一开始便熟悉和习惯注会考试题型，为将来参加国家考试铺垫。但如果一味在上课时强调注会考试难免会影响学生听课情绪，时间长了，学生的学习兴趣定会降低。因此，教学中案例的运用便尤为重要。笔者认为，案例选择上最好以贴近学生实际生活的环境及国内外的当下热门新闻为主。例如，在讲“成功关键因素分析（KSF）”时，笔者就选择了三亚的房地产业及酒店业作为讲解案例。学生对于自己所生活的城市三亚非常熟悉，这一案例既活跃了课堂气氛，又增加了大家的听课兴趣。再如，讲“产品的价格策略”时，笔者选取了时下年轻人最热衷的苹果公司作为案例。当学生听到自己在使用的iPhone被作为案例讲解时，课堂参与度一下就高了。当讲到“企业并购”时，恰逢2014年5月22日新闻报道“光明乳业拟收购以色列最大食品公司Tnuva56%股权”。笔者便选取这一最新的案例进行课堂讲解，由此案例引申出对光明乳业的集团战略的研究，然后介绍光明乳业近几年较有影响力的海外并购案，重点介绍“2013年光明乳业收购新西兰乳企后新莱特在新西兰上市”，最后与学生共同探讨企业并购的动机有哪些，并购为企业带来的影响有什么，以及并购后的企业在整合中应当注意什么等等。由于选取的是当天的新闻作为案例讲解，并且学生对光明乳业非常熟悉，使得学生的听课用心率大幅提高。学生完全不会感觉商业案例离自己非常遥远，反而会带动学生关注财经新闻的兴趣。
2 完善教学方法
目前许多高校教师上课时依然沿用传统的“讲授+提问”的方式，加之“公司战略与风险管理”课程知识点多、碎、杂，很容易使学生产生挫败感甚至失去学习动力。笔者认为，一方面应增加学生课堂参与互动的时间，另一方面在有条件的情况下，带领学生参观工厂企业一至两次。
可将学生分成小组，一般以一组5人左右为宜。每一章学习结束后，教师应鼓励学生以小组的形式搜集一些商业资料和案例，运用刚刚学过的知识点进行分析。学生在课堂上进行小组报告陈述之后，由教师点评。由于学生的学识尚浅，可能会有个别地方分析不到位。此时教师应尽量以鼓励为主，避免训斥、责备。相信这样会逐渐增加学生学习的信心和动力，提高学生课堂参与积极性。
有条件的学校还可以由教师带队，组织一至两次的企业参观。笔者就选取了和本校有定向实习合作的企业进行参观。由于“公司战略与风险管理”的所有知识点都和企业日常运作息息相关，只有让学生零距离接触真实的企业，才能更好地掌握知识，将理论联系实际。进行企业参观时，教师可以带领学生学习该企业的组织结构、工作章程等，也可以动员学生与企业员工进行交流，了解企业的总体战略、产品的定价策略、市场定位等等。
3 调整课程设置时间
由于“公司战略与风险管理”被增设为注册会计师考试科目不久，我国高校大多在2010年左右才将该课程列为会计类专业的专业必修课，因此在课程设置时间上比较乱。有的安排在大二学习，还有的安排在大三、大四进行。笔者认为，鉴于该课程涉及经济学、管理学、会计、金融学、财务管理、市场营销、等诸多学科，最好将该课安排在大三的第二个学期。因为经过了大学三年的专业课学习，学生们已经具备了坚实的专业基础，加之许多高校都安排学生在大三后的暑假实习，学生们可以顺利地将该门课程中学到的知识在接下来的实习中得到发挥。
4 提高教师素质
公司战略风险管理范文4
金融危机余波未歇，高管以及董事会明白只是针对特定风险的管理方式不再适用，现行的风险管理流程在今日风云变化莫测的商界也不再有效。然而，思想上能够意识到，行动上却难以落实。对于大多数企业，特别是非金融企业，加强风险管理是一桩令人气馁的任务。
要做好战略风险管理，理解以下两个方面很重要：1.公司战略风险以及相关风险管理流程；2.公司在战略制定和绩效评估时如何考量风险，如何将风险管理融入其中。这两个方面不仅值得董事会关注，而且与董事会的风险监督职能契合。
战略风险管理与董事会角色
企业风险管理（ERM）以及一般风险管理囊括任何组织都会面临的各种风险。其中有些风险并不会威胁企业的整体健康，或者影响组织最终达成商业目标的能力。例如，临时数据中心停运，其可能导致短期的问题或者客户的不满，然而一旦恢复，企业很快就能回到正常的运营轨道。而有些风险则可能是毁灭性的，将导致巨大损失，不仅会削弱组织达成目标的能力，而且可能威胁组织的生存。当前的信用危机即是一例。这些严重风险的暴露引起了企业对“战略风险及其管理”的重视。
“战略风险”是指对公司执行战略、达成目标至关重要的风险。这些风险的暴露将最终影响股东价值和公司稳定性。“战略风险管理”则被定义为识别、评估和管理企业商业风险的流程，包括在风险发生时采取迅速行动。
标普2008年宣布，在公司评级中进行企业风险分析，包括如下内容：管理层对公司所面临的大型风险的看法、风险发生的可能性、风险的潜在影响；对这些重大风险更新识别的频率和性质；风险敏感度对稳定性管理和财务决策的影响；战略决策制定中风险管理的角色。
