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投资项目财务评价管理办法范文1
关键词：后评价；电网项目；一般建设项目；比较
Abstract: The author according to the evaluated characteristics in the grid project, analyzing the similarities and differences of grid projects and general construction projects, designed to improve and perfect the evaluation system, and enhanced ability to assess the institutional building of the assessment work to promote the grid project.Key words: evaluation; grid projects; general construction projects; compare
中图分类号：U665.12文献标识码：A文章编号：2095-2104（2012）
1、项目后评估概述
项目后评估是指对已经实施或完成的项目（或规划）的目标、执行过程、效益、作用和影响所进行的系统的客观的分析；通过项目活动实践的检查总结，确定项目预期的目标是否达到，项目或规划是否合理有效，项目的主要效益指标是否实现；通过分析评价找出成败的原因，总结经验教训；并通过及时有效的信息反馈，为未来新项目的决策和提高完善投资决策管理水平提出建议，同时也为后评估项目实施运营中出现的问题提出改进建议，从而达到提高投资效益的目的。
具体来讲，后评估是一种活动，它从未来的、正在进行的或过去的一个或一组活动中评价出结果并吸取经验。从微观角度看，它与单个或多个项目，或者一个规划有关；从宏观角度看，它可以是对整个经济、某一地区发展趋势的评价。在项目级，后评估在项目进行一定时期后，对其进行全面综合的评价，分析项目实施的实际经济效果和影响力，以论证项目的持续能力，判断最初的决策是否合理，为以后的决策提供经验教训。
国外投资项目后评估起始于20世纪30年代，到70年代中期才被许多国家和世界银行等双边和多边援助组织在其资助活动中广泛使用。目前，已经得到世界各国和国际金融组织越来越广泛的重视与采用，并成为发达国家及一些发展中国家政府管理的必不可少和不可分割的一个组成部分，成为政府计划决策和宏观管理的一种重要工具。
投资项目后评估在我国的应用始于20世纪80年代中后期，尽管后评估工作在我国起步较晚，但各部门对后评估的需求越来越高。随着我国经济体制改革尤其是投资体制改革的深入与发展，市场经济对投资行为的约束日益强化，建立与完善我国的投资项目后评估机制已是深化投资体制改革过程中所面临的一个急迫而又崭新的课题，而对于电网建设项目的后评估的工作国家相关部门才刚刚起步。
2、电网项目后评估的背景
2002年，原国家电力公司发出通知要求开展电力建设项目后评价工作。通知说，为全面提高电力工程项目管理水平，为电力建设项目的决策提供科学依据，根据原国家计委《国家重点建设项目管理办法》及国家经贸委的《火电、送变电工程建设预算费用构成及计算标准（2002年版）》的有关规定，凡列入国家计划建设的国家电力公司系统控股的发、送、变电工程项目，都要开展后评价工作，各有关单位要根据国家电力公司电力规划设计总院印发的《电力建设项目后评价方法实施细则（试行）》，具体落实电力项目后评价工作的内容、深度及要求，并委托有能力的单位承担项目的后评价工作。
2005年6月24日，国家电网公司文件转发国资委关于《中央企业固定资产投资项目后评价工作指南》的通知，要求公司系统各区域电网公司、省（自治区、直辖市）电力公司、国电动经中心认真贯彻落实，抓好今年公司确定的重点投资项目后评价工作（国家电网发展[2005]183号）。同年，国家电网公司文件，关于印发《国家电网公司固定资产投资项目后评价实施细则（试行）》的通知（国家电网发展〔2005〕656号），通知指出，为加强国家电网公司投资管理，提高投资决策水平，完善投资决策机制，规范投资项目后评价工作，根据国资委印发的《中央企业固定资产投资项目后评价工作指南》（国资发规划[2005]92 号），公司组织制定了《国家电网公司固定资产投资项目后评价实施细则（试行）》。2008年11月7日，国家发展和改革委员会以发改投资[2008]2959号下发《国家发展改革委关于印发中央政府投资项目后评价管理办法（试行）的通知》，制定了《中央政府投资项目后评价管理办法（试行）》。
3、电网项目后评估和一般项目后评估的异同
