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成本控制的具体步骤范文1
关键词：燃气企业 工程项目 成本控制
一、前言
燃气企业是一个需要大量资金投入的产业，对管道设施的建设就必须花费巨额资金。据一项统计“燃气企业固定资产、在建工程及无形资产等非流动资产占企业总资产的50%左右。”①而燃气企业的项目主要是指管网的建设和场站的建设。要发展燃气企业，提高企业的效益，就要尽可能的降低燃气企业工程项目的成本，提高资金的使用效益。
二、燃气企业工程项目成本的内涵及分类
燃气企业的工程项目的成本是具有弹性的，在工程项目的各个阶段，项目成本的使用有一定的伸缩性，下面从工程项目成本的内涵和分类出发，对燃气企业工程项目成本控制进行初步认识。
1、工程项目成本的含义
降低成本就要了解工程项目成本的含义，以便有的放矢的进行成本控制。工程项目成本主要是指企业实施项目时花费的资金，大致包括人工费、材料费用和工程使用费。而项目成本控制是指管理者使用一些措施来调节、监督和控制施工的过程中消耗的物力、人力和各种使用花费，及时发现、纠正偏差，保障工程的顺利完成。
2、燃气企业工程项目成本的分类
燃气企业工程项目成本按照阶段可以分为三个阶段：研究阶段、设计阶段和施工阶段。研究阶段即在燃气企业工程项目的构想阶段，研究、探讨如何设计施工，安排场地，主要包括“工程项目经济评价以及投资决策分析”②，研究人员从国家和地区的具体情况出发，进行长远的规划，从资源调查开始分析环境风险和资源承载力，从风险和可行性出发，这个阶段的投入是看不见的但是也是十分必要的，只有做好这种前期考察才能保证工程项目顺利开展。
设计阶段，是在研究阶段得出可行性报告的基础上进行的具体步骤设计，是成本控制重点阶段。设计阶段的构想在一定程度上决定了成本的花费，设计人员进行设计时要考虑实施的安全性、实用性，尽可能多设计几套方案，从中找出适合的方案，做到“物美价廉”。
施工阶段，是具体工程的实施阶段。在这个阶段主要可以从材料、人工和耗损三个方面影响项目成本。燃气项目中材料数量和质量都会影响项目成本。数量的多少可以通过设计来初步计算，但是质量的好坏直接影响这个预算的精确性。
项目的不同阶段有不同的表现方式，将他们分类来看可以更清楚的了解各个阶段项目资金的使用情况，从源头上控制燃气企业工程项目的成本。
三、工程项目成本控制的有效途径
工程成本大致包括材料费、人工费、管理费等，在各个阶段的使用情况不一，控制成本需要从每个阶段入手，尽力减少每个阶段的成本使用。而现阶段燃气企业成本控制仍存在很多问题，例如管理部门对成本管理的认识不清，成本预算体系不完备，成本预算与实际操作相脱离，项目责任制没有充分发挥，索赔意识不强等问题。这就要求企业在工程成本控制上付出更多努力，寻求成本控制的新途径与新方法，有效控制工程项目的成本使用，自觉提高劳动效益和企业综合实力。
1、强化成本管理意识的培养，建立强大预算体系
成本控制的实行需要强有力的管理保障，所以每一个管理者和员工都要树立成本管理意识，加深成本管理意识，自觉自发的参与到成本管理的全过程。建立健全一个强大的预算体系，燃气企业与其它企业的不同在于，固定资产的投资较大，比较容易给企业的流动资金使用带来压力。所以一个强大的预算体系是十分必要的，它能降低企业的投资风险。在进行企业预算的时候要考虑企业的融资计划和经营情况，对每一个投资要仔细测算它的现金流量，回报率以及回报周期等等。对那些回报率过低的项目要坚决否决，要将企业项目资金投入到那些回报率较高、可操作性较强、且资金流动较快、企业实力可承受的项目中去。并在日后的项目建设过程中严格把关，加强项目成本控制，尽可能的按照预算进行资金投入，遇到突发状况及时调整，从项目选择、项目设计、施工管理到工程结算严格把关，控制工程成本。
2、加强工程费用的控制
工程成本主要包括材料费用和人工费用两个部分。燃气企业的施工中，材料的使用费用不低于50%，占总成本的大部分，在成本控制中处于举足轻重的位置。对施工中材料的使用要从其数量和质量入手，降低因材料耗损而造成的浪费。在采购材料的时候，要严格按照预算方案进行，明确不同时期的材料要求，尽量做到材料零库存，领取材料的时候，要做到发放与领取的数额相一致，及时核对材料账目，施工的时候，材料的放置要有明确地点，以免造成丢失现象，加强材料的保存和管理。在材料的质量方面，工程的质量来自材料的质量，材料采购的时候要对材料质量严格把关，使用材料时要根据说明正确使用，避免材料的浪费和误用。
人工费用节约也是成本控制的重要一环，企业可根据自身的情况制定相应措施控制人工成本，例如提高员工技能，避免无效的劳动，合理分工，明确职权，尽可能提高劳动生产率。
3、索赔意识的强化
在工程项目的施工过程中及时做好施工记录、材料记录等，对建设单位的施工进度也要做明确记录。对施工单位、监管单位的失职造成的返工、延迟等现象要及时记录上报，让管理部门出面协商索赔，而因为一些特殊情况造成的施工难度的增加，材料的浪费，工期的拖延也要提出相应的索赔。
参考文献：
成本控制的具体步骤范文2
关键字：建设方；设计阶段；成本控制；精细化控制
中图分类号：S611 文献标识码：A 文章编号：
建设单位成本控制是在质量标准的前提下，通过投资决策、规划设计以及建设项目实施，将工程项目始终控制在成本批准的范围；通过人力、财力、物力等各个部门的共同努力，获得良好的社会效益和经济效益。建设方工程造价作为成本控制和管理的动态过程，在快速变化的市场经济条件下，让工程项目投资更加复杂。随着房地产开发迅速发展，为了有效保障固定资产投资、经济发展，国家相关部门相继出台了不同类型的调控政策，通过成本控制方法，增强设计阶段经济合理性以及成本精细化控制，从而提高建设单位经济效益。
一、建设方设计阶段成本控制的特点以及现状
（一）建设方设计阶段的特点
