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生产成本控制计划范文1
【关键词】企业资源计划（ERP）作业成本管理 成本核算与控制
1.ERP简述
ERP-Enterprise Resource Planning企业资源计划系统，是建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想将企业管理理念、业务流程、基础数据、计算机硬件和软件等整合于一体，为企业领导层及员工提供决策运行手段的企业资源管理系统。为了适应企业经营环境发生的巨变，成本控制要紧密结合企业的经营目标和经营战略，而传统的以数量为基础的成本分摊方法已经不能满足准确反应产品消耗的需要，计算机和信息技术使企业信息传递的方式发生变化，获取真实的产品成本信息势在必行，只有这样才能确保保企业经营决策的成功，为此我们引入ERP系统。
2.ERP生产成本控制的原理
ERP系统通过对企业内部供应链上以下所有的业务环节对成本施加控制，其中包括确定订单和采购计划、确定最佳库存量、生产制造、产品质量控制、产品运输与分销、售后服务与维护、财务核算、成本控制、经营风险与投资决策分析、人力资源计划等环节。在各项业务发生之前，ERP管理模式能对引起成本发生的各种动因进行分析规划、分析和预测成本发生的可能性及数额，进行事前控制，以确保实际经营过程的低成本运行。这里的成本是广义的成本，是企业为了获利而消耗的经济资源，包括耗费的产品生产成本和包括财务费用、管理费用、营业费用的三项期间费用。
3.ERP生产成本控制的流程
ERP 管理模式下的生产成本控制强调事前计划、事中控制、事后分析“三步曲”的统一。事前计划起着对成本的事前控制作用，是指在成本发生前预先通过一定的技术方法分析研究历史资料，在事前对各种资源消耗各项和费用的发生进行限制；事中控制处于成本控制的中心环节，针对在生产过程中实际消耗的成本与标准消耗之间的差异，迅速地发现并分析实际成本脱离标准成本的原因，并且及时加以改进，纠正偏差；事后分析是定期计算出实际成本与标准成本之间的差异数额，查明原因并落实责任，总结经验，为防止不合理的支出和损失不再发生指出解决途径，以达到降低成本的目的。
二 ERP管理在生产成本核算中的应用
1.传统的成本管理模式下生产成本的核算
首先，在传统的成本管理模式下，成本核算仍停留在手工核算的阶段，以月为单位对生产资料耗用情况及物资供应信息进行汇总，并在月底对生产成本进行粗略核算。显然，这种核算周期长、效率低、准确性差的成本核算方法已经远远不能满足生产企业复杂庞大的数据处理需要，也无法适应瞬息万变的生产成本市场。
其次，制造费用分摊方法不合理，无法反映实际费用的发生情况，大多数生产制造企业采取按工时数分摊制造费用的生产成本分摊方法，不能反映费用的实际发生情况，因此不能反映产品真实的成本。
最后，传统的成本管理模式下，生产成本的核算缺乏科学性和动态性，标准成本核算管理体系不健全，从而引起现有标准成本数据不准确，其中包括计划成本，定额成本，目标成本数据。
2.ERP管理模式下生产成本的核算依据
首先，ERP 系统的应用主要是与标准成本法或作业成本法结合，企业实行ERP标准成本系统减少了期末大量繁琐的人工核算工作量，简化了日常账务处理。ERP管理模式下，在通过手工录入或使用库存系统、固定资产系统等相关系统获取成本数据后，ERP标准成本系统不仅可以自动计算出产品的标准成本、实际成本，并将二者之间的差异结转出来，生成产成品成本报表、在产品成本报表以及成本差异分析报表等，而且还可以将差异具体细分为原材料价格、数量差异等差异，从而企业可以迅速准确的找到产生差异的直接源头，有的放矢地采取措施。
其次，传统的成本核算中，大多数制造费用等间接费用利用工时或销量等的分摊生产成本的方法不科学，为了更好地进行生产成本控制，ERP管理模式下生产成本的核算是基于活动的成本分摊法，即作业成本法。企业每完成一项作业都要消耗特定数量的资源，作业的产出形成价值增值，转移到下一项作业，以此类推，直到产品最终完工入库。
最后，作业成本法的特点在于它以作业为中心和基本的成本对象，ERP系统汇总生产过程所有作业成本，并追溯各自的作业动因，进而确定产品的成本。作业成本法能够为企业成本管理提供更相关、更准确的成本信息。
3.ERP管理模式下生产成本的核算操作流程
ERP管理模式下，生产成本的核算流程可以分为以下八个步骤：第一步，信息收集，主要是收集资源（费用）、作业和成本对象信息；第二步，分别为资源、作业成本对象创建库、同质作业组（作业中心）和账户；第三步，创建成本动因，弄清企业中的作业是如何消耗资源的；第四步，指定资源与作业、作业和成本对象的对应关系，从而便于资源成本向作业、作业成本向成本对象分配；第五步，添加属性和工作指标量到对应的账户；第六步，添加成本清单，建立外部、内部成本元素与账户之间的关系；第七步，输入数据，包括资源成本、成本动因数量、产出量和其他数据；第八步，计算成本。
