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成本控制原则范文1
中图分类号： TU71 文献标识码： A
当前我国的市场经济体制已经逐步建立起来并且正在迅速发展，大中型国企加快转换机制，把企业推向市场，其目的在于增强企业活力，增强企业自主经营、自负盈亏、自我发展和自我约束的能力。同样，作为建筑施工企业也面临着更加激烈的市场竞争，建筑企业能否在市场竞争中立于不败之地，关键在于能否为社会提供质量优、工期短、成本低的，而企业又能获得良好的经济效益的工程项目。那么施工项目中的成本控制就起到至关重要的作用，下面就施工项目成本控制的原则和有效方法进行初探。
一、施工项目成本控制的四个原则
施工项目成本控制就是在项目成本形成过程中，对工程施工中所消耗的各种资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正可能发生的偏差，把各项费用的实际发生额控制在计划成本的范围之内，以保证降低成本目标的实现。其目的是合理使用人力、物力、财力，降低成本，增加收入，提高对工程项目成本的管理水平，创造较好的经济效益。为此，我认为在项目成本控制中要遵循以下原则。
1、全面控制原则。全面控制包括全员和全过程控制。
（1）、全员控制：施工项目成本是考核施工项目经济效益的综合性指标，它涉及到与施工项目形成有关的各部门、各单位和班级，也与每个职工切身利益有关，因此，施工项目成本的控制需要大家共同关心。同时，有关的各部门、各单位和个人都要肩负成本责任，把成本目标落实到每个部门乃至个人，真正树立起全员控制的观念。
（2）、全过程控制：施工项目成本的发生涉及到项目整个周期。因此，项目成本形成的全过程（从投标开始至中标后的实施及竣工验交）都要有成本控制的意识。在投标阶段，做好成本的预测，签好合同；在中标后的施工过程中，要制订好成本计划和成本目标，并采取技术和经济相结合的有效手段，控制好事中成本；在竣工验收阶段，要办理工程结算及追加的合同价款，做好成本的核算和分析，使施工自始至终处于有效控制之下。
2、开源与节流相结合的原则
成本控制的目的是提高经济效益，其途径包括降低成本支出和增加预算收入两个方面。这就需要在成本形成过程中，一方面“以收定支”，定期进行成本核算和分析，以便及时发现成本节、超的原因；另一方面，加强合同管理，及时办理合同外价款的结算，以提高项目成本的管理水平。
3、目标管理原则
目标管理是进行任何一项管理工作的基本方法和手段，成本控制也应遵循这一原则。即目标设定、分解目标的责任到位和执行检查目标的执行结果评价和修正目标，从而形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环。在实施目标管理过程中，目标的设定应切实可行，越具体越好，要落实到各部门、班组甚至个人；目标的责任应全面，既有工作责任，更要有成本责任。如技术人员在选择施工方法时，要做到技术上切实可行，即工作责任的要求，同时经济上要合理，即成本责任的要求；目标的检查应及时全面，发现问题，及时采取纠正措施；评价应公正、合理。只有将成本控制置于这样一个良性循环之中，成本目标才得以实现。
4、责、权、利相结合的原则
这是成本控制得以实现的重要保证。在成本控制过程中，项目经理及各专业管理人员都负有一定的成本责任，从而形成了整个项目成本控制的责任网络。要使成本责任得以落实，责任人应享有一定的权限，即在规定的权力范围内可以决定某项费用能否开支、如何开支和开支多少，以行使对项目成本的实质控制。如物资采购人员在采购材料时，应享有选择供应商的权力，以确保材料成本相对最低。最后，企业领导对项目经理，项目经理对各部门在成本控制中的业绩要进行定期检查和考评，要与工资、奖金挂钩，做到奖罚分明。实践证明，只有责、权、利相结合，才能使成本控制真正落到实处。