在项目建设中，工程项目建设主要包括项目评估、决策、设计以及实施阶段，设计阶段作为建设方成本控制的重要阶段，当工程项目立项后，设计部门通过理论知识以及实际考察，将设想和决策转换成现实。通过技术性文件，将工程项目建设方案具体运用到精细化控制中；由于几何尺寸、装修标准以及工料机配备对项目建设投资的影响，通过建设标准和规模，在明确项目投资的同时，对成本控制进行精细化控制。根据实际资料显示：设计阶段直接影响项目投资的70%以上；通过施工管理以及技术实施，保障成本投资。因此，建设工作开展后，必须根据实际情况和成本控制特点（如图一），做好项目决策和设计。
在项目建设中，设计阶段作为施工建设最难把控的过程，不同的设计单位和人员，在不同的时间拥有不同的设计理念和方案，由于设计人员技术知识、单位资质以及个人经验不同直接影响建设单位设计方案；从而影响设计过程的有效控制。因此，在实际建设控制中，为了保障项目质量、目标以及投资规模，建设单位必须根据实际情况，从各方面增强工程项目设计阶段管理，在强化思想理念的同时，提高建设方精细化成本控制。
（二）建设方设计阶段成本控制现状
根据相关调查显示，受各种因素影响，我国很多项目设计阶段的成本控制，由于建设方重视度不够，普遍存在着“重施工，轻设计”的现象。由于业主方不能正确认识设计阶段成本控制的意义，在降低经济费用的同时，不能将经济效益和长远发展有机的结合起来；由于设计阶段成本费用不包括建设成本的工作资费，导致设计工作缺乏专业的技术人员指导；在努力保障工程设计达到项目功能的同时，由于缺乏严格的资费控制，导致很多企业成本控制不能达到精细化标准。针对这种情况，在实际建设单位管理中，必须根据实际环境以及自身实力，在加强业主方审核、参与的同时，加大成本资费控制，从根本上保障成本控制精细化管理。
在工程项目设计中，项目设计阶段主要包括初步设计、方案设计、技术工艺设计以及施工图样设计等，初步设计影响建设单位总体投资的75%到95%，技术设计影响投资的35%到75%，施工图样设计影响工程项目投资的10%到35%，因此，在实际施管理中，必须加大设计阶段的成本控制。
二、建设方设计阶段成本精细化控制方法
（一）经济技术成本控制法
经济技术成本控制作为技术经济学的重要载体，根据经济技术具体规范，在正确使用能源、资金的同时，进行多快好省建设。比如，2013年4月11日，山东省住建厅对经济导报记者透露，绿色建筑因可最大限度地实现节能、环保、减少污染而深受热捧；全省全面推行绿色建筑的行动方案已经起草完毕。同时，在建筑设计、施工阶段的建筑节能标准执行率分别达到到100%和98%以上，新增绿色建筑标识项目不少于80个，推广太阳能光热一体化应用建筑1700万平方米，完成既有居住建筑节能改造1700万平方米、公共建筑节能改造200万平方米；同时，山东省地矿工程集团有限公司副总经理常久春从事过多个地源热泵技术的项目施工，他表示，一套利用地源热泵技术取暖和制冷的设施，将室内设施、机房、室外埋管等全部费用包括进来，施工成本大约在200元/平方米左右，尽管一次性投入较普通供暖设施较高，但是可节能30%-40%，长期来看，使用成本较低，从经济学的角度来说，这属于经济技术成本控制的范畴。
（二）限额设计成本控制法
在建设方成本控制中，限额设计主要根据投资估算任务设计要求，在明确概算造价具体步骤的同时，进行施工图样设计；通过精确施工图样预算造价，对项目设计各个专业文件进行正确决策。限额设计是建筑设计阶段非常好的造价控制方法，同时还要确保限额设计目标的合理性。比如，某二层建筑住宅，限额每平方米1100元，其中土建限额为每平方米880元，水、电以及采暖和煤气等，共限额每平方米220元，这显然不够。最后，造价咨询部门决定施工图预算每平方米1380元。这说明限额设计，绝非建设方提出一个数，就搞限额，实际上它只是单方造价，关键在于要对其科学分析，确保其科学合理性。再如，某地工程在采用限额设计的同时，对项目设计合同提出了钢筋、硂、地下结构造价指标，在严格奖罚的过程中，进行成本精细化控制。通过严格招标测算，从而达到成本造价控制目标。限额设计作为经济、技术的结合体，必须在尊重科学实际的同时，对投资成本进行控制；在精心设计的同时，推动经济和技术统一。因此，在实际建设中必须避免“轻经济，重技术”观念，从根本上保障成本控制精细化管理。
（三）价值工程成本控制法
在建设方设计阶段，由于价值工程的实际意义，它不仅包含了简单的住宅小区项目设计，同时也包括电气、结构、建筑、煤气以及给排水等不同专业。由于建筑产品的单件性特征，导致工程设计逐渐向一次性转换；因此，在实际设计中必须根据工程设计经验以及价值工程表，在充分利用价值工程智慧的同时，发挥设计人员群体力量，通过评估、审核，从根本上保障设计方案可靠性和效益性。
比如，某建筑工程是现浇钢筋混凝土框架结构，共6层，总高度为24米，长度为105米，宽为88米，实际建筑面积为18100平方米。该工程地质条件非常的复杂，而实物工程量很多、结构复杂，总投资为2200万元。 其中，模板施工方案包括自购组合钢模板、木模板以及竹胶合板和外租钢模板等四种方案，实践中考虑到各方案对资金的需求都非常的大，如何节约资金成为关键。为证明评价准确与否，通过计算各种方案预算成本、确定主体结构工程目标成本，对各方案价值指数进行确定。通过计算，自购新钢模板需要200万元投入；自购竹胶合模板方案资金约60万元，待完工后可周转应用；采购木模板方案需资金45万元，施工完成后基本报废。通过对比，竹模板方案为最佳选择。该案例正是在满足工程开发功能设计要求的前提下，满足业主现实及功能需求前提条件下，运用价值工程成本控制法，取得非常好的节约资本之效果，提高了经济效益。
结束语：建设方设计阶段成本控制作为建设方经济效益、质量发展的重要保障，不仅具有丰富的专业领域，同时也包含了大量技术工艺方法。因此，在实际管理控制中，必须明确标标准化、限额以及技术经济、价值工程的具体内容，从根本上保障成本精细化控制，提高建设方经济效益。
参考文献：
[1] 施红星.建设方设计阶段的成本精细化控制[J].中国高新技术企业,2010,(11):189-190.
