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稳定的商业模式范文1
关键词：O2O商业模式 盈利能力 风险 建议
一、O2O商业模式下携程盈利能力分析
携程O2O商业模式具有高度创新性，并在缺乏借鉴的情况下探索性发展，走向成熟：由成立之初的纯网络式营销模式到发展线下业务；通过融资与并购等不断实现资源整合（至2003年末携程于纳斯达克上市，展开了新一轮并购与业务拓展）；目前形成了集酒店预订、机票预订、度假预订等在内的旅游线上线下一体化服务格局。
（一）携程盈利能力基本判断
从质量角度分析，企业盈利能力即企业竞争力。首先，携程注册资本175万美元，是我国领先的在线旅游服务公司；其次，携程主营业务涵盖酒店预订、票务预订、境内外旅游管理、商旅管理等，对注册用户提供全方位旅行服务；再次，携程2014年、2015年研发投入占营业收入总额比率均超过30%，从侧面反映了对科技创新的高度重视。携程的规模、业务结构及科技投入反映了其在网络旅游行业竞争领域所做的有针对性工作及其成果，其生命力随着时代的需求不断拓展与创新，拥有我国同行业公司目前无法撼动的规模效应。
从数量角度分析，2011年之前，携程与艺龙形成垄断在线旅游行业的局面，并超过艺龙，占有绝对优势的市场份额（如图1所示）。
权益净利率均保持在20%以上。具备较强的盈利能力；2010年之后，去哪儿网、途牛等同质性竞争企业大量出现，携程市场份额受到明显冲击，权益净利率于2011―2015年下降且波动幅度加大，盈利能力下降；截至2015年，其市场份额仍处于优势地位，但存在被去哪儿网、途牛等赶超的威胁，如下表所示。
（二）携程O2O商业模式对其盈利能力影响路径分析
1.携程O2O商业模式具有“先入”的时间优势，模式本身具备成功性。一方面，携程是我国最早实现O2O商业模式的在线旅游企业之一，2011年之前，携程与艺龙实现垄断在线旅游行业的局面，较小的市场竞争、科技竞争压力为其创造的天时地利的盈利机会；另一方面，该种商业模式将“鼠标”与“水泥”结合，摆脱完全虚拟化的网络模式，将网络与实体旅游消费实现有机结合，从而形成依托于实业的电子商务模式，实现了旅游价值链的整合，克服了由于地域、信息获取方式及成本限制而导致的信息不对称，以及由于信息不对称损失的市场效益，导致携程商业模式创造财富的必然。从而，携程在确定并实施该种商业模式的发展阶段，能够保持较高的权益净利率，拥有较高的盈利能力。
2.携程当前商业模式存在可复制性，模式精细化程度有待提高。随着经济发展及互联网科技的普及，在线旅游业的进入门槛降低，携程的进入时间优势逐渐减弱，面临同业竞争、竞争同质化压力日益激烈的冲击，其曾经通过开拓新业务（如后来增加的度假、商旅管理业务）的手段摆脱严重的同质化竞争局面，并获得新的盈利点，但该种业务全面化盈利模式仍迅速被模仿，因此携程权益净利率近年呈现不稳定的状态。另一方面，市场细分程度的提高同样提高了消费者的消费要求，携程具备成型的集酒店、航班、景点门票预订以及度假、商旅管理等于一体的旅游价值链，但目前仍未做到旅游链各环节的精细化与极致：如其机票预订业务提供机票/航班动态查询、值机选座、退票改签、机场攻略等服务，但未提供类似前序航班起降、机场天气特情等信息推送服务，在航班预订的速度、信息准确性等方面也未做到极致，而目前兴起的专业化航班信息服务类APP（如航旅纵横、航班管家等）在精细化方面胜出携程；其次其价值链的各个环节之间相对独立，并未发挥协同效应，诸类因素导致携程盈利能力受到冲击。
二、 O2O商业模式下携程的风险管控
（一）携程现有风险基本判断
