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商业模式策划范文1
【关键词】全业务；工程项目管理模式；ODN；现状；优化对策
为进一步探索移动运营商全业务工程项目管理模式优化对策，本文选取某市区移动公司作为案例，简要分析移动运营商全业务工程项目管理现状，然后基于现状分析并提出几点有效的移动运营商全业务工程项目管理模式优化对策。据了解该市区的移动公司移动通信网络覆盖率、接通率等指标，与其他区域的移动运营商相比都较高，其移动通信业务份额在全市区域的86%，并且为基于手机通信业务基本饱和的前提下，开发社区接入、政企、集客等全业务市场，以提高企业的市场竞争力，这就意味着该移动公司要不断优全业务工程项目管理模式。
1ODN等全业务网络现状分析
通过本文研究案例———某市移动公司的移动通信网络、移动通信业务等相关数据资料总结出ODN等全业务网络现状表现。
2ODN等全业务工程管理现状分析
根据实例移动公司在2014年ODN网络建设进度慢、ODN网络没形成生产力等现状，归纳总结出ODN等全业务工程管理现状，具体如下：
①移动通信网络的规划与指导已经与固网建设思路及指导原则相背离，导致该移动公司的网络建设缺乏正确建设思路与指导方法；
②对网络建设的重视还不够高，因为工程项目管理中的工作人员出现一人兼多职的现象，导致网络建设进度缓慢，影响全业务工程项目的建设；
③网络规划缺乏大局观念，进行网络建设时，并没有提前与其他移动运营商进行网络匹配，加之网络建设管理采用的是烟囱式管理模式，导致不同网络之间出现壁垒，影响网络的覆盖率，对于大型的移动运营商还会导致大量的光缆浪费；
④移动运营商进行网络规划和施工，并没有及时与光交箱施工单位以及光缆施工单位进行交流与沟通，导致光交箱施工与光缆施工毫无沟通；
⑤全业务工程项目的投资管理混乱，没有意识到网络建设的必要性，进而阻碍了全业务工程项目建设难以推进；
⑥网络规划与建设没有进行工程总结与评估，导致全业务工程项目规划与建设出现盲目性，不利于市场份额的提高。
3移动运营商全业务工程项目管理模式优化对策分析
结合前面通过某市移动公司的全业务工程项目管理现状，分析并提出以下几点全业务工程项目管理模式优化对策，具体如下：
3.1确定ODN网络建设目标并制定合理的实施流程
3.1.1建设目标
根据移动业务需求，结合现时代较为先进的网络技术，基于现有的网络基础上确定相应ODN网络建设目标。可以以树形ODN网络架构为主，通过一级或二级分光的方式。FP主干光节点的作用在于将多条配线光缆汇聚到光交接设施上（如网机房、光交接箱等）；DP配线光节点的作用在于调配和收敛纤芯；AP用户光节点的作用在于将重要的基站业务接入。
3.1.2建设流程
①进行ODT区域分区，即将划分区域内的家庭客户、政企客户和基站客户的现状资料收集，然后预测出各种用户在期末能达到的网络应用数据，并对不同区域内的道路、河流和铁路等进行区域网络划分；
②OLT节点规划，了解已规划化完区域内的机房情况，然后选择最适合的机房作为OLT节点；
③主干光节点及光缆规划，先根据综合业务区的用户分布情况及路由情况，设置相应的主干光节点，然后再根据节点的位置、管道路由等确定主干光缆的物理路由；
④用户光节点规划，基于以上步骤，对每一个用户都建立相应的光节点，并配置相应的光缆，以实现用户之间的相互联系。
3.2优化工程项目管理模式
3.2.1提高对ODN等全业务网络建设的重视度
①移动运营商领导应该提高对ODN等网络建设的重视度，并将关于ODN网络建设的考核指标修正并完善；
②完善与ODN网络建设相关的生产能力考核指标；
③建立健全专业化、系统化的项目管理体系，以实现对ODN等全业务网络的高效建设与正常运维；
④要加强全业务中心与移动通信网络建设的联系，以促进全业务工程项目管理与网络建设的协调性及统一性。
3.2.2做好前期的ODN项目建设及管理评估工作
①要对ODN网络建设项目进行全面梳理，并进行系统性评估和验收，以保证全业务工程项目管理的有效性，促进移动运营商发展；
②在梳理完成的基础上，根据移动运营商的总体ODN规划目标及相关建设流程，将不能完成的规划目标向后推进延续1个年份，即当年不能完成的全业务工程项目建设目标，可以推导第二年完成，但第二年实现规划目标时一定要根据第二年的实际情况对规划目标及相应的建流程进行合理化调整；
③后续ODN规划与建设中，一定要遵守为用户提供最佳网络通讯服务原则，实现网络资源建设综合效益。
3.2.3做好管道资源的梳理工作
①要定期对ODN项目可研阶段的断头管道和断点管道进行全面梳理；
②要在每一个管理阶段都进行目标确定，并将断头断点的管道运用到ODN网络建设中，以降低管道资源的浪费；
③提高网络的厚薄覆盖率，要根据用户类型及其分布特点，将网络以厚覆盖、薄覆盖两种方式进行覆盖。
4结语
综上所述，通过上文的实例分析了解到，移动运营商全业务工程项目管理目前还存在移动通信网络规划偏离固网建设思路与指导原则、网络规划缺乏大局观念、光交箱施工单位与光缆施工单位沟通不畅等问题，所以要从ODN网络建设目标及流程和工程项目管理模式等方面优化移动运营商全业务工程项目管理模式。
参考文献
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[5]杨柳.全业务环境下移动运营商的竞争策略[J].电信工程技术与标准化，2014（5）：53~55.
商业模式策划范文2
经济转型期，商业思想也要转型
商业模式创新的时代到来了
让我们告别传统的产品思维模式
进入“商业模式+营销模式+品牌模式”的新时代!
沈志勇策划新思维：
凡是第一的企业都有商业模式。凡有商业模式的企业都可能成为第一!只有商业模式而缺乏营销和品牌，做不快；只有营销和品牌而缺乏商业模式。做不大!
身处商业规则急剧转型的时代。产品思维模式已经过时!
时至公元2010年，在国际国内产业大环境急剧变动的格局下，在国家致力于经济转型的战略倡导下，一个旧的商业时代即将隐退，一个新的商业时代即将拉开大幕!