[2] 王儒洲.如何做好建设项目设计阶段的成本控制[J].城市建设理论研究（电子版）,2011,(17).
成本控制的具体步骤范文3
关键词:工程管理；项目成本；质量管理
Abstract: in recent years, as construction market increasingly fierce competition, the construction enterprise in the engineering project management importance seems particularly outstanding, including engineering project cost management is the core part of management, quality management is one of the key, the author combined with practical work from the two aspects emphatically elaborated, to strengthen the competitive power of enterprise and improve enterprise economic benefits have a certain significance.
Keywords: engineering management; Project cost; Quality management
中图分类号：F253.3 文献标识码：A文章编号：
一、前言
工程项目成本管理是根据企业的总体目标和工程项目的具体要求，强化经营管理、完善成本管理制度、提高成本核算水平、降低工程成本、实现目标利润、创造良好经济效益的的过程。随着市场经济的发展，在工程项目实施过程中从投标到项目的施工组织、资产结构、资金运用和经营管理等方面都发生了一系列变化。而工程质量管理是为实现工程建设的质量方针、目标，进行质量策划、质量控制、质量保证和质量改造的工作。新形势、新发展、新问题都迫切需要项目管理工作者积极寻找新途径、新思路去较好的解决问题，作者着重从两个方面做以下探讨。
二、成本的管理与控制
施工项目成本管理是根据企业的总体目标和工程项目的具体要求，在工程项目实施过程中，对工程项目成本进行有效的控制、实施、动态分析和结束考核等管理活动，以达到强化经营管理、完善成本管理制度、提高成本核算水平、降低工程成本、实现目标利润、创造良好经济效益的目的的过程，具体措施如下：
1 建立新的思想观念
要树立效益第一的观念。必须解放思想，转变观念，树立“低成本，高质量，高效益”的市场竞争观念。要树立以优取胜，以精品工程占领市场的观念。确实把企业的各项工作重点转到以经济效益为中心上来，用效益第一的观点来统领企业的各项工作。
2降低采购成本
项目的采购环境对采购策略的制定、采购计划的实施会产生重要的影响。宏观环境是对项目组织怎样及如何采购产生影响的外部环境，包括国家宏观经济政策的变化，财政金融政策的调整，市场利率及汇率的波动，通货膨胀及其趋势，市场季节性的变化等各种因素。而微观环境则是项目组织的内部条件，包括项目组织在采购中可能采取的组织政策、方式和程序，在符合微观环境原则的前提下，有效利用宏观采购环境的，科学组织物资供应，有效降低采购成本。
3 项目全过程成本控制
项目成本控制涉及到项目的整个周期，项目成本形成的全过程，从施工准备开始，经施工过程至竣工移交后的保修期结束，使工程成本自始至终处于有效控制之下。
3.1项目全员控制
成本控制涉及到项目组织中的所有部门、班组和员工的工作，并与每一个员工的切身利益有关，因此应充分调动每个部门、班组和每一个员工控制成本、关心成本的积极性，它是把计划的方针、任务、目标和措施等加以逐一分解落实。在实施目标管理的过程中，目标的设定应切实可行，越具体越好，要落实到部门、班组甚至个人；目标的责任要全面，既要有工作责任，更要有成本责任；做到责、权、利相结合，对责任部门责任人的业绩进行检查和考评，并同其工资、奖金挂钩，做到奖罚分明，真正树立起全员控制的观念。
3.2 动态控制原则
成本控制是在不断变化的环境下进行的管理活动，所以必须坚持动态控制的原则，所谓动态控制就是将工、料、机投入到施工过程中，收集成本发生的实际值，将其与目标值相比较，检查有无偏离，若无偏差，则继续进行，否则要找出具体原因，采取相应措施。
3.3技术措施
先要明确项目经理部的机构设置与人员配备，明确项目经理部、公司或施工队之间职权关系的划分。项目经理部是作业管理班子，应对处整体利益负责任，同理应协调好公司与公司之间的责、权、利的关系。采取技术措施是在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性，对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证，以寻求较为经济可靠的方案，从而降低工程成本，包括采用新材料、新技术、新工艺节约能耗，提高机械化操作等。
3.3.1人工费控制：人工费占全部工程费用的比例较大，一般都在10%左右，所以要严格控制人工费。要从用工数量控制，有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量，从而达降低工日消耗，控制工程成本的目的。
3.3.2材料费的控制：材料费一般占全部工程费的65%-75%，直接影响工程成本和经济效益。先对材料用量的控制，坚持按定额确定材料消耗量，实行限额领料制度。项目部技术人员根据进度及实际工作量提出材料需求计划。材料采购部门，对照施工预算，当需求计划小于或等于预算书有关数据时，编制采购计划，开始进入采购程序。材料进场，要及时办理入库手续。推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料。力求用低价材料代替高价材料，再就是对材料价格进行控制，由采购部门在采购中加以控制。
3.3.3机械费的控制：尽理减少施工中所消耗的机械台班量，通过全理施工组织、机械调配，提高机械设备的利用率和完好率。
三、简述质量管理与控制要求
在施工过程中，要严把工程质量关，各级质量自检人员定点、定岗、定责、加强施工工序的质量自检和管理工作真正贯彻到整个过程中。采取防范措施，做到工程一次成型，一次合格，杜绝返工现象的发生，避免造成因不必要的人、财、物等大量的投入而加大工程成本。质量管理具体步骤如下： 工序质量控制―设置质量控制点―工程质量的预控―质量检查―成品保护―交工技术资料―质量事故处理等，按照PDCA的动态控制理论进行管理控制。
四、总结
总之，新形势下需要对传统成本、质量管理进行适应性变革，制定科学的成本管理目标，采用科学的管理手段，实现创管理多元化格局，促进主要管理职能履行的发展形态。在市场经济的条件下，管理已呈现多元化趋势，成本和质量管理必须提到战略高度，在传统成本和质量管理的基础上拓宽成本管理领域。施工企业要想在市场经济的竞争大潮中求得发展前进，务必在成本、质量管理上必须要有创新精神，提高核心竞争力。
参考文献：
[1] 王海龙.加强施工企业成本管理的思路[J].铁路工程造价管理.2009年.