电网项目的后评估在实施中有符合一般建设项目后评估的方面，具体包括评价的目的、选用的参数、比较的对象、评价的内容、评价的性质、评价的方法等方面，但是电力是个特殊的行业，在实际的电网项目后评估中，有其独特的特点，所以我们应该明确这些差异，目的是使电网建设项目后评估更有针对性和可操作性。
3.1 电网项目后评估和一般项目后评估的相同点
1）评价的目的。
二者都是对项目前评估进行的再分析评价，侧重于项目的影响和可延续性，目的是总结经验教训，改进投资决策质量，是项目决策管理的反馈环节。
2）选用的参数。
二者都是采用实际发生的数据、进行后评估时所颁布的各种参数以及根据实际的数据预测的后评估时点以后的数据。
3）比较的对象。
二者都是着重于项目实际执行结果与前期评价所确定的项目目的的对比分析，特别是可研阶段预测的达到的效果，从中发现问题并加以总结。
4）评价的内容。
二者都是建设项目建成投产并稳定运营1—2年后，对项目的目的、实施过程、效益、作用和影响等全过程进行全面的、系统的分析和总结，除针对前期评价内容进行再评价外，还包括对项目决策、项目实施效率进行分析评价，以及对项目实际运营状况进行深入的分析。具体的包括项目的过程评价、经济评价、综合评价、社会影响评价、环境影响评价、综合评价等等。
5）评价的性质。
二者都是是集行政、经济、法律为一身的综合性评估，是一种以事实为依据、以提供经济效益为目的、以法律为准绳对建设项目实施结果的鉴定行为。
6）评价的方法。
项目后评价的理论基础是现代系统工程与反馈控制的管理理论，主要分析评价方法包括逻辑框架法、有无对比横向对比、成功度法、前后对比法和模糊层次分析法。
3.2 电网项目后评估和一般项目后评估的不同点
1）项目的过程评价
首先，电网建设项目在进行项目的过程评价时，对工程地址选择、征地拆迁工作、勘察设计工作、项目决策等方面的评价比较重视，在对项目做《可行性研究报告》中，都是论证项目的地址选择。其次，一般建设项目的工程项目部形式包括项目公司（有限责任公司和股份有限公司）、筹建处、工程建设指挥部、生产企业自行组织建设，而电网项目在实际中一般采用委托建设单位的形式。例如，河南省电力公司投资的项目，都是委托自己的全资子公司河南省电力建设总公司进行建设。第三，电网项目相对其他建设项目的投资较大，750兆伏安主变压器一台的500kv变电站的投资将达到2亿左右，由于这个特点，电网项目的投资贷款比例比重相对较大，例如，河南省建设项目的投资额贷款总额占80%。
2）技术性能评价
这一项是电网建设项目后评价特有的方面，电力从电厂输送到用户都是通过电网实现的，新建设的项目是整个电网的一个分子，所以它的实施对整个电网构架肯定有一定的影响，220kv及以上电压等级的项目不仅对该地区电网有影响，而且关系到整个省网、区域电网的网架结构、潮流分布、断面极限等等，所以量化项目投运以后对电网的影响非常必要。
3）项目的盈利能力和偿债能力的评价。
一般的工程项目做《可行性研究报告》的时候特别强调项目的盈利能力和偿债能力，但由于国家的宏观环境，电网项目的建设往往不重视项目的盈利能力，一般220kv以下的电网项目可研阶段不做项目的财务评价，这导致在对电网项目后评估的时候无法评价项目经济能力的实现程度，而只能根据行业的基准收益率进行评价。另外，银行对一般建设项目进行偿债能力评价时，是对项目本身的盈利能力和偿债能力进行评价，而对于电网项目，银行不对其项目本身进行评价，而是对项目所属得电力公司进行财务评价，这点也是电网项目后评价和一般项目后评价不同的地方。
4）经济效益的量化。
项目盈利能力分析的指标包括：增量全部投资（或自有资金）财务内部收益率、增量全部投资（或自有资金）财务净现值、增量投资财务净现值率、增量投资回收期、增量投资利润率、增量投资利税率、增量资本金利润率等，一般建设项目和电网项目类似。但增量的确定方法和难易程度，电网项目和一般建设项目截然不同。一般建设项目经济效益的量化较简单，项目产生多大的效益就是增量收益，但由于电是个特殊的商品，产供销都在同一时间完成，一个电网项目带来多大的增量，以及如何量化比较复杂的，在实际操作中也是个难点。
4、结束语
通过电网项目后评估和一般项目后评估的比较，我们可以明确二者的差异，目的是使我们电网项目后评估能摸索出一套适合电力行业的建设项目的后评估体系，通过电网项目后评估，改进电力投资决策管理，完善相关的政策措施，提高科学管理水平服务，为今后建设同类电网项目提供经验，进一步改进项目全方位管理。
参考文献：
[1] 何永秀. 电力综合评价方法[M]. 华北电力大学, 2010.4
[2]程宏伟.输变电工程项目后评价方法探索：[研究生学位论文]. 郑州：郑州大学，2005
[3]杜朋.建设项目后评估理论模式的研究：[研究生学位论文]. 哈尔滨：东北林业大学，2002