三 ERP标准生产成本控制
ERP作为具有现代企业成本管理思想的内部管理平台，对企业的生产成本进行计划、分析、监控和控制，最终目的是使企业的各项业务活动都面向市场。ERP 系统对产品生产成本中的直接材料、直接人工、制造费用等进行相应控制。
1.ERP管理模式下标准生产成本的制定与系统录入
第一，产品直接材料标准成本的制定。直接材料作为生产成本的主要部分，是生产成本控制的关键。产品生产成本是由构成它的原材料成本累积而成，即BOM（物料清单）揭示了组成产品的各种原材料及其构成，因此对产品生产成本的控制可以从每个原材料的成本控制出发。ERP系统 在控制领料环节，利用 MRP（物料需求计划）使各个环节所需要的原材料的品种和数量都有详细的物料清单记载。这样，原材料成本在领用的环节得到控制。
第二，产品直接人工标准成本的制定。ERP系统根据企业人工历史成本数据结合企业的现状制定标准成本，在实际生产过程中，一旦遇到实际发生的人工成本与标准成本存在差异时，就要从人工效率和单位工资率两个方面来分析出现差异的原因，制定纠正措施。
第三，产品制造费用标准成本的制定。ERP管理模式下生产成本中制造费用的控制是基于活动的成本分摊法，即作业成本法。其方法和原理如前所述，但是并不是所有的作业都是价值增值作业，利用作业成本法控制生产成本的目标就是最大限度地消除价值不增值作业，以此提高作业增值部分的运转效率，最终达到减少资源消耗、减少生产成本的目的。
第四，标准生产成本的系统录入。标准成本的录入的数据应包括原材料用量、原材料价格、标准工资率和工时用量标准等数据，并形成原材料标准成本、人工标准成本、制造费用标准成本，最终形成产品的标准成本。
2.ERP管理模式下实际生产成本差异的输出与分析
第一，实际生产成本差异的输出。成本差异是指实际成本与标准成本之间的差额，主要包括原材料、直接人工、制造费用三方面的成本差异。标准成本的计量包括数量标准和价格标准两个维度，这样有利于进一步对成本差异的产生进行分析及明确相关责任。原材料、生产成本和产成本账户登记标准成本，同时设置成本差异账户分别记录各种成本差异，将实际成本分离为标准成本和有关的成本差异，并且分开计入相应的账户。
第二，实际生产成本差异的分析与生产成本的降低。成本差异分析时，实际成本小于成本的部分称为顺差，反之称为逆差。企业管理层要实现成本控制、降低成本的目标就需要分析顺差和逆差产生的原因，对顺差进行经验推广，对逆差进行纠正。企业应将差异落实到成本责任中心，如产生了材料数量逆差，则生产部门需要负责解释；而产生材料价格逆差，采购部门则需要负责解释。同时，企业应将成本差异落实到个人，与个人绩效挂钩，这样才有利于发挥成本控制的作用。
3.标准生产成本的修正
企业应根据实际情况适时修正和调整标准成本，深入分析因可控因素造成的成本差异，成本控制不达标的原因在哪里，成本控制比预期好的经验在哪里，掌握变化规律，依据差异产生的主次原因不断修订、完善标准成本，一点点改善那些阻碍成本管理的瓶颈点。同时对导致成本增长的因素采取积极控制措施，提高成本控制的刚性及效果，确保成本目标的可控性及成本业绩考核指标的完成。
4.存货及其他生产成本控制
目前许多企业追求零存货，因为存货管理是价值不增值作业。但是，零存货存在的风险很大，一旦出现供货商违约、延时供货或所供原材料质量有问题的情况，企业遭受的损失是可想而知的。使用ERP系统之后，基于严格的需求计划，企业就可以在恰当的时间得到供货商供应的恰当的原材料，就没有必要保持很多的库存。企业只有在接到订单时才即时生产，在下一个生产步骤需要时各种生产部件才在生产线上进行生产。为了保证库存记录的准确性，ERP 系统实行循环盘点法来保证对库存记录的准确度，根据库存活动记录分析和识别慢速周转和不周转的库存，从而减少库存损耗。这样就可以适应不断变化的客户需求并优化生产计划，提高按需生产而不是按库存生产的能力，以减少完工产品的库存量，进而减少相关的财务成本和储存成本，同时避免库存产品过时的可能性。
从整个企业业务流程上看，ERP管理模式下的生产成本控制主要有以下几方面：通过缩短处理客户订单的反应时间来建立良好的利益客户关系；在供应商方面，提高了采购订单和编制每周发货计划的能力并进一步缩短订货至交货的时间；在生产方面，更准确及时的生产信息可以将错误减少至最少；在产品质量方面，ERP在线数据收集功能可以改善质量信息，随着质量问题减少，客户退货也会随之减少，进而降低了维修成本和服务费用；在货物发送方面，文件制作更有效率，发送完工产品更及时。
参考文献
