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内控合规与风险管理范文1
【关键词】内部控制；风险管理
伴随实务界与理论界对内部控制与风险管理认识的不断加强，内部控制建设与发展已经提升到与风险管理相融合的新高度。在此背景下，企业内部控制与风险管理的要求更高，并需要不断改进与提升，是一个循环往复、永无止境的企业管理工作，将不断促进企业加强流程管控，增强风险防范能力，实现稳健持续发展。
一、企业内部控制与风险管理概述
企业内部控制与风险管理是相辅相成、互为促进的整体。其一致性主要表现在：一是企业内部控制以及风险管理的实现都需要各方的参与；二是两者都贯穿于企业的整个日常经营管理活动当中；三是两者的最终目的都是要实现企业的价值。由于内部控制主要规范内部管理流程，而风险可能涉及内部风险和外部风险，从这个意义上缴，企业内部控制属于风险管理。然而，内部控制的提升，将增强企业对外部风险的抵御能力，二者是互相促进的。企业的风险管理和企业的内部控制相比较起来，它是站在更高的战略层次上来分析问题的，比内部控制更加细化，能够更好地解决企业经营活动当中所出现的各种各样的风险问题。随着内部控制以及风险管理的不断健全和完善，二者之间必定会相互交叉且相互融合，最终相互统一。
二、企业内部控制与风险管理中存在的问题
1.内部控制与风险管理意识较弱
一是风险管理意识淡薄，片面追求发展速度，制定不切实际的目标或盲目扩展投资，使企业承受无谓的风险。二是把内部控制和风险管理看作一种静态的东西，认为仅仅是规章制度，如文件法规、技术规范和应用模型等。三是内部控制和风险管理的内涵有很多重合之处，单纯的将二者混为一谈，忽略了其对不同企业的不同效果。四是片面相信国外的内部控制和风险管理理念，忽略了将其与我国国情与企业实际情况结合，使得内部控制与风险管理水土不服。
2.内部控制和风险管理组织机制较弱
一是公司治理结构不规范，不能有效制衡管理层的强大权力，董事会没有或者不能负起监督管理层的责任。二是过分夸大内部控制和风险管理的作用，认为只要建立了内部控制和风险管理，企业的发展就是必然的。三是缺少对企业自身的特点、发展阶段、行业特性、技术条件、外部环境等情况的评估机制，使得内部控制与风险管理本末倒置。四是管控模式和组织结构设计不合理，无法有效控制企业风险，难以建立有效的内控和相互制衡的机制。五是缺乏系统的风险管理体制，没有将风险管理的手段和内控程序融入到管理与业务的制度与流程中。
3.内部控制与风险管理执行力度较弱
制度的关键在于执行，没有执行或执行力度不够，再先进的制度也不起作用。影响内部控制和风险管理执行力度的因素很多，其中，企业组织结构不合理、执行人员素质偏低、企业文化落后、资源配置不当是主要因素；制度本身的局限性及制度与制度之间的不协调性也给内部控制和风险管理的执行带来困难。内部控制针对的是“事”而不是“人”，是一种“非人格”的控制机制，其控制对象不限于受控方，施控方也是内部控制的控制对象。内部控制需要全员参与、平行参与和平等参与，这与我国传统的等级制、科层制是大不相同的。
三、企业提升内部控制与风险管理的改进措施
1.建立内部控制与风险管理相融合的管控文化
一是建立完善的内部控制组织框架，将高管层、中层、普通员工全部联动起来，将内部控制的理念贯穿入公司上下，并对公司主要风险点建立追踪机制，以承接各种风险。二是开展一系列教育活动，包括合规在线、合规课件、合规漫画等，进一步巩固基于风险管理的内控文化。三是在传统金融内控经验的基础上，结合自身业务特点走出一条适合企业自身发展的内控道路，鼓励内控与风险人员学习专业课程，系统地提升自身专业知识水平。
2.建立合法合规符合实际的内部控制与风险管理体系
在越来越明朗化的行业大环境下，内部控制与风险管理需要符合国家相关法律法规、行业监管办法以及公司内部规章制度，需要建设既合法合规又符合实际的内部控制与风险管理体系。一是从自身实践出发，建立和完善内控管理机构，并高度重视内控专业人才的培养。二是按照科学、精简、高效、透明、制衡的原则设立组织架构，设有内审、合规和法务等模块，并将治理层和管理层相隔离，避免职能交叉、缺失或权责过于集中。三是由内控部门制定一系列制度，有助于内控识别、评估和解决风险。
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【关键词】商业银行；合规风险；长效机制；防控
一、合规、合规风险的概念
关于合规的概念，我国《商业银行合规风险管理指引》对合规的含义进行了如下明确：“合规是指商业银行的经营活动与法律、规则和准则相一致”；“合规风险”指的是：银行因未能遵循法律法规、监管要求、规则、自律性组织制定的有关准则、已经适用于银行自身业务活动的行为准则，而可能遭受法律制裁或监管处罚、重大财务损失或声誉损失的风险。
二、建立合规风险管理的必要性