成本控制的具体步骤范文4
一、倒逼成本法的含义
传统的价格计算方法是：成本＋利润=价格，按照这个理论，产品的定价由成本做起点，成本高，则价格相对就高，成本低，则价格相对就低。工程建设项目的定价方法是：工程直接费＋间接费＋计划利润＋税金=建设项目价格，即工程造价。人工费＋材料费＋机械使用费＋其他直接费=工程直接费。工程直接费和间接费越高，工程造价就越高。倒逼成本法是以投标的中标价格来控制施工项目的施工目标成本，中标价决定成本价，税金一般是必不可少，不容易变动得的，那么工程造价－税金－利润=施工目标成本，再将施工目标成本具体量化分解落实到项目经理部的各个管理部门和全体员工。施工项目的利润也就是应上交的利润，按行业平均利润率或本企业内定利润率确定。倒逼成本法强调中标价格是施工管理的客观尺度，应根据中标的市场价格价格来选择、确定施工目标成本，施工目标成本不应超过中标价格。通过公式可以看出，工程造价不变的情况下，要使利润最大，只有施工目标成本最低。
二、倒逼成本法核算的步骤
工程中标后，根据工程规模，结合工程实际，依据“精简高效”的原则，组建强有力的项目经理部，积极主动的作好施工准备工作。将工程施工目标成本进行分解，落实到个个部门、单位、全体员工以及各施工环节。具体步骤是：
首先：扣除项目部管理费，按“施工目标成本－间接费=工程直接费”计算出直接费；
其次：进一步细分，把直接费按照人工费、材料费、机械使用费分解量化，将直接费分项目落实到各施工队， 作为直接费支出的目标，并鉴定责任书。材料费、机械使用费以内部施工定额，施工图预算为标准确定。人工费按照“直接费－领用材料－机械使用费=工资”的方法来计算确定，依据完成的工程的数量、质量、材料消耗来计量应得到的人工工资。
最后：将间接费中项目部管理费用层层分解，落实到各科室、作业部门的每一个员工身上，使每一个员工都清楚自己承担的责任，与享有的工资，使管理费用控制在目标成本之内。
三、倒逼成本法应用中的经验
倒逼成本法强调一个“倒”字，一个“逼”字，“倒”是指核算方法与传统核算方法相反，将市场压力引向企业内部，“逼”字是“逼”管理，“逼”质量，“逼”经营即强化施工项目经营管理，降低人工费、材料费、机械使用费，将施工过程中出现的工序不合理，质量不过关，材料浪费严重，机具管理不善，周转材料使用不当等问题，及时发现，及时纠正。我们的经验是：将成本管理贯穿于项目管理的全过程，将成本管理必须落实到全体员工。
（一）成本管理贯穿于项目管理的全过程。项目管理包括三个阶段：施工准备阶段、施工阶段、竣工阶段。施工项目管理是一次，管理对象只有一个工程项目，其成本管理只能在这种不重复的过程中进行。施工准备阶段必须为项目成本管理做事先的、能动的准备，认真详细的研读标书，施工预算图，根据全员的实际情况确定项目的施工目标成本，为层层分解目标成本作准备。竣工阶段过程已经收尾，成本盈亏已成定局，即使发生偏差，也无法纠正。施工阶段的成本占整个项目成本的90％以上，是重点阶段，其控制的重点主要是材料费、机械使用费、人工费。
（1）材料费。材料消耗一般占整个施工目标成本的60％～70％，在确保施工质量的前提下，控制材料消耗是整个成本控制的基础。采购过程中，在坚持材料规格、质量的前提下，货比三家，价比三家，以价格最低，运费最少，道路最畅通的厂家、产地作为材料采购地，努力降低采购成本。材料验收采取“双验收”制度，材料员和质量检察员双重把关，把不合格的材料杜绝在库外。防止因倒逼成本而降低材料质量，防止不合格材料用工程中，出现停工、返工、返修等质量事故，增加事故成本。周转材料分类摆放，及时回收，提高材料周转率，杜绝周转材料使用过程中的丢失，浪费现象。在施工中还有针对性的使用新材料、新技术、达到全过程，全方位降低消耗的目的。
（2）机械使用费。选好、用好、管理维修好机械设备是机械使用费的控制关键。我们采取了以下做法：根据工程施工的计划安排及施工项目先后顺序，有秩序安排设备进场，减少设备的闲置，减少设备调迁。能租赁的设备不去购买，租赁有共性的设备费用低，易管理，“招之即来，挥之即去”，能减少项目的管理费、设备的维修费、折旧费，经济实惠。挑选熟练操作人员上岗，防止人为造成的设备故障，防止机械使用过程中的效率低下。如：挖掘机开挖不到位造成二次开挖，混凝土搅拌不成熟等。在施工准备阶段维修保养好设备，施工中坚持对设备的日常维修，使设备始终处于完好状态，随时可以投入使用，最大限度发挥机械的效能。
（3）人工费。人工工资与完成的工程数量，质量，材料消耗挂钩，数量多、质量高、消耗少那么工资就高。施工队每一个员工接受任务的同时要算好自己所完成的消耗账，这样就彻底改变了过去存在的不问企业盈亏、材料随便浪费的问题。有的施工单位采用雇用临时工，少用正式工的办法，他们认为正式工的工资＋施工补助＋夜班补助＋星期天加班费等的综合远远高于临时工工资，我们则相反，打破以前的工资制度，多用对企业有感情，易管理的老职工，招聘有知识、有学历的大学生，新老结合搞承包，做到成本控制众人挑，人人肩上有指标。每个班组、岗位都对施工成本，工程质量进行自我监督，激起了员工的热情和积极性，形成了成本、质量、安全、工期控制的良性循环。现在我单位项目的效益提高了，职工的收入也提高了，很少出现职工在家待岗现象。
（二）将成本管理落实到全体员工。成本控制的观念必须深入到每一个员工心中，为此我们向职工进行了广泛深入的成本教育，使职工认识到成本控制人人有责。将施工目标成本层层分解，编制出详细具体的成本计划、承包责任书，形成看得见，摸得着，能操作的文件，专门成立核算小组，负责核算，狠抓落实。通过倒逼成本法的管理，提高项目的管理能力，是造成缺陷，浪费，损失的施工者或责任人承担责任，变被动控制为主动自我控制，施工目标成本变为全员的责任。
四、倒逼成本法的缺点
成本控制的具体步骤范文5
企业管理的核心就是要达到当期赢利目标并寻求或维持企业长期的竞争优势。