在董事会层面，战略风险管理是一项必要的核心组成部分。Ram Charan在《坦陈：每个董事都应该提的14个问题》一书中提问道：“我们是否强调了那些会把公司推上悬崖的风险？”在Charan看来，董事会需要关注内生于战略及其执行中的风险：“风险是每一个公司战略不可或缺的部分；在审核战略时，董事会必须让CEO指出战略中的内生风险，并进行压力测试。”同时，他还指出了风险文化的重要性：“董事会也必须小心有毒文化。”公司制定规则，而文化则决定了员工如何对待和执行这些规则。鉴于文化在战略风险管理中的重要作用，其必须作为战略风险评估的一部分。
如何评估
董事会的第一步应该是进行战略风险评估，系统、持续地评估企业面临的重大风险，并将其锚定于公司核心战略。在执行评估工作时，高层管理人员和董事会都要参与，进行完整、透彻的审视与讨论。这些讨论、对话将帮助高管和董事会在风险及其管理的问题上达成一致。战略风险管理流程应设计稳妥，符合公司特定需求，特别是要反映和支持企业文化。不然，很快就会失去作用。一般而言，执行战略风险评估有7个基本步骤。
1.深入了解公司的战略。对公司的战略与目标须了然于胸，有些公司的战略计划和目标清晰明确，有些则表达得不那么正式。无论在哪种情况下，评估必须建立在公司的核心战略和商业目标基础上。这一步骤十分重要，因为若没有关注要点，评估很容易演变成一份又长又臭的风险清单，无法排定优先顺序。同时，这一步骤还为结合风险管理与公司战略奠定了基础。
2.搜集战略风险数据与观点。该步骤所需的信息可以通过采访主要高管、董事，进行调研以及分析财务报告等方式获取。在搜集数据的过程中，应加入内、外部审计人员，并邀请其他与风险有关的部门（如合规部）等参加。充分利用第一步骤中获得的信息，设计调查框架，将之与核心战略关联。在此过程中，还可以询问关键个人对于潜在风险的看法。
3.准备初步的战略风险档案。综合分析第一、二步搜集到的数据，组织起初步的公司战略风险档案；细节程度和表述方式根据组织的文化来量体裁衣。有些公司只需要简单列表即可，而有些则需要更多细节内容。至少，档案要提供一份清晰的主要风险列表，揭示潜在危害。彩印报告或者热度图形式都有助于后期交流。
4.确认战略风险档案有效性。初始的战略风险档案必须经过证实、修改和最终确认。具体实施过程取决于数据搜集是如何完成的，并需要部分乃至全部董事和高管参与、完成好这一步骤，这有助于避免在风险档案的终稿上出现重大分歧。
5.制定战略风险管理行动计划。这一步骤紧跟第四步，是第四步的实际产物，有助于管理和监督风险。
6.就战略风险档案和管理行动计划进行讨论。这一步骤有助于培育、加强公司的风险文化：第一，通过就公司的主要风险和战略风险管理行动计划进行沟通，让员工知道风险的种类、影响和管理方式；第二，加强员工的风险意识，引起每个人的重视。
7.实施战略风险管理行动计划。如前所述，风险评估流程的实际价值来自风险管理与监督行动计划的实施；其是一个持续的过程，而非一次性事件，反映着风险的动态性质；七个步骤组成一个闭合回路式流程，在公司内部循环。
七条法则
公司战略风险管理范文5
关键词：欧美商业银行；风险管理；风险战略
文章编号：1003-4625(2007)11-0049-03 中图分类号：F830．33 文献标识码：A
欧美商业银行高度重视风险管理，在长期的风险管理实践中，其形成了一整套系统的风险管理模式和方法，并把风险管理上升到了战略的高度，有力推动了自身的壮大和健康发展。本文拟对欧美商业银行具有战略性的风险管理行为进行系统地研究和归纳，以期对国内商业银行风险管理水平的提高有所帮助。
一、商业银行风险战略概念的提出
从《银行家》杂志历年来对国际商业银行的排名情况来看，欧美商业银行从各个方面都具有明显的竞争优势，这除了与其能够制定并执行正确的发展战略、具有较高的经营水平有关外，我们认为，更与它们成功的风险管理行为密不可分。总体来看，欧美商业银行均能够适应诸如购并战略、全能化战略、全球化战略、再造战略等一系列发展战略的制定和实施，根据自身的风险胃口和风险管理长期目标不断更新风险管理理念，加强风险文化建设；实现全方位、立体的全面风险管理；构建有效的公司治理结构和全面风险管理组织体系；伴随业务流程再造，实现风险管理流程再造；积极创新，采用新的风险管理技术，增强风险预警、评估、控制的主动性和有效性。可以说，它们在风险管理方面有着比较明确的范围、方向以及实现模式，积极谋求风险管理的长效机制和远期目标，并把风险管理作为发展战略的子战略之一，以充分支持发展战略及利益相关方期望的实现。