从银行业内控管理现状看，合规经营、合规管理、合规文化建设依然任重道远，各类违法、违规案件时有发生，特别是一些大案要案，给银行业造成了极大的经济和声誉风险。千里之堤毁于蚁穴，一个很小的合规漏洞都可能造成银行的巨大损失。邯郸农行金库窃案中，库管员盗取现金数千万元，如此巨大数额的现金，绝不可能在短时间内完成转移，因此犯罪分子同时发展了数名同犯，在不短的时间内，整个银行都没有发现异常。1995年，有着233年历史的巴林银行突然一夜之间宣布破产倒闭，事后李森对自己的过往中有这样一段描述：“对于没有人来制止我的这件事情，我到现在仍觉得很不可思议。伦敦总部的人应该知道我的数据都是假造的，这些人都应该知道我每天向伦敦总部要求的现金是不对的，但他们仍旧向我支付这些钱。”从李森的描述中我们不难发现，巴林银行倒闭事件当中不应仅只有李森一人违规操作的原因，亦有周边人对李森的违规操作视而不见原因，更有管理监控缺失的原因。银行的制度不可能完全没有漏洞，内控制度执行不力，工作人员防范意识不强，就会为犯罪分子提供客观的条件便利。
三、当前基层行合规管理方面存在的问题
（一）未能正确处理好业务发展与合规经营的关系
在经营管理中重业务营销、轻风险防控，重经营业绩、轻管理细节的意识依然存在，容易产生风险事件。
（二）员工的整体素质有待增强
一些基层机构对各项制度规定和业务知识学习不够，没有把警示教育、制度教育、流程教育作为一线员工每天的必修课。部分员工思想上对风险防控的重要性、长期性、复杂性和艰巨性认识不足，对业务操作流程不够熟练，对风险的把握不够准确，在业务操作过程中规范性不强，极易产生操风险事件。
（三）风险防控的制度措施有待完善
现行的制度还不能完全适应新常态下内控管理和风险防控的要求，应根据管理和风控要求，不断对办法制度进行修定和完善，为基层行风险防控提供有力的制度保障。
（四）监督机制还不够健全
在银行的平常经营过程中，侧重预先的风险防范，事前决策和结果执行的合规抓得紧，而事中监督和事后反馈环节的合规力度相对较弱；目前仍存在有章不循、“屡查屡犯”现象。对合规考核、问责、诚信举报等持续需要改进的后续制度建设相对弱化、合规管理的长效机制建设有待深化。
四、如何建立商业银行防控合规风险长效机制
机制是使制度能够正常运行并发挥预期功能的配套制度。它的基本条件：要有比较规范、稳定、配套的制度体系；又要有推动制度正常运行的“动力源”。良好的合规风险管理文化是商业银行风险管理的重要基础，也是银行企业文化构成要素长效机制，即能长期保证制度正常运行并发挥预期功能的制度体系。长效机制不是一劳永逸、一成不变的，它必须随着时间、条件的变化而不断丰富、发展和完善。
一是明确合规风险防控责任。要建设好银行的合规文化，首先要从高层做起，高层合规能起到榜样作用，要强化高管人员“合规创造价值”及“以内控促管理，以管理促效益”的理念，树立合规风险防控责任意识，形成全行上下齐抓共管、整体联运的合规风险防控格局。大力营造遵章守纪光荣、违规违纪可耻的良好氛围，将“全员主动合规、合规人人有责、合规创造价值”的理念渗透到全行员工的日常行为中，渗透到每个岗位、每项业务操作环节中，促使员工自觉遵循法律、规则和标准。
二是持续加强合规风险防控教育。牢固树立“发展是硬道理，管理也是硬道理，两手抓、两手都要硬”的内控合规文化理念，每年定期举办不同主题的内控管理教育活动，培育和弘扬诚信至上的内控合规文化氛围，进一步提升全员合规风险防控意识，全面提升员工职业素养，增强全行员工遵纪守法的自觉性。
三是建立有效的奖惩约束机制。实行内控管理问责制度，把合规风险防控工作纳入经营行和业务管理部门的绩效评价指标体系，将合规管理成效与考评机制相结合，增强对违规问题的自查自纠能力，加大对违纪违规、特别是“屡查屡犯”行为的处罚问责力度，对出现有违规行为的实行“零容忍”并坚决按有关制度规定进行问责和处罚。通过对违规违纪行为和相关人员的严肃惩处和定期通报，警醒员工队伍，真正发挥制度的约束作用。同时建立正向激励机制，对合法守规行为进行表扬和奖励，切实做到奖惩分明，对报告或避免重大合规风险的给予表彰奖励。形成合规人人有关、人人有责的健康局面。
全面抓好风险防控措施落地。切实抓好不同时期的重点领域防范措施的落地。同时发挥合规审查、履职监督与监督评价的作用，通过进一步加强重点领域高风险机构、岗位和环节的排查，健全完善制度流程和系统控制，多措并举防止风险输入扩散和交叉传染。同时加强合规安全教育，强化员工异常行为管理。
参考文献：
[1]中国银监会.商业银行合规风险管理指引，2006，（10）
[2]刘晓勇.《清华金融评论》关于健全银行风险管理机制的探讨，2015，（08）
[3]徐瑾，杨继绳.《中国经营报》警惕“权力市场经济”，2010，（11）
内控合规与风险管理范文3
【关键词】 银行 操作风险 合规机制建设
合规经营是银行的生命，也是银行持续发展的保证。管控好操作风险则是银行合规建设的关键。与国外的银行业相比，我国银行由于长期以来对合规、操作以及声誉等风险的认识程度不够，导致银行操作风险管理不能够真正落实到实际工作中，有些银行甚至出现了许多违规操作和违规经营的问题，根源就在于银行内部的合规风险管理机制不完善。所以，我国银行业应当高度重视操作风险的管控，构建有效的合规风险管理机制，抓住银行合规机制建设的关键，从而促进银行健康稳定的发展。