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生产成本控制计划范文2
当前，受经济增长速度放缓、市场需求下降、产能建设超前、行业转型设计滞后等因素影响，全国煤炭经济形势持续下滑，煤炭企业面临严峻的生存压力。在此背景下，加强成本管控是煤炭企业提高经济效益的主要经营手段。
一、煤炭生产成本的特点
煤炭生产属于地下采掘作业，受地质条件变化影响，成本构成具有可变性和复杂性，与一般工业生产成本构成相比，煤炭生产成本又具有自身的特殊性。
煤炭生产成本的可变性。煤炭的生产成本主要受资源禀赋因素影响。矿井开采年限、开采规模，煤炭的埋深、煤层的稳定性等地质条件都会影响煤炭的生产成本。由于勘探技术有限，目前无法准确测算出矿井详细的地质构造和煤层状况。如果矿井的地质条件好，则吨煤成本不会发生太大的变化。反之，如果矿井地质条件复杂，特别是当矿井遇到地质条件变化，如冒顶、片帮、断层、陷落柱、透水、瓦斯突出等状况时，生产成本就会增加，且地质构造越复杂多变，成本变化越大。
煤炭生产成本的复杂性。煤炭生产具有点多、面广、战线长等特点，每一岗位都可成为成本控制的要素。为把岗位成本控制变为企业员工的自觉行动，企业应当着力塑造一种以降低成本为中心的企业文化，注重细节，精细管理，不但要抓外部成本，也要抓内部成本；不但要把握好战略成本，也要控制好作业成本；不但要注重短期成本，更要注重长期成本。使“降低成本”成为企业文化的核心，从这个意义上讲，煤炭生产成本又具有复杂性。
煤炭生产成本的特殊性。煤炭企业在与大自然的斗争中，为避免事故的发生，保证生产正常进行，企业必须设立安全保护专项资金，用于通风、排水、照明、防火、防尘、员工劳动保护和职业健康预防等方面的费用支出，与其他行业企业相比，煤炭企业生产成本又具有自身的特殊性。
二、煤炭企业成本管控的现状及问题
近年来，部分国有煤炭企业在内部推行市场化管理，将目标成本和费用控制指标层层分解落实到基层单位和管理部门，取得了一定的成效。但是，由于煤炭生产点多、面广、线长，并且大部分岗位在井下，这就给煤炭成本控制增加了难度，主要表现为：
煤炭生产过程的特殊性，增加了成本控制的可变性。煤炭生产成本的高低受地质条件影响很大，如煤层埋藏的深浅厚度、顶板的好坏、地质构造的复杂程度、万吨掘进率和原煤产量的高低等，都对煤炭生产成本有直接影响。随着煤炭生产机械化、自动化控制程度的不断提高，固定资产折旧费、电费、备品配件消耗呈逐年上升趋势，以上种种因素均增加了成本控制的变数。
区队重生产轻成本的管理理念，增加了成本控制的难度。煤炭企业用工制度的多元化导致员工个体之间的素质参差不齐，出于对自身经济利益的考虑，一些员工对产量、进尺的关心大于对成本的关心，企业的管理制度在基层区队、班组、岗位上都没有得到很好的贯彻执行，未能形成上挂下联的系统管理机制，没有形成“人人关注成本，人人节支降耗”的全员成本管控意识。
成本管控计划的兑现率有待提高。一个完善的成本管控过程可分为三个阶段：事前计划，事中控制和事后分析。一些管理部门只重视事前计划和事后分析，而忽视了成本管控最主要的环节――事中控制。据调查，一些单位成本控制范围狭窄、内容单调，只限于煤炭生产成本的管理，忽视了煤炭储存与销售、物资采购、生产设计等诸多成本因素，没有形成“大成本”理念。
库存资金的积压造成生产成本的上升。由于国有大型煤炭企业内部有多个矿井，不同矿井有可能分布在不同的区域。受地理条件和气候条件等限制，各生产矿井为确保材料、配件等有效供应，保证生产有序进行，往往会加大采购规模，增加库存数量；甚至有的矿井基层区队还设有二级材料库，从而导致一些配件长期积压，占用了资金，并且增加了采购成本。
成本管控内容不够丰富。成本管控涉及方方面面，内容丰富。如在用电管理上有“大马拉小车”、设备空运转、地面长明灯等现象；在劳动用工管理方面，由于煤矿生产的苦、脏、累、险，设备的笨、重、大，传统观念认为人多好干活，加上用工机制问题，地面辅助单位人员难以精减，薪酬成本居高不下，以上种种都应纳入到成本管控中去。
三、加强煤炭企业成本管控的对策
针对目前煤炭企业成本管控的现状及问题，本文认为应从以下几方面着手，加强煤炭企业成本管控。
依靠科技进步，大力降低煤炭生产成本。
“科学技术是第一生产力”，煤炭企业更要加强科技创新，向科技要效益。一是从技术设计抓起，根据矿井实际情况，精心布局、合理安排，优化生产结构，把先进合理的采煤工艺和技术运用到实际施工中，并因地制宜地提高机械化程度，坚决杜绝无效进尺和无序开采的现象。二是向科技要效益，综合考虑经济性和技术性，通过推广新技术、新工艺、新材料，以新材料代替旧材料，达到节支降耗，提高经济效益的目的。
以人为本，让成本理念深入人心。