鉴于欧美商业银行这种明确、系统的风险管理范围和方向，并结合企业战略管理理论关于企业战略的概念，我们提出了商业银行风险战略的概念，以期能够找到一种更为合适的研究欧美商业银行风险管理行为的方法和路径。我们认为，商业银行风险战略是指商业银行为满足利益相关方的期望，依据发展战略、风险胃口和风险战略目标而确定的长期的风险管理行动方向和范围。具体讲，它是商业银行确定的风险管理理念、文化、治理结构、制度流程、技术工具和专业团队等风险战略要素长期发展方向的某种组合，正是这种组合代表了商业银行风险管理的长期行动方向和范围。由于各欧美商业银行所处的具体环境不同，内部禀赋存在差异，经营管理理念不尽一致，其风险战略要素往往在内容和组合上不尽相同，也就导致它们的风险战略实际上各有不同。
二、欧美商业银行风险战略实践
(一)欧美商业银行风险战略的基本类型
主要从动态和静态两个视角进行考察。
动态视角主要是通过纵向研究来归纳历史上商业银行风险战略的基本类型。历史上欧美商业银行风险管理主要经历了五个阶段，即资产风险管理阶段(最初)、负债风险管理阶段(始于20世纪60年代)、资产负债管理阶段(始于20世纪70年代)、资本充足率管理阶段(以20世纪80年代《巴塞尔资本协议》的颁布为标志)和全面风险管理阶段(以2004年6月新协议的颁布为标志)。我们认为，风险战略整体上也相应分为资产风险管理战略、负债风险管理战略、资产负债风险管理战略、资本充足率战略和全面风险管理战略五种基本类型。
静态视角主要是对商业银行某个阶段的风险战略进行分析，归纳该阶段风险战略所包含的基本类型。从欧美商业银行的实践来看，静态视角下风险战略的基本类型主要表现为风险战略的层次性，即公司层次风险战略、业务单位风险战略和经营单位风险战略。公司层次风险战略主要分为总体风险战略和专业风险战略。新协议颁布以来，欧美商业银行总体风险战略主要是指全面风险管理战略，即强调全球的风险管理体系、全面的风险管理范围、全程的风险管理过程、全员的风险管理文化、全新的风险管理方法和全额的风险计量。按照新协议的要求，专业风险战略主要包括资本充足性战略、信用风险战略、市场风险战略和操作风险战略等。业务单位风险战略是指性质相同或类似，并可以进行类似管理的业务的风险战略。如信用风险方面的业务单位风险战略主要有公司业务风险战略、零售业务风险战略、同业业务风险战略、业务风险战略和股权业务风险战略等。经营单位风险战略是指各类业务具体经营单位为取得各自业务范围内良好的风险管理效果而确定的工作方向和范围，如零售业务方面，银行卡经营单位的风险战略。
(二)欧美商业银行风险战略与利益相关方、发展战略、风险胃口和风险战略目标的关系
一般来说，利益相关方不同，其对风险战略的影响亦不相同。股东最终关注的是投入资本的回报率，以及商业银行的长期增长性，因此，欧美商业银行董事会在进行风险战略定位时，首先会考虑股东的风险胃口和投资回报目标，并以此为依据；债权人如债券投资者希望获得安全而丰厚的回报，风险战略应增强在该方面的吸引力；内部员工、各经营单位的诉求则直接决定风险战略能否被认同并得到有效执行。发展战略是指商业银行为实现使命和宗旨而确定的长期发展方向和范围。从实践来看，欧美商业银行风险战略接受发展战略的指引，并在保持独立性、垂直管理的基础上，服务于发展战略。风险胃口即风险容忍度，是指股东等投资者愿意承担或忍耐的风险的程度。决定风险胃口的因素除了主观的风险偏好(股东的风险厌恶程度)外，还有商业银行资本规模和风险管理能力。不同的商业银行根据其自身的风险胃口，相应地选择不同的风险战略。风险战略目标则是风险战略欲实现的中长期目标，它指引风险战略要素的内容安排和组合，风险战略为风险战略目标的实现而存在。
(三)欧美商业银行风险战略管理
从欧美商业银行的实践来看，风险战略管理是指风险战略定位、选择、实施、评估与控制等一系列相互影响的决策与行动。
1．风险战略定位。欧美商业银行风险战略定位首先分析、评估商业银行现有使命、利益相关方的期望与影响、发展战略、风险胃口和风险战略目标的合理性。然后根据分析、评估结果，运用SWOT等分析法对宏观环境、行业环境、战略集团(即主要竞争对手)等外部环境进行综合分析，清楚所面临的机遇和挑战；对风险理念、文化、公司治理结构、人力资源配置、风险管理技术、风险信息系统等内部环境进行分析，清楚所具有的优势和劣势。根据以上两个分析结果重新审视并修正使命、发展战略和风险战略目标等，最后依据修正结果和内外部环境分析结论综合得出恰当的风险战略定位，如决定实施全面风险管理。
2．风险战略选择。
(1)风险战略的制定。企业战略管理理论认为，战略的制定存在三种视角，即设计视角、经验视角和创意视角，三种视角分别或综合为战略的制定提供了相应的方法和路径。研究发现，欧美商业银行风险战略制定，即风险战略要素内容的安排和组