[4]陈志莉.电网建设项目后评价理论及应用研究：[研究生学位论文]. 北京：华北电力大学，2005
投资项目财务评价管理办法范文2
一、绩效评价和绩效审计的概念
财政支出绩效评价（以下简称绩效评价）是指财政部门和预算部门（单位）根据设定的绩效目标，运用科学、合理的绩效评价指标、评价标准和评价方法，对财政支出的经济性、效率性和效益性进行客观、公正的评价。其目的是为加强财政支出管理，强化支出责任，提高财政资金使用效益。
财政支出绩效审计（以下简称绩效审计）是指由国家审计机关依据一定的标准，运用各种方式和方法对财政支出的经济性、效率性、效益性进行的审计。其目的促进财政资金的合法合规使用，保证财政资金既定目标的实现。
二、绩效评价和绩效审计的相同点
（一）共同的理论基础
无论绩效评价还是绩效审计，都是基于“3E”理论。“3E”理论认为，绩效包括经济性、效率性以及效果性，绩效评价和绩效审计都是基于这一原则，在对财政支出进行评价中普遍使用这三个指标，三个指标实际使用中相互联系密不可分，只是在应用中根据实际需要侧重点不一样。“3E”理论是绩效评价和绩效审计的基本理论基础，同时也是绩效评价和绩效审计的基本原则。
（二）共同的目的
绩效评价和绩效审计有相同的目的，都是对财政支出的经济性、效率性、效果性进行审计或评价。最终目的都是通过对财政资金的监管，加强对财政资金支出的管理，提高财政资金的效益，促使财政支出更加规范合规。
（三）共同的对象
绩效评价和绩效审计有共同的对象，两者都是围绕财政资金支出的经济性、效率性和效果性进行，财政资金的使用范围涉及国防、外交、教育、扶贫、水利、农业等领域，既有关系国家基本机器运作的国防、外交，也有关系民生的教育、扶贫、水利等领域。简单的说，绩效审计和绩效评价都是实现对财政资金的监管，其管理对象都是财政资金，都是财政支出的监管。
三、绩效评价和绩效审计的不同点
（一）实施的法律法规的差别
绩效评价和绩效审计的开展都有法律依据，两者的不同在于所依据的法律不同。绩效审计是依据《中华人民共和国审计法》第2条“审计机关对前款所列财政收支或者财务收支的真实、合法和效益，依法进行审计监督”。绩效评价是依据《中华人民共和国预算法》第 57 条“各级政府、各部门、各单位应当对预算支出情况开展绩效评价”。另外，财政部还出台了《财政支出绩效评价管理办法》（财预[2011]285 号）、《关于推进预算绩效管理的指导意见》（财预[2011]416号）、《中央政府投资项目预算绩效评价工作指导意见》（财建[2004]729号）等规章制度，为绩效评价的开展提供了实施依据。简单的说，绩效审计是依据《审计法》，绩效评价是依据《预算法》，在《审计法》和《预算法》下，审计署和财政部还各自出台了相应的部门规章规范绩效审计和绩效评价。
（二）实施主体的差别
绩效评价和绩效审计基于不同的法律依据去实施绩效监管，不同的法律体系导致了实施主体不同，绩效审计的实施主体是各级审计机关，绩效评价的实施主体是各级财政部门。《中华人民共和国审计法》规定绩效审计的实施主体是各级审计机关；财政部《财政支出绩效评价管理办法》（财预[2011]285 号）规定各级财政部门和各预算部门（单位）是绩效评价的主体，同时规定财政部门负责制定规章制度组织指导绩效评价工作，预算部门根据财政部门规章制度组织实施绩效评价，并且将绩效评价结果报财政部门；同时财政部门可以根据需要对部门进行绩效评价，也可以根据需要委托第三方进行绩效评价。根据上述规定，可以看出绩效评价的实施主体是财政部门、预算部门和独立第三方机构。实际操作中，因为预算部门和独立第三方机构的绩效评价报告均需要报送财政部门，实际上绩效评价实施主体是财政部门。
（三）关注重点的差别
投资项目财务评价管理办法范文3
Abstract: This paper discusses that the project development is the prerequisite and basis for enterprise development,summarizes the development procedures for construction projects,according to the management status quo of Kailuan construction project,analyses enterprise construction project management problems and proposes targeted measures for improvement of development and management of enterprise construction project.