1.资产运营效率与销售收入获益水平降低。相关数据显示，携程营业收入增长率变化幅度基本处于0.2―0.4之间，但其总资产增长率2011―2015年变动幅度为0―5（其中，非流动资产增长率增加近5倍），因此，携程资产运营效率降低的主要原因在于其营业收入增长率相对稳定的情况下，资产（尤其是非流动资产）规模的大幅度增加。另一方面，2011―2014年，携程净利润增长率普遍低于营业收入增长率，净利润增长率处于下降趋势，且2012年、2014年净利润增长率甚至为负，说明携程虽然具有较稳定的营业收入，其收入盈利水平却在下降（虽然2015年净利润增长率实现高速增长，其增长却因建立在2014年低利润的基础之上不具有足够说服力），这可能与价格竞争策略相关：同质性竞争激烈的情况下，携程为保持市场份额相应展开多项价格优惠活动，从而影响净利润；同时由于成本限制，携程不可能将其全部业务做到价格最优，而网络使消费者拥有更多选择权利，从而使携程存在价格竞争效益不足的风险，影响收入获益水平。
2.财务风险加大。由上表可知，2012年之前，携程权益乘数一直非常稳定，基本保持在1.4左右，但2012年至2015年，权益乘数增加幅度非常大，2014年甚至达到2.89。2012年之前，携程筹资渠道主要为股权投资，因此基本不存在财务风险问题；2012年及以后，携程将融资渠道的重心转向债权融资，2015年负债增加逾150万元，占当年流动资产增加额的65%。随着在线旅游行业竞争趋势的加剧，携程需要足额资金流支持各项优惠政策以及研发工作的进行，而保证日常活动的融资具有紧迫性的特点，因此该种资本结构的变化是适应当前市场环境的x择；但当前在线旅游消费的动荡性使携程难有稳定的客户群，经营收入及现金流量具有较大不确定性，从而使其在较高财务杠杆的情况下还款压力进一步加大；财务风险不容忽视。
（二）携程现有O2O商业模式下风险因素分析
1.可复制的商业模式下同质化竞争激烈，与业务链相结合的价格协同效应被忽略。除携程外，目前我国综合性在线旅游公司包括艺龙、途牛、去哪儿、驴妈妈等，同行业激烈的同质化竞争使携程在未能进行商业模式的进一步创新下通过大量优惠活动等价格战扩大或保持市场份额，但其未将价格战略融入存在联系的业务链，即业务之间价格优惠相对独立；另由于成本限制，其未能在全部业务领域实现价格最优的竞争优势，而信息化加强了顾客对消费项目的可选择性，因此对于未能产生价格优势的业务，携程存在丧失市场份额的风险。
2.未通过改进商业模式提高盈利能力，高财务杠杆具有高风险。携程融资方式由股权融资为主到偏好债权融资，在当前商业模式同质化竞争激烈及股市融资相对困难的情况下，债权融资有利于迅速融得资金弥补公司现金缺口，并起到一定的抵税作用；但携程融资的效果并未作用于商业模式的创新，未从本质上通过差异化竞争提高企业盈利能力，受到冲击的盈利能力可能使携程不能覆盖高财务杠杆下的还款压力。
三、结论及改进建议
携程作为O2O商业模式应用的领头羊，在2011年之前与艺龙形成垄断在线旅游业的局势，盈利能力走势良好，说明该种模式是一种成功的商业模式；随着科技进步及市场经济发展，行业同质化竞争更加激烈，使其盈利能力受到冲击。观其商业模式，虽具备成型的集酒店、航班、景点门票预订以及度假、商旅管理等于一体的旅游价值链，但仍未做到各环节的精细化与极致；商业模式具有可复制性，在非创新下难以形成差异化竞争；与业务链相结合的价格协同效应被忽略等，种种因素使携程盈利能力仍有较大的上升空间。另外，携程当前的高财务杠杆使盈利水平具有不定性，需加以调节。
（一）提高商业模式下各现有业务板块的精细化程度与创新水平，摆脱同质化竞争
更加精细与人性化的板块设计会创造企业价值。以携程酒店预订业务为例，该业务按位置、价格、星级、特色等分类的行为满足了消费者基本消费要求，但顾客对商品性价比的理性选择与市场细分程度的提高使其偏向于在其旅游时限内能实现最优性价比的旅游网站，携程由此损失部分市场份额；如果携程将该板块进一步极致化，如使每一级别的酒店预订价格具有纵向可比性（即将价格走势加以展示），旅游时限具有可选择性的顾客方可依据价格变化趋势在该网站上自主选择旅游时间切入点及时限组合，引导消费者通过时限组合的选择而非通过网站的切换实现最高的旅游性价比，从而减少市场份额的损失。此外，携程各板块的支付模式上可借鉴西南航空公司的常客奖励积分购买模式（即累计积分可抵用部分消费款），将顾客对携程的忠诚度转化为公司对顾客的回报，从而与消费者建立更加积极稳定的商业关系。因此，携程当前商业模式虽然实现了旅游价值链一体化及各旅游模块的资源整合，但每一模块精细化程度及创新有待提高，即需转化通过扩张业务板块实现盈利的商业模式，在现有业务基础上转向内部极致化，通过更加人性化的模块设计不断提高客户的应用体验，形成差异化竞争。