二、施工项目成本控制的十个有效方法
施工项目成本控制的方法较多，其有效的途径可以从降价成本，增加收入两方面着手，确保项目成本目标的实现。
1、按照“量、价”分离原则，控制工程直接成本
工程直接成本主要是指在施工项目成本形成过程中直接构成工程实体和有助于工程形成的人工费、材料费、机械使用费及其他直接费、按照“量、价”分离原则，应从以下几个方面着手进行有效控制。
2、材料成本控制
包括材料用量控制和材料价格控制两方面。
（1）材料用量的控制包括：①坚持按定额确定的材料消费量，实行限额领料制度，各班组只能在规定限额内分期分批领用，如超出限额领料，要分析原因，及时采取纠正措施；②改进施工技术，推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料；③在对工程进行功能分析、对材料进行性能分析的基础上，力求用价格低的材料代替价格高的材料；④认真计量验收。坚持余料回收，降低料耗水平；⑤加强现场管理，合理堆放，减少搬运，降低堆放、仓储损耗。
（2）材料价格控制包括：①买价控制。通过市行情的调查研究，在保质保量的前提下，货比三家，择优购料；②运费控制。合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方法，以降低运输成本；③考虑资金、时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量和批次，尽可能降低材料储备。
3、人工费控制
主要从用工数量方面进行控制。
第一，根据劳动定额计算出定额用工量，并将安全生产、文明施工及零星用工按一定比例（一般为5%―10%）一起包给领工员或班组，进行包干控制；第二，要提高生产工人的技术水平和班组的组织管理水平，合理进行劳动组织，减少和避免无效劳动，提高劳动效率，精减人员；第三，对于技术含量较低的单位工程，可分包给分包商，采取包干控制，降低工费。
4、机械费控制
充分利用现有机械设备、内部合理调度，力求提高主要机械的利用率，在设备选型配套中，注意一机多用，减少设备维修养护人员的数量和设备零星配件的费用。
5、精简项目机构、合理配置项目部成员、降低间接成本项目机构的设置要根据工程规模大小和工程难易程度等因素，按照组织设计原则，因事设职，因职选人，各司其职，各负其责。选配一专多能的复合型人才，降低管理人员的费用。当前，特别应控制的是项目部的招待费，要根据工作制定出招待标准，从内部做起，严格控制。
6、加强质量管理，控制质量成本
质量成本是指项目为保证和提高产品质量而支出的一切费用，以及未达到质量标准而产生的一切损失费用之和。它包括两个主要方面：控制成本和故障成本。控制成本包括预防成本和鉴定成本，属于质量保证费用，与质量水平成正比关系；故障成本包括内部故障成本和外部故障成本，属于损失性费用，与质量水平成反比关系。当前迫切需要的是降低故障成本。因为故障成本是工程质量无缺陷时就会消失的成本，有人把可消失的质量成本喻为“矿中黄金”，以表示其潜力之可贵。我国目前建安工程质量尚低，因而可以开发的“黄金”资源非常丰富。而且好的质量能树立良好的企业形象，为企业的长远发展奠定基础。因此，应十分重视提高工程质量水平，降低质量成本。
7、组织连续、均衡有节奏的施工，合理使用资源，降低工期成本建设工期与项目成本的关系.在安排工期时，要注意处理工期与成本的辩证统一关系，均衡有节奏地进行施工，以求在合理使用资源的前提下，保证工期，降低成本。