一、银行操作风险管理的现状及分析
由于我国银行体制、机制、理念等各种因素的影响，现阶段银行的操作风险管理依然存在许多的薄弱环节，导致银行操作风险管理体制存在漏洞。
1、操作风险管理体系不健全
有些银行对操作风险的普遍性、长期性以及顽固性缺乏一定的认识，非常容易把一些操作风险情况当做是偶然、局部发生的，存在一定的侥幸心理，致使银行管理人员对操作风险的重视程度不够，银行内部缺乏一些重要的操作风险管理机制，没有严格遵循银行内部控制准则，对于风险管理职能没有专门的部门监管，仅仅由各个业务管理部门负责，存在管理职能上的交叉、管理目标的冲突以及管理流程紊乱等情况，折旧导致银行缺乏统一的操作风险管理战略和政策，银行的管理者也不能清楚地了解到银行面临的操作风险整体状况，操作风险管理机制形同虚设根本落实不到工作中。
2、银行内部管理人员对操作风险认识不够
首先银行管理者在银行内部管理与未来的发展关系上存在一定的认识误区，没有将风险管理与加快发展联系起来。其次由于受传统的东方文化沉淀影响，银行在风险管理制度的执行时操作人员，从上不从制，从师不从制，从习惯不从制，使一些风险管理制度无法得到有效的落实。最后是对操作风险认识太片面。有的银行管理者将操作风险仅仅理解为“操作中”的风险和“操作性”的风险，有的则将操作风险等同于金融犯罪等情况，在对操作风险认识上的不同及局限就导致管理者对操作风险管理的不全面、不系统。
3、操作风险的责任配置错位
近年来，在我国银行实施绩效分配机制改革的过程中，大多数都突出了对银行内部中高级管理人员的正向激励，但对银行基层机构以及一线员工确实激励不足。这种“收入分配上移、风险责任下移”的分配激励机制不但导致银行基层员工的严重不满，同时也挫伤了基层员工积极工作、规范操作的自觉性。另外，银行内部不合理的人力资源配置也严重影响到基层员工合规操作的积极性。近几年的减员增效改革中，各级管理银行作为政策的实际执行者，只是进行各个网点的撤并以及对基层人员进行减员分流，但对于本部的改革却没有见到成效。这种错位的风险责任配置不仅造成基层机构不能按风险控制制度定岗定员，还导致了银行学习培训以及轮岗休假制度顺利进行，再一点程度上提高了操作风险发生的概率。
4、金融创新和电子化建设带来的风险
一方面，许多银行为了抢占并扩大市场的份额，不断地推出许多新的金融产品、新的业务以及新的服务举措，但是在现阶段产品、业务和服务复杂程度不断提高的情况下，如果没有相应配套的内控制度的及时跟进，就非常容易引发新的操作风险;另一方面，在银行业务电子化、自动化程度不断提高的情况下，使银行在各个银行地区的经营以及各项产品的经营越来越紧密地联系在一起，但是，如果银行现代化系统建设滞后就会导致总行不能对各个分支行进行准确到位的内部监控，如果银行的电子化处理系统出现了问题，就会导致严重的、甚至是灾难性的后果。
二、加强合规机制建设，防控银行操作风险
银行是一种具有特殊经营风险的行业，银行在一定程度上是因为承担风险而生存和发展，可以说，银行是处理风险的机器，风险也是银行永恒的主题。现阶段，随着市场经济的快速发展以及银行内部体制的深化改革，银行面临的同业间的竞争压力越来越大，要想加强银行内控体制的完善以及银行合规机制的建设，实现银行快速稳定发展，就必须加大对银行操作风险的防控力度，切实推进银行合规文化的建设。
1、切实增强操作风险防范以及合规机制建设意识
一方面，要想保证银行操作风险管理系统的完善，首先就必须正确认识操作风险，加强银行管理者对操作风险的重视，只有正确认识到操作风险管理对银行的重要性，才能保证操作风险管理系统的建立与完善，使操作风险管理系统真正得到落实，发挥出应有的作用。另一方面，也要提升对银行合规建设的认识，持续开展银行合规学习培训。通过银行内部中层管理人员合规机制认识的提高、合规建设意识的树立以及合规执行水平的提高，来不断培养银行内部员工的合规优先、主动合规、全员合规的合规建设文化，使合规建设机制的核心价值观成为银行全体员工的行为准则。
2、建立严密的内部控制环境
任何操作风险可以说都是人的行为造成的，而人的行为主要就是受到制度道德约束以及文化熏陶。所以，要从根本上控制和避免操作风险的发生，形成操作风险防范的长效管理机制，就必须抓好银行风险管理制度、文化以及人三个关键要素，加强银行对操作风险管理的文化认同，建立起系统化、制度化的内部控制环境。首先要建立严密的内控环境，并对银行的内部控制进行全面的检测评价，按照制度化、规范化、精细化的要求，加强银行的内控建设，构建全面、规范、有效的风险管理以及内控体系，对银行各业务层面的关键风险点实施有效过程监督控制。从内部控制的建设入手，对银行现有的内控制度进行一定的清理整合，对银行业务和风险管理流程进行梳理、整合、规范，以及对岗位职责体系进行细化。
3、进行信息化管理，完善操作风险预警机制