而保持竞争优势有两种基本形式，即成本领先和业务创新。对于前者，彼得・德鲁克曾说过：“企业内部只有成本，”因此，管理的一项基本任务是要持续地降低成本，取得或保持成本领先优势。
作为全球领先的企业，IBM充分认识到了成本在竞争中的重要地位，IBM的成本管理决不是为了节约而节约，也并不等同于降低削减，而是“为了建立和保持企业长期竞争优势所采取的一种措施。”因此，IBM的许多战略安排都是围绕建立“成本领先”（Cost Leadership Strategy）或“成本避免”(Cost Avoided)目标来展开的。基于此，IBM推动成本战略的主要驱动力绝对不是诸如裁员、大幅削减研发成本等粗放手段，而是技术进步和管理创新，这种成本策略不但为IBM赢得了高额利润，也使IBM在竞争中保持了长久的竞争优势。
首先，技术是实现管理的物质保障，IBM在成本战略措施、成本分析和控制成本技术上一路领先。
成本战略三大措施 零部件标准化战略
上世纪90年代初，IBM面临严峻挑战，亏损几十亿美元。产品的开发费用比率几乎是行业领先企业的两倍，产品上市时间为行业领先企业的两倍，材料、零部件的供应商数量众多，库存居高不下。导致上述结果的一个重要原因就是产品和零部件的多样化。为解决这个难题，IBM制定了明确的零部件标准化战略，进行了一系列的流程优化和变革，通过多年的持续努力，到2001年，IBM的标准部件比例达到59％，每年可节省几亿美金的成本。
高效的供应链体系
IBM通过例如直接采购，减少中间环节，降低所采购的原材料成本；通过采取集中采购制度，由总部或区域采购中心实行统一采购，由于数量巨大，其获得的价格优惠远远高于同行，形成他人无法比拟的低成本优势；通过辅导供应商减低产品成本，如对供应商的劳动力成本、生产场所、存货控制及管理工作进行现场考察和质询，迫使其进行流程再造和提高价格性能比，改进其自身的供应链体系的运作，使他们同IBM站在同样的角度致力于降低产品成本。
IBM大中华区制造事业部总经理李雅弼曾说，IBM从上个世纪80年代末步入困难时期，20多年来能走出困境并重新取得竞争优势，对供应链进行的更新变革是很重要的因素，通过跨部门的融合，优化供应链的变革显著提高了生产率，IBM自己开发了多个ERP系统，从端对端到跨部门、跨工厂运作，使整体成本大幅度的下降，客户满意度则从96%上升到99%；库存降低到20年来的最低水平；需求转移的响应速度提高了50%，订单转型加快26%；销售人员在行政事务上所花费的时间降低了25%，因而与客户交流的时间增加了38%；增强了运营的灵活性和执行能力。
基础服务外包战略
IBM为降低劳动力成本外迁部分白领岗位，把一些软件设计等高薪工作岗位转移
到印度等发展中国家，以降低公司劳动力成本。印度有大量优秀的软件工程师，而且薪水只相当于美国同样岗位的大约1/5。
此外，以IBM对工厂成本管理为例。IBM首先要求在生产制造过程中努力降低生产线物料损失率；切实控制和降低报废率，高姿态地坚决制止浪费的发生。采取各种措施，想方设法提高产品一次成功制造通过率。其次，密切关注生产效率的提高；消除各种影响运营效率的环节和因素，特别重视以供应链为核心来推动生产效率的不断提高。例如，通过设备的更新换代和技术/工艺的改进，确保机器产出率的稳定和提高；通过对备件的严格的管理和控制，降低整体的运行成本；通过推行6西格码/TQM项目对质量成本实行大幅度的削减；通过对厂房设施的合理配置达到资产的充分利用等节约成本的做法。
战略成本分析三大重点
价值链分析
IBM特别注重进行价值链（value chain）分析，一个企业本身和其所处的商业环境构成了一个企业生态系统，企业与其供应商、供应商与他自己的上游供应商，企业与客户，客户与下一级的客户等，就像自然界中的生物链一样，相互竞争，相互依赖（见图1）。因此，在进行竞争分析和成本决策时，管理者必须关注产品整个价值链中的所有成本。通过对价值链的分析，确定成本战略的方向，可以很明显地看到业务活动之间的内在联系，因此可以通过提高管理创新和流程改进，利用各种技术手段努力降低成本，为企业获得成本优势和竞争优势提供条件。
财务部门在成本核算和处理成本信息时，也相应的从单纯核算生产经营成本，转向记录和核算整个价值链的成本，与处于同一价值链上的其他厂商合作共同控制成本，寻求大家的共赢和各自的最大收益。把影响产品成本的所有环节，从项目策划、市场调查、产品设计、原料选择、供应商资源、生产制造、市场营销、物流到售后服务都作为成本控制的重点，进行逐一的分析，对产品的生产周期和每一环节的控制方法都有充分的了解，从而使产品的利润在整个价值链中最大化。
成本动因分析
在价值链分析的基础上进一步进行成本动因（Cost Driver）分析，除原材料、人工、制造费用等项目是构成成本的主要因素外，产品的研究开发、市场开拓、企业内部结构、企业规模、地理位置、产品的复杂性、厂房的规划布局、生产线的布局、制造工艺流程、存货的内部流转路线及公司的管理制度和企业文化等都会对产品成本产生很大的影响；透过成本动因的分析，合理安排企业资源，重新规划价值链，找到可以取得相对成本地位或相对竞争优势的成本战略。
竞争对手分析
身处竞争非常激烈的制造业，IBM特别重视对竞争对手的成本分析和建立标率制度（Benchmarking）。不断寻找自己与竞争对手之间的差距，想方设法了解或估算竞争对手的各项成本指标，找出竞争对手的主要资源提供渠道和技术来源，了解竞争对手的主要供应商情况以及他们给竞争对手提供材料和原器件的成本结构；分析竞争对手的人员结构和人力资源成本及其组织运作方式和效率情况；评估竞争对手的设备配置及其生产能力；分析竞争对手的工艺流程等等。在获得了足够充分的竞争对手的成本信息后，估计和计算竞争对手的成本结构，并将这些成本信息作为成本控制参考的标杆（benchmark），通过各种控制措施，改进自己的成本管理体系，不断的接近和超越这个标杆。
先进的技术解决手段
应用最先进的信息处理系统（ERP）