合同样存在以上三种视角。设计视角认为商业银行通过理性的、指导性的分析和规划程序对风险战略进行规划、设计和确定，该视角适合转型中的商业银行。经验视角认为风险战略是风险管理文化、行为经验的结果，是对风险管理文化和经验的总结与改良，成熟商业银行的风险战略往往如此产生。创意视角认为风险战略是在商业银行风险管理过程中存在的差异性和多样性的基础上生成的秩序和创新，商业银行全球化和综合化发展往往为该视角提供创意素材。事实上，我们发现风险战略多是设计规划、经验总结和改进创新的综合结果。
(2)风险战略的选择。风险战略选择是指商业银行在风险战略定位、制定的基础上，对可供选择的风险战略进行评价、修正，最终选出合适的风险战略的活动。欧美商业银行进行风险战略选择主要考虑风险战略的适应性、可操作性和市场竞争性等。适应性方面主要考虑风险战略是否与商业银行内外部诸要素相匹配，特别要考虑是否与使命、发展战略、风险胃口、风险战略目标相匹配。可操作性方面主要考虑风险战略的实施是否与自身对应的资源和能力相协调。在市场竞争性方面则主要考虑风险战略是不是有利于提升商业银行的风险管理水平和市场竞争力。
(3)公司治理模式与风险战略选择。市场主导型公司治理模式以欧美商业银行为代表，股权高度分散，其股东力量弱小，对经营决策仅有有限的发言权，只是通过在证券市场“用脚投票”的方式对董事会形成市场制衡影响，董事会实际上是商业银行风险管理的最高决策机构，对风险战略的选择进行决策。出资者主导型公司治理模式以德国和日本商业银行为代表，企业交叉或循环对银行持股，法人持股率高，对银行的监督和约束主要来自股东的“用手投票”。在该模式下，监事会直接代表股东成为商业银行风险管理的最高决策机构，进行风险战略决策。目前，两种模式出现融合趋势。
3．风险战略实施。欧美商业银行实施风险战略具有良好的保障和支持。一是确立相应的、良好的风险管理理念和文化，增强风险管理的主动性。二是建立有效的风险管理治理结构，尤其是建立了有效的风险管理治理结构。三是明确相应的风险管理工作目标和计划，对风险战略进行详尽分解和落实。四是建立合适的、完善的政策制度和流程。五是采用良好的风险管理技术，特别是受新协议的影响，风险量化模型呈普及之势。六是建立完善的风险管理信息支持系统，为风险战略的有效管理提供决策支持。七是加强人力资源的利用和开发，建立高素质的风险管理专业队伍，主要做法是推行风险经理制。八是关注并适应外部监管。
4．风险战略评估与控制。由于制定和实施中可能存在偏差，风险战略可能会出现不贴切、不适应、不高效、不尽效、不协调等各类风险，导致风险战略的制定和实施事与愿违。欧美商业银行往往定期召开决策层风险管理委员会会议，对风险战略实施现状和存在的风险进行诊断和评估，并及时对其进行动态的调整和完善。
5．风险战略管理的价值。从欧美商业银行的实践结果来看，主要是有利于培育先进的风险理念和文化；支持并完善发展战略；建立、完善风险管理治理结构；提升风险管理技术水平；保证风险战略的顺利实施；积极满足监管要求，提升市场竞争力等。
三、对我国商业银行风险战略实践的建议
(一)确立良好的风险管理理念，培育优秀的风险管理文化
从西方商业银行的实践看，有什么样的风险管理理念和文化，就等于制定并实施什么样的风险战略，因此我们有必要借鉴其先进的风险管理理念和文化，为风险战略实践营造良好内部环境和氛围，引导员工形成良好的风险战略实践习惯。一是充分认识、理解商业银行风险，及其客观性和管理的必要性与持久性，养成风险管理的自觉性；二是能够正确处理风险管理与业务发展的关系，树立风险管理创造价值的理念，通过先进的技术与模式实现收益与风险相匹配；三是实施全面风险管理，明确风险管理的职责、标准和流程，实现风险管理的精细化和专业化；四是董事会和总行高级管理层确保风险管理体系的完善性、垂直性和独立性，以及风险管理文化的优越性，并对风险管理承担最终的责任；五是形成一种风险防范的道德评价标准和职业环境，促使全体员工在风险管理中恪守职业道德；六是认真汲取风险战略实践教训并改善风险管理方法，全体员工注重提高自身对风险的管理能力。
(二)借鉴经验，重新审视并重视风险战略
一是重新审视风险战略实践，结合自身实际，确定合理的风险胃口和风险战略目标，通过科学定位，选择层次清晰、内容完备、目标明确的风险战略，并不断对其进行修正和完善，增强其适应性、可操作性和竞争力。二是重视风险战略，有效配置各种资源，培育良好的风险战略实施环境，充分发挥风险战略的价值和作用。三是建立良好的风险战略管理机制，充分发挥各方主体在各环节上的职能作用，保证风险战略效用的高效传导。
(三)构建完善有效的风险管理体系。