银行的法人在推进银行内部机构管理的同时，还应该全面加强管理信息系统的建设，借助各类现代化实时监控系统加强对银行潜在风险、可疑交易以及违规行为的揭示、控制功能，并加强对各类监测信息共享和过滤的分析评价，对可疑行为以及潜在的风险进行现场检查、监管，从而及时排除操作风险隐患，保证银行业务的安全进行。当前，银行必须要加快将操作风险点细化、量化，将操作的风险点逐一分解落实到银行各个岗位、各个员工，建立完善操作风险数据的识别、登记、报告制度，对各级机构以及业务部门严格按风险控制指标进行监测和控制。同时，还要成立专门的操作风险管理机构，规范操作风险业务流程，形成一套科学、规范、完整的操作风险监控体系。
4、全面提高风险管理人员综合素质
银行风险管理人员的素质对操作风险的控制也会产生重要的作用，高素质管理人员是银行防范操作风险最主要的力量。所以，银行要定期组织管理人员进行学习和培训，不断提高管理人员的职业专业技能、风险管理能力、计算机操作及运用的能力，及时对专业知识进行更新，不断提高管理对对操作风险的认识以及控制能力，保证管理人员能够从容应对银行面临的各种操作风险;另外，银行还要对管理人员进行分阶段的考核，实施管理人员竞争上岗，优胜劣汰的制度，从而提高风险操控管理人员的综合素质，加强对银行操作风险的有效控制。
5、推进银行人性化管理，完善人员的激励约束机制
首先，银行要坚持“以人为本”的基本管理理念，将银行风险管理员工的个人价值利益与银行企业的发展目标相结合，使银行的风险管理人员对未来工作的发展前景充满信心，从而不断提高风险管理工作员工的工作主动性和积极性，有效提高银行操作风险管理工作的完成。其次，银行管理者还要制定一定的奖惩制度，对那些严格遵守银行内部规章制度以及及时消除银行操作风险隐患的工作人员给予一定的奖励;同样，对于操作风险管理人员中疏于管理、监督不到位、执行力度不够等现象，也要追究其相应的责任，给予一定的批评教育或者惩处，从而端正风险管理人员的工作态度，不断引导风险管理员工自觉遵守银行的的规章制度。最后，银行管理者还要根据银行的实际情况，相应地减少银行内部的行政管理人员，不断充实银行内部的基层员工队伍，使银行内部的基层岗位轮换制度和强制休假制度得到切实有效的落实，从而在银行内部建立起一套适合银行自身的科学有效的人员配置体系。
三、结语
总而言之，银行操作风险管理机制的建立完善，对于弥补银行法人治理结构中合规风险控制缺陷、增强银行经营规章制度的可执行性都具有极为重要的意义，并且还有利于银行真正落实全面的风险管理，提高银行内部控制体系的有效性，加强银行合规机制的有效建设。所以银行管理者应当立足于银行自身实际情况，采取必要的措施，尽可能的避免银行操作风险的发生，从而保证银行在新的经济环境下能够健康而稳定地发展。
【参考文献】
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[3] 程普：浅谈基层商业银行操作风险的成因及防范[J].青海金融，2008（9）.
内控合规与风险管理范文4
中国大型企业经营发展所面临的问题：战略落地效果差，战略绩效评估不到位，重战略规划轻战略执行；以法律实体为对象管理，整合效率低下；管理以职能部门为单位，而非以流程为核心；总部管控能力弱，难以对集团业务规划、资源分配和经营监控进行适当管理；人力资源管理机制、绩效考核机制；流程纵向、横向梳理不顺，管理界面模糊不清，管理标准体系繁杂，制度体系冗杂；风险评估缺乏系统性、全面性，风险管理无法真正落地；内部监督失效，只停留于结果的事后审计，缺乏事前、事中的过程管理监督；IT整体规划与管理提升整体步调不一致，IT应用控制的设计与风险评估结果未能有效衔接。基于企业发展所面临的各类问题，内外需求使风控体系建设变得必要且迫切。2006年6月6日国资委印发《中央企业全面风险管理指引》，指企业围绕总体经营目标，通过在企业管理的各个环节和经营过程中执行风险管理的基本流程，培育良好的风险管理文化，建立健全全面风险管理体系，包括风险管理策略、风险理财措施、风险管理的组织职能体系、风险管理信息系统和内部控制系统（以下简称风控管理体系），从而为实现风险管理的总体目标提供合理保证的过程和方法。财政部、证监会、审计署、银监会、保监会（“五部委”）于2008年6月28日和2010年4月26日分别了《企业内部控制基本规范》及配套指引，规定了内控合规时间表。利益相关者对于企业建立风险管理体系的审核要求，对企业可能面临的风险进行全面、系统的识别、评估以及应对。企业的自身发展需要、企业竞争力是企业各种能力的综合体现，并非仅指企业的盈利水平，而是表现为企业长期的生存和发展能力。提高企业竞争力的一个重要方面就是要提高企业的风险管控能力。在内外部环境瞬息万变的情况下，能否及时掌握风险信息并采取适当行动已经成为企业提高竞争力的必要条件，而风险管理信息化控制已经成为大势所趋。
2风控管理体系建立目标与企业需求