在日常的成本管理过程中，高度集成的信息管理系统可以使公司迅速掌握生产、制造、销售、库存情况，根据不断变化的市场需求趋势做出快速反应，还可以在此基础上减少库存风险、加速资金周转、降低成本和提高资源使用效率。
应用SWOT分析法
在进行成本战略管理时还有一个很好的管理工具可以利用，就是进行成本战略的优势、劣势、机会、威胁（SWOT）分析，将企业外部环境分析和内部资源分析结合起来，为企业制订战略措施，利用机会发挥优势、克服弱点回避风险。
目标成本规划
也叫“成本企划”（Target Costing），即在设计阶段就设定目标成本，有资料显示，从产品整个生命周期来看，大约85%～90%的成本在设计阶段就已经确定下来，因此IBM就利用成本企划，通过各种方法不断地改进产品设计与制造工艺，使设计阶段的产品目标成本合理化并保证其可执行。
在充分运用各种先进技术的基础上，IBM的管理手段和管理艺术显得如鱼得水，游刃有余。以下展示了IBM在成本管理创新上的一些特色。
成本管理具体步骤
图2清晰地展示了IBM成本管理的过程。
1. 价值链分析 在这一阶段，IBM对内部资源和外部环境的考察和分析，运用SWOT法对企业的强项、弱点、机会、威胁进行了详细的分析。
2. 战略规划 在对环境分析的基础上确定成本管理的目标，为了实现所确定的目标，根据企业内部资源、外部环境及目标要求，制订相应的基本战略、策略及实施计划。
3. 战略实施与控制 按实施计划中的要求与进度进行，确立预期工作成效的标准，对照标准，衡量偏差、辨析与纠正偏差，从而控制成本动因。企业只有控制成本动因，特别是主要价值链活动的成本动因，才能真正控制成本，保证战略成木管理目标的实现。
4. 战略业绩计量与评价 包括业绩指标的设置、考核、评价、控制、反馈、调整、激励等。在这一环节IBM将战略思想贯穿于战略成本管理的整个业绩评价之中，以竞争地位变化带来的报酬取代传统的投资报酬指标。
成本“软”管理
在战略成本管理上，IBM的领先之处体现在其制定的明确的成本控制项目愿景目标和行动计划上。通过价值链分析、成本动因分析、SWOT分析、竞争对手分析和与标杆企业的比较，分析自身存在的问题，通过资源组合和机会排序，明确地阐述成本控制的愿景、目标、行动计划和具体执行的路线图。在观念和文化的“软”管理是支撑IBM成本战略的灵魂。
管理团队的参与和承诺
IBM所有管理者都对成本负有不可推卸的责任，对品质、成本、效率负责是IBM对经理人员的基本要求和考核重点。
在管理机构上，IBM是通过战略成本管理中心将它的管理思路“落地”的。该中心的基础和核心工作是明确成本责任，授权不同级别和不同业务领域的经理层对不同的成本项目承担的责任，并由财务部的成本控制专家协调和组织成立跨部门的公司层面的成本控制机构，对成本减低目标承担资源协调、项目推动、提供技术支持和流程改进等工作。这个跨部门的成本控制机构主要由设计、采购、计划、销售等相关部门关键工程师组成，通过定期讨论和汇报工作推进成本管理。
产品生命周期成本观念
关注成本控制的对象是产品整个生命周期的成本。既包括生产过程又包括研究开发与设计，还必须考虑售后服务和产品更新换代问题；既要重视与上游供应商的关系，也要重视与客户、消费者、经销商的联系，在进行成本管理和成本控制时要从产品的整个生命周期（包括开发、设计、生产、销售、服务等）来思考问题和安排资源，不能仅仅把成本控制局限在对生产过程中的人、财、物等资源的消耗以及期间费用支出的控制，不能只关注产品投产后的成本控制，忽视投产前产品开发和设计的资源安排。成本管理不能局限于产品的生产制造过程，而是应该将视野向前延伸到产品的市场需求分析、相关技术的发展态势分析，以及产品的设计；向后延伸到顾客的使用、维修及处置。按照成本全程管理的要求，就会涉及到产品的信息来源成本、技术成本、后勤成本、生产成本、库存成本、销售成本，以及对顾客的维修成本、处置成本等成本范畴。对所有这些成本内容都应以严格、细致的科学手段进行管理，以增强产品在市场中的竞争力，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
成本文化
追求卓越、持续改进和优化的成本管理变革观念是IBM成本文化的亮点。IBM通过各种方式培养员工的成本控制意识和引导员工建立降低成本的主动性，使每一个员工都参与到企业共同的成本控制目标中去，使每一个职工都知道：成本是每个业务环节耗费累计的结果，成本是每位员工的职责，成本是可以控制的，成本管理需要团队的共同参与，并在业务经营过程中时刻注意控制成本。此外，还对日常费用进行严格的控制，力求节俭，几乎不放过任何费用开支项目和细小环节。
成本管理“硬”道理全方位业绩考核
很多企业由于角色的定位和业务范围的局限，或者业绩考核的错误导向，财务部门在定位成本管理的工作目标时，通常追求最大限度地削减成本，避免各种开支的发生以片面追求完成利润目标或利润数字的最大化，在进行成本管理时，过于强调财务会计方面的信息而忽视了许多非常重要但目前财务无法计量和考核的信息。而在IBM客户满意度、供应链速度、与供应商的战略合作、技术创新等都是业绩考核的内容，最大限度地避免企业陷入一个短期成本削减而非长期的战略成本规划的误区。
令行禁止的执行力
做到令行禁止，是企业进行成本管理的基础和前提。成本管理和费用控制与商业环境的紧密结合，公司的对流程的严格执行和遵守，战略规划和资源安排的缜密分析和讨论是IBM管理成功的关键。例如在发生特殊情况时，会由CEO和CFO联合命令，对某几项成本项目或费用实行严格的审批管理和控制，每季度财务报表公布后，如果你所在事业部或业务单元业绩不好，特别是发生了亏损，那么紧接着马上就会看到管理层采取的措施，一般都会伴随有费用控制方面的行动，立即停止某项活动，例如暂时不更换新电脑，不新增人员或立即缩减某几项开支，减少国际出差等。
超强时间观念