在经济转型期，企业要成功，必须改变旧的商业思维。
毫无疑问，中国企业30年以来，其商业规则基本都是产品思维的模式。
所谓产品思维的模式，其本质特征是中国企业以前的成功，基本是建立在“机会主义”和“低成本竞争”这两个法宝上，从本质上讲，这两种模式都是以产品为中心时代的竞争规则。产品思维模式的发展路径往往为：“发现机会――依靠产品切入――打广告、招商――渠道成型――价格战――渠道精耕细作――提升运营管理以增效节流……”这种思维模式，将战略控制环节放在低成本生产和渠道方面，依靠争取最大的市场份额来取得规模效益，走的是一种以数量扩张为主要特征的粗放型发展道路。
随着中国逐步进入“供大于求”和“过剩经济”时代，2006年以来开始的企业原材料成本上升、劳动力成本上升、人民币升值的压力以及竞争的不断加剧，“机会主义+低成本竞争”模式所赖以生存的低成本、供小于求、机会众多等必要条件已不复存在：中国经济已经进入一个结构性转型的新时代，2008年的金融危机让这一转型变得更为迫切。
中国企业不能再简单依靠以前那种“发现机会一招商、建立渠道――向成本和规模要效益”的发展路径。中国已经进入一个不同于以往经济模式的新时代：中国经济必将从产业链低端低利润区向产业链高端高利润区转型，由以前以生产加工为特征的“硬实力阶段”向“软实力阶段”转型。所谓“软实力”，即指在产品设计、技术创新、原料采购、物流运输、订单处理、批发经营、终端零售、品牌经营等“软环节”产生竞争力，并在这些“软实力”环节基础上，重新调整自己的商业思维，重塑自己的核心竞争力和商业模式，使自己进入高附加值高利润区。
基于此，沈志勇在2008年就提出了“三核驱动客户长大，构建核心竞争力”的咨询策划服务体系，成为经济转型期的新策划思维的代表。
“三核驱动”：中国企业转型的三大路径
一个时代，需要一个时代的商业思想。
无疑，营销智业公司在提供新的商业思想方面，在帮助企业转型方面，具备先天性的优势。但是，面对当今经济的转型亟须商业思想转型的时候，我们大部分的营销咨询及策划类公司还在沿用上一个时代的商业思维来服务客户，真正打破原有商业智慧而根据时代所需应时而变的智业公司少之又少。
传统的咨询策划类智业公司根据其核心能力的不同，主要分为四类：
第一类，是由广告公司或传播公司转型而来，其核心能力并不在营销或渠道，而在于传播。
第二类，是擅长于渠道咨询的，他们的创始人多从企业的营销总监或销售总监转型而来。他们将公司的服务重点放在渠道的运营与管理上。
第三类，是将重点放在营销系统的体系打造和管理规范方面的。他们所提出的服务理念，其实更适合于那些发展到一定规模、在主观上需要从粗放式管理向精细化管理／规范化管理迈进的中大型企业。
第四类，是一些专注于某一个或两三个细分行业的智业公司，为这些细分行业提供营销和品牌的全套服务。
传统的这四类智业公司，其核心服务能力主要集中在品牌传播、渠道掌控、营销管理等三个方面，这样的核心服务能力，在中国企业从前的普遍采用传统的产品思维的经济环境下，是能够符合企业的咨询需求的。而随着中国企业自身战略需要从产品、渠道的核心能力转型到控制产业链核心环节、重塑商业模式的时候，他们的服务显然就不能紧跟时代的脉搏，紧贴企业的战略转型需求了。于是，一种新的咨询服务业态就该闪亮登场了。
通过近百个不同类型企业的咨询和实战经历，沈志勇深感于中国企业战略转型的迫切。他创建了上海超限战营销策划机构，并在近六年的咨询实践过程中，逐步把自身打造成为经济转型时代的新一代智业公司扛旗者。他们以“舍我其谁”的勇气，为中国企业提出了从商业模式、营销模式、品牌模式三个方面转型的路径。
沈志勇将上海超限战策划机构定位成：采用截取价值链关键环节的战略理论，为企业解决战略转型与营销转型的核心难题，以帮助企业“控制价值链核心环节，打造企业核心竞争力”，专门致力于为客户打造“三核驱动模式(商业模式+营销模式+品牌模式)”，帮助企业实现做快、做大、做久。
超限战机构提出“三核驱动客户长大”的核心服务理念时，我们问到沈志勇：“您觉得你们与传统的策划咨询公司相比，有哪些方面的不同?”
他谈到三点：
“第一，我们既是一家战术咨询公司，更是一家战略咨询公司。我们既把触角伸向品牌塑造、渠道建设与渠道运营等战术环节，更把触角伸向企业商业模式的塑造。帮助企业重望商业模式，这样的服务内容与战略实践，是跟所有传统类智业公司所不同的。
第二，我们的服务，虽然也包括品牌建设和渠道建设，但是，我们在品牌与渠道这两个环节的咨询服务，更加倾向于帮助企业在价值链的这两个核心环节建立起核心的掌控能力，并能够以这两个核心能力为抓手，向上或向下延伸产业链，构建企业独特的商业模式。
第三，我们的服务，是‘三核创新模式+可执行运营系统’的组合服务。我们强调发挥在商业模式、品牌模式、营销模式三个方面的策略创新，我们认为，只有打破常规思维、打破行业游戏规则，提出创造性的、颠覆性的模式突破方式，才能真正最大限度地发挥‘商业模式+营销模式+品牌模式’的三核驱动爆发力。另一方面，我们又非常注重策略创新的能否执行，我们要为模式创新构建出适用性的、客制化的、量身定做的、可执行的运营体系结构，以保障三大模式创新的落地执行。”
基于以上的定位和三个方面的不同，超限战策划机构将自己的核心能力归纳为研发力、创造力、落地力。
超限战“三核驱动”之一：商业模式转型
所谓模式，就是结构。构建结构之道，就是商业元素的重新分化与组合之道。这个分化与组合的切入点，我们的企业界以前是从产品创新切入的，到了经济转型期，我们需要采用产业链和利润区的思维模式，去进行结构创新的新探索。
任何产业链的利润都是
分区的，一般分为高利润区、平均利润区、低利润区和无利润区。企业处于哪个利润区决定了它的利润状况和盈利模式。
商业模式，就是企业商业系统的结构，就是强调帮助企业定位于产业链的高利润高附加值环节，然后对企业整个商业系统进行重新设计和塑造(业务范围、赢利模式、战略控制手段、运营流程、品牌系统、营销系统等)，以打造企业长期的持续赢利能力和不可模仿的战略优势。