第一，树立全员成本意识，向员工进行成本意识的宣传教育，使员工意识到：降低成本关系到企业经济效益的提高，关系到企业的生存发展，关系到每个员工的根本利益。真正实现全员全过程参与成本管理和控制。
第二，充分发挥员工的积极性，对员工在生产过程中的节能、降耗、合理化建议及创造发明，企业要建立相应的激励机制，提高员工的归属感和成就感，有效降低生产成本。
第三，开发员工成本管控的潜能。通过开展职工综合素质培训，提高职工队伍整体素质。在生产过程中，将材料成本控制到班组与岗位，通过责、权、利的统一，实现全员全过程全方位的成本控制。
制定科学的目标成本管控体系。
第一，认真做好事前预控、事中控制和事后分析，尤其是要明确职责，加强现场管理，抓好事中控制。把成本精细化管理工作落到实处。
第二，考核部门应按照计划指标，以市场价格为依据，倒算目标成本，将其分解落实到区队、班组以及相应岗位，要严格奖惩兑现，以此增强广大员工成本管理的自觉性、主动性。
第三，加强材料消耗管理，做好回收复用和修旧利废工作。在材料消耗管理上，要充分发挥经营管理部门的监督作用，通过审查领料的范围和品种，对公私兼用的消费性材料进行严格控制。对于能回收复用的材料，要做到物尽其用。要制定节支降耗奖励规定，以调动员工回收物资材料的积极性。
第四，加强物资采购储备成本管理，减少库存积压，盘活存量资金。在物资采购上，要坚持货比三家的原则，达到质优价廉的目的。在物资储备上，坚持从企业实际出发，短线物资或常用物资按计划合理储备，长线物资或少用物资尽量少储或不储，争取做到既保证生产正常需要，又降低库存资金；定期对积压物资进行盘点分类，按规定调剂闲置物资，降低库存成本，加快资金周转。
生产成本控制计划范文3
关键词：中小企业；生产成本管理；问题；对策.
一、生产成本管理的涵义.
所谓生产成本管理，是指企业在生产经营过程中的各项成本决策、成本分析、成本核算和成本控制等一系列科学管理行为的总称。在企业管理中，生产成本管理具有相当重要的战略地位，许多企业把成本作为决定其生存发展的最重要的因素。企业经营者纷纷采取降本增效的企业管理方式，通过降低成本来增加企业的利润，提高企业的市场竞争力。
二、生产成本管理对企业经营的现实意义.
成本管理在配合企业取得竞争优势的情况下，在实施企业战略的过程中引导企业走向成本最优化。加强企业生产成本管理对企业经营有以下重要意义。
（一）能够为企业降低成本.
在任何设定的条件下，只要影响利润变化的其他因素不因成本的变动而发生变化，降低成本始终是第一位的，中小企业成本管理必然也将致力于这一点来进一步提高企业经营效益。
（二）能够提高企业的经济效益.
对于企业来说，降低成本也就意味着经济效益的提高。影响成本的因素是众多的，要做好成本管理不仅仅是针对直接成本，而是要针对成本、质量、价格、销量等因素之间的相互关系，结合企业实际来做好成本管理，进而提高企业的经济效益。
（三）在市场竞争中配合企业取得优势.
在当前激烈的市场竞争中，企业要取得竞争优势，就需要采取多种战略举措，这些举措通常需要成本管理给予配合。成本管理能够降低企业成本，成本降低也就使企业的产品定价更低，从而为企业在价格方面争取优势。
此外，在资源限制条件下，加强企业的成本管理工作，在开展该项工作的过程中不断创新，能够使企业在投入有限的经济资源及原材料的情况下，生产出更多的产品，减少了资源的浪费，也可以利用成本的代偿性特征，通过增加其他方面的成本以节约受限制资源，使受限制资源的边际收益最大化，从而提高企业效益。
三、中小企业生产成本管理现状及存在的问题.
（一）中小企业生产成本管理所处的环境和现状.
对中小企业成本管理问题进行分析，首先要了解当前中小企业所处的环境，尤其要了解企业发展状况及企业管理环境等方面的问题。随着全球经济一体化进程的加快，中小企业生存环境日益复杂，市场竞争日益加剧。当前我国中小企业发展状况如下图所示。
从图中我们不难看出，我国中小企业的发展涉及资金 方面的问 题共有三点：一是融资困难，融资成本高；二是应收账款压力大；三是生产成本上升，经济效益下滑。主要形成原因是我国中小企业起步晚，基础差，但发展的速度快。目前，我国约有1200多万家企业，其中957万家是中小企业。据统计资料显示，到2008年6月底中小经济占GDP的比重已超过1/3，我国中小企业发展势头良好。但规模仍然较小，其中小规模、低层次、非科技型中小企业已占到了总数的80%，平均每户的雇员人数不到15人，注册资本也只有100万元左右。中小企业在遇到外部环境的显著变化时应急反应慢，抵御风险的能力差，相当数量的中小型企业面临生产经营成本高、税费重、融资难等困难，加之大多数的企业经营者缺乏现代成本管理意识，多数情况下仅凭经验进行企业管理，企业没有完善的成本管理内部控制制度，企业生产成本管理存在诸多问题亟待解决。
（二）中小企业生产成本管理中存在的问题.