1．建立完善有效的风险管理治理结构。首先，建立有效的公司治理结构。股东、董事会、监事会、高级管理层等主体职责明确，协调制衡；建立有效的内部控制体系，业务经营和风险管理活动规范开展。其次，建立良好的风险管理分工及相互制衡关系，保证风险战略管理机制畅通、高效。一方面风险管理实现决策、实施、支持和监察监督四个部分纵向的分工和制衡，另一方面还应实现各类风险管理的横向分工和制衡。这方面可借鉴欧美商业银行风险管理的矩阵结构。再次，建立垂直、独立的风险管理组织体系。垂直、独立的风险管理组织体系可从三个层次的风险管理和三级经营单位的风险管理等两个层面来理解。三个层次的风险管理包括：董事会是商业银行风险管理的最高决策机构，负责风险战略的制定和监督实施；监事会负责商业银行整体风险监测和风险管理效果评价；高级管理层下设风险管理委员会，通过总行风险管理部门集中管理各类风险。三级经营单位的风险管理包括总行、分行和支行的风险管理，以各级职能风险管理部门为主线，上下联动独立实施风险管理。
2．建立完善的风险管理流程和制度体系。建立完善的风险管理流程，实施风险战略管理全过程监控，保证整个流程为有机体。建立完善的制度体系，为风险战略的有效实施提供系统的制度支持。
3．建立完善的风险管理评价体系。一是实施有效的内部稽核与检查，完成风险战略管理的评估与动态调整，保证各项风险管理工作的有效性。二是建立完善的考核和约束激励机制，以持续增强风险管理的驱动力，确保风险战略管理的良好环境。三是建立严格的风险管理责任追究机制，通过增加风险管理责任成本，避免风险战略管理中的失职和不当行为。
(四)不断提升风险管理技术水平
积极跟进新协议要求，借鉴欧美商业银行风险管理技术和模式，实施全面风险管理；建立完善的风险管理信息系统，实施风险分类管理，提高风险精细化管理水平；采用先进的风险计量技术和模型，提高风险计量水平；积极关注新类型风险，坚持动态的风险管理创新机制。
公司战略风险管理范文6
在过去几年时间内，以石油为代表的全球各种能源价格快速上涨，进入了一个历史性的高价位、高波动的阶段。从2004年起，由于全球石油需求的快速增长、地缘政治的持续不稳定、气候影响（如飓风）以及对冲基金等金融机构的炒作等原因，石油价格攀升至每桶50至近80美元的水平，而且短期波动剧烈（见图1），未来油价的走向也不甚明朗。世界能源的生产者、消费者都面临前所未有的风险和挑战。
另外，从上世纪90年代开始，能源金融衍生产品（例如石油期货、期权等）开始被广泛应用，尽管其引入的目的是主要用于管理、控制风险，然而金融衍生产品本身也带来了很大的潜在风险，如果运用不当或被用于过分投机，会带来惨重的负面效果。表1列举了过去十几年中金融衍生产品运用不当而导致的公司巨额亏损乃至倒闭的实例。尤其值得注意的是近二三年涉及中国的两个实例，即2004年中航油（新加坡）石油期权投机交易的5.5亿美元巨额亏损，以及2005年中国国家储备局在伦敦金属交易所大量铜期货空头持仓带来的超过1.5亿美元的巨额亏损。这些实例都暴露了在当今世界商品市场上进行商品实货和纸货贸易存在的潜在风险。如何有效地管理和控制各种风险成为世界各国能源（石油）公司以及涉足能源商品贸易的投资银行、对冲和投资基金的当务之急。
一、能源（石油）业务中的主要风险类别
在不同的行业或不同的背景下，“风险”的定义可能会有所不同。在本文中，我们将风险定义为“损失发生的不确定性”，其两个基本要素是“损失”和“不确定性” 。
大家都知道，在整个石油产业链中隐含着各种各样的的风险，包括石油勘探、开发的风险，以及石油的运输损失、滞期、价格变化、裂解价差、油品价差、质量不符等等风险因素。整个石油价值链的周期较长（见图2）。除去勘探、开发周期，单是原油从产地到炼厂、经过炼制成油品再卖给最终用户，就要历时2.5～4个月，其间经过储运、炼制、销售等多道程序，涉及许多买卖方，隐含的各种运作及财务风险都很高。表2列举了石油供给及贸易过程中涉及的主要风险类别。
从一个能源(石油)公司的角度来看，企业所面临的各种风险可以概括为一个“风险金字塔”（见图3）。在风险金字塔最顶端的是整个市场的宏观经济风险。石油是全球性的商品，世界石油的价格受全球石油供给和需求的控制，而全球石油供给和需求又受整个世界经济发展制约。这个层面的风险往往很难被一个企业所完全规避，甚至很难预测。在金字塔的中间层面是一个公司面临的其业务所在国的法律、法规和政策的风险，这些风险可以通过知法和严格守规、守法进行有效规避。在中间层面还有企业所面临的行业竞争风险、公司在市场上的声誉风险等。针对这些风险，企业可以通过制定和实施有效的公司战略来降低战略风险。在金字塔最底层的是公司日常业务运营中面临的各种风险，包括市场、信用、财务流动性、技术、员工、操作以及健康、安全和环境风险等。这些风险是企业进行全面风险管理的侧重点，长期有效地管控这些风险是一个企业长足发展、立于不败之地的有效保障。本文稍后描述的风险管理框架会针对如何管控这些风险展开论述。