第一，机会主义商业模式类型。有一部分先发企业，会发现市场上有一些全新的消费需求还没有被满足，市场一片空白，一个新行业可能会由此诞生，于是，这些企业抢先进入这样的行业。他们是一群“机会主义者”，因为先发优势，能够取得头啖汤。“机会主义者”所需要的商业模式是“机会主义模式”。超限战策划的牧高笛户外休闲服，就是通过创建户外休闲服装新品类，抓住了户外休闲服装市场的这个空白点，从而取得了成功。鉴于专业户外是小众市场的特性，牧高笛致力于在休闲服装这个大众市场分一杯羹，于是创造出一个“户外元素+休闲运动”的服装新品类，并将品牌定位于“5天城市工作+2天近郊休闲”的生活方式，为牧高笛这一服装新品类塑造出独特的基因图谱。
第二，满足未被满足的消费需求的商业模式类型。新行业被开发出来后，行业由于刚刚诞生，整个行业处于不成熟的阶段，产品或服务的性能不能满足主要消费群的需求，于是，利润会留在产品／服务的提供商那里，因为他们会想方设法提高和改善产品与服务的性能。我们把这种利润产生方式叫做“满足未被满足的消费需求”。2009年，中国足浴盆行业出现消费爆发的市场趋势，在超限战的策划下，泰昌足浴盆紧紧围绕这个还未被完全满足的消费需求，以“为天下父母洗脚”的品牌口号占领足浴盆行业最核心的孝亲市场，以“金泰昌+红泰昌”的双品牌架构完美破解批发渠道乱价、企业被批发绑架的渠道困境，以“抢占行业第一”的扩张计划第一个在足浴盆行业井喷式率先发力渠道扩张和央视投放，2009年实现从1个亿到4个亿的高速成长，远远地拉开了与第二品牌的距离，隐形冠军成功成长为绝对冠军。
第三，修补产业链薄弱环节的商业模式类型。当所有行业参与者都去不断完善产品与服务时，行业会出现同质化，利润会离开产品／服务的制造商，向产业链薄弱环节聚集，即可能向产业链的上下游或供应链的其他环节转移。此时，修补产业链薄弱环节的渠道商和供应链控制商会取得最高利润。这种利润产生方式叫“修补产业链薄弱环节”。
第四，颠覆过分满足的消费需求的商业模式类型。随着所有企业都在不断地提高和改善其产品与服务的性能，企业所提供的产品与服务终有一天会超出消费者的需要，这就成了“过分满足的消费者需求”。一旦出现这种需求，行业有可能出现“低端破坏性创新的商业模式”和“专业性替代商业模式”。美国西南航空公司、中国春秋航空公司、经济型酒店、山寨机等，都是低端破坏性创新商业模式的典范。
超限战“三核驱动”之二：营销模式转型
营销模式就是帮助企业在产品营销、渠道掌控、终端零售、售后服务等环节建立核心竞争能力的模式。
初级阶段――产品力：在行业发展的初级阶段，由于整个产业链发展不成熟，市场上存在大量未被满足的消费需求。此时，产品成了一切营销要素和活动的出发点、造势点。产品力成为这个阶段的核心竞争能力。超限战机构2007年策划的和谐本草体通面，就是采用“品类第一+产品力突破”的一个成功案例。和谐本草拥有抗性淀粉和儿茶素两种功能性原料，他们说服企业改变了原本进军高风险的保健品市场的规划，转而定位于功能性食品市场，并包装出“抗性淀粉方便面――润肠通便”和“平衡茶饮料――瘦身美客”两大产品，在济南糖酒会上一炮走红，创造出招商1.5亿的佳绩。
发展阶段――渠道力：在发展阶段，产品逐渐成熟和同质化使得还把核心竞争力构建在产品力环节不再适宜。这时候，将核心能力向下游渠道环节扩张，实现企业从产品力拉动到渠道力推动的转型，就成为制胜市场的利器。超限战机构策划的彩翼家纺，就是依靠渠道力的打造，一举突破行业壁垒的。彩翼家纺是一个家纺业新军，从“渠道只招不管”这一行业薄弱环节入手，抓住行业结构性调整周期这一契机，第一个在行业内引入渠道下沉模式，以渠道的适度深耕模式及系统工具展开终端的扩张行动，取得了“一步领先，步步领先”的市场优势。
成熟阶段――品牌力：市场发展至4成熟期，企业在产品方面已经不断细分，在渠道方面已经进入所有细分渠道，于是，产品力和渠道力都可能出现同质化的倾向，品牌力的打造成为新时期核心竞争力的主要来源。
超限战“三核驱动”之三：品牌模式转型
品牌模式，就是要打造产品之外的价值，为产品增加附加值。
1 初级阶段，打造品牌知名度
初级阶段，是品牌打造知名度的阶段。品牌知名度比信誉度更重要。因为该阶段消费者没有达到品牌消费的层次，名牌就代表品牌。企业的核心任务就是集中资源打造品牌知名度。
泰昌足浴盆品牌在2009年，面对行业还处于初级阶段，还没有任何竞争对手进行央视品牌传播的市场现状，泰昌品牌抢先于所有对手先行一步打造品牌知名度，2009年在央视投入约3000万元品牌传播费用，一炮走红。
2 发展阶段，实施品牌占位，打造信誉度
有了较高的品牌知名度，并不意味着就取得了消费者的信任。下一阶段，就是要赢得消费者对品牌的信任。而建立信任的最好方法，就是占位。品牌就是一个商标或产品在消费者头脑中的位置，所以我们在发展阶段要帮品牌占位。2010年，泰昌足浴盆在上一年“为天下父母洗脚”的品牌核心价值基础上，在品牌方面提出“足浴盆行业领跑者”的品牌占位策略。
3 成熟阶段，打造美誉度
成熟阶段，消费者真正成熟到可以进行品牌消费，品牌的精神利益开始变得更重要。这时，品牌的工作，就要为品牌找到打开消费者情感寄托和心理归宿闸门的钥匙。出售品牌的情感感受、情感体验，塑造品牌的核心价值观，是打造美誉度的两个基本方法。中国企业在品牌打造过程中，最薄弱的地方，就是对品牌核心价值观的建立和对品牌感觉的塑造。
超限战机构在策划沃特运动鞋时，让沃特围绕运动精神，将品牌核心价值定位于“不断征服”的运动精神，力求在沃特主打的篮球运动市场，利用“不断征服”的品牌价值观凝聚消费人心，利用品牌所倡导的进取、挑战、征服自我的情感诉求，获取消费者对品牌的认同。
商业模式创新的时代到来了，打造核心竞争力的时代到来了!