1.生产成本管理观念落后，内部成本控制效率低。当前，我们很大一部分企业的管理者在思想观念上还停留在以产量来衡量成绩的阶段。这种现象主要体现在以下几方面。首先，很多企业重视生产产量，忽视成本，未能建立起成本责任制度。这些企业管理者认为，只有广大职工一心一意将产量提高，才能提高经济效益。特别是在企业所生 产的产品 供不应求时，这种思想尤为突出。这使得企业在提高产量的同时可能会造成成本的提高，资源和原材料的浪费。其次，由于受到观念的影响，很多企业仅执行一级核算，未建立成本责任中心与成本相关的考核指标，未形成全面的日常成本控制体系。这就导致企业为了保证正常生产和产品产量稳定增长而对投入缺乏科学控制，在产品的原材料领用上审核不严格、物资设备消耗量增加，虽然产量是提高了，但成本却没有得到有效控制。在这种情况下，一旦市场形势发生变化，则可能造成生产越多亏损越多的严重后果。最后，还有一些企业内部未能形成整体的成本意识，主要体现在一些企业人员片面地认为加强企业成本管理、提高企业经济效益属于企业领导和财务部门的事情，与自身无关。这些观念的存在都导致企业内部成本控制的低效率。
2.生产成本管理方法缺乏科学性，有待改善。现代成本会计的七个职能，即成本预测、成本计划、成本决策、成本预算、成本控制、成本分析、成本考核，这七个职能之间环环相扣，缺一不可。只有履行好这些相应的职能，加强事前、事中和事后各个阶段的成本管理，才能起到较好的效果。成本预测是成本决策的前提，成本计划是成本决策的依据，成本控制是实现成本决策既定目标的保证，成本分析和成本考核是实现成本决策目标的有效手段。在实际的成本管理方面，由于一些中小企业受到实际情况的影响，未能形成系统的成本管理体系，即便是事后反映，也难以达到有效的调节和控制。
3.生产成本会计核算不健全。首先，成本会计核算中会计人员仍然停留在报账型会计上，没有树立全员参与成本管理的思想。其次，计算机及网络时代的到来为企业生产成本管理提供了更好的平台，但是很多中小企业并没有充分利用和发挥其作用。这样做的后果一是数据资源传递较慢，存在资源的浪费；二是不利于形成有机联系的企业整体成本管理系统，系统之间相互分割；三是财务软件仅满足财务会计要求，不能充分反映成本管理信息，从而制约了成本管理的创新；四是，多数中小企业财务机构的设置不够科学，存在着层次不清、分工不明的弊端，内部财务管理缺乏岗位激励和监督机制。
4.缺乏成本约束激励机制。中小企业大多不能严格执行成本管理制度。从企业内部治理来看，中小企业管理者通常出现一人说了算的现象，为了美化企业对外形象，任意修改成本资料粉饰会计报表，这种做法不仅使企业无法获得准确的成本资料进行管理，也可能无法调动职工的企业向心力和工作积极性。
四、中小企业生产成本管理问题的解决对策.
（一）观念上树立现代生产成本管理新理念.
现代企业管理是以人为中心的管理，而成本责任则体现以人为中心的观念。首先，企业领导应加强自身管理素质、财务及企业管理知识的提高，在将企业经济效益作为首要目标的同时，树立全员成本管理意识。注重对企业内部各个部门、车间的成本管理，通过管理加宣传的模式，逐步使广大职工群众人人关心成本，从思想意识上重视成本，在实际工作中主动节约各项开支，从而实现开源节流，为企业创造更大的效益。其次，在企业内部建立相应的成本责任制。在当前市场经济的大环境中，传统的依靠理想信念来开展企业管理工作的体制已经难以适应当前发展。要使企业各级管理部门及员工的工作积极性得到提高，成本得到有效控制，必须结合实际，建立并实施有效的企业内部协调与控制机制。通过科学合理的责、权、利相结合体制，奖罚分明的物质激励措施，来规范和约束广大职工群众，最终逐步形成良好的工作习惯。最后，根据企业实际，加强责任会计制度的监理，通过责任会计的设置责任中心、编制责任预算、实施责任监控和进行业绩考核评价。实现企业成本管理方面的分权管理，逐级授权，层层负责，激发人的内在积极性，明确权责范围，使各生产部门始终保持与企业整体目标一致。
（二）采用科 学先进的 生产成本 管理方法.
充分认识到成本管理在各个阶段应控制的重点工作，如在事前要抓好生产成本预测、决策和成本计划工作，通过预测、决策和计划来指导日常生产；事中要抓好生产成本控制和核算工作，加强对原材料和相关成本控制；事后要抓好生产成本的考核和分析工作，注重不断反思总结，达到逐步改善的目的。科学的生产成本管理包括培养企业管理者生产成本控制的系统观念，在生产成本控制中引入先进的方法和手段，对企业的“作业流程”进行根本、彻底的改造。结合企业实际，对影响企业生产成本的主要因素进行分析，加强对这些主要因素的核算。另外，强调协调企业内外部及与顾客的关系，从企业整体出发，协调各部门、各环节的关系，要求企业的物资供应、生产和销售等环节的各项作业形成连续、同步的“作业流程”，消除一切不能增加价值的作业，促使企业整体的优化，提高企业竞争优势。
（三）加强生产成本会计核算.