（二）调整价格战略方向，实现业务竞争的价格联动效应
在当前各业务间价格相对独立的情况下，携程（或其他在线旅游网站）某一业务的价格最优并非意味着其他业务环节也是如此，导致消费者在各旅游网站之间按旅游环节实现跳跃式预订，因此携程未能被价格优惠涵盖的业务将丧失客源量。若基于业务整合理念制定有竞争性的价格，即弱化当前某些单项业务价格的影响效应，将各业务价格进行整合，实现业务间的价格联动效应（如将订单价格与订单中包含的业务数量相挂钩，多项预订业务订单的统一预订意味着比单项业务预订更多的价格优惠等），将在一定程度上实现价格竞争效应最大化，形成规模经济。
（三）明确发展路径，企业并购与战略合作相结合
2011年后在线旅游行业激烈的同质化竞争环境以及商业模式的可复制性加大了携程差异化竞争的难度，但毋庸置疑携程仍处于在线旅游行业的领头位置，并拥有其他企业当前未能超越的规模，因此其拥有足够能力并购同行业某些企业，通过并购消除竞争因素；对于并购时机尚未成熟的企业，建议进行战略合作，实现在线旅游行业的共赢，缓解竞争压力。
（四）调整资本结构，吸收战略投资者，充分利用股权融资
携程当前的债权融资水平较高，在权益净利率波动较大的情况下将有较大的还款压力，从而导致财务风险。股权融资下为提高企业的盈利后劲，携程要加强商业模式改进力度，需进一步调整资本结构，吸收战略投资者、充分利用股权融资筹集资金满足长期发展需要。Z
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稳定的商业模式范文2
2004年，财务出身的张志勇夫妇发现了中国通信塔基站市场的一个巨大机会：行业集中度低，市场需求增长稳定，国内众多的厂商沉迷于互相之间激烈的价格战，极少关注国外的新技术、新材料和新工艺。于是他们联合曲煜、高志伟及丁路共同开发“All-In-One 一体化通信基站设计技术”，同时也成立了“梅泰诺”，
正式进军国内通信塔基站市场。
All-In-One 一体化通信基站设计技术就是让通信基站实现一体化和集成化，采用工业标准化设计和生产模式，将原来分散的通信基站铁塔、机房机构和设备集成为一个全面解决方案。
在此同时梅泰诺还研制开发了自己在通信基站行业的主打产品——三管通信塔，它是一种主柱采用钢管，侧向支撑采用角钢的混合钢结构通信塔，拥有以下优势1、由于采用无缝钢管使得抗风能力大大增强；2、塔柱采用外法兰盘连接，坚固而不易破坏，维护成本大大降低；3、塔柱正三角型布置，节约钢材；4、根开小，占地面积小，节约土地资源，选址便利；5、塔身自重轻，新型三叶式伐板基础，降低基础造价；6、桁架式结构设计，运输和安装便捷、建设工期短；7、塔型按风荷载变化设计，线条流畅美观。
2005、2006连续两年时间里，梅泰诺做了大量的市场调研和初步推广工作，他们发现尽管拥有创新的技术但业务发展并不顺利，2006年度利润只有可怜的29.55万元，那么是什么因素在阻碍公司快速发展呢？几位创始股东发现，尽管是处于相对高端的通信行业，但通信塔基站市场的参与者们还是遵循着一种传统而落后的商业模式：运营商主宰一切，制定技术要求给设计院，得到设计院图纸后发包给通信塔企业，企业组织生产并完成配送，运营商委托通信塔厂商或是专业安装公司负责进行塔身的安装、调试及检测，通信塔后期的维护也由运营商负责挑选专业维护的公司。
在这种传统的商业模式中，设计院、铁塔厂和安装队伍是各自为政，居中的运营商需要完成大量的组织协调工作，效率非常低下，而且大量价值处于无序的耗散状态。
最关键的一点是在这种传统的商业模式中通信塔只能乖乖的按图生产，技术含量和工作效率都很低下，完全没有任何附加值。