关键词:企业;项目;开发;管理
Key words: enterprise;project;development;management
中图分类号:F270.7 文献标识码:A文章编号:1006-4311(2010)05-0227-02
0引言
进入21世纪,随着世界经济一体化进程的加快,我国经济体制改革的逐步深入,企业在努力提高自身的综合实力,以求在激烈的全球竞争中获胜。项目开发的成败决定了一个企业的发展速度和综合实力,并影响企业的整体发展。随着企业建设项目规模的扩大,投资的增加,项目技术工艺复杂,影响因素的增加,企业在项目质量、工期、投资、效益等方面要求越来越高。因此,加强项目管理,使投资项目效益最大化是所有企业面临的共同问题。项目管理是一种现代化管理方式,项目管理就是把各种系统、方法和人员结合在一起,在规定的时间、预算和质量目标范围内完成项目的各项工作。加强项目管理工作,可保证企业投资保值增值,促进企业的快速发展,如果不重视项目管理工作,就有可能会造成在重大项目决策中失误,盲目上马项目,可能使企业造成重大的经济损失,或者背上沉重的债务包袱。
在开滦“十一五”发展战略规划中,提出到2010年实现“双五”目标,即煤炭产量达到5000万吨,营业收入达到500亿元。这些宏伟目标的实现,都需要通过选择合理的项目,加强项目管理,提高投资效益去实现。开滦作为一个特大型煤炭企业,每年项目开发投资额度很大,每年投资总额达到几十亿元。因此,加强项目开发与项目管理,提高投资效益,对开滦今后的发展具有重要的现实意义。
1项目开发程序
任何一个建设项目都是一项系统工程,大体包括前期准备工作、项目建设实施以及项目投入生产后进行的后评价三个阶段。
1.1 前期准备阶段主要包括规划立项、可行性研究、初步设计、施工图设计以及设计委托、项目评估和项目决策。根据项目的投资及预期投资效益结合现状情况决策项目是否可行,并确定项目技术方案和投资规模。该阶段中项目立项、可研论证和初步设计是三个关键点。由于项目投资规模越来越大,复杂程度也越来越高,使项目前期论证工作难度加大。
1.1.1 项目开发在项目启动的初期,选择合适的项目进行投资以最大效用利用资源的论证过程,其目的是确定项目的可行性和有效性,通常需要考虑以下问题:①项目首先要符合企业的发展战略,并能够充分满足客户的需求,能为企业带来合理的投资回报,能够建立企业的竞争优势。可行性研究是确定项目成功的第一步。②开滦在选择项目中,应根据开滦为煤炭企业的特点,优先考虑煤炭生产、洗选、加工运输,延伸煤炭产业链项目:如焦化项目、电力项目。充分利用开滦煤炭资源进行深加工,以提高经济效益,并可减少投资失误。在发展非煤大型项目时,应充分进行可研论证,结合国家产业发展政策及企业发展战略,优先发展国家鼓励支持的高科技项目,选用先进的技术工艺,避免项目在低水平上重复建设。项目的选择应从集团公司整体角度进行分析,对开滦长远发展有利的项目,即使目前投资回报率较低也应开发建设,以增强开滦的发展后劲。
1.1.2 项目资源配置开滦集团公司每年要开发大量项目,属于多项目管理。应该根据投资总量不突破预算的原则对各项目进行评价分析,从企业发展战略、投资回报率等方面采用ABC管理法、价值分析方法等工具来评价这些项目,对企业发展战略影响大、效益好的项目,应优先给予资金安排;对企业影响不大,效益一般的项目,可纳入企业项目库,暂缓实施。这样把有限的资金投入到最重要、最有价值的项目中去,进一步提高投资回报率。
1.2 项目建设实施阶段包括筹措项目资金,落实项目建设的外部条件,通过招投标确定施工单位,并开工进行项目建设,完成后进行竣工验收和项目移交。在项目施工中,应加强现场管理,重点在投资、工期、工程质量和安全生产等方面进行控制、监理、监督。在确定项目后,要严格按照项目管理的方法实施项目并对其考核。包括采用项目管理的常用技术,例如:甘特图、净值分析等方法对项目各个方面进行管理。一般实施阶段项目管理分为8个方面:项目范围、质量管理、时间管理、沟通管理、人力资源管理、采购管理、费用管理和综合管理。
1.3 项目后评价阶段项目后评价是指项目竣工经过验收投入生产一段时间后,对工程项目的立项决策、设计、施工、竣工验收、生产运行全过程进行系统评价的一个过程,是项目管理的最后一道工序。通过对建设项目全过程进行系统分析,评价项目建设的成果与不足,总结项目管理经验,探索项目管理规律,吸取失误的教训,以便在未来的项目管理中进一步理顺关系,提高决策水平和投资效益。项目后评价主要包括两方面内容:一是项目过程的后评价。根据项目建设程序,对立项决策、设计、施工、竣工验收和设计方案技术进步、生产情况等过程进行评价;二是项目效益后评价。对可行性研究深度、总投资、财务效益、实际效益、达产规模效益等经济指标根据生产和项目经济效益情况,预期技术经济指标进行分析总结,为今后项目管理和决策提供经验。建立项目后评价制度,是完善项目管理的重要基础工作。