二、风险管理的定义和两个基本目标
既然能源（石油）公司的业务活动中隐含着各种各样的风险，那么，什么是风险管理？在本文中我们将风险管理定义为“识别、测量和评估、呈报和控制所有可能导致公司蒙受损失的各种风险的过程。”
风险管理有两个基本目标：一是有效地管理和提高公司承受风险的能力；二是将公司资源或资本按风险－回报率最大化原则分配使用。
公司承受风险的能力依赖于一个公司的“风险资本”的充足程度。图4示意了所谓的“风险资本”概念。公司面临的各种风险可以量化成潜在的经济损失，综合起来可以计算出在一定时间内、在一定概率或置信度水平下的整体潜在损失。公司同期的预计收益会面临这些不确定性或风险因素，因而公司需要有充足的“风险资本”来应对这些潜在风险或不确定性。这就是用所谓的“风险资本”方法来管理和提高公司承受风险的能力。
关于风险管理的第二个目标，即将资源或资本按风险－回报率最大化原则分配使用，我们先看一下图5所示的两个投资，此投资可以是股票、债券、商品或商业投资项目。投资A或B需要相当的资源或资本，有相同的收益回报期待值，但是有不同的回报概率分布。哪个投资风险较大？或者说如果只选择一个投资，应选择哪一个？
答案是：一个理性的投资者应该选择A，因为A的风险相对较小。有的读者可能会说，B看起来更有吸引力，因为B有更大的潜在盈利空间。但从风险角度看，B也有很大的潜在亏损空间。综合风险和回报，即从风险－回报率角度看，A有较高的风险－回报率，因而是二者之间较好的选择。
从投资组合角度来看，我们也应按风险－回报率最大化原则选择投资组合，使其成为最有效的投资组合。即按照Markowitz投资组合优化理论，根据Markowitz线性优化模型计算出风险－回报率最优化前沿（或称均方差有效前沿）（见图6）。
三、典型国际能源（石油）公司的风险管理框架
作为一个国际能源（石油）公司，尤其是以能源(石油)贸易、投资为主的公司，其风险管理框架应包括以下几个主要部分：
1）依据公司战略目标而制定的公司整体贸易和投资政策。该贸易和投资政策应明确界定公司许可的贸易产品、工具、限额与授权，以及公司总体的投资决策的指导方针和程序。
2）健全的公司治理、内部控制和风险管理组织结构。以此实现适当的呈报机制，并在识别、测量和管理公司主要的风险方面对董事会负责。
3）充分的风险管理政策与程序。其涵盖能源风险管理的几个主要方面——市场风险管理、信用风险管理、财务流动性风险管理、运作风险管理和法律风险管理等，用以支持公司的总体贸易和投资政策。
4）风险管理系统和其他技术性工具的适当运用。以此实现有效的风险测量、监控和汇报。
5）充分、适当的新业务（产品／商业活动）的审核、确认、审批和整合程序。
下面就风险管理的组织结构、风险管理的基础和流程等进一步展开论述。
1. 以有效的公司治理和内部控制为基础的风险管理组织结构
大多数国际能源（石油）贸易公司都采用如图7所示的一个三级的公司治理、内部控制和风险管理组织结构模式。
公司董事会负责公司的整体战略包括风险战略的制定和公司治理。董事会将总体风险管理的责任委派给风险管理委员会，包括建立一个审批授权结构来规定授权批准新产品/业务、贸易限额等方面的各种授权权限。董事会通过委任风险管理委员会，拥有确认和审批风险的主要责任，并通过审计委员会对公司风险管理框架的充分性和风险管理具体实施的有效性进行至少为每年度的评估。其评估应当确保风险管理框架和风险管理实践能够有效地促进公司实现其业务目标、保障公司的资产、增加股东的资产价值。
风险管理委员会将日常风险管理的责任委派给公司风险会议，公司风险会议由管理层和主要部门负责人参与，由风险部主管、主持，这是风险管理组织结构的第二级。公司风险会议定期召开(比如每月或每两周)，讨论、决策公司的所有风险管理相关事宜。风险部主管负责落实、执行公司的全面风险管理框架，领导风险管理部门并向公司管理层和董事会风险管理委员会实行双线汇报。
风险管理组织结构的第三级是所谓的“前台”、“中台”和“后台”，即公司各业务和功能部门。从内控角度讲，“前台”、“中台”和“后台”应有明确的职责分工和彼此的独立性。另外，公司的内部审计部门会对公司的政策和流程的完善性及执行情况予以监督并向董事会审计委员会汇报。图8进一步示意一个典型的能源（石油）投资、贸易公司的“前台”、“中台”和“后台”的组织结构和职责分工情况。
风险管理部门必须独立于前台业务部门，这是确保有效内控机制的一个关键条件。风险管理部门的具体职能见图9，包括风险分析和风险控制两个主要方面，涵盖包括市场、信用、运作和其他公司业务所涉及的各种风险。
2. 风险管理的基础条件