首先，会计人员应提高业务素质，树立起全员参与成本管理的思想意识，建立健全会计账簿，不断学习先进的成本核算方法。根据企业生产的特点，与本行业其他企业之间应进行一定的交流，更为全面地分析成本构成，采用科学的会计核算方法，以满足现代企业管理的需求。其次，企业应恰当地利用计算机及网络管理平台来进行产品成本控制，使企业内部形成有 机联系的 成本管理系统，使财务软件不仅满足财务会计要求，还能够充分全面地反映成本管理信息，最终提高成本会计信息处理的准确性与及时性。此外，中小企业应明确财务部门职能，在认真执行国家有关的财务管理制度的基础之上，结合企业实际建立健全企业 财务管理 的相关规 章制度，通过有效的制度来规范成本控制工作，通过制度来约束行为，建立有效的财务监督体系。
（四）通过激励机制创新成本管理新模式.
生产成本 管 理 主 体 要 由 生 产 成 本管理机构向全员生产成本管理拓展，充分利用激励机制，建立以人为本的生产成本管理文化。企业领导应提高自身现代企业管理意识，建立各部门、各职位、各人员之间的相互监督机制，以及会计部门独立核算和内部牵制制度，通过培训与教育模式使 员工在工 作中从技 术方面、操作方面做好成本控制，使广 大职工群众真正关心企业的成本。
1.改革生产一线关键岗位或控制点的用人机制，通过有效可行的举措实现人尽其才、合理配置。时刻关注员工的需求，为他们提供自由和发展的空间，提高员工收入水平和相关福利待遇，从而实现员工队伍的稳定和企业健康和谐发展。
2.从根本上降低成本，管理好生产。这就需要建立一支相对 比较专业 的成本管理队伍，在企业的各个生产车间配备成本工程师。成本工程师需要从掌握生产特点、精通生产工艺和了解设备性能的生产技术人员中选择任用，或者从生产车间的关键岗位或 控制点选 择任用。让他们参与到企业成本的决策、预算、控制、预测、分析、计划和考核中去，积极发挥在降低生产消耗、挖掘企业潜力等相关方面的良好作用，确保成本信息的真实性、完整性和及时性。同时，还要积极引导他们转变观念，同舟共济为降本增效、开源节流方面献计献策。
3.健全组织管理机构，理清各职能部门的责任。中小企业应当根据其经营管理特点、规模、管理理念和经营战略、外部环境等诸多因素的综合分析，在职责分解的同时，搞好整合，使整个企业的组织体系在相 互制衡的 前提下协 调高效运行。同时，明确职位层次顺序，保证信息沟通渠道流畅。这样有利于充分发挥各级组织机构和人员的积极性，也有利于分清责任，提高企业整体运转的效率和效果。
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生产成本控制计划范文4
成本会计是随着商品经济的形成而产生的。生产成本产生于资本主义的简单协作和工场手工业时期，完善于资本主义大机器工业生产阶段。随着资本主义简单协作的发展，引起了工场手工业的产生，这时各种劳动的结合表现为资本的生产力。随着生产力的发展和生产关系的完善，对生产管理提出了新的要求，资本家为了获取更多的剩余价值，对生产过程中的消耗和支出更加注意核算，因此生产成本核算提上议事日程。
二、成本会计的发展状况
成本会计是随商品经济的发展而发展。20世纪初美国和西方国家的许多企业推行泰勒制度，不仅推动了生产的发展，也促进了管理和成本会计的发展，产生了用于成本控制和分析的标准成本法，使成本会计的职能从成本计算进而扩展到成本控制和分析。第二次世界大战后，科学技术高速发展，生产力水平迅速提高，企业生产经营能力高涨，市场竞争日益激烈，促使企业成本会计不仅要精打细算，还要为降低产品成本而献计献策。
三、成本会计发展的阶段
第一阶段(1880-1920):原始的成本会计
原始的成本会计，起源于英国，当时认为成本会计就是汇集生产成本的一种制度，主要是用来计算和确定产品的生产成本和销售成本。在这期间，英国会计学家已经设计出定单成本计算和分步成本计算的方法(当时应用的范围只限用工业企业)，后来传往美国及其他国家。
第二阶段(1921-1950):近代的成本会计
近代的成本会计，主要是美国会计学家提出了标准成本会计制度，在原有的成本积聚的基础上增加了“管理上的成本控制与分析”的新职能。在这种情况下，成本会计就不仅是计算和确定产品的生产成本和销售成本，还要事先制订成本标准，并据以进行日常的成本控制与定期的成本分析。正因为成本会计扩大了管理职能，于是应用的范围也从原来的工业企业扩大到商业企业、公用事业、以及其他服务性行业。
第三阶段(1951年以后):现代成本会计
今天对于成本的定义已不再仅仅局限于产品成本的范畴，例如美国会计学会与标准委员会就如此定义成本:成本是为了一定目的而付出的(或可能付出的)用货币测定的价值牺牲。从这一定义看，成本的外延除了产品成本的概念与内容，它还可以包括:劳务成本、工程成本、开发成本、资产成本、资金成本、质量成本、环保成本等等。