2项目管理存在的问题
开滦集团公司经过长期的项目管理,建立了一整套完整的投资决策和项目管理办法,项目管理规范化、科学化,项目管理取得了许多经验。先后制订了开滦集团公司《内部投资管理办法》、《建设工程项目管理办法》、《建设工程项目前期工作管理实施细则》等管理制度,按照项目管理办法的要求,对项目实行分段管理的办法,项目管理部门主要有规划发展部、经济运行部、建设管理办公室、监理部、质量监督站等部门。但开滦作为一个特大型的国有企业,由于历史和体制上的原因,项目管理还不能完全适应市场经济的要求,主要存在以下问题:
2.1 项目管理部门多,决策程序复杂,项目管理周期长建设项目由多部门分阶段管理,由于管理部门多,易造成扯皮现象。企业投资决策和项目管理有一系列严格的程序,基本包括:规划立项、可行性研究、初步设计、施工图设计、项目建设、竣工验收等管理阶段。一个项目从规划立项到竣工验收,需要层层报批,反复论证,至少需要一年时间,甚至几年的时间,特别是项目前期论证阶段,周期显得特别长。由于项目决策程序多,周期长。在这期间,可能项目建设内、外部环境已发生了重大变化,使得新建项目亏损甚至无法实施,项目投资往往达不到预期效果。造成项目投资效率较低。
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2.2 项目超概算问题普遍开滦集团公司专业化重组以后,为了加快发展,每年需要上许多新的项目,项目中90%以上的普遍存在着“投资概算超估算、预算超概算、决算超预算”的问题。这不仅使建设工程项目投资效益下降,而且导致企业建设投资严重失控。不同的建设项目,造成概算调增的原因不同,分析主要有以下原因:初步设计深度不够,设计阶段外部条件不落实,缺项漏项,设计变更引起超支;建设单位不经批准自行增加工程内容、扩大设计规模、提高设计标准引起超支;主要设备、建筑材料价格变动引起超支;管理不严格、质量问题返工的损失、浪费引起超支;设计变更、施工签证缺乏有效的约束,特别是重大设计变更和现场签证,普遍存在着手续不完备和“先斩后奏”的问题;概算中没有考虑难度施工系数,对前期拆迁、地下隐蔽工程等因素估计不足引起超支;项目审批和设计之间,设计与施工时间时间间隔过长,加重了材料、设备价格的变化对概算准确性的影响;有的项目开工后,因缺乏资金而停建、缓建,长期闲置,造成了大幅度超概算;概算编制质量不够高,部分设计人员迁就各方面不合理的要求,人为压低或抬高概算;概算定额修订滞后,难以满足施工项目的要求,给准确合理的计价带来一定的困难。煤炭企业一般改造项目比较多,既要考虑充分利用原有设施,又要增加新的设施,考虑因数多,项目管理复杂,也给准确估计造成困难。因此,如何采取措施控制总投资不突破概算是项目管理中的一项重要任务。
2.3 对项目前期论证工作重视不够在项目管理过程中,普遍存在着重视项目建设轻项目前期工作的看法。项目前期管理中,对市场调研预测、技术工艺方案、投资规模缺乏认真的调查研究和仔细推敲。造成项目开工后更改、返工、甚至停工的情况,有的项目不经过批准立项,擅自开工建设,造成了巨大的经济损失。据有关专家通过资料测算分析,建设项目在初步设计阶段,影响建设项目造价的程度为35%~75%,施工图设计阶段为5%~10%。由此看来,在初步设计阶段的设计概算是编制建设计划和控制施工图预算的依据,是考核设计的经济合理性建设成本的依据,也是限制"三超"的关键。因此加强项目前期论证工作对项目的成败起至关重要的重用。
2.4 项目决策和管理失误追究责任制度不完善国有企业投资一般采取领导集体决策,多个部门审查会签,有一套固定的业务流程,项目管理一般按照项目进度分阶段由多个部门分别管理,这样做目的是为了发挥了集体智慧,减少了投资失误。但是一旦投资失误,责任分别相应分摊,很难追究具体的责任。目前项目中延期、超支以及关、停、并、转的项目仍占一定比例,项目的经济效益急待提高。随着企业产权制度的改革不断深入,投资决策和管理失误追究责任机制有待于进一步完善。
2.5 项目管理人员素质有待提高每个项目都是一项系统工程,要求项目管理人员必须具备多门类的专业知识和相关知识,能够熟练运用项目管理知识,并经常对具体项目,深入实际,调查研究,这样才能保证设计方案符合实际,并有效控制概算。目前存在项目管理人员配备不齐全,水平较低,不能满足项目管理实际的需要,有待于调整充实。