8、认真研究招标文件，树立明确的时间和成本观念在招标中，使用有效报价技巧，以保证报价在具有竞争力的条件下，最终获取尽可能大的经济效益。如在执行单价合同时，实用“不平衡报价”的技巧，通过对工程数量变化趋势的分析，在维持总价不变的前提下，相对于正常报价水平，策略地降低实际施工时数量可能减少的分项工程单价，以便在验工计价时获得可观的额外收入；同时考虑资金的时间价值适当提高前期费用的报价，降低后期费用的报价，以便达到尽早收回建设资金，加强资金周转的目的。如果能做到“早收多收”，还可以大大减少可遇见的风险损失。
9、强化索赔观念，加强索赔管理
在竞争日趋激烈的市场中，施工企业面临着施工风险，特别是承包国际工程时，更离不开索赔。通过索赔，以弥补承包商不应承受的风险损失，使承包工程的合同风险分担程度趋于合理。为使索赔意识、合同意识、时间和成本观念，培养索赔的管理能力，提高合理管理水平。
10、用好调价文件，正确计算价差，及时办理结算
随着市场经济的不断完善，各种价格要素由市场调节，在工程建设活动中，价格变化对工程造价的影响，在工程结算时必须及时、客观、全面地予以考虑。目前国内工程主要采用调价系数和实际价格差价方法，相对简单一些；国际工程大都采用调值公式法进行调价。实践证明，承包商通过价格调整是获取额外收入的重要途径之一。如果事先确定好调价公式中的各种价格指数及各种可变因素和不变因素的调价比重，则是一种潜在的、比较客观增加额外收入的方法。
参考文献：
成本控制原则范文2
关键词：施工企业建设项目施工成本控制
施工企业向社会提品和服务的同时，也必须追求自身经济效益的最大化。所以说施工企业的全部管理工作的实质就是运用科学的管理手段，最大限度地降低工程成本，为创造经济效益留出最大限度的空间。因此，在施工企业的各项管理工作中，做好施工成本管理和控制是降低工程成本的重要环节。
一、施工成本管理的概念与作用
施工企业建设项目施工管理主要包括：①施工合同管理；②施工进度控制；③施工质量控制；④施工安全管理、施工成本控制；⑤人工、材料、机械价格等信息管理和施工有关的组织与协调。其中施工企业最突出的问题就是施工成本控制。
施工成本管理就是要在保证工期和质量满足要求的情况下，采取措施把成本控制在计划范围内，并进一步寻求最大程度的成本节约；拓展企业经济效益空间，实现企业利益最大化目标。
施工成本管理的任务主要包括：成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。其中，施工企业应加强施工成本计划、施工成本控制、施工成本考核方面的管理。
1、施工成本计划是成本控制和核算的基础。编制施工图预算是成本计划的一种形式。施工图预算的编制基础是社会平均水平，按预算控制成本，企业是微利，只有通过加强管理，使企业达到社会先进水平，追求低于社会平均水平的施工成本，才能给企业创造更好的效益。
2、施工项目成本控制要贯穿于施工项目从开始到竣工验收的全过程，它是企业全面成本管理的重要环节。因此，必须明确各级管理组织和各级人员的责任和权限，做到责、权、利相结合，这是成本控制的基础之一，必须给予足够的重视。
施工成本控制可分为事先控制、事中控制(过程控制)和事后控制。其中事中控制最为重要。
事先控制进行周密的施工成本计划，在计划中分出材料费用、机械使用费、本企业职工劳动费用、民工费用、职工工资保险等费用和企业利润，将成本计划对施工各方责任人进行交底。
事中控制是对成本控制活动的约束，各方责任人按施工成本计划控制成本费用，当出现偏差时，及时分析原因，采取纠正和预防措施，积极组织签证(索赔)工作。
事后控制包括对施工活动结果的评价认定和对偏差的纠正。施工结束后应将施工成本控制得失进行分析，制定纠正和预防方法，符合ISO9000中持续改进原则。