这种状况必须改变，否则梅泰诺作为行业的后来者机会更少。2007年开始，梅泰诺采用了一种全新的商业模式去开拓市场，他们以一站式解决方案提供者的身份重新出现在通信塔市场：在研发设计方面，梅泰诺与中国著名塔桅甲级设计院——中广国际建筑设计研究院、中国京冶工程技术有限公司及中讯邮电咨询设计院有限公司上海分公司的战略性合作为客户提供通信塔的前端开发设计服务；在生产安装维护方面，梅泰诺采用自行生产和外包的方式提升了客户需求的响应速度和深度。
稳定的商业模式范文3
光伏产业陷入了死局。
美国次贷危机的蔓延，之后的欧债危机，导致整个太阳能行业陷入低迷，我国大量光伏企业遭受重创。
像尚德电力、晶科能源及英利绿色能源等国内太阳能电池制造商，只是一个商品生产商。大家的核心竞争优势体现在规模成本领先，做大规模、降低成本是产业趋同的竞争策略。
由于光伏项目的投资额较大，先期的巨大成本投入，即使肯花费巨资安装设备，也会面临设备维护等后续的烦恼。所以，光伏产品在国内应用程度不高，市场容量没有打开，一旦出口受阻，国内市场无法承载产能过剩，陷入内外交困。
消解大投入负担
同样处于这种不利的境地，美国有一家太阳能系统公司，爱迪生太阳能（Sun Edison以下简称爱迪生），不仅活得有滋有味，还呈现出高速增长的态势，一度成为许多企业效仿的对象。
爱迪生怎样实现逆势增长的呢？
这得益于其推行的一种全新的商业模式，不仅解决了自己先期的巨大投入问题，而且也不用用户投入巨资安装设备，还解决了用户对后期设备的维护担忧等问题。
首先是消费族群创新，爱迪生将目光聚焦于大卖场、连锁超市。
这些商业经营场所，需要长时间的照明和不间断的冷藏用电，有很强的电力需求。这些场所多数拥有大片的闲置屋顶，是太阳能发电设备安装的理想场所。
其次，在产品模式的创新上，爱迪生把传统的卖产品模式转变为卖服务。
传统太阳能系统公司，一般的运作之道是从厂家进货，卖给用户，自己顶多再做一些售后服务。爱迪生的创新之处是，根据用户的需求设计太阳能发电系统，然后免费为用户安装设备。
免费的条件是：用户需要与爱迪生签订一份电力购买协议，按照双方协议的价格，持续购买这些设备产出的电力。只有当用户的用电量超出发电量时，用户才能向其他电力公司采购所缺的电力。在合同期间，爱迪生承担设备的远端监控、检查、维护、修理等系统工作。
那用户接受这些条件吗？
从电力市场规律上看，煤炭、天然气等是不可再生能源，资源总量有限，传统电力价格会逐渐上涨。选择与爱迪生合作，减少了电费支出，用户为什么不愿意？以协议价格获得持续的电力供应，对那些购买资金不足、担忧维护问题的用户而言是一种极好的选择。
对爱迪生来讲，这样的模式不仅成功推广了业务，而且通过收取客户的租赁费，在未来获得持续稳定的现金流。
爱迪生为客户免费安装设备，钱从哪来呢？
爱迪生与金融伙伴合作成立合资公司，募集项目资金，然后收购爱迪生与用户签订的电力购买协议，进而获取资金，用于设备的采购、安装和维护。
通过这样的商业模式创新，爱迪生迅速将模式进行复制推广，市场份额不断扩展。
近期在国内市场，阳光电源是第一个尝试光伏系统租赁模式的太阳能企业，合作对象是同在合肥的上市公司合肥三洋。阳光电源租用合肥三洋的屋顶安装光伏系统，与合肥三洋签订25年的购电协议。
对阳光电源而言，25年的合作协议，确保有稳定的现金流收益。对合肥三洋来说，不出资金购买太阳能发电设备，就可享受低价电费，并降低了未来电费涨价的风险。
至于设备钱，则来自三个方面：一是上市融资；二是凭借与客户签订的租赁协议，获得银行贷款；三是部分的政府补贴。
各方都要受益
在爱迪生案例中，我们可以看到，在传统的商业模式下，或许难以再扩张，甚至面临着生存危机，而那些在商业模式上创新的企业，往往绝处逢生。
那么，企业如何进行商业模式创新呢？
第一，在价值创造上，要把握企业发展趋势。
商业模式创新的途径及切入点很多，关键是要把握企业发展的趋势。现在，企业的发展趋势是越来越轻，即固定资产占得越来越少。很多业务都是通过合约的方式，与各种利益相关者连接到一起，共同投入共同做大。
当然，爱迪生的新模式符合美国市场的现行政策，甚至能从中获得大量的税费减免和政策补贴，这是爱迪生太阳能商业模式中的额外收益。