3提高项目管理水平的措施和对策
3.1 完善项目管理和投资决策机制在企业产权制度改革的新形势下,按照现代项目管理的要求,建立统一的项目开发与项目管理部门,以便对建设工程项目集中进行管理。进一步完善项目管理和投资决策制度。依据企业的发展战略和发展目标,建立企业项目库,大力开发企业支柱产业项目,避免项目在低水平上重复建设。扩大项目融资渠道,实行多元化项目投资。对重点项目实行追踪管理,提高项目管理效率,缩短项目周期,提高项目投资效益。
3.2 加强项目前期管理工作对于拟建设的工程项目,按照项目的归属性质,确定具体的建设投资主体,并组建项目团队,实行项目管理法人责任制,认真进行项目前期管理工作。在可研论证阶段,加强市场调研和预测,充分论证项目建设的必要性和发展前景;对工艺方案进行多方案比选、优化,对项目的经济效益进行全面分析和论证,保证拟上项目不仅要在技术上可行,而且经济上合理,回避项目投资风险,为投资决策提供科学的依据。在初步设计中,要逐项落实项目建设的内、外部条件,使项目内容完整,并符合实际情况;按市场询价审核设计概算,保证概算的准确性。
3.3 严格控制项目投资规模,建立责任追求制度严格执行项目管理基本建设程序,实行项目法人管理责任制,推行项目全过程的投资控制机制。对参与项目审查、决策的有关人员实行项目风险抵押金制度,既享受投资效益又承担投资风险。加强概算的审查力度,对设计变更、调概算等必须坚持“先报批后实施”的原则。加强项目建设期间的规范管理,确定施工单位、采购设备一律实行招投标,以节省投资。对违反项目基本建设程序的单位和人员要按责任追究制度进行处罚。
3.4 根据项目生命周期性,实现全过程管理每个项目都是有机的整体,如果一个环节出现问题和失误,势必会影响整个项目的进程和经济效益。对具体项目实施全过程项目管理,从规划立项开始直至项目结束,进行全过程参与。针对项目后评价工作开展的较少的情况,完善项目后评价管理办法。
3.5 提高工程经济项目管理人员的素质是搞好项目管理的基础
项目管理人员的素质高低,直接关系到建设项目的设计方案是否符合实际,以及投资规模的合理控制,应通过培训,提高工程技术人员和概、预算人员的素质,使项目管理人员具备相关资质,实行持证上岗制度。满足从建设项目立项、可行性研究、初步设计、施工图设计的工程审查、概预算造价分析及项目建设的全过程的控制管理。
4结束语
国务院下发了《国务院关于加强投资体制改革的决定》,今后企业不使用政府投资建设的项目,由原来的审批制改为核准制和备案制。对于项目的市场前景、经济效益、资金来源和产品技术方案均由企业自行决策、自担风险。进一步落实了企业的投资自。这个规定对企业项目开发和项目管理提出了更高的要求。因此,企业需要在项目管理中,严格按照现代项目管理规定,不断提高水平,科学决策。为企业的发展增强后劲。
参考文献:
投资项目财务评价管理办法范文4
关键词：两精益；三机制；双反馈
作者简介：王莹（1979-），女，民族：汉，籍贯：辽宁，学历：硕士，职称：高级工程师，研究方向：电网企业综合计划管理
电网企业作为国民经济的支柱，在经济建设中起着基础性的作用。在社会主义市场经济体制下，我国电网企业具有以下特点：一方面，电网企业由政府垄断控制，垄断本身所具有的特性会导致资源配置效率低下；另一方面，电力作为商品，具有很强的公共物品属性，决定着国民经济的发展和人民生活水平的提高。因此，电网企业作为电力市场的有效载体，其良好运行至关重要。随着中国电力行业市场化改革的深化，电网企业将面临越来越大的压力，如何在逐渐市场化的竞争环境中实现企业利润和社会效益最大化已经成为电网企业的重大课题，其解决的核心便是企业的经营管理模式的建立。
一、电网企业综合计划管理现状
目前大多数电网企业采取综合计划管理模式，即以企业整体效能价值目标为中心，对各项指标进行编制、平衡、控制、调整、监督及考核等全过程的管理模式[1]。综合计划管理模式在推进企业整体运作方面卓有成效，实现企业内部良好的资源优化配置，但是综合计划管理模式在电力行业的市场化改革过程中仍显露出以下不足：一是综合计划管理的指标体系不够完善，二是综合计划管理的反馈机制不够健全，三是综合计划与各专业计划指标的关系不够明确。国网天津市电力公司在长期经营实践中针对综合计划管理模式的不足进行了改进，逐步形成了以指标精益分解和项目全面覆盖为基础、以月度综合计划管理为主要管控方式的“两精益三机制双反馈”综合计划管理体系，使公司的综合计划管理水平得到进一步提高，极大地推动了公司经营发展及战略目标的实现。