3、施工成本考核是指施工项目完成后，对施工项目成本形成中的各责任者评定施工项目成本计划完成情况和各责任者的业绩，并以此给予相应的奖励和处罚。各项目应在利润中拿出一部分奖罚基金，体现多劳多得，奖励先进，处罚落后，调动管理人员及职工的工作积极性。
二、施工成本控制的基本原则
1、成本最优化原则。施工项目成本管理的根本目的是在科学合理的限度内，通过对工程项目中各种相关因素的成本管理，达到目标成本最低的要求。要实现成本最低化，必须挖掘所有能降低成本的潜力，在项目的各个环节上，落实相应的措施，最大限度地合理降低成本。
2、全面管理成本原则。全面成本管理是全企业、全员和全过程的成本管理。为达到成本最低化目标，除了应注重实际成本的计算分析，注重对财会人员的管理外，还应充分注重对施工项目管理中所有会影响成本的因素进行控制，对施工过程中发生的材料采购、工艺和质量等因素的成本进行控制，对与这些因素相关的所有员工进行严格管理，对施工的全过程进行成本控制。
3、成本责任制。实行全面成本管理必然要对施工项目的成本做层层分解，进行分工负责。项目经理对企业下达的成本指标负责，项目部各负责人对项目经理下达的成本目标负责，以此层层落实成本管理责任，划清责任，确保整体成本管理目标的实现。
4、成本管理有效化原则。有效化原则即指：以最少的投人获取最大的产出，以最少的人力完成成本管理工作。这一原则的实施，需要采取行政的或经济的手段。
三、施工成本控制的主要措施
1、组织措施
首先要建立项目管理部。这是施工企业对建设项目成本进行控制的非常有效的经验。项目管理部这一成本控制管理体系，要配备既懂工程技术，又懂工程造价的工程技术人员。监理公司对成本控制也是至关重要，要充分利用。明确人员分工及职责，编制成本控制实施细则和工作流程图。同时，对成本进行细分，横向分解落实到每个阶段，纵向分解到各施工班组和个人，建立纵向到底、横向到边的目标责任制体系，形成全员、全方位、全过程的项目成本管理格局，严格考核，奖罚分明。
2、技术措施
施工方案的先进合理、科学化与否，直接影响项目成本综合效益。防止施工技术人员及管理人员中懂技术的轻经济，只求施工方案的可靠、便于施工，设计保守、浪费现象。因此，在施工阶段应采用科学的方法进行数据分析，在满足施工各项要求的前提下，依据经济技术指标选择施工方案。施工方案要对施工组织设计进行细化优化，选择适合的施工机具，正确调度周转材料，合理堆放存贮等，找出降低消耗、提高工效、降低成本的技术措施，以便编制出技术上先进、工艺上合理、组织上精干的施工方案。
3、合同措施
招标文件和施工承包合同如果不规范，往往会导致一些纠纷处理遇到麻烦。为避免合同方面的漏洞可能造成的损失，我们必须增强合同管理意识。在发承包双方协商一致的前提下及时对合同有关条款进行补充或修改。补充合同或协议要用肯定性、确定性语言，切忌商讨性、意向性等含混的用词。注意积累保存相关资料，为正确处理可能发生的索赔事宜提供依据。
4、变更管理措施
由于工程的复杂性，几乎每个建设项目都会有数量不等的现场签证，作为工程结算的重要凭证，施工企业需要认真对待的一项工作。这就要求施工企业代表除抓好工程质量、进度外，还应了解现行预算定额的计算依据，实事求是地办理工程量签证，对于超出造价管理机构的价格方面签证最好由业主或业主委托监理来签认。
5、材料管理措施
在建设项目施工过程中，材料成本和机械设备费用在整个工程成本中占相当大比重，有较大节约潜力。材料采购应通过市场调查，论质比价；对于耗量大，价款总额较大的材料应采取招标方式，公开竞价，择优选定。同时，要加强现场管理，合理堆放材料，减少二次搬运和摊基损耗。严格收发料制度，进场要认真点验、保质保量，发料要严格按照计划发放，做到帐物相符、台帐清楚。对余料坚持回收、废物再利用。设备管理部门要根据工程质量、进度和设备能力的要求，合理地配备塔吊等机械设备，合理安排机械设备的进、退场时间，合理调度，提高利用率。