第二，跳出行业之外，与合作伙伴一同创造价值，设计出各方受益的全新商业模式。
爱迪生找到了诸多有丰富经验的太阳能发电设备部署公司，如DRI能源等，并与之签订战略渠道合作伙伴协议，利用这些企业丰富的施工经验，共同为用户部署太阳能发电系统。
一个能够成立的商业模式创新，关键的步骤就是设计合理的收入模式，必须实现相关利益者都能从中受益。
在现实中，许多企业都能找到大量的合作伙伴，在设计合作模式中也挖掘出大量的创意，但许多时候，灵机一动的商业模式，仅仅是满足了企业自身的利益，而对合作伙伴的利益并没有深入思考，最终“思考成熟”的模式不能实现。经营者往往归因于执行力等层面，殊不知，这正是商业模式设计失败的结果。
没有壁垒，创新将迅速被稀释
通过商业模式创新，爱迪生实现了逆势扩张，但其商业模式仍存在一定问题，其中最显而易见的是没有设置壁垒。
尽管爱迪生拥有成熟的太阳能项目运营经验和技术储备，但难以避免竞争对手和跟随者的效仿。
例如，总部位于加州福斯特城的太阳城（Solar City）成立于2008年，它在爱迪生的基础上，创新了光伏租赁模式，将业务对象扩大到了居民用户，现在已经成为爱迪生的强劲对手之一。太阳城通过与居民用户签订能源采购合约，收取租赁费，并与爱迪生一样，同投资方一起分享政府的返现、税收补贴等收益。
在租赁模式下，太阳城首先与居民用户签订20年的能源采购协议（用户只需要承担较少的租赁费用），再为其建设及维护屋顶太阳能发电系统，为用户大幅节省电费。目前太阳城90%以上的新用户，选择了光伏租赁服务。
太阳城通过源源不断的PPA融资（有出售返租、转租赁、合资三种方式）覆盖租赁业务前期成本，与用户签订20年的能源采购协议，这种回报看得见，稳定的现金流也吸引了各类基金投资者，比如谷歌和摩根等。
事实上，在商业模式的壁垒制造上，另外一家公司——利乐公司，更加技高一筹。
利乐公司原是包装设备提供商，由于设备需要用户巨大投入，无疑会阻碍业务的拓展。后来利乐调整商业模式，不靠卖设备赚钱，而是把设备送给乳业、果汁、凉茶企业，免费使用，而靠包装材料、靠耗材赚钱。
现在利乐公司所生产的利乐枕、利乐包、利乐砖，成为中国几乎所有主流乳业公司的首选包装材料。
经过多年发展，有些企业也能制造出类似利乐的设备，也模仿利乐免费把设备送给乳液、果汁、凉茶等公司，企图依靠耗材消费获利，效果却差强人意。
为何看似相似的模式效果却有天壤之别呢？
因为现在利乐已经超越了“送设备，靠耗材赚钱”的模式。生产类似设备的企业，一个最大的软肋和风险点是你把设备送给了下游厂家，其销量一旦没有上来，耗材的使用量会非常小。这对于免费送设备的模式，就是一场天灾。
而利乐公司区别于其他公司的是，利乐帮助中国乳业公司制定市场营销规划，并把世界级的管理方案拿过来供中国乳业公司参考，甚至包括达能这样的跨国巨头与光明、蒙牛及娃哈哈的合资，都要感谢利乐的幕后牵线推动。所以，利乐不仅不是在卖包装设备，甚至也不是在卖包装的耗材，利乐是在卖赚钱的能力。
这种能力对许多国内生产类似设备的企业是一个难以逾越的壁垒，因此多年来在包材的市场上，利乐几乎一枝独秀。
在我国，知识产权保护的状态依然严重不乐观，大多数勇于创新的企业，虽拥有极强的市场洞察力和执行能力，在一片红海中创新了商业模式并占领先机，但由于资源的利用和观念的原因，往往在后期的发展中被巨头摧折。因此，若能在商业模式创新时，注意打造壁垒，或许可减少此类悲剧的发生。
灵机一动的商业模式，仅仅是满足了你自己的利益，而无视合作伙伴的利益，最终模式还是不能实现。你归因于执行力，殊不知，这正是商业模式设计失败的结果。
“送设备，靠耗材赚钱”的模式，有一个最大的软肋：你把设备送给了下游厂家，其销量一旦没有上来，耗材的使用量会非常小。
稳定的商业模式范文4
“版权”已经成为当下最热的词汇。
在体育、音乐、电影、手游等娱乐文化领域，版权价值都被重新定义。它不仅是版权方的救命稻草，也成为平台方吸纳资本的利器。
从数字音乐平台高价签约唱片公司，到年初横行电影领域的“IP”，再到最近疯涨的体育赛事，重视“版权”天经地义，但反复干瘪地谈论“版权”，没有后续的内容运营与商业模式，让人不得不怀疑，这又是一个画大饼的故事。