二、“两精益三机制双反馈”综合计划管理体系概述
“两精益三机制双反馈”综合计划管理体系改变原有专业管理为主的模式，转变成以综合计划为龙头，融合公司运营监控指标，与专业管理密切结合的方式，同时优化投资结构，科学安排投资规模和项目，提升公司管理效率和效益，构建指标和项目的“两精益”管理模式；实施月度综合计划管理，建立季度经济活动分析制度，发挥两级决策机制作用，建立月度指标分析、季度经济活动分析及五位一体保障机制的“三机制”模式，同时以“双反馈”确保分析结果的反馈作用，进一步提高计划管控力，提升综合公司计划管理水平。
三、“两精益三机制双反馈”综合计划管理体系的方案设计
（一）实施“两个精益”
指标体系是综合计划管理的核心，贯穿于综合计划管理的每个环节。国网公司以卓越管理战略思想为指导，实施指标分解与设置管理精益化、综合计划项目储备管理精益化为主要内涵的“两个精益”。通过对指标体系的优化设计，增加运营监控类指标及部分核心过程指标，加强过程管控以确保公司目标的实现；在公司发展战略的指引下，公司项目储备管理实现全口径覆盖、全信息化管理，围绕强化管控的目标，应用电网发展诊断和经营诊断成果，实现企业战略和规划、计划与预算工作的有机衔接。
（二）建立“三个机制”
综合计划是公司既定的年度发展目标，实现年度目标，过程管理十分关键。实施月度综合计划管理，提高计划管控力，是提升综合计划管理水平和实现综合计划目标的有效方法。在综合计划过程管理中，公司通过构建月度分析和季度经济活动分析预警机制、两级决策机制、五位一体协同保障机制在内的“三个机制”，实现综合计划管理的月度过程管控，并通过预警机制在综合计划实施过程中及时给出指标落地的偏差，极大地提高了计划实施的准确性和及时性。
（三）强化“双反馈”
公司通过加强综合计划的闭环管理，建立包涵月度指标分析反馈、季度经济活动分析反馈的“双反馈”，进一步强化反馈作用和闭环整改力度，确保综合计划指标和综合计划储备项目的实施过程可控、在控，以月度总结、季度总结的形式保障综合计划管理这艘大船的航向。
四、“两精益三机制双反馈”综合计划管理体系的具体实现
（一）精准事前计划编制
综合计划编制的准确性与否决定着公司整体战略能否全面实现，因此为提高综合计划编制的准确性，宜采取指标历史趋势分析及各单位资源禀赋的差异性分析的方法来优化综合计划指标设置，融合运营监控指标，强化综合计划项目储备管理的全口径覆盖、全信息化管理。
1.综合计划指标精益化管理
在指标体系建设上，根据精益管理需要，将国网下达的综合计划指标开展指标体系分解与设计研究，融合运营监控类。将单位分类，包括分公司、有限公司、成本单位、子公司和检修公司等五类。基层单位指标包括电网建设、资产质量、供电服务、经营业绩等四类。公司本部增加购电类和损益类。电网发展指标中，设置工程资金需求指标以便提前掌握下月资金需求情况，为融资及资金管理提供参考依据；设置电网工程建设节点和工程前期节点，为公司掌握下月新开工、投产工程预期以及前期节点进度提供依据。资产质量指标中，设置资产负债率和流动资产周转率指标以便掌握子公司单位指标安排进度情况；设置应收电费余额指标来掌握电费回收预期。供电服务指标中，设置城市和农网的电压合格率、供电可靠率指标，是为了能够对该指标进行过程控制，避免偏离年度目标。经营业绩指标中，设置售电量、购电量、线损率指标以便掌握电力市场预测情况以及各单位指标安排；为了优化售电结构，实现公司均价目标，设置售电均价指标；设置销售收入、内部利润、可控费用等指标来了解各单位预计财务指标情况，为公司整体掌握预算指标进度提供依据。设置购电类指标是公司每月的月度电厂电量交易计划安排，是测算购电成本的依据。设置损益类指标体现公司利润总额进度的总体安排，达到业务计划与财务预算的融合。
2.综合计划项目的全口径储备及全信息化管理
在项目储备管理上，一是根据公司规划和电网规划，结合经营发展要求，梳理项目需求，细化到年度项目，超前开展各专业投资项目三年行动计划的编制，形成逐年度的前期项目库；二是规范可研论证、评审、批复工作，保证储备项目合理、程序规范、批复有效，储备项目与规划前期在工作流程和工作时序上紧密衔接；三是实事求是、优选项目。综合考虑投资能力、效益投资等因素，坚持实事求是先急后缓的原则，结合前期工作进展情况，优选项目列入年度投资计划，保障项目按计划节点实施；四是建立健全项目储备管理的工作机制，统一启动编制工作，建立形成月通报和检查机制，适时召开阶段性成果汇报会，形成工作常态机制。
（二）强化事中过程管控