为满足外部监管和管控要求，结合企业多元化战略等特点，对企业全面内控及风险管理水平和能力进行诊断和优化，加强内部管理水平，防范企业风险，围绕企业战略经营目标，建立覆盖企业各业务、各部门的风险识别、评估及应对机制，培养和建立企业内部的风险管控专业化人才队伍，加强企业合法合规经营。风险管理信息化控制要求企业流程规范、制度完善，对企业一些风险采取风险预警及采用风险应对措施，行业内部提出建立《全面风险和内部控制风控管理体系》的理念。2009年，集团公司成立风险审计内控部门，下属单位也相继成立风控审计部门，目的为了建立更好的企业，防止出现企业战略与经营层面的一些风险，借助国外的经营管理思想，提出风险和内控理念。在企业经营发展中会面临各种各样的风险，如在战略层面企业需要投资一个新的企业，需要评估整个市场的定位，评估战略风险、实施结果风险、企业资金流风险，决策层面的风险、流程方面的风险、生产过程中进度风险、质量风险等等，这些风险都是企业所需要面临的，怎样规避这些风险以及采取应对措施，尽量减少对企业的损失是建立风控体系的目标。当然也存在利好的风险，如果对这类风险应对得当，对企业的发展反而是有利的。全面风险管理体系建设目标是建设以风险管理为导向、以内部控制和内部审计为手段的风控体系，并通过信息化将风控体系与各价值链活动和管理活动有机融合，提升企业运营管控水平，保证企业战略经营目标落地。
3风控管理体系建设总体思路
传统企业建立风控体系是以部门级需求为主、以企业风控主管部门为主，独立完成各类风险评估，建立部门级风控体系，仅仅是风控审计部门的一个风险评估工作平台，并未达到企业级防控目标，提升不了企业战略高度。企业风险有战略经营层面风险、资金风险、库存风险、生产风险、IT风险、服务风险、交付风险等渗透在各个业务流程中，只有各个业务部门知道各个业务的风险发生点，所有风险的监控需要各业务部门协调，由企业级风险控制部门统管，组成企业级风控团队，提高企业风险管控能力。为了满足企业的经营发展，需从部门级风控需求上升至企业级风控需求，驱动企业战略目标，使企业业务流程化，组织绩效最大化，建立基于端对端流程的业务协作和信息共享，面向企业级需求总体设计和规划企业风险控制管理体系。
控管理体系的建设方法
做好企业的风控管理，实际上是对企业IT系统的治理和改造过程，将风控点渗透到企业信息系统中，找到风险点在何处，分析哪些风险是对企业影响最大的，哪些风险是业务层面的，由公司风控管理部门协调管理。风控体系建设目标分为体系建设和IT建设两部分。首先企业应明确风险是企业全部门的事情，要培养企业员工风控意识，没有风控意识，企业制度不完善，业务流程不规范甚至没有业务流程，都将影响企业的经营战略。风险管理文化要贯穿至企业各业务和流程中，完善企业各类制度、规范流程，梳理出各类风险点，企业就有了风险体系和风险管理文化，基于风控体系企业的合规性IT建设就有良好的基础了。从体系优化到IT系统固化：风险监控预警与内部控制系统采用一套流程、不同视角的设计理念，可在企业战略管理、科研生产等各项活动中，对各类风险进行识别、评估、应对和分析，通过数据集成提供实时动态的风险监控预警。发挥IT技术对风控体系在各业务系渗透作用，力促营造依法合规、科学规范、风清气正的运营氛围，保障企业的持续发展。
5风控管理体系的蓝图设计、方案设计
围绕企业战略流程的嵌入式管控体系，梳理出各业务风险点。风险监控值、目标值、阀值和实际值都来源于业务。根据企业发展阶段，通过风控系统风险数据的准确性得到保证，风险指标的合理性、监控预警模型和算法得到规范，实现企业风险智能监控；企业领导层所关注的各个层面的风险展示界面清晰、快捷；企业风险点明确；风险评估、预警准确及时；为决策及管理层提供风控主题，使风控企业内闭环流转，提高工作效率。经过大量的闭环运行，企业预警模型才能逐步完善，基于模型创建风险指标，才能实现企业风险的智能监控。风控体系建设蓝图设计使风险-内控-审计有机结合，在各项业务活动中管控风险。风控体系的建设从企业战略目标出发，梳理业务架构，考虑影响战略目标实现的各风险领域，在此基础上设计支撑战略目标实现的内控管理流程及具体控制措施。风控体系的建设应将企业已有的应用系统与风控系统集成设计。企业风控体系的建设，实际也是对企业IT系统的治理和改造，将风险点渗透到各个相关系统业务点，通过风控系统也业务系统关联，达到风控目标。全面风险管理框架是：风险管理体系-风险管理文化-风险管理组织职能体系-内部控制系统-风险管理信息系统-风险管理绩效考核。风险管理体系———风险管理文化是企业文化的一个重要部分，风险管理文化的建设应融入企业文化建设全过程，将风险管理意识转化为员工的共同认识和自觉行动，促进企业建立系统、规范、高效的风险管理机制。风险管理文化需在企业内部形成共同的风险语言，在各个层面营造风险管理文化氛围。风险管理文化建设应与薪酬制度和人事制度相结合，有利于增强各级管理人员特别是高级管理人员风险意识。建立重要管理及业务流程、风险控制点的管理人员和业务操作人员岗前风险管理培训制度。采取多种途经和形式，加强对风险管理理念、知识、流程、管控核心内容的培训，培养风险管理人才，培育风险管理文化。