除此之外由于成本管理的不同目的，则形成对成本信息的不同需求，使成本有各种各样的组合。同时人们对它的认识也是日趋深化的。于是，目标成本、可控成本、责任成本、相关成本、可避免成本等新的成本概念源源不断地涌现，形成了多元化的成本概念体系。
四、成本会计的内容、特征和职能
1、成本会计的内容
现代成本会计拓宽了传统成本会计的内涵和外延，其涉及的内容广泛，以我国会计界目前的共识来看，现代成本会计的基本内容是:成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核、成本检查。
2、成本会计的特征
(1)计算产品成本。
生产成本控制计划范文5
关键词：中小企业；材料成本；控制措施
中图分类号：F275.3 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2013）08-0003-02
成本控制是根据成本计划对在实际生产经营过程中发生的成本费用进行审核，并加以控制，将其限制在计划成本之内，防止超支、浪费和损失的发生，保证成本计划的执行。
成本控制是成本计划能否完成的关键。只有在费用发生时，审查各项费用是否符合标准，控制不合理费用、成本的发生，计算实际成本费用和计划之间的差异，并分析形成差异的原因，才能达到降低成本、节约费用的目的。现代成本会计中，采用定额成本法、标准成本会计制度，对费用开支进行零基预算、滚动预算，对材料领用实施限额制度，都是进行成本控制的有效途径。
随着我国经济结构的调整和企业经营环境的变化，影响我国中小企业生产成本控制的不利因素在不断增加，企业生产成本控制遇到了前所未有的压力。材料成本控制是指根据事先制定的材料成本预算或定额， 对企业日常发生的各项生产经营活动按照一定的原则， 采用专门方法进行严格的计算、监督、指导和调节， 把材料成本控制在预算范围内，使企业最终目标得以实现。
1 中小企业材料成本控制方面存在的主要问题
①成本控制思想落后，成本控制不完善，传统的成本控制是以是否节约为参考，仅仅强调成本的降低，节省费用开支。在市场经济条件下，这种以“成本节省”为主导的成本控制，一方面会挫伤企业为未来绩效而支出某些短期看来是高昂的费用的积极性，从而影响企业的技术革新和产品的更新换代；另一方面还会因顾及局部要求而损害企业的整体目标。同时还只注重了成本生产过程的控制忽视供应和销售过程的控制，只注重投产后的成本控制，忽视投产前产品设计和生产要素合理组织的成本控制。在成本的具体核算中，只注重财务成本的核算，缺少管理成本的核算。
②成本控制方法和手段落后。一些企业成本管理处于落后状态，没有真正形成科学的成本管理体系，不利于企业成本的宏观调控。
③成本控制缺乏驱动因素分析。对成本的认识不足，概念狭隘，而且传统成本管理将固定成本简单地作短期的期间化处理，淹没了大量的长期性和战略性的重要信息，使企业多项活动的绩效难以真正体现。
2 案例分析
Z公司主要从事锰矿开采及锰系产品的加工产销、锌锰碱锰环保电池的生产、机械工程配件制造以及进出口贸易等中小企业。在此，文章主要对Z公司成品车间在材料成本控制方面存在废次品较多问题及原因进行分析。
Z公司在材料成本控制方面采取了一些管理上的做法，产生了如下结果。
2012年11月，Z公司原材料定额耗用金额为
5 508 344.32元，实际耗用金额为5 512 645.29元，按计划单价核算，实际比定额超支4 300.97元。其中：
①成品电池上段材料实际耗用4 669 002.99元，定额耗用4 684 610.92元，节约15 607.93元。按计划单价核算，每万只成品电池上段原材料成本为4 418.71元，与上月
4 431.67元比，减少了12.96元。
②成品电池下段材料实际耗用826 924.30元，定额耗用为823 733.40元，超支3 190.90元。按计划单价核算，每万只成品电池下段原材料成本为779.83元，与上月818.85元比，减少了39.02元。
③返工品电池耗用。成品电池返工品电池本月耗用
7 767.92元。
成品电池万只电池主要材料定额耗用与实际耗用对比如表1所示。
通过以上分析，11月份成品电池的投入产出率为98.58%，废次品率为1.42%，该公司存在废次品较多的问题，原因如下：设备运转率低，打芯机运行不稳定，烂药多，造成炭棒超耗；招纸纸质偏硬，在卷口机成型后折裂较多，返工品量大，造成超耗；使用该批次的钢帽，帽沿尺寸不稳定，经常掉帽或打烂炭棒，废品较多；使用的沥青软化点不稳定，用比例方法投放使沥青煲温度难以控制，易造成封口不严，废品增多；浆层纸在湿度较大的天气里经常卷纸，消耗较大。