以上介绍的国际能源（石油）公司通常设立的风险管理组织结构，只是实施有效风险管理架构的五个基础条件中的一个（见图10）。其他四个基础条件包括：1）风险管理战略；2）公司政策、程序和指导规范；3）对风险的衡量方法和电子系统；4）对风险的限额和控制框架。这五个要素是建立公司有效风险管理框架的基石，它们相辅相成，缺一不可。
（1）风险管理战略
通过制定公司战略规划来确立公司的长期、中期、近期业务战略，以及预期的收益水平。确立预期收益水平之后，可以相应确定可接受的风险水平或风险资本，也就是确定公司对风险的胃口，进而制定公司的风险管理战略。
（2）公司政策、程序和指导规范
在战略明确并清晰定义了预期风险和回报之后，关键是执行计划。确立明确的负责人是执行计划的关键所在。公司政策应该清晰地表明公司规则、程序，明确什么是可以接受的、什么是不可接受的行为，以确保政策得到遵守、员工行为得到规范。公司政策应该指导规范例如人事任命管理制度、公司财务制度、公司风险管理守则、反洗钱、员工行为准则、贸易员管理准则等。
（3）内部组织结构
如前所述，完善的公司治理结构是实施有效风险管理的基础。董事会、风险管理委员会、审计委员会等应该特别强调责任的明确划分。建立“树型”向上报告的体制或是“矩阵型”向上报告的体制，选择集中化或是分散管理的风险职能部门。
（4）对风险的评估方法和电子系统
需要建立一套详细的标准来指导风险评估方法以及各种类型交易工具的数学定价模型、对评估参数的估算、模型的校正、关键的假设等等。企业应采用贸易和风险管理电子系统，因为手工操作或仅依赖于电子表格很容易出错。广泛采用数据自动化可以为业务迅速扩展提供支持，实现规模效应，提高竞争力。国际上绝大多数能源（石油）行业内顶尖的公司都在电子信息系统上大量投资。
（5）对风险的限额和控制框架
风险除了要得到正确的评估和衡量，还应该由一个独立的职能部门来监控公司所承担的风险，并确保与计划承担的风险限额相符。这样的一个风险控制部门监控贸易和投资业务的许多方面，诸如监控“对交易员录入新交易的时间限制”、“用于价值评估的数据的合理性”、“对交易员同对家、中介商进行的交易进行行为分析”、监督“对录入交易的修改”、监控“在财务季度末期的非正常行为”等等。营造一个自上而下的风险管理和守规文化是保障杜绝风险管理事故、使企业立于不败之地的关键。
只有上述风险管理的五个基础条件都具备了，企业才能开展行之有效的风险管理流程。
3. 风险管理流程
公司风险管理的流程通常包括以下五个主要步骤。
（1）鉴别风险
这是实施风险管理的非常关键的第一步。如果某种风险没有被正确鉴别，那么接下来的整个风险管理过程都不可靠，可能会导致低估风险甚至导致错误的决策。公司在开展所有的新业务之前都应该进行各类风险的鉴别，各个业务及职能部门应从各个角度来确认可能存在的各种风险。公司业务的风险可能随着时间的变化而变化，因此需要对风险进行定期重新评估。
（2）记录风险
风险一经确认，应当进行充分的记录和备案。在一个能源贸易公司，将复杂交易（比如复杂的石油期权合同）正确录入交易和风险系统一直是一个挑战，因为简单的风险管理系统可能无法充分记录该合同。如果不能完全记录该交易的风险，就可能会由于市场变化导致大额损失，因为风险系统不能把盈亏变化敏感而透明地体现出来。除了确保系统本身记录风险的充分性外，最根本的措施是防止极个别贸易员的故意欺骗，例如不把交易录入系统而导致巨额亏损。英国巴林银行的倒闭及2006年日本三井住友（新加坡）石油公司石脑油贸易巨额亏损，就是由于个别贸易员故意隐瞒亏损的交易而造成的。
（3）评估和衡量风险
风险在被鉴别和记录之后，还需要进一步的衡量和评估。一旦建立正确的衡量方法，得到风险评估结果就很简单。但有时采用的假设条件有可能不成立，风险评估也就相应地需要修改。风险评估人员必须能够处理这样的变化。死板地采用系统假设，不考虑例外的情况，就可能导致错误的计算结果。常识往往是最有效的工具，在遇到不合理情况时应该随时提出质疑。
（4）报告风险
对风险进行例行报告，并确保风险始终控制在允许限额之内。风险报告的内容应该包括目前的风险水平（例如持仓、盈亏等），指出非正常的情况，比如大宗交易、大量的新交易录入错误、交易限额超限等。风险报告应该及时、综合、全面，并在必要时能够相应地进一步细化。董事会风险管理委员会应该要求关键的风险报告在董事会议上提交以备讨论。
（5）风险的监控和控制
对风险、绩效的监控应该由一个独立职能部门完成。突破交易限额、违反控制程序的事件应当被当作事故记录在案，以供进一步研究分析。一般石油贸易公司的内部控制职能由几个部门组成，包括风险管理部门、合同部门、法律及守规部、财务运营部等，而且各个部门的职能都应有清晰的划分。内部审计同样也是监控部门之一，该部门可以针对潜在的流程失误向管理层发出早期预警。