IBM特别注重追求快的反应速度，认为提高运营效率是减低成本的最有效手段。对此彼得・德鲁克有过独特的论断，“成本的衡量单位只能是时间。”企业的运作就是通过人的业务行为，运用适当的手段和工具对基础资源进行的时间价值的积累过程，任何业务活动都表现为一定的时间的耗费，减少这部分时间就是表现为效率的提高，就能在相同时间内创造相同的价值，这种时间耗费就表现为成本，提高了效率就相当于减少了成本，这样看来，要降低企业的总体运营成本，既要减少资金、材料和人力资源等的耗费，更为重要的是要提高运作效率，节约时间资源。提高效率要从企业的整个价值链的各个环节入手，要减低从产品的开发设计、采购、物流、服务、定单处理、交货到行政管理、货款回收等所有环节的时间耗费。 在IBM时间要求是“刚性”的。
成本管理实质
菲利普・克劳斯比说：“制造业将20%以上的营业收入花在做错产品的重新修补上，服务业则把35%以上的运营成本花在做错了事又重新做上面。如果你以质量为中心来合理安排工作，追求第一时间就把事情做对，成本就会被自行控制住。”成本的实质不是成本项目，也不是成本数字，是人的业务活动行为后果的经济表现。成本的真正动因是公司员工的日常生产、经营和管理行为。成本控制的关键是关注人们的业务行为以及业务行为带来的后果，是每位管理者和员工都对自己的行为负责，让自己的业务行为理性化、科学化。成本控制的具体工作措施就是：成本开支的项目化、对象化；成本责任的岗位化、具体化，业务行为的标准化、理性化。
成本控制的具体步骤范文6
关键词：挣值法 原料场安装工程 成本管理研究应用
1引言
重钢集团环保搬迁工程中的原料场安装工程是重钢集团整个钢铁产品工程最开始最基础的工艺项目，工程造价（不包含设备本身造价）达1亿元，该工程是大型、复杂的项目建设工程，建设成本高，涉及范围广，影响因素多，因此在重钢集团原料场搬迁安装工程中应用成本管理知识，是项目成本控制的保障。
2相关理论基础
2.1成本管理
2.1.1成本管理概述
随着市场经济飞速发展，工程项目建设已成为国家经济发展的重要推动力。工程项目的成本管理，一直是工程项目管理者着重考虑的一项工作，是项目成功的关键，其水平的高低直接影响到工程项目建设的成败。
工程项目成本控制与项目进度有着紧密联系，传统成本控制方法往常常割裂两者之间关系，仅仅是从时间角度对预算成本和实际成本进行累计，通过计算其偏差值来进行成本控制，这给成本目标的实现带来了很多的问题。例如当项目进行到一定阶段时，累计实际成本与累计预算成本相当，但实际上完成的实物工程量（进度）却没有达到计划量，造成到了项目预算超支但仍有剩余工程量要完成的局面。这说明累计实际成本与累计预算成本比较只能说明一个侧面，并不能真正反映项目成本控制状况。进度超前、滞后、成本超支、节余都会影响成本支出。因此，要真正有效地控制成本，必须监督项目的预算成本、实际成本并与工作进度对比。
2.1.2挣值法
“挣值法”是国际上工程项目管理公认的一种“成本――进度”监控方法，这种理论方法在20世纪中期由美国工厂的工业工程师提出，已经经过了30多年上千个项目的验证并取得巨大成功。它是一种能全面衡量工程进度、成本状况的整体方法，其基本要素是使用货币量代替工程量来测量工程的进度。该方法不以投入资金的多少来反映工程的进展，而是以资金已经转化为工程成果的量来衡量。它用三个变量来表示项目的实施状态，并一次预测项目可能的完工时间和完工时的可能费用。利用挣得值分析法对项目成本进行管理和控制的基本原理是根据预先制订的项目成本计划和控制基准，在项目工程实施后，定期进行比较分析，然后调整相应的工作计划并反馈到实施计划中去，最终进行成本控制。为此我们下面来介绍挣值法：
②挣值法的评价指标
挣值法可以通过三个基本参数得出四个评价指标，对项目状况进行监控。
1）成本偏差指标CV，它是挣值BCWP-ACWP的差值。当CV小于0表示项目超支，则说明项目执行效果不好；成本偏差CV大于0表示项目节支，则说明项目执行效果良好。
3）成本绩效指数CPI，它是挣值BCWP/ACWP的比值，当CPI小于1表示超支，即实际成本高于预算成本，成本绩效指数CPI大于1表示节支，即实际成本低于预算 成本。4）进度绩效指数SPI，它是挣值BCWP/BCWS的比值，当SPI小于1表示项目进度延误，即项目实际进度比计划进度拖后；进度绩效指数SPI大于1表示项目进度提前，即项目实际进度比计划进度快。
挣值分析法通过三个基本值的对比和二个差异值指标及二个指数指标的计算分析，可以对项目工程的实际进展情况做出明确的测定和衡量，有利于对项目工程进行有效控制，也可以清楚地反映出项目工程管理和工程技术水平的高低。使用挣值分析法进行成本控制，必须定期监控以上参数，也就是说，在项目开始之前，先必须为在整个项目进度内如何和何时使用资金进行预算和计划，项目开始后，必须监督项目实际成本和工作绩效以确保项目成本、进度都在控制范围之内。2.1.3挣值法步骤及适用条件
在项目开始之前，必须为使用资金做出预算和计划，项目开始后，必须监督项目实际成本和工作绩效都在控制范围之内。具体步骤如下：
①制定项目成本预算和计划
在对项目进行成本管理时，要把成本预算分解到每个分项工程上，要尽量分解到详细的实物工作量层次，为各个分项工程建立起一个总预算成本。这一数字通过截止到某期的过去每期预算成本累加，即得出累计计划预算成本BCWS，我们将其作为项目成本绩效的基准。
②收集项目实际成本
项目执行过程中，通常对各分项工程完成的工程量与实际单价地乘积进行汇总，形成了累计实际成本ACWS。
③计算项目已完成工作的预算成本BCWP
对各分项工程完成的工程量与计划单价的乘积进行汇总，形成了累计已完工程预算成本，即可确定BCWP值。
④分析项目的成本/进度绩效
如前所述，利用以上三个基本参数指标计算出项目的成本偏差指标CV及进度偏差SV指标、成本绩效指数CPI及进度绩效指数SPI，即可比较分析项目的绩效和状况
⑤对项目进行成本控制