风险管理体系———风险管理组织职能体系第一道防线，有关职能部门和业务单位。提出这道防线，最大好处是把风险管理的手段和内控程序融入到了企业的各业务单位的工作与流程中，防止风险管理与各业务单位的工作脱节，搞“两张皮”。第二道防线，专职风险管理职能部门和董事会下设的风险管理委员会。在进入全面风险管理阶段，设立这道防线，有利于统一组织领导，统一策略与标准，共享人力资源。第三道防线，审计委员会、内部审计部门。风险管理体系———内部控制系统从企业战略出发，以风险为导向，通过评估、改善与提升、监督的方法维护公司内部控制系统的有效运作，实现内部控制的五个目标：合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略。风险管理体系———风险管理信息系统：风险管理信息系统需包括信息的采集、存储、加工、分析、测试、传递、报告、披露等。风险管理体系———风险管理绩效考核,各有关部门和业务单位应定期对风险管理工作进行自查和检验，及时发现缺陷并改进，其检查、检验报告应及时报送企业风险管理职能部门；企业风险管理职能部门应定期对各部门和业务单位风险管理工作实施情况和有效性进行检查和检验，对风险管理策略进行评估，对跨部门和业务单位的风险管理解决方案进行评价，提出调整或改进建议，出具评价和建议报告，及时报送企业总经理或其委托分管风险管理工作的高级管理人员；建立内控考核评价制度，把各业务单位风险管理执行情况与绩效薪酬挂钩。
6结论
内控合规与风险管理范文5
关键词：内控管理 IT应用
内控和风险管理必须以IT技术为基础
内控和风险管理是企业发展战略、战略执行的一个核心组成部分。很多大的企业由于内控和风险管理缺陷，出现了很多问题。因此，从企业内部自身来讲，需要一个系统性规范来建立企业内部的风险管理体系。我国的财政部联合五部委于2008年 5月了《企业内部控制基本规范》（以下简称“基本规范”），并于2009年7月在上市公司实施。
本次出台“基本规范”的意义在于：将内控和风险管理界定为一个长期管理的规划。而这个规划的实施不能一蹴而就，必须从企业整体发展的角度加以设计和实施；“基本规范”所界定的管理是全员参与的过程，它不是一个部门或一个管理领域体系所能够单独来完成的；“基本规范”是一个完整的系统，其中的各个部分一定是可操作、可运行的体系机构；“基本规范”一定是可计量、可定型的过程；“基本规范”是一个企业管理思想和技术手段结合的系统。
总之，“基本规范”是将从企业内部管控开始，逐步在企业实现由内部控制管理向全面风险管理转化，最终建立能使企业平稳运行的管理机制和企业文化。
企业内部控制是由五个要素组成的，即控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通和监控。五要素中，各个要素有其不同的功能，内部控制并非五个要素的简单相加，而是由这些相互联系、相互制约、相辅相成的集合，按照一定的结构组成的完整的、能对变化的环境做出反应的系统。
在这样一个意义非凡的管理系统整体建设中，应该如何构建内控管理体系，使其真正能够建有成效？有关方面的人士认为：内部控制的五大要素中，控制环境是基础，控制活动是重点，最重要的是在基层的实施。因此，内部控制的关键在于企业基层的业务活动中构建控制环境，并在业务活动中有效执行控制活动。众所周知，基于IT技术的企业信息化管理平台是现代企业管理主要运行环境，所以，控制环境必须依此平台来构建。
内控和风险管理必须分步建设
企业在内控和风险管理实施过程中，不仅是一个硬件环境和运行环境建设的过程，更多的是理念和工作习惯的改变过程，从内控管理体系构建的终极目标来看，必须从基础开始细致而扎实地开展分阶段的建设。依据信息化建设的经验，笔者认为内控管理体系的建设应该分三个阶段进行：
第一阶段为监督管理阶段，本阶段的目标是建立面向内外部合规要求，信息化、透明化的风险管理，实现对关键风险监督；第二阶段为内控融入业务管理阶段，本阶段目标是建立面向运营过程的，日常化、体系化的风险管理，实现关键过程控制；第三阶段为全面风险管理阶段，目标是建立以战略为核心、以内控为基础、以集团管控为手段的全面风险管理体系，实现稳健运营的风险管理。
目前对于广大企业来讲，第一步首先做到的是合规，在合规的过程当中，意味着企业的内控部门，内控管理者要对自己企业的经营管理信息做到心中有数，这是一个信息平台的建立和透明化的过程。第二个阶段是把控制过程融入业务管理过程的阶段，就是将内部控制点与企业的业务系统完美地整合在一起。第三个阶段是为企业的战略发展而提供支持，在IT建设层面，以战略和发展为导向的绩效管理、预算管理与风险控制结合起来，从根本上控制可能遭遇的经营风险。
满足内控和风险管理需要的IT实施原则