新的商业时代，需要新的商业思维模式。从前那种依靠产品思维突破和创新，可以解决阶段性和局部性的问题，但期望以此创造长久市场优势的时代，已经一去不复返了。
商业模式策划范文3
刚演讲完的广州愿望星企业管理咨询有限公司(以下简称愿望星)创始人华红兵被一群“红粉团”包围着无法脱身。华红兵只能一边挪着身子,一边耐心地回答着“红粉团”的提问。“红粉团”是华红兵粉丝的别称,大多为老总级的人物。
同其他娱乐明星的粉丝团一样,“红粉团”也有自己的门槛,需要花费大约3万元,购买“红粉团”特定的文化产品―由华红兵多年来实战操作的上百个营销案例制作成的数张光盘和《一度战略》一书。而加入“红粉团”后,就能听华红兵的案例课程。
“潜入华红兵的大脑看世界。”红粉团的宣言让将华红兵带上一些神秘色彩。但是,华红兵的一场公开课下来,自掏腰包“入团”的人为数不少,在他们看来,企业的诸多病症可以在华红兵的案例演讲和书中找到答案。
一掷3万元购买一个营销咨询师的案例演讲和著作,听上去让人觉得有些不真实。“但事实上,这种现象在培训行业是很正常的。”一个熟知华红兵的讲师说,“华红兵是中国最早获得金鼎奖的营销经理人之一,他的讲课能启发人的营销思维,不像某些讲师,课讲得很精彩,听完就全部丢了。”华红兵在课堂上,喜欢通过一个个鲜活的案例归纳、证明自己的观点,而不愿意讲繁杂、枯燥的营销理论。用“红粉团”成员的话说,“华老师喜欢用案例说话”。“我们最终的目的是帮助听众塑造新的商业模式,而不是让听众如听天书。”华红兵很不屑那些玩高深理论的策划人,在他的眼中,他们是一群只帮企业花钱不帮企业赚钱的玩家,“他们那样做只能带来一次性的生意”。
在华红兵看来,商业模式决定着企业的未来,但很多创业家难以洞悉其中的奥秘,这不仅需要他们转变思想观念,而且需要优化与创新商业模式。这对于成长型企业而言至关重要,即使没有新的利润来源,但是通过自身的优化能让企业实现快速增长。“就像烧开水一样,企业的‘水温’烧到99摄氏度时,虽然水温很高,但缺1摄氏度就烧不开。”他将这种优化、创新称之为“一度战略”。“‘一度战略’其实是把营销部门和其他所有部门组成了一个价值链,帮助企业形成商业模式,形成商业模式就意味着企业形成了全新的赢利模式。”
支撑“一度战略”的是华红兵总结的6力理论,即顾客(Customer)、产品(Product)、渠道(Place)、价值(Value)、沟通(Communication)、品牌(Brand)。在他看来,4P理论以及之后的一系列4X营销组合战略,解决了企业与企业之间的竞争问题,也解决了客户与客户之间的游戏规则问题,但是无法解决网状经济下的网状营销问题。华红兵赋予6力理论新的内涵,例如,过去的商业模式是基于收入减去成本,是个平面系统,但6力理论提出了第三方、第四方的可能,财富不是简单的加减,而是可以做乘法;传统的理论认为顾客就是消费者,但在6力理论里,顾客不仅仅只是终端消费者,还包括渠道商,他们是企业最重要、最难以掌握的顾客。看上去,它是4X理论各要素的一个重新组合。华红兵解释说,6力理论的根本出发点是重建商业模式,打造品牌价值和形成第三方战略。“传统的营销哲学停留在战略和战术层面,而‘一度战略’将营销扩展到三维空间。”
中国营销界各种理论多如牛毛,著作满天飞。“其实大多是东拼西凑,《一度战略》花了我10年时间,每个字都是原创。”显然,华红兵所著的并非一部“营销著作”,而是一部关于如何建立商业模式的书。华红兵认为商业模式是成长型企业业绩增长的关键,与其空谈营销,不如想办法用新的商业模式开创“新蓝海”。作为“商业模式”的传教士,在各种讲坛上,华红兵都要向人推销自己10年来琢磨出来的成果。
不过,阳春白雪的理论让人听得懂,而且让听众成为忠实的“红粉团”成员,花3万元购买华红兵的作品不是一件容易的事。华红兵通常会花很多时间让听众提问,将过去一对一的咨询服务搬到了讲台上。华红兵很清楚,花真金白银来听课的企业家,不是为了听高深的理论,而是为了寻求答案。所以听众提出的问题很有针对性,比如,“我卖仿冒的名牌抽油烟机,每年都有过亿元的销售额,最近一年销售额下降很快,我该怎么办?”华红兵通常会结合自己的经历,知无不言、言无不尽地详细解答,如果他的答案能给听众指明道路,听众怎么能不成为他的粉丝?华红兵很明白,来听课的人不是受过高等教育的职业经理人,而是掌握着企业生死大权的老板级人物,他们最关心怎样把销售额快速搞上去,说白了,就是快速赚钱。“解决这一问题的根本办法是创新商业模式。”华红兵说,“这也是我过去演讲、著述的核心内容。购买这一套作品,他们就能明白该如何创新商业模式。”
咨询业的困境
理论体系早已建立,该如何让这套体系转化为真金白银,却是一个不容忽视的问题。在管理培训业风生水起的今天,华红兵也在思索自己的发展之路。早几年前,他东奔西走,两脚跑江湖,赚的是讲课费用,虽然酬金不菲,企业却没有得到发展。每念及此,华红兵不免自嘲:搞营销的,自己的营销怎么都搞不好呢?