如图10所示，风险管理流程是一个动态的和周期性的过程，需要根据公司的业务战略目标以及公司的风险偏好的改变，不断地进行重新评估和持续改进或调整。
四、现代能源风险管理从控制职能发展成为战略管理工具
早期的能源风险管理侧重于控制职能，即如何有效地鉴别、评估和控制风险，以控制企业业务运营中各种风险所带来的损失。所涉及的风险管理技术复杂程度较小，定性化分析的含量较高，而且是以控制损失为主要目标。各种风险的评估和管控常常孤立地进行，职责分散在公司的不同业务职能部门。
随着时间的推移和风险管理技术的改进并日趋复杂，现代的风险管理在控制职能的基础上，更侧重于确保企业收益回报的稳定性，以最大化提高公司股东价值。如图11所示，先进的风险管理技术可以成为一个公司的战略优势，不仅可以帮助公司董事会和管理层确定各项业务风险及回报的关系，还可以帮助决策者在风险回报的基础上考虑分配公司资源并进行绩效考核。企业全面的风险管理开始逐渐成为主导，各种风险的评估和管控集中在公司的专门部门进行。尤其是在美国安然公司（Enron）等一系列上市公司发生公司治理及风险管理失控的事件之后，世界各国的政府监管机构针对公司治理、内部控制和风险管理出台了相应的法律、法规、条令，比如美国2002年出台的萨班斯法案（Sarbanes－Oxley Act)，中国国有资产监督管理委员会2006年颁发了《中央企业全面风险管理指引》等。投资者、股东、公司董事会都对风险管理予以更高重视，绝大多数的上市公司都在董事会层面设置了风险管理委员会（或由审计委员会兼管风险管理职能），很大比例的公司还设置了风险管理总监职位和相应的风险管理职能部门。完善和有效的风险管理职能已成为确保公司长效发展的一个战略优势。
五、能源金融衍生品业务风险管理的行业规则
如引言中所述，能源（石油）企业进行有效的能源风险管理，尤其是对市场价格进行风险管理，就可能必不可少地涉及能源（石油）金融衍生品。能源（石油）金融衍生品业务涉及的“行业规则”包括三个主要方面。
1）受政府监管机构的监管。监管机构指由政府授权监管商品期货和期权市场的独立机构，比如美国商品期货交易委员会（Commodity Futures Trading Commission）、英国金融管理局（Financial Services Authority）、中国证券监督管理委员会。
2） 遵守相应交易所的规则和监管条例。在商品交易所交易能源期货和期权合同时，应遵守相应交易所的规则和监管条例。例如纽约商品交易所（New York Mercantile Exchange)、洲际交易所－包括伦敦国际石油交易所(InterContinental Exchange/ International Petroleum Exchange)、上海期货交易所等，都有相应的交易所规则和监管条例。
3）进行场外纸货衍生品交易时遵循行业惯例和规范。比如被业界广泛采用的国际纸货互换和衍生品协会（International Swaps and Derivatives Association) 2002年颁发的场外纸货衍生品交易主合同（ISDA 2002 Master Agreement)。
另外，还有一些行业所推崇的最佳风险管理操作规范，包括G30（Group of Thirty)于1993年和2003年先后推荐的金融衍生品风险管理的相关标准，以及美国风险管理总监委员会（Committee of Chief Risk Officers）的一系列关于能源风险管理的行业最佳实践白皮书。
六、结 语
在过去20多年中，随着世界能源市场（包括原油、石油产品、天然气和电力市场）的发展，尤其是能源金融衍生品市场的迅猛发展，能源风险管理技术已被世界上广大能源生产商、消费者、交易商以及销售商利用。风险管理作为一个职能部门，也越来越多地被能源（石油）公司所采纳。很多上市公司还都在董事会层面设置风险管理委员会，作为有效公司治理结构的一个重要组成部分。在中国，尤其是在当今能源价格居高不下、能源供应紧张和石油净进口不断增加的情况下，能源风险管理也受到了越来越多的重视。尤其是2004年中航油（新加坡）石油期权交易巨额亏损事件以来，中国政府、中国国有资产监督管理委员会将国有企业全面风险管理提高到一个新的高度，先后组织了几次大型国有企业的国际风险管理研讨会，并于2006年6月出台了《中央企业全面风险管理指引》，在中央国有企业中开始实施。笔者深信，随着中国能源、石油行业的进一步改革和市场化的推进，风险管理也会被越来越多的能源（石油）公司和企业所重视，中国能源（石油）公司的风险管理将面临一个迅速发展的时期，将与国际能源（石油）风险管理的理论和实践进一步接轨。
参考文献
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