一个文化产业领域受到资本青睐，最先受到热捧的必是“版权”。从视频网站开始，这是颠扑不破的金科玉律。视频网站发展到今天，在投入大量资金购买各种独家或者非独家版权节目的同时，已开始深耕自制与付费业务，并且显现出可见的商业模式。
反观正在抢版权的行业，后续的商业模式真的想清楚了吗？以数字音乐为例，QQ音乐与阿里音乐空有版权内容，却难以实现商业模式的突破，只是抢购一个又一个好声音版权，陷入投入的无底洞，直接后果是版权方获利，数字音乐平台垂死挣扎。
音乐行业流行一句话：都知道音乐会赚钱，但不知道怎么赚钱――“不知道”的后果就是以高价版权作为行业堡垒，防止市场份额流失。
这几乎重复了视频行业经历的故事。5年前，视频网站之间互相抬价，竞购版权，结果是把正版当成壁垒，把价格当成门槛，把版权内容源视作战场，把侵权诉讼作为互相挟持的手段。
数字音乐平台间的互相，难道不正是这个故事的翻版吗？
视频网站在当时既不会像Hulu和Netflix们学习技术革新，也不会轻易投入算法研发，最终沦为一场好勇斗狠的游戏。
结果，一地鸡毛，谁也不会成为大赢家。
现在再看视频网站，三大公司在保证部分内容大家共有的同时，默契进行着平台自制，而且互相还可以实现“内容置换”，形成了相对稳定的“竞合”关系。这并不是版权竞价的结果，而是针对自身平台所作的改变。
事实上，你死我活的局面已难以出现，因为在争夺“版权”的背后站着的都是行业巨头。爱奇艺背后是百度，腾讯视频背后是腾讯公司，优酷土豆则背靠金主阿里。
视频行业如此，其他行业也类似。数字音乐背后是腾讯与阿里，体育方面则是万达、阿里、腾讯们。在巨头介入之后，依靠版权建立的壁垒异常脆弱，黏性也不会强。
稳定的商业模式范文5
出版社： 中国经济出版社
时 间： 2014年8月
近年来，人们对商业模式普遍产生了审美疲劳，越来越多的有识之士呼吁回归商业本质。此时我们发现，如何解读“商业本质”反而成了问题。
2008年，我在理论界率先提出商业形态概念，对商业本质的研究必须以商业形态为基础。
首先，商业形态就是企业在产业（链）上的组织形态。
商业形态的概念来自商业流通领域，是指企业在产业链上的经营组织类型（简称“业态”）。比如，是零售商还是批发商。零售商又分为百货商店、购物中心、超市、杂货铺、连锁店甚至网店等形式，他们所提供的最终产品和服务没有本质区别。
我们将商业形态概念延伸、提高到产业高度，即企业在产业中的组织类型和在产业链上的存在形态。不管何种产业或某一产业中的特定环节，一般都存在着各种商业形态。
比如，在房地产行业，按价值链顺序涵盖的商业形态是：投资商、设计商、开发商、建筑（承造）商、（销售）商和物业管理服务商等。
在最广泛的意义上，商业形态包括加工商、制造商、提供商、运营商和贸易商等。
加工商一无独立的营销体系，二无自主的产品品牌，只能为品牌企业贴牌生产成品，或为中间商生产半成品、零配件，最终沦为别人的“加工车间”。
制造商亦称生产商，一方面生产成品并自行销售（直销或借助加盟商分销），另一方面只销售自己生产的产品，即所谓自产自销。他们拥有独立的营销体系和品牌建设，但因依赖自身产能而带有“重资产”风险。
提供商指的是企业提品、服务，而且很大程度上借助分包、外协方式。在具备相当技术附加值的产业中，企业可以向客户提供系统解决方案。
运营商则是依靠一定的特许经营权，提供综合性、公共性的服务。其特点有三个：一是具有一定垄断性，二是服务的客户广泛而普遍（无指向性），三是一般不生产或提供有形产品，但商业品牌的建设维护相当重要。
需要说明的是，“提供商”与“运营商”的内涵比较接近。比如，我们一直将中国电信视为电信服务的运营商，但他们却旗帜鲜明地自我标榜为“综合信息处理服务提供商”。
而贸易商销售的产品并非自产，主要方式包括批发和零售。批发逐步已被分销、所取代，而且越来越多的零售商迅速走向连锁。零售商的品牌建设至关重要，但不连锁就难以做大。
其次，基业常青的沃尔玛如何将零售商做到极致？