聚成的超常规发展,让华红兵深有感悟。身为聚成签约讲师的他,见证了聚成每一个快速发展的节奏。过去,管理培训公司都是作坊式运作,一个讲师,两个助理,三部电话,就开始闯天下了。随着名师讲课费水涨船高,支付完高额的讲课费用之后,落在企业口袋里的钱早已所剩无几了。羊毛出在羊身上,课程价格越来越贵,听众自然是越来越少,恶性循环让培训公司左右为难。愿望星曾经做过类似费力不讨好的事,华红兵请了不少营销界的名人来讲课,听众满座,场面热闹,但一清点账目却是入不敷出。
这一令人纠结的事,却被聚成的“学习卡模式”迎刃而解。聚成的每张学习卡一年10800元,所有的课程都可以听。这样一来,平均下来听课费就降下来了,听众也越来越多。为了降低讲师费用,聚成自己培养讲师,这样一来就摆脱了上游讲师卡自己脖子的困境。这一模式并不新鲜,在各行各业都有着广泛的应用,但就是在培训行业没有应用过,聚成喝上了头啖汤,由此坐上管理培训业的头把交椅。
华红兵开始琢磨愿望星的商业模式。聚成的培训课程,卖得最好的是关于营销的,而华红兵曾在天力士、汇源等企业做过高管,获得过金鼎奖,相比其他培训师更有说服力,但是聚成已经奠定了自己在这一领域的领导地位,愿望星只有走差异化的路线才能实现更大的发展。如果单纯复制“学习卡”模式,无异于和聚成打消耗战。聚成号称自己是培训业的沃尔玛,毛利只有百分之十几,这样和它硬拼下来,很有可能会亏本。一直以来,咨询界因循陈旧的业务模式,而新的业务模式尚未出现,这正是愿望星的机会。
随着市场环境越来越恶劣,企业不但要解决自身的问题,而且要面对来之于外部的残酷竞争,企业面临的问题是多方面的、系统性的。这就决定了企业无法通过一个点子,简单的头痛医头、脚痛医脚的方式解决问题。但是,许多咨询人依然沉醉于以前那种类似于江湖算命先生式的成功中。
咨询服务是否符合企业实际?执行能否落地?咨询服务结束后企业能否持续发展?这三个问题奠定了企业选取咨询公司的原则。一边是成长型企业的成长烦恼引发它们对咨询服务有着强烈的需求,一边是单一模块的品牌策划公司“揽不到活”,看似供需两旺,其实是需求不可调和。如果咨询服务公司不能给自己进行准确的定位,不能向客户清晰地表达和传递自己的定位,就会被客户抛弃。
“策划公司往往只是市场的简单复制,只是在品牌,或者策划,或者产品推广上,进行单一模块的诊断与执行,往往解决不了企业的根本问题。”美国上市公司帅亿虫草对营销咨询公司颇有微词。法优尔总经理陈纳新对此深有同感,法优尔专注于团体职业装定制,在外资品牌纷纷涌入的严峻形势下,法优尔请了专业的广告策划公司。“钱花了不少,收效甚微。”陈纳新说。
“点子只能是灵光一闪的想法,并不是真正的创意。”华红兵说,“大部分咨询公司只在单一模块如品牌或策划上进行运作,不考虑企业的实际,让企业花巨资投放广告。咨询公司一走,广告一停,业绩就下来了。”
过去,聘请咨询公司是一件很时髦的事,看竞争对手聘请顾问,一些大的企业担心如果自己不这样做,就会落后。大的咨询公司做一个项目通常有许多人参与,但真正干活的人少之又少,而且随着时间的推移,一个咨询项目很容易衍生出另一个项目,企业花的钱越来越多。经济危机让企业变得更务实,纯粹玩战略、谈宏观的日子结束了,它们希望咨询公司要么帮自己赚钱,要么帮自己省钱。虽然不少咨询公司推出了免费服务,但在过去的几年里,许多大企业加强了内部战略研究团队建设,不再聘请咨询公司。
尽管财大气粗的大企业赚钱更容易一些,但要搞定它们,需要耗费大量的心力,而且所有的咨询公司都盯着它们,过度竞争早已让市场变成了“红海”。每年都有许多咨询公司倒在这条崎岖的路上,与其如此,不如另辟蹊径,走一条少有人走的路。
咨询产品标准化
华红兵最终将愿望星的目标客户锁定为“成长型企业”。
成长型企业是中国市场上最具活力的群体,在快速成长的道路上,它们通常会为缺乏清晰而有效的商业战略而备感烦恼。近几年在讲课的过程,华红兵面对无数个类似的提问,深知成长型企业需要什么。一方面它们为自己的商业模式心生忧虑,另一方面对咨询公司的高额收费望而却步,它们对咨询公司有着极其复杂的心态。有时候,它们鄙夷某个名头响亮的营销大师,而在面对难题时,它们却希望咨询公司帮助自己解疑释惑,一扫心中的阴霾。华红兵深谙其心理,他在帮助成长型企业进行商业模式升级的同时,也让愿望星的商业模式变得越来越清晰。
从客户的角度出发,怎样才能让他们心甘情愿交费呢?华红兵思考之后得出结论,愿望星应和大多数传统商家一样,让客户免费尝试,只有如此,才能激活他们的认知,继而促成交易。培训行业的免费试听之所以大行其道,原因就在这里。与聚成这样的培训公司不同的是,华红兵讲课的目的不是为了收取年听课费,而是为了让企业购买自己的咨询服务。也就是说,首先让企业变成听众,然后成为客户。“与其陌生拜访、一对一对开门见山谈生意,不如让他们免费听课,在现场答疑解惑。经过这一轮之后,客户就能看到愿望星的价值所在,签约的成功率自然会高。”华红兵说。
基于这一独特的市场需求,华红兵开始设计产品,对它定价,以及设定销售渠道。在他看来,多年来的讲课经历让他有着良好的口碑。他将咨询产品命名为“云端预算”,意思是能让企业站在云端看清企业存在的问题,并让企业的业绩从地下一飞冲天到“云端”。这是一个一揽子的咨询项目,“能帮助企业解决几乎所有的难题”,其模块不仅包括战略、商业模式、营销,还涵盖了企业管理、流程再造等。更为关键的是,它还包含一个终生免费的咨询服务计划。“签约并完成咨询项目后,企业可以随时随地在愿望星的专家团队中寻求帮助。”华红兵说。当然,“云端预算”不是大部头、高屋建瓴、难以看懂的咨询报告,而是具有可执行性的行动方案,其中包括VI设计、广告文案创意等项目。
华红兵采用了价值定价法。在他看来,“云端预算”是一个标准化的咨询产品,而且是一个终生免费计划,所以必须“体现出它的价值”。他丝毫不觉得49.8万元的定价太高,反而觉得这个价格远远低于企业的业绩增长幅度。“在这个行业,动辄百万、千万的咨询项目随处可见,我们的定价不过是回归到其原本的价值。”在“报价随意”的咨询业,华红兵自认为“‘云端预算’是中国第一个标准化咨询产品,可以让咨询创意产业化”。
在销售渠道上,华红兵改变了“一人包打天下”的销售模式。许多咨询公司,老总不仅是顶级业务员,也是唯一的业务员,这样的做法很难让咨询公司做大。早期,愿望星没有资本,没有品牌影响力,只能通过讲课的资源盯客户。这样做的结果是显而易见的。“咨询业是一个讲求集体智慧的产业,但在销售渠道上,却是典型的英雄主义。”华红兵说,“许多策划人整天渠道挂在嘴上,但其实自己的渠道做得并不怎么好。”