6、结算措施
成本控制原则范文3
关键词：项目部成本管理控制
F275
集团公司项目成本管理办法及流程的出台，适时的规范了项目成本管理行为；三张表的填报，更清晰直观的反应了项目的收入、成本及二者的对应关系，更加有效的加强了项目成本的动态控制。为了更好的落实集团公司项目成本管理办法及流程，规范本项目部的成本管理行为，我项目部接到公司文件后，项目领导高度重视，第一时间组织相关部门进行成本管理流程的专题学习，并积极参加公司的各种相关培训，以期在最短的时间内能让每个职工对成本过程控制有更深入的了解，最终达到项目部把各方面的工作统一到降低成本、提高效益的目标，将项目管理从实物管理转向价值管理，从而使成本管理成为各项管理工作的中心。结合目前的具体工程情况，根据公司文件精神直属五项目建立健全了一套适合于自身发展的成本核算体系，以确保项目目标成本计划的实现。在此就本项目度的成本核算及各项管理措施情况简要总结如下。
1 项目部成本控制遵循的原则
1.1 全面控制原则
全面控制包括全员控制和全过程控制。
(1)全员控制
施工项目成本是考核施工项目经济效益的综合性指标，它涉及到与施工项目形成有关的每一个部门每个岗位每个职工， 也与每个职工切身利益有关，因此，施工项目成本的控制需要大家共同努力。同时，有关的部门、单位和个人都要肩负成本责任。只有把成本目标落实到每个部门乃至每个人，把成本控制和每个人的本职工作结合起来，才能真正发挥全员控制的作用。
(2)全过程控制
施工项目成本的发生涉及到从投标开始至中标后实施及竣工验收的全过程，在整个过程都要进行成本控制。在投标阶段，以业主招标文件中的合同条件、技术规范、工程性质和范围为依据做好成本预测，确定承包该项工程的投标报价，签好合同；在中标后的施工过程中，要制订好成本计划和成本目标，并采取技术和经济相结合的手段，控制好施工成本；加强成本计划执行情况的检查，并在检查后及时分析，采取措施，控制成本支出，保证目标成本计划的实现；在竣工验收阶段，要办理工程结算及追加的合同价款，做好成本的核算和分析，使成本自始至终处于有效控制之下。
1.2 开源与节流相结合的原则
成本控制的目的是提高经济效益，其途径包括降低成本支出和增加预算收入两个方面。这就需要在成本形成过程中，一方面“以收定支”，定期进行核算和分析，及时找出成本节、超的原因，及时采取措施；另一方面，加强合同管理，及时办理合同外价款的结算，以提高项目的经济效益。
1.3 目标管理原则
目标管理是进行任何一项管理工作的基本方法和手段，成本控制也应遵循这一原则。即目标设定、分解目标的责任到位和执行检查目标的执行结果评价和考核目标，从而形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环。在实施目标管理过程中，目标的设定要切实可行，越具体越好，要落实到各部门、施工队甚至个人；目标的责任应全面，既有工作责任，更要有成本责任。如技术人员在选择施工方法时，要做到技术上切实可行，即工作责任的要求，同时经济上要合理，即成本责任的要求；目标的检查应及时全面，发现问题及时采取纠正措施；评价应公正、合理。只有将成本控制置于这样一个良性循环之中，成本目标才可能得以实现。
1.4 责、权、利相结合的原则
这是成本控制得以实现的重要保证。在成本控制过程中，项目经理及各部门管理人员都对成本控制负有一定责任，从而形成了整个项目成本控制的责任体系。要使成本责任得以落实，责任人应有一定的权力，以行使对项目成本的实质性控制。企业对项目经理，项目经理对各部门在成本控制中的业绩要进行定期检查和考评，要将考评结果与工资、奖金挂钩，做到奖罚分明。实践证明，只有责、权、利相结合，才能使成本控制真正落到实处。