1945年，山姆・沃尔顿用从岳父手里借来的2万美元，在美国的一个小镇开设了第一家杂货店。1962年，公司正式启用Wal-Mart商号，并于1970年公开上市。
对7岁就开始卖报纸、送牛奶的沃尔顿来说，薄利多销才是商业成功的不二法门，“天天低价”可谓经营哲学的逻辑基础。要使普通百姓买到与富人一样的东西，就必须“天天低价”；而要做到“天天低价”，就必须坚持顾客是上帝、尊重每一位员工和每天追求卓越，并推行员工持股分享计划。
1987年，沃尔玛耗资4亿美元与休斯公司合作，发射了全球第一颗商用通信卫星，用于全球连锁店的信息传送与运输车辆的定位联络。这间世界上最大的民间数据库，涵盖了商品来源与流向、仓库管理、顾客、设备投资、管理费用及经营分析等信息。
2004年，沃尔玛率先启用智能标签技术，取代了传统的条形码。智能标签内含数据芯片，记录着货物的各项信息，无需人工干预就可通过计算机系统自行物流配送操作，同时还能降低盗窃和假冒产品的风险。
就这样，在互联网问世之前，沃尔玛就解决了自身运营的大数据和智能化管理问题。从不搞营销广告轰炸，更与商业模式创新绝缘的沃尔玛，在IT设施建设方面堪称“国家级”投入，其收益回报与核心竞争力谁与争锋？
在世界“500强”排行榜上，长居榜首的是沃尔玛；在全球富豪排名榜上，沃尔顿家族位居巴菲特和比尔・盖茨之前――其诀窍不过是把零售商做到无人匹敌。
最后，商业模式取决于商业形态，而后者更重要。
所谓商业模式，就是商业组织在满足客户需求、实现客户价值最大化前提下的持续盈利模式。为此，企业需要将内外部各种资源和要素系统整合起来，形成具有独特核心竞争力的运行系统、达成利益相关者的一种交易结构。
众所周知，快餐大王麦当劳的利润支柱实际上是商业地产经营：首先把精心考察的店铺租下来；然后采取特许经营的方式吸引加盟商，将店铺加收20%的租金后再租给加盟商。
商业形态与商业模式二者不容混淆。简单来说，企业必须先明确商业形态，再确定相应的商业模式。
第一，二者的层级不同。
虽然不否认存在一定的互动作用，但总体而言，商业形态决定商业模式。也就是说，商业模式是建立在一定商业形态基础之上的，同一商业形态下的企业商业模式有其共性（不排斥标新立异）。反之，一定的商业模式要在不同的商业形态之间进行转移、复制，一般而言难度要大得多。
譬如，制造商与零售商属于不同的商业形态，对应的商业模式必然不同。制造企业的利润主要来源于：供应链成本降低和效率提高、产品研发创新而提升附加值，以及市场渠道的战略合作。而零售商的盈利模式则侧重于规模化采购、连锁化销售和快速周转，甚至离不开供货商的入场费、推广费。
第二，二者的重心不同。
可以说，商业模式就是企业在确立战略定位以及商业形态之后，所相应采取的竞争模式、运营策略。正确的战略定位（包含商业形态）本身并不能保证企业盈利，还需要合理的商业模式及经营策略。同样，正确的商业模式能带来盈利，但如果缺乏科学的战略定位则无法持久和难以扩张。
稳定的商业模式范文6
我们来回顾一下2012年前后获得VC投资，正式进入大数据领域的公司。
百分点，电商个性化推荐/DMP/企业OS，目前已D轮融资，融资额4亿人民币;
友盟，APP流量分析，2013已被阿里收购，收购额8千万美元;
Talking Data，APP流量分析，目前已经B轮融资，融资额超千万美元;
秒针，互联网营销分析，目前已经D轮融资，融资额5千万美元;
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秒针，定位于成熟的数字广告领域，业务模型清晰，目前已经有良好的收入，形成良性循环，所以，得到市场的认可度就相对高些。而其他几家，恐怕还难于说出一个清晰的商业模型，更缺乏良好稳定的变现方向。
这并不是说这些公司所做的工作毫无意义，毫无价值。我想起2012年有一次跟友盟CTO交流的话题，我们交换了对当时的移动互联网的看法。2012年是移动互联网最热的一年，移动互联网应用呈现了井喷的态势。所谓的移动互联网商业模式也五彩纷呈。只有我想不到，没有人做不到。然而，几年过去，热度冷却下来，真正又有多少存活下来了呢?又有多少所谓的商业模式成立了呢?