3 加强材料成本控制应采取的应对措施
针对企业材料成本控制存在的问题，应采取相应的措施。产品制造成本的主要组成部分是直接材料成本，降低直接材料成本尤为重要。当然不单是材料耗用方面，还涉及采购控制、材料利用、内部员工以及责任预算等方面。
①强化材料采购成本及质量的控制。企业制定合理的材料采购计划，进行严格的质量检查，是企业降低材料成本的关键。首先，要根据企业实际生产和材料市场的情况，制定出切实可行采购计划。其次，建立健全的监督管理机制，对采购的整个过程进行监督和制约，尽可能的避免损害企业利益行为事件的发生。再次，制定材料的验收入库出库制度，对于入库材料应做好验收，应由质量部门出具合格的验收报告后才能批准入库；对于出库材料，应做好检查和登记，切实保障出库材料的有效记录。
有了健全的制度，才能从以下几个方面来实施：在材料买价方面进行控制。采购人员应多方询价、择廉采购；在材料采购费用方面进行控制，采购材料应在保质保量、价格适宜的情况下，尽量就地、就近采购，选择合适的运输方式、合适的选择运输路线，缩短路途时间；降低直接材料的储存成本。企业应采用较为先进的A、B、C 管理法，加强对直接材料储存的管理，注意保持仓储环境的干净整洁、通风防潮，避免因材料保管不善造成的材料质变，从而造成材料的浪费或产品质量的不稳定；加强采购人员的从业素质培训，采取有效措施，使其能够全面认识到自身工作的重要性，确保其坚决抵制种种不良诱惑，严格把好采购材料的质量关，在保障材料质量的前提之下，尽可能的降低材料成本，绝不能采购价廉质次的材料，以免影响产品的质量，造成废次品增多，反而增加产品的生产成本。
②提高材料利用率。首先，制定材料的消耗定额，对主要材料制定消耗定额，材料消耗定额是以单位产品所消耗的材料数量，作为生产产品的领料、投料依据。其次，根据消耗定额，合理的使用原材料，做到节约者奖励、超耗者扣罚。
③加强设备的保养、保修等日常维护工作，保证设备的正常运转，提高设备的运转率，降低因为设备故障等原因引起的废次品率，从而达到降低产品成本的目的。
④制定内部控制制度，完善员工的考核制度，并对员工进行定期和不定期的考核。
⑤编制责任预算。编制责任预算的目的在于将责任中心的经济责任数量化，是在企业预算的基础上，从责任中心的角度，对总预算进行层层分解而形成的各责任中心的预算，或者说是把总预算确定的目标，按照企业内部各责任中心进行划分，落实到企业的各个部门和各级单位，以保证实现企业的总体目标。
参考文献：
[1] 孙琳.简析中小企业材料核算现状及改进策略[J].经营管理者，2010，（4）.
[2] 孙琦红.浅谈企业生产过程中的成本控制[J].时代经贸，2008，（8）.
[3] 牛立群.中小企业成本控制若干问题探讨[J].科学理财，2008，（9）.
生产成本控制计划范文6
笔者认为,现阶段国内电力企业在实施市场营销活动中主要存在着如下几方面主要问题。
1.市场营销模式构建不完善。应当说,电力资源作为一种特殊的商品,进入市场和采取市场化经营的时间并不长。在之前的很长一段时间内,电力资源都是计划经济体制产物,根据经济发展规划随时进行生产、传输和资源配置,价格的制定也完全取决于计划经济体制,不需要考虑市场和商品的定价机制和因素。这种完全依靠计划经济体制的定价方式,忽视了企业生产成本及扩大再生产的实际需要,给国内电力企业发展造成了严重影响[2]。随着近年来国内电力企业市场化改革的不断深入,电力资源开始作为一种特殊的商品进入市场,电力企业也应当顺应市场变化的需要,构建全新的电力资源市场营销模式,而受到传统计划经济的不利影响,许多电力企业都没有完全构筑起适应市场需要的电力资源市场营销模式,这是现阶段我国电力行业发展过程中面临的最主要问题。
2.电力企业市场营销理念与企业生产成本控制之间联系不紧密。笔者认为,现阶段国内电力企业在树立市场营销理念和构建市场营销模式的过程中存在的另一个主要问题是市场营销理念与模式和企业生产成本控制之间联系并不紧密。虽然企业市场营销模式侧重于产品或服务的销售,但是并不意味着与生产环节毫不相关,相反则有着十分密切的联系。对于电力企业来说,应当充分尊重市场对电力资源的基础性配置作用,根据市场变化的需要来调整生产方式和生产总量,避免重复性生产和产能过剩。因此电力企业的市场营销模式就与生产成本控制等生产活动具有极其密切的关系,而现阶段国内许多电力企业在制定市场营销模式的过程中却忽略了与电力资源生产模式的有机整合。
二、对于我国电力企业构建现代市场营销模式的建议和思考
笔者认为,对于我国电力企业来说,构建现代化的市场营销模式主要应当采取以下几方面措施。