事中过程管控作为全过程控制的重要环节，对于企业目标的实现有着直接的影响。事中过程管控的前提是编制月度综合计划来实现年度综合计划的细分。月度综合计划的编制下达一般分为两个阶段：第一个阶段是基层单位编制月度综合计划，第二阶段为本部审核基层单位月度计划并形成公司月度综合计划。事中过程管控的内容即月度综合计划的有效执行，其执行过程也分为两个阶段：第一阶段为重点指标执行情况分析（又称异动分析），主要对售电量、售电均价、线损率等指标进行分析，为公司月度工作例会指标分析奠定基础，第二阶段为月度综合计划执行情况分析，需要对年度综合计划目标执行情况及月度综合计划执行情况都进行分析。最后，对月度计划执行情况进行汇总分析。
1.建立月度分析和季度经济活动分析预警机制
运用信息化技术构建月度综合计划管理体系。在“以信息化带动工业化，以工业化促进信息化”的战略构想的指引下，中国电力企业信息化正在获得快速发展，利用信息化技术构建月度综合计划管理体系在大大减少管理环节的同时也会极大地降低企业的人力成本。电网公司应该通过信息化系统建设构建较为完整的综合计划管理体系,建立综合计划管理信息平台，设置确保流程正常运行的专业管理绩效考核标准与控制措施，综合平衡各项指标，以实现指标分层和归口管理。创新企业运营能力指标体系。传统的电网企业运营能力评价主要通过同业对标、企业负责人绩效考核等来实现，然而由于同业对标、企业负责人绩效考核等缺少评价标准极易造成结果的不客观性，因此，重新设计一套更加客观的、面向能力评价的方法变得非常必要。
基于以上的不足，公司从有别于现有评价体系的全新视角出发，选择公司的价值创造能力、持续改进能力、永续发展能力作为企业运营能力评价的内容，在完成对评价指标梳理改进以及评价标准设计的基础上，采取适当的权重设置方法对评价指标进行权重设置，最后对企业运营能力做出综合的定量评价。该企业运营能力评价体系极大地克服了传统的电网企业运营能力评价中普遍存在的主观臆断性，创造性地实现了电网企业运营能力评价的客观化与标准化。创新指标评价预警机制。决定电网企业整体运营情况的基本指标一般为运营绩效、业务运营状况、资源利用情况三个方面，而决定这三个指标的优劣均可以由管理波动性、成长水平高低两个维度进行描述，因此可以利用波士顿矩阵的变形，设计电网企业指标评价预警机制，以此全面掌握公司整体运营情况，做出正确的决策。公司指标预警机制的应用将提高电网管理人员的分析和战略决策能力，同时帮助他们以前瞻性的眼光看待问题，更深刻地理解企业各项业务活动之间的联系，及时调整企业的业务投资组合，收获或放弃萎缩业务，加大在更有发展前景的业务中的投资，紧缩在没有发展前景的业务中的投资。
2.构建两级决策机制
在项目决策阶段对项目的可行性做出正确的判断是项目成功的关键，对工程项目的长远经济效益和战略方向起着决定性的作用。电网企业在决策环节应制定项目决策管理办法，具体做法如下：一是设立两级项目决策管理机构，严把项目入口关，提升项目计划安排的科学性、准确性；二是逐项制定各专业项目节点计划，实施项目专业平衡会制度，强化项目计划过程管理，确保计划执行刚性；三是建立月度总额计划指标体系，开展指标月度计划管理；四是在计划执行中，及时掌握国网公司相关政策变化，处理好各部门指标间平衡关系，推动各项指标调整，使其更加科学合理。
（三）做实“双反馈”，及时修正计划偏差
综合计划闭环管理是整个管理体系的必要反馈机制，确保系统偏差能够得到及时的发现、反馈和整改。为加强月度指标跟踪分析的管理，需对综合计划月度跟踪分析进行考核。考核内容包括月度综合计划执行情况分析材料的及时性和质量、月度指标异动情况分析材料的及时性和质量。在季度经济活动分析平台中引入企业运营能力动态评价和运营监控点评，逐步形成以公司年度综合计划为指导，以季度经济活动分析为抓手，以企业运营能力监控为基础的反馈、评价管理体系；充分利用经济活动分析平台，动态监控企业运营能力指标，及时准确开展阶段性点评，促进生产经营目标的实现；建立以业务计划管理为主线，覆盖公司全部基层单位，融合财务预算，与企业负责人考核相配套的管理新模式，使公司的生产经营管理水平得到进一步提高。“两精益三机制双反馈”的综合计划管理模式以国家电网公司“一强三优”的现代公司战略目标为中心，结合公司提出的“两个率先”发展目标，围绕公司年度综合计划，以综合计划指标与项目过程精益管理为基础，实现业务计划与预算融合，通过市场预测、业务计划、预算安排、计划下达、过程监控执行、闭环反馈和评价考核等手段，确保了公司年度发展目标的实现，优化了综合计划管理体系，极大地提升了电网企业的管理效率，为企业实现最终战略目标奠定坚实基础。
参考文献：