对项目进行有效的成本控制的关键是经常及时地分析偏差绩效，尽早地发现项目的成本的差异或低效率，以便在情况变坏之前就能够采取纠正措施。项目的成本综合控制一般包括如下内容：
1）分析项目成本/进度绩效以确定有需要采取纠正措施的分项工程或工作包；
2）决定采取何种纠正措施；
3）修订项目计划，包括工程进度和成本预算，综合筹划控制措施。
总的来说，要做好项目成本控制，应该十分关注CPI或CV的趋势，当CPI小于1或逐渐变小、CV为负数且绝对值越来越大时，就应该及时制定纠正措施并加以实施。同时应该将注意力集中在那些出现负成本差异的分项工程上，根据CPI或CV值确定对各分项工程采取纠正措施的优先权，也就是说，CPI最小或CV负值最大的分项工程应该给予采取纠正措施的最高优先权。项目的总体进度控制也是使用相同原理和方法。
3挣值法在重钢集团原料场搬迁安装工程成本管理中的方案设计
3.1重钢集团工程项目成本管理问题研究分析
成本包括的因素很多，有设备及材料采购成本、人工成本、施工机械成本、管理成本、不可预测成本等等。重钢集团以往工程项目主要是凭借类似工程成本或工作经验进行工程项目成本的管理，并没有切实可行的实际理论知识进行指导，来控制项目成本。以下为重钢集团项目管理人员根据以往类似项目经验，总结出的成本因素：
①设备及材料采购成本在施工企业中占有很大的比重，约40%左右，此部分是成本因素重点，需严格控制资金使用情况。
②人工成本目前在工程成本中约占20%左右的成份，但是随着工资水平的提高，人工成本越来越高，部分工程项目的人工成本已经大大超越了项目总成本的30%。。
③施工机械成本在工程成本中约占20%，随着现代工程工期越来越短，节奏越来越快，机械设备的租赁费用越来越高。
④管理成本在工程成本约占10%左右。
⑤其他不可预测成本约占10%左右。
虽然重钢集团项目管理人员得出了部分成本，但由于从项目开始便按照经验来进行管理，在实际中往往无法把控经验中取得的方法，对于一些大型项目往往形成盲目降低成本或提高成本的恶性循环现象。按照经验进行项目成本的控制存在以下几点问题[29]：
①项目管理人员成本意识淡薄
项目整个过程中并没有系统的理论方法来指导资金使用情况，缺乏成本控制理念，，造成成本意识淡薄。
②成本预测能力差
项目经理并不进行成本管理，完全的根据类似工程成本及经验来推进项目，成本预测能力差，不能及早的进行成本预测。
3.2原料场搬迁安装工程成本管理方案设计（挣值法方案设计）
重钢集团原料场搬迁安装工程成本管理主要分为两大阶段，制作、运输阶段和安装、调试试车阶段。
工程成本数据统计：根据重钢集团原料场搬迁安装工程中资金使用情况，及时记录每周的计划预算费用、实际工作量、实际支付费用。计划预算费用为工程开始前制定的费用计划使用情况，实际工作量为每周实际完成的工作量，实际支付费用为每周实际发生的资金使用费用。
3.3本章小结
本章首先通过对重钢集团以往成本控制进行分析，找出项目建设过程中成本方面管理的不足之处。然后在前面挣值法分析研究的基础上，设计了适合原料场搬迁安装工程实际情况的成本管理方案。
4挣值法在重钢集团原料场搬迁安装工程中的具体应用
4.1原料场搬迁安装工程概述
重钢集团原料场位于重庆市江南镇，原料场系统是重钢集团环保搬迁五大设备系统之一，整个场区占地面积1000亩，整个安装工程由大量的钢结构制作安装构成，约4000吨，由大量的机械设备安装而成，机械设备重量约10000吨，由大量的电气设备安装而成，电气设备重约1000吨，电缆线敷设共50公里，工程量大。
原料场搬迁安装工程施工及安装、调试的时间四个月，工期非常紧；同时重庆市政府及重钢集团要求投产之后即达产，对于百年钢铁集团这一著名品牌，我们的理解是必须达到生产所需的产量，必须达到重庆市节能减排，降低扬尘的目标，所有这项目要求的同时，我们还必须保持投资控制。
4.2挣值法在原料场搬迁安装工程的运用
4.2.1原料场搬迁安装工程成本控制概况
原料场搬迁安装工程施工计划费用近1亿元人民币，项目建设工期为4个月，近17周，在项目成本管理中，采用了较为实用的挣值法对项目建设中的费用进行实施的监控和管理，每周对项目的各类费用指标进行分析，得出详细的费用使用情况。针对整个工程的施工情况将成本的管理分为两个大的阶段，制作、运输阶段主要为钢结构的制作运输以及设备的运输，资金投入相对较大，费用的管控也相对较难；安装、调试试车阶段主要为钢结构及堆取料机的安装和设备的调试试车。根据各个阶段的工作内容不同，使用挣值法灵活的对成本进行控制，最终使工程费用与工程进度相匹配，顺利的完成原料场搬迁安装工程。
4.2.2原料场搬迁安装工程成本管理挣值法应用
按照原计划到第10周，全部的钢结构制作运输工作已经完成，大部分的设备已经运输完成。通过对制作、运输阶段工程进展的主要指标进行计算分析（见表4.1），计算结果表明在工程的前10周内，进度和费用均不理想，分析其主要原因为前期准备不充分和一次性投入较大。
制作、运输阶段涉及较多的钢结构制作与设备的运输，由于一些外部环境的影响，使得进度落后于原计划。在表4.1中我们发现，几乎所有的费用偏差都小于零，CV
5结论
论文的主要研究工作和结论如下：
①通过对重钢集团以往项目建设的研究，在与企业内部多名项目管理者交流的基础上，结合实际情况找出了项目管理中成本管理方面不合理的原因。
②针对重钢集团原料场搬迁安装工程实际情况，在项目建设过程中提出了采用挣值法对项目的成本的方案设计。
③将项目管理中的挣值法应用到原料场搬迁安装工程中的实际当中，及时跟踪建设情况、分析原料场搬迁安装工程建设成本，采取措施，项目成本得以顺利的完成，成本控制取得了良好的效果。
参考文献
[1] 全国一级建造师执业资格考试用书编写委员会.建设工程项目管理[M].中国建筑工业出版社.2007
[2] 朗荣焱等，现代项目管理[M] 天津：天津大学出版社，2003
[3] 杨雄胜等，现代成本管理[M] 北京：立信会计出版社，2003