实施符合“基本规范”的内控和风险管理需要IT提供应用和技术的保障，使其能够帮助企业让内控和风险管理理念、规则具体进行管理的实施。换言之，IT技术仅仅能为内控和风险管理提供基本的手段，能否有效实行内部控制和风险管理，一定要有具体的应用方案实施标准。目前有许多管理软件应用于企业管理的各个环节之中，但如何才能达到“基本规范”中的内控和风险控制的要求。因此，基于IT的管理系统必须依照以下两类原则来构建符合“基本规范”的内控环境，以及在此之上开展融入业务活动中的内控活动。
满足“基本规范”应用要求的原则。可行性：将内控要素和关键控制点与业务流程管理整合，在执行业务活动中实现内控；可控性：实现内控体系与预算、集团管控体系整合；可视性：内控执行过程和效果可查询、可评价。
满足“基本规范”技术要求的原则。能够安全、稳定、运行可靠；能够进行工作流和权限控制；能过集成、扩展、并满足个性化应用需求；能够支持分步建设；能够进行多维数据智能分析，并可作为信息门户。 转贴于
在管理软件中构建内控管理环境的要点
本着IT保证的可行、可控和可视的构建原则。目前，控制的基本方式，也是最有效的方式，是在业务执行过程中的风险控制。不同于传统的风险控制方式，IT管理系统的基本模式是将风险控制在执行过程之前，特别是在执行过程中，避免不合规的操作。这是IT系统最主要的任务。以IT基础平台的管理系统与内控风险管理的职能结合，是基于IT技术的管理系统必须的功能。
与业务管理过程融合的控制措施一般包括：不相容职务分离控制、授权审批控制、会计系统控制、财产保护控制、预算控制、运营分析控制和绩效考评控制等。以用友NC最新版本的管理系统分析，“基本规范”中规定的控制措施对应的解决方案有如下几点：
（一）针对“基本规范”第二十九条
针对“基本规范”第二十九条“不相容职务分离控制要求企业全面系统地分析、梳理业务流程中所涉及的不相容职务，实施相应的分离措施，形成各司其职、各负其责、相互制约的工作机制。”的要求，要求IT系统提供自动检查业务流程中不出现重复的岗位和用户，审批流程中不出现重复的岗位和用户的功能。
（二）针对“基本规范”第三十条
针对“基本规范”第三十条的“企业应当编制常规授权的权限指引，规范特别授权的范围、权限、程序和责任，严格控制特别授权。常规授权是指企业在日常经营管理活动中按照既定的职责和程序进行的授权。特别授权是指企业在特殊情况、特定条件下进行的授权。企业各级管理人员应当在授权范围内行使职权和承担责任。企业对于重大的业务和事项，应当实行集体决策审批或者联签制度，任何个人不得单独进行决策或者擅自改变集体决策”的规定，要求IT系统提供岗位授权管理，在提供岗位授权管理的同时，根据不同业务和事项建立不同的审批权限和流程，并提供处理特定条件下的审批流程，其中包括替代、联签审批方式，强制控制执行等必要的审批方式。
（三）针对“基本规范”第三十二条
针对“基本规范”第三十二条“财产保护控制要求企业建立财产日常管理制度和定期清查制度，采取财产记录、实物保管、定期盘点、账实核对等措施，确保财产安全。企业应当严格限制未经授权的人员接触和处置财产”的要求，要求IT系统提供财产记录与盘点记录的自动或手动核对功能，并具备后续财产处理、记录及查询功能。
（四）针对“基本规范”第三十三条
针对“基本规范”第三十三条“预算控制要求企业实施全面预算管理制度，明确各责任单位在预算管理中的职责权限，规范预算的编制、审定、下达和执行程序，强化预算约束”的规定，要求IT系统提供各个预算责任主体的信息，可以通过审批权限对合同、发货、采购、付款、财产处理等关键环节的数量和金额加以限定，实现对预算的执行控制。
（五）针对“基本规范”第三十四条
针对“基本规范”第三十四条“运营分析控制要求企业建立运营情况分析制度，经理层应当综合运用生产、购销、投资、筹资、财务等方面的信息，通过因素分析、对比分析、趋势分析等方法，定期开展运营情况分析，发现存在的问题，及时查明原因并加以改进”的规定，要求IT系统应提供各个业务领域真实交易数据的分析功能，并提供因素、对比、趋势等常规分析模型。
（六）针对“基本规范”第三十七条
针对“基本规范”第三十七条“企业应当建立重大风险预警机制和突发事件应急处理机制，明确风险预警标准，对可能发生的重大风险或突发事件，制定应急预案、明确责任人员、规范处置程序，确保突发事件得到及时妥善处理”的规定，要求IT系统提供对风险事件的预警，并能及时通过各种通讯方式通知相关岗位人员。
结论
总之，企业内控管理不仅仅是一个相关制度和观念的建立问题，更重要的是在IT基础管理平台上，将管理概念和制度具体落实到日常的业务活动中。根据“基本规范”的相关规定，目前的IT技术完全可以支持构建控制环境和控制活动与日常活动融合的需求。
参考文献：
1.李玉环.关于内部控制中的内部监督.会计之友，2008
内控合规与风险管理范文6
关键词：内部控制 全面风险管理 关系
一、全面风险管理与内部控制在概念上的界定
（一）风险管理的定义
风险是指由于某种不利的因素产生并极有可能给经营主体造成实际损失，导致组织目标不能实现的可能性。全面风险管理是对风险进行检测评估，通过对测评结果的分析，采取相应解决措施，从而避免或降低风险的一种管理手段。风险管理的最终目的是保证企业目标的实现。