“云端预算”推出之后,愿望星开始在渠道发力,不仅成立了11家分公司,而且每家分公司都有近千平方米的培训基地。“这些硬件设施建设,离不开愿望星‘品牌使中国更受尊重’的企业理念。”在华红兵看来,“这一理念既是一种信仰,也是对中国培训、咨询行业的深刻理解。”在众人皆睡我独醒的情况下,华红兵试图用跑马圈地的方式聚拢资源。一旦拥有强大的资源和渠道网络,就会筑起一道高高的门槛,将后来者挡在门外。愿望星举办一场活动就能签约2600万元,皆赖于此。为了激发销售团队的战斗力,愿望星不仅设置了高额奖励,而且让优秀的员工成为股东。愿望星的40多个股东,大多数来自销售一线。
从本质上讲,华红兵把神秘的咨询产品当成了一个类似于洗发水、饮料的标准化产品,并基于6力理论构建了一个全新的商业模式。这个商业模式并没有特别之处,但在咨询业,却是一次翻天覆地的变革。
记者手记:
用工业化的方式卖咨询产品
很长的一段时间内,华红兵奔波于各地的讲坛,很少沉下心思考自己的商业模式。当咨询业的大师们用自己的聪明才智给那些苦恼的企业家们出谋划策时,却常常对自己的公司存在的病症视而不见:日复一日地遵从老一套商业模式;头上的光环正渐渐隐去;以往厅堂满客如今却门可罗雀;客户越来越挑剔、难伺候;竞争者太多,业务量锐减……见证太多同行的倒下,华红兵不甘心愿望星陷入同样的困境。聚成、益策等培训机构的异军突起,给了华红兵很大的启发:当咨询、培训公司将智业产品吊起来卖时,它们通过工业化的手段让其课程成为一个个标准化的产品。说起来,这并不是什么新鲜的做法,但却收到了意想不到的效果。短短数年间,这两家公司的销售额都已过亿。不过是换了一个思路,却开创了一个崭新的世界。
经过一番缜密筹划之后,华红兵用标准化的模式运作了两个产品,一个是“云端预算”,一个是“红粉团”。虽然这两个产品一推出就遭人质疑,但从迅速壮大的客户队伍和高速增长的市场业绩来看,这一模式显然是受欢迎的。今年4月,一场活动的签约额就高达到2600万元。营销策划人出身的华红兵明白,当大多数同行将眼光望向财大气粗的大公司时,这个市场不知不觉就成为了一个“红海”。对他而言,唯一的突围路径就是瞄准成长型企业市场。一开始,华红兵就确定了“标准化”的思路,这是设计整个商业模式的基础,也是团队激励的基础。
“任何产品都有标准定价,很奇怪,咨询业却不是这样。”华红兵认为价格不透明是影响咨询行业发展的一个重要因素。漫天要价,行事高调,让成长型企业对咨询业心存疑虑,“我们的价格公开、透明,不到50万元就可以解决企业的疑难杂症,这在咨询业已经是很低的价格了。这个价格对成长型企业诱惑很大。”为了加强这种诱惑力,愿望星的课程对企业家免费开放,只要乐意,就可以来听课。听过愿望星专家演讲的人知道,愿望星传输给听众的不光有幽默的段子,更有全新的商业思维。
商业模式策划范文4
广告靠什么存在？广告的生命是什么？
如果你告诉我广告的生命是创意，那么，你还不是一个合格的广告人。长久以来，我们一直认为广告业的本质是创意产业，几乎所有的广告人都认为广告的生命是创意。但是，我必须严正指出的是：广告不是靠创意存在，广告靠重复存在！广告在传播学层面上最突出的特征就是重复。正是重复，才扩大了广告的传播，也造就了“广告是大众媒体上最令人讨厌的东西”。因此，我不得不严肃而悲壮地指出——越有创意的广告越经不住重复。
这种悖论，本身就显示了我们过去对于广告业的定位是不准确的。对于盈利机构而言，规模是赢利的根本。无论任何业务，如果不能上规模，一定不会有前途。广告业也不例外，几十年来，中国的广告公司之所以做不大，一个很大的原因就是我们一直用“创意”的裹脚布去缠自己的“小脚”。创意是一种极端个性化的商业模式，如果“个性化”经不起“大规模”复制，就像广告经不起重复，这种商业模式一定成不了大气候。
如果允许我用一个形象化的比喻，我会指出：广告是一个企业呼吸。广告的意义绝不在于介绍商品，更在于展示企业的实力。只要企业的广告依然健在，大家就能知道这个企业依然健在。没有了广告，企业也就在等于在公众面前失去了呼吸。正是因为参不透这一点，全盛时期的健力宝以为全中国都已经知道自己，再耗资作广告宣传自己纯属浪费。于是，健力宝沾沾自喜地节省下了一大笔广告费。但是公众看不到广告，也就以为企业没有了呼吸。广告没有了，后来健力宝的产品也真的没有了。切记：谁在不该节约的地方节约，谁将失掉未来！可口可乐等世界最著名的品牌，“地球人都知道”，但是它们依然无孔不入地大做广告，就是想让大家能知道：看看我的呼吸有多强健！看看我的肺活量有多大！我才是最值得你信赖的最健康最长寿的品牌。我们几乎可以这样说：世界最著名的品牌往往也是世界上做广告最多的品牌。
其实，好的商业模式，无一例外都是“错层思维”的产物：表面上看着主业是A，其实，真正盈利的行业本质却是B。例如，麦当劳盈利模式是什么？如果你认为麦当劳是快餐业，那就大错特错了。麦当劳的老总经常咬牙切齿地提醒自己的员工：“切记，我们麦当劳不是餐饮业，我们是娱乐业。”这就是21世纪商业智慧中的“错层思维”。“错层思维”的好处就在于它能不断往下“错”，错开的层面越多，达到的本质越深。
如果我们沿着“错层思维”再往下“错”一层，就会发现，麦当劳更深层的本质和盈利模式是“娱乐业”背后的“房地产业”——麦当劳卓越的选址能力和主打“娱乐”的品牌效应能迅速在当地建立起一个人潮涌动的“麦当劳商圈”，不断拉动该区域房地产的持续升值，然后再水涨船高地不断上调加盟商的房租。这就是麦当劳成为“史上最牛房地产公司”的秘密。只有不断“错层”才能发现，麦当劳表面上看起来是卖汉堡的快餐业，其实，它的第二层是卖欢乐的娱乐业，更深一层则是房地产业。这才是发现麦当劳盈利模式的本质。
近年来，我自己一直把重点放在商业模式和商业思维的研究上，对发散思维、聚合思维、横向思维这样的思维技巧或者“思维导图”这样的操作模式都曾经进行深入探析——发散思维等提法过于笼统，没有提供具体的操作路径；“思维导图”提供了具体操作路径，也很发散，但是却不立体，没有错开层面，只是把自己局限在“一个层面”的发散上，最终得到的只是一张平面图。
“错层思维”的好处就在于它十分锋利同时又具有十分强烈的可操作性。既然是“错层”，那就一定至少会存在两个以上的层面。操作中，只需要把所有现存的所有一切都当作第一个层面，然后在脑子里坚定一种信念：凡是存在的就是不合理的！所有现存的“第一层面”也是不合理的，我们只需要用另一个层面去错开它就行了。因为任何效果和感觉都是靠对比产生的，错层，本身就已经包含了对比所需要的全部条件：参照物层面和我们真正想达到的层面。