一个市场的早期，人们的行为是不稳定的，在人们养成一个习惯之前，大部分的应用都只能是乐呵乐呵而已，不能说明任何问题。而基于此硬生生设想出来的商业模型更是伪命题。
我们回顾一下2012年的前十大应用，再看看今天的前十大应用，结论自不必说。Talking Data归纳总结的非常好：
移动应用的发展
这是一个人们从接触智能手机乃至智能手机应用开始，逐渐深入，直到完全接受并养成习惯的应用重心的转移过程。这个过程，经历了3-4年的时间。而每一个阶段，都有满足这个阶段用户诉求的代表移动应用出现。在解决了智能手机普及，用户对手机应用的熟悉程度问题之后，现在所处的服务时代，将会稳定持续较长的时间。人们的需求明确，稳定，这也是一个市场的成熟度的显著标志。
所有的商业模型，都因需求改变而改变，真正市场成熟之前的所有设想，可能都会被推翻，都可能一文不值。有价值的，唯有数据。这也是我们那次讨论的共识。
同样，大数据(其实任何一个早期市场也都是如此)也是如此。2012年，很多互联网、移动互联网的应用才刚刚展开，其业务形态本身就不成熟;再加上数据的沉淀才刚刚开始。我们始终面临着数据的稀疏性和冷启动的挑战。在商业上，即便偶尔涌现出来的少的可怜的大数据需求里，绝大部分都属于“伪需求”。因为大多数用户并不成熟，对大数据知之甚少。既讲不清楚自己的诉求，也不了解大数据到底能干什么。可想而知，大数据在面对这些“伪需求”自然也难做出令用户满意的效果。
所以，这一阶段的大多数大数据变现方向都无法取得令人满意的效果，更不要说商业模型了。供需双方准备都不充分，还处于一个互相试错的阶段。
2016年，随着数据的积累，大数据的逐渐深入，越来越多的行业用户清楚了大数据的价值，也清楚了大数据适用的边界。其实从去年的下半年，已经明显感觉市场在逐渐成熟，开始有正规的独立大数据项目开始招标了。这意味着行业客户的成熟。明确、稳定的需求出现了。大数据市场，将进入一个新的阶段!
以我做新业务、新市场十数年的经验，不要再去纠结什么商业模型，不要再去纠结什么能否变现，需求都出现了，市场都要成熟了，还纠结那些有啥用?事儿是干出来的，不是想出来的。
有稳定明确的需求，去满足它。需求满足了，工作就有价值，就能变现，也就有了商业模型。
所以，今天大数据公司应该做的就是两件事儿，数据和能力。大数据公司，没有数据这个生产材料，在未来的市场中势必会捉襟见肘;没有金刚钻，也揽不了瓷器活。即便有了数据，如果没有足够的驾驭数据的能力，做不出用户满意的效果，也终将会被市场所淘汰。
关于数据，企业应该先想的问题不是这些数据能为我赚多少钱，而是如果我不去收集数据，存储数据，整合内部和外部的数据，那么未来我会失去多少钱，亏本多少钱?数据量的存储不是一朝一夕的事情，而是需要经过长年累积。能拿到独特的数据源固然是好，如果拿不到，那么是不是可以想其他办法，从其他渠道拿到呢?通往罗马的大路不止一条。而数据源和数据分析本身就不是先有鸡还是先有蛋的问题，而是我不养鸡，我肯定就不会有蛋。在未来的竞争格局中，数据往往能发挥先发制人的作用和优势。
关于能力，驾驭大数据并且从数据分析中获得洞察的能力，这个能力是可以培养的。可以先从人才着手。大数据不应该只是IT部门的事情，而是全公司上下协同作战的事情。管理层可以从大数据中获得洞察做决策，研发部门可以根据数据结果来调整研发方向，运营部门可以根据数据分析结果来改善运营策略，市场部门可以从数据分析中来优化广告投放策略，甚至是客服部门，也可以从数据分析结果中来优化自己的工作，更别提销售部门了，他们更需要大数据的支持。
放眼社会，政府部门会根据大数据分析结果来做预算，学校会根据历史数据分析结果和高校录取情况来给学生安排课程，企业/事业单位会根据大数据结果来进行调薪和人才筛选，炒股/投资的朋友会通过使用大数据工具来进行量化投资，就连五道口卖煎饼的老大娘，未来也会根据大数据分析结果来选择主要做什么口味的煎饼，去哪里卖得更多。