（二）内部控制的定义
内部控制是指一个机构内管理层、董事会和其他各方面进行的目的在于加强风险管理、保障既定目标实现的行为，是一种企业内部活动，它是通过组织机构、组织制度和组织指令来完成的。公认的内部控制目标有三项，一是财务报告的可靠性、二是经营的效果和效率、三是合规性。同时企业内控应具备五个要素：信息与交流、风险评估、控制环境、监控、控制活动。
二、内部控制和全面风险管理的关系
（一）内部控制和全面风险管理之间的区别
首先，涉及的范围不同。内部控制主要的作用发挥在事中及事后控制，是一种管理职能。而全面风险管理则是贯穿于整个企业的生产经营活动中，覆盖了各个不同的环节，在管理范围上应该说是要大于内部控制。另外，全面风险管理在风险考虑上带有很强的预见性，起到了事前控制的作用。
其次，二者的执行方式不同。全面风险管理包含了选择风险评估方法、制定风险管理目标、制定相关战略、报告程序及聘用管理人员等多个环节。这其中的很多管理活动都是不需要内部控制来完成的，内部控制更多的是倾向于对企业经营流程的事中和事后进行控制，其中包括对信息交流进行监督、对不规范的操作流程纠正、对财务报告的评估等。企业的经营目标与战略目标是全面风险管理的作用范围，这点是内部控制不涉及的，内部控制主要是对目标的制定过程进行监控，这是两个体系最大的区别。
最后，二者对于风险的管理不同。全面风险管理体系包括风险预警、风险偏好、风险对策等方法及概念，所以全面风险管理体系能够对企业的战略目标和发展方向进行指引，根据企业的经营风险、资金投入、利润回报之间的关系来进行合理的资源分配。而内部控制体系不涉及此类功能。
（二）企业内部控制与企业全面风险管理之间的联系
内部控制从本质上讲是从属于全面风险管理的，它来源于实际工作并需要在实际工作中完善。内部控制为实现企业管理目标提供了保证。进行有效的内控可以保证企业财务可靠、营运有效、企业资产安全、降低企业风险，保证企业的良性发展。
全面风险管理贯穿于企业的各个环节，产生于战略决策之中，在企业日常经营中进行实践，为企业的良性发展奠定基石。一般来讲企业的全面风险管理应该包括三个方面：一是企业内部各个组织单元的设置及相应的风险管理职责。包括企业整体、各业务口、各个项目团队及各个层级的风险控制职责；二是企业的相关风险管理目标。包括企业的战略目标、生产经营目标、报告目标及合规目标；三是全面风险管理的要素。主要有进行事件分析、建立内部环境、合理的风险评估、抵御风险的措施等。
通过上面的描述，我们可以看出，全面风险管理及内部控制实际上都是以保护企业的财产安全、保证企业的经营结果、实现企业的战略目标为最终的目的。内部控制是全面风险管理的重要核心内容，而全面风险管理则在内部控制的基础上升华扩散。概括的说，内部控制使得企业的日常经营管理流程更加规范、财务管理真正的有效实施，与此同时企业内部的规范性操作流程、财务管理控制也正是全面风险管理在企业实施的基本条件。从目前企业的管理发展趋势来看，企业的全面风险管理与内部控制管理已经交集密切，互相密不可分。
三、全面风险管理及内部控制在企业实施应关注的问题
（一）企业内控与全面风险管理并不是相互独立的
全面风险管理的实施和内控制度的建设对企业同等重要，但二者之间并非互相独立。企业对两个体系建设构造时应该考虑自身发展程度、企业性质、客观环境等因素。在资源有限的情况下，如果企业在市场中的经营风险较大，那么企业应把构建体系的重点放在全面风险管理上，以全面风险管理为方向来主导内部控制，反之如果企业的经营风险较小则可以把重点放在内部控制上，兼顾全面风险管理的实施。
（二）全面风险管理和内控的有效实施必须有好的控制环境
企业的内部环境好坏对企业内控和风险管理的实施效果有着直接影响。控制环境主要包括企业员工的综合素质、企业文化、管理思路、明确的权责划分、目标达成的相应奖罚机制等，这些都是保证企业全面风险及内控在企业有效实施的基本前提。如果企业对控制环境没有给予关注，很可能导致全面风险管理与内控实施的失败。
（三）内控与全面风险管理并非一成不变
无论是全面风险管理还是内部控制，都具有一定是时效性的，并不是说企业已经建立起了相关体系就可以一劳永逸了，内部环境及外部环境无时无刻都在变化，这些环境因素的每一次变化都在冲击着企业的体系架构，所以企业应该结合环境因素变化，在实际工作中不断的对体系修正、检查、完善。
（四）企业实施内部控制必须有严格的监督措施
制度的执行过程中离不开严格的监督，没有严格的监督任何体系制度在企业都无法真正有效的实施，监督使得制度在企业实际工作中真正的落实。但如果企业缺乏有效的监督，指标达成情况也没有严格的考核制度，那么所有的体系制度都被挂在了墙上，没有人真正关注执行，最终将出现全面风险管理与内控失控的局面。
（五）风险评估要做到准确真实
企业的风险评估方式和方法的选择极为重要，企业应该对有可能出现的风险进行科学合理的评估，并且通过分析制定一系列解决措施，如果企业内部评估失准、方式方法不当，就将直接导致企业决策失误，给企业造成无法挽回的经济损失。
参考文献：