按照“错层思维”，我们不难发现，中国广告业的未来绝不在于“创意”，而在于“资本运作”。
二、“层境战略”：个性化与大规模的同时并举
广告公司的资本运作是“错开”了两个层面来实现的。一个层面是，广告公司自身上市融资。另一个层面是，把客户公司包装上市，然后成为客户的股东。第一个层面主要是用于媒介购买公司，我们已经看到蓝色光标、昌荣传播、广东省广告公司等公司已经先后上市。第二个层面更适合于品牌策划公司。通过策划客户公司品牌，从客户公司拿到一定比例的股份，从而成为客户的股东，最终把客户公司包装上市，客户上市后，广告公司自己拿到的这一部分股票也因之呈现几何数字的增长，从而最终实现广告公司的“错层”发展思路：看似是品牌策划公司，实际上是资本运用公司，从而用麦当劳的商业模式赢利。
“错层思维”的目的是为了引入“层境战略”。所谓“层境”，就是“以层达境”——通过和别人错开层次，从而达到更高境界，然后用“境界”去对付 “技巧”。 就广告业本身而言，“层境战略”的具体表现为：用“媒介”去覆盖“创意”。
从操作层面上讲，“层境战略”是一种“打包”和“打工”同时并举的“混合双打”战略。“打包”的目的是整合资源。就广告理论而言，20世纪末出现的“整合营销传播理论”可谓是一个典型“打包”模式。作为 20世纪营销理论的最高峰，“整合营销传播”汇集了广告传播、关系营销、眼球经济、人员推销、终端促销等所有可以利用的因素，以空前复杂的方式把所有可以运用的力量和资源整合起来。“整合营销传播”空前复杂、空前深奥、空前著名，它以整体境界的力量超越了以往任何一个单一营销理论所倡导的创意和技巧。
广告理论如此，广告业本身的发挥也是如此。上市，目前已经成为中国广告业整合资源的一个主要策略。
如果说“打包”是一种“大规模”策略，那么，“打工”就是一种“个性化”策略。“打包”本身意味着资源、资金、人才、媒介的整合，但是，在这个“大规模”的“包”内，又允许甚至鼓励“创意”、“技巧”等“个性化”的“打工”策略。
商业模式策划范文5
所以我今天讲述的商业模式与商业文化，就是从企业的角度出发结合华侨城20多年的实践经验，探索“中国服务”其中的关键着力点。众所周知华侨城是做旅游的，但是华侨城同时做制造业，其中包括康佳电子、华力包装等等，在制造业和服务业两个领域长期的运行，可能有助于我们提炼一些关于服务业运行的要素。
服务型企业需要怎样的一种意识，从根本上讲就像泰山宣言所倡导的，我们要深刻认识服务业的本质是以人为本，持续的提供适应市场变化的产品和服务，这是我们服务型企业的生存基础，提升效率是我们发展动力的根本之策。
微观企业需要从两个方面作为自己的着力点，第一个着力点是商业模式的创新，提升企业的核心竞争力，这是企业的生存之道，也是推动中国服务产业发展的必然要素；第二个着力点是需要塑造良好的企业商业文化，这既是单个企业长远发展的需要，也是我们培养服务行业良性的市场经营环境，形成良好发展氛围的基础。
一、创新商业模式
寻找适合企业自身的商业模式，这是企业生存发展的不二法则。而大多数服务企业有一个共同的特点，就是直接的面向终端消费者，终端消费者有两个特性，一是分散性，二是多样性，这就决定服务企业更需要根据自身的业务特点和要素禀赋，寻找自己的创新模式，增强个性化的服务能力，保持强大的竞争能力。在企业内部形成这样的一种意识，是整个行业加速成长，做强做大，提高效率的关键。
华侨城20多年从事旅游行业，这个过程实际上是一个不断的探索和升级商业模式的过程。比如说我们通过成片综合开发模式，形成获取资源提高边际收益的盈利模式，通过旅游地产，解决长期投资与短期收益的固定资产沉淀与资金周转的模式。
通过对欢乐谷的运营，我们解决了主题公园不可移动性带来的市场成长瓶颈问题，形成全国布局的战略，通过全产业运作的模式，推动收益最大化和解决细分市场的问题，通过整合优质资源上市募集资本，解决企业发展过程当中的资金瓶颈和治理结构问题。商业模式的探索和升级，使得我们能够在没有任何旅游资源背景的深圳成长起来，并且扩展到全国的其他主要城市。
国际范围内的领军企业，在近些年也在不断创新升级他们的商业模式。比如说洲际酒店，近年的发展非常迅猛，他是我们的长期合作伙伴，其在整个商业模式的转型期间重点发展网络营销、品牌管理，近几年的资产收益率达到了20%，比喜达物、凯越高出五六倍，比中国的商业模式高出更多。
在景区行业，迪士尼公司通过在旅游产业的上游环节一次又一次的收购兼并，不断丰富销售模式，使得其商业模式的壁垒越来越高，在整个行业一直处于引领的地位。迪士尼公司在香港用24亿港元的投资，获取300亿香港迪士尼一期收益的43%权益，还有其他相当的固定收益。据我所知在上海迪士尼项目中，除了政府的一千亿元配套投资，还涉及其他三个公司，在所有的高收益领域迪士尼占主导地位，在所有资产的低收入领域占控制地位。其中的原因很简单，就是迪士尼在推行他商业模式的时候，结合中国加入一个要素就是政府需求，政府要强化城市功能和改善环境的需求，所以给企业带来了商业利益，我的观点是中国服务企业要高度重视商业模式的创新和优化，不断强化竞争能力，中国服务也将由此获得强大的竞争能力。
二、培育良好的商业文化
本届论坛的主题是“文化引领服务，服务创造文化”，这个题目的内涵非常丰富，在这里侧重谈服务企业的商业文化，什么是企业的商业文化？对于良好的商业文化，我理解应该诚信守法、合作贡献，这应该是最基础，也是普世性很强的规范化要求。
最值得的关注是企业在长期发展过程当中，所形成的具有自身特色的商业文化，是引领企业长足进步，健康发展的关键要素。如果每一个微观企业都形成健康良好的商业文化，就能够促使整个行业在宏观上形成良性的发展蓝图，服务企业的商业文化是否具有某种通则，这是需要学界、业界深入探讨。
华侨城在长期的服务业实践当中，在商业文化领域形成自己鲜明的特点，概括起来有三个，责任意识、创新意识，精品意识，我简要介绍以供各位专家学者讨论。
首先是责任意识，开发服务产品不仅要关注市场需求，更重要的是要关注产品的内涵是否符合社会公众的利益和价值观，这是商业文化的重要内核，在华侨城所有旅游项目的策划过程当中，我们会精选不同的文化主体背景去塑造品牌。在内缘题材，主题塑造，品牌运营中，都浸润着我们对中外优秀文化和生态环保理念的理解，我们在提供娱乐休闲产品的同时，也传播优秀的文化和科学理念，体现价值引领的作用，在经营过程中履行自己的社会责任。
例如我们最近推出欢乐海岸，这是在深圳的前海区域做的产品，很多年以前我们就跟政府商定，留下一个水面做旅游产品，给深圳做一个城市客厅，我们选择的主题就是生态与环保，我们把这个保留的水面，规划为海洋湿地公园，为做这个公园，我们投资几个亿做城市介入和环境修复，为使水质保持净洁我们修建六公里的地下管道，使整个生态系统循环发展。
在此期间湿地的水质明显改善，整个湿地的植物得以修复，鸟类从70种增加到100多种，这个项目得到国家旅游局和国家环保总局的高度赞赏，授予我们国家生态旅游示范区称号，国家海洋局也授予我们国家级滨海湿地修复示范项目，现在已经成为学术和民间机构研究生态环保的基地。
为强化这一生态环保主题，我们又在欢乐海岸投资做一台水秀，采用世界先进的3D水雾技术，每天上演一场，体现主题故事就是人与自然的和谐相处，体现人对自然生态保护的需求和愿望，这两个中心的结合就体现了华侨城在主题产品创造当中的责任意识，我们很好的表达对于生态环境理念的宣扬，这种努力同时给我们带来了巨大的商业价值。
在这个区域内的开放空间里面的所有商业都有非常好的经营业绩，现在已经成为深圳市民的城市客厅。
第二是创新意识，服务业从本质上说是与人方便于己有利的行业，服务业直接面对终端消费者，有需求多样性个性化的特征，具有创新能力的企业往往会获得超额效益。
不同于制造业的批量化生产，服务业生产创造个性化，表现为在标准化服务流程上的个性化服务。华侨城的创新意识和创新行为，归纳为通过不断的创新来满足日益多样化、个性化的市场需求，这是我们商业文化的核心。企业的定位是优质生活的创想家，目标是提供优质生产产品，要做一个创想家就要不断推出新的产品，满足不断变化的需求，所以在企业的内部管理机制成立旅游研究院、产品策划中心、旅游科技公司、策划公司、LOFT创意元曲等等，我们用创想文化推动创新，使华侨城渗透着责任意识的产品，获得更丰富的表达形式，更广泛的使用范围，创想文化的结果是华侨城生态环保理念的理解与突破，逐渐走向多元多功能的主题，增加效益并获得更大的商业利益。
第三是精品意识，精品意识是华侨城商业文化的基础，华侨城从事旅游业和房地产业，都是与大众生活息息相关的产业，我们的口号是“品质华侨城、幸福千万家”，这个口号渗透着企业长期以来对产品品质与文化品质的追求。
华侨城的精品意识可以从很多细小环节体现，我们最早的时候做锦绣中华项目万里长城，我们可以做水面、可以做画、可以做土堆，我们却选择最复杂最有效果的方式，当时我们在一个学院教授的指导下，在长城脚下的村子建砖窑来烧制灰色小砖，一公里的微缩景点，使用500万块小砖。这种追求品质关注细节的品质我们代代传承。
在房地产项目，我们同样贯穿的思想就是精品，我们把旅游主题化的手法运用到房地产的开发里面，用主题手法塑造独特的主题社区，并且规划一文化主题，开展丰富多彩的社区文化活动，我们诠释着一种新的生活方式，当然也受到了广泛的欢迎。精品意识体现我们对资源、劳动、消费者的用心，也是服务业以人为本的体现，也带来相当高的商业附加值。
商业模式策划范文6
为推进联盟建设工作，淄博市成立了市创新发展联席会议办公室，出台了《关于推进全市高新技术产业创新链建设的指导意见》，为工作顺利推进提供了有力保障。围绕今年确立的规划编制、项目建设、重大科技交流、商业模式创新和规范联盟运作等几项重点任务，各联盟均开展了卓有成效的工作：20个联盟均已启动发展规划编制工作，预计7月底之前全部完成；2013年度实施 121项重点创新发展项目，开工率达90%以上，完成投资占总投资比重达到40%以上；举办了22项重大科技交流与商业模式创新活动，47项联盟内部交流活动，为提振行业发展信心、激发发展干劲注入强大活力。目前联盟管理和运行机制不断完善，重点项目顺利推进，联盟发展态势良好。
一、高水平策划联盟规划，制定年度发展计划
一是找准联盟产业定位。制定产业发展规划是产业联盟一项基础性工作，是联盟健康发展的保障，找准联盟产业规划定位是规划编制的首要任务。联盟按照要求坚持高起点定位，立足当前扎实的产业基础，结合产业发展潜力、未来市场需求和技术创新方向，依托骨干企业和技术支撑单位，努力发展差异化、特色化产业，搞好产业战略定位和目标。二是加快编制进度。由联盟理事长单位和技术支撑单位牵头，组织联盟内企业、技术支撑单位，聘请国内最专业的咨询机构或顶尖高校，加快产业发展规划编制进度，力争年底前完成产业技术创新中长期发展规划编制。三是制定年度发展计划。各联盟结合中长期产业发展规划编制，按照“统筹规划、突出重点、各方参与、注重实效”的原则，制定了各自的年度发展计划，明确目标、重点任务、责任单位和时间节点，确保各项工作取得扎实成效。四是策划实施重点项目。围绕产业基础、产业定位和产业发展方向，各联盟加强项目研究论证，以实施市创新发展重点项目计划为抓手，围绕共性技术研发、重大关键技术突破及高新技术成果转化、公共技术服务平台建设、联盟标准制定四个方面，积极组织策划实施重点项目，发挥联盟协同创新的载体作用，使联盟真正承担起协同创新的组织者和推动者的作用。
二、加强联盟技术创新和商业模式创新
一是加强科技创新。创新是联盟发展的战略支撑。利用技术支撑单位和技术合作单位研发优势，依托理事长单位和相关企业聚集产业创新链科技资源，各联盟强化协同创新能力建设，利用淄博市与联盟产业相关的院士工作站、博士后科研工作站、重点实验室、企业技术中心、工程技术研究中心等开放性科研开发平台和产业研究院、公共技术服务平台等科技服务平台，组织联盟内企业协同创新，为实现突破一批核心关键技术和产业共性技术，转化一批新技术、新工艺等科技成果，吸引培养一批顶尖科研人才和团队的目标打下了坚实基础。二是加强商业模式创新。商业模式创新不仅是企业技术方向和路线的选择，更涉及到企业组织、文化、资源配置的全方位、深层次革命。在联盟制定年度活动计划时，鼓励联盟积极开拓思路，培养互联网思维，以推动工业化和信息化的深度融合为目的，设计开展了一系列商业活动和技术交流活动，在积极探索符合联盟发展实际的商业交流形式，改造提升传统营销模式方面迈出新的步伐。三是加强工业设计创新。工业设计是装备制造业改造提升的必由之路，是转型升级的助推器。鼓励联盟内企业充分利用好山东工业设计研究院和齐鲁工业设计创意产业园平台作用，重点支持以联盟为单位组织联合建立工业设计中心，联合制定联盟标准，注重与国际国内一流工业设计人才和团队合作，加快提升工业设计水平，抢占价值链高端，努力形成产业
特色。