1.5 节约原则
节约人力、物力、财力是提高经济效益的核心，也是成本控制的一项最重要的基本原则。应作好三方面的工作：一是严格执行成本开支范围、费用开支标准和有关财务制度，对各项成本费用的支出进行限制和监督；二是提高施工项目科学管理水平，优化施工方案，提高生产效率；三是采取预防成本失控的技术组织措施，防止可能发生的浪费。真正做到向管理要效益，向技术要效率。
2 项目部成本控制方法
2.1 建立完善的成本控制管理体系
管理原则能否得到切实的执行，关键在于是否能建立起与原则相适应的管理体制。为适应以上成本控制管理原则，直属第五项目部结合自身实际情况，构建了适合自己的成本控制管理体系。
以项目部领导班子为基础，建立项目部成本控制领导小组。由领导小组统一组织和协调项目部成本控制工作，制订成本控制细则，定期检查、考核、分析责任成本的运行情况，实施责任工资和效益工资的奖罚兑现。其成员职责分工如下：
（1）项目经理是项目责任成本管理的第一责任人。负责审批项目责任成本管理奖罚办法，与公司签订项目目标责任书。负责审批项目责任中心的职责与权限，负责审批项目责任成本分解。
（2）项目总经济师是项目责任成本的主管领导。项目部总经济师在项目经理的领导下具体负责责任成本管理工作；负责建立项目部的责任中心及责任成本的分解与下达。负责制定项目责任成本管理奖罚办法，考评项目责任中心的责任成本管理工作。
（3）领导小组其他成员是项目责任成本管理的具体负责人，在项目经理和项目总经济师的领导下，就各自负责范围内的责任成本管理控制提出建议，并在领导小组内进行交流、协调。
将责任成本控制目标进行层层分解，逐层下发，直到个人。每个层次都有相对应的责任成本指标。以经营部和财务部门为牵头，在纵向分解的同时，明确各职能部门、各施工班组的具体目标和职责权力。
2.2 根据费用责任，划分责任工区、责任中心，并明确其责任
2.2.1 项目部责任工区、责任中心划分原则
（1）可控性原则；
（2）划清责任，单独核算的原则；
（3）责权利相对应的原则；
（4）与现场实际相结合的原则；
（5）避免责任交叉的原则；
（6）实行技术方案和责任成本的双预控原则；
（7）与项目部实施性施工组织设计相一致原则；
（8）分层次设置责任中心原则。
2.2.2 依以上原则，项目部分为以下几个责任中心及其职责：
技术责任中心职责：
（1）负责全管区的技术管理、工程数量控制；
（2）汇总全管区施工图工程数量、实测工程量、优化方案后的工程量，并建立控制台帐；
（3）根据图纸结合施工现场实际，按单项工程编制出实施性施工组织设计，核准单项工程量，负责组织实施和制定控制工程数量的具体措施，并控制单项工程量和零星工程量；
（4）根据实施性施组编制出优化设计方案，并提供详细施工数量供计划经营部门进行责任预算编制和物资部门进行材料采购。建立劳务队实际工程数量台账，填制有关报表；
（5）严格执行各项技术规范，积极推广新标准、新工艺，以节约工程成本；
（6）及时办理变更设计，并实施经批准的变更项目；
（7）根据当期实际完成工程量提供真实可靠的验工计价工程数量；
（8）负责测量和试验的管理工作；
（9）根据经批准的施工组织方案，确保在规定工期内完成施工任务。
经营核算中心职责：
（1）依照施工部门提供的图纸、优化后的实施性施工组织方案和各单项工程量，根据市场调查价，编制出各责任中心零利润承包责任预算，监控责任预算的执行情况。图纸全部到位后，配合公司成本管理办公室编制项目责任预算；
（2）制定具体的控制工程费用措施并组织落实；
（4）编制劳务队承包预算，组织签订劳务队劳务承包合同并管理相关证件；
（5）按月组织对所属劳务队计价，按季度进行清算，牵头处理有关纠纷，并建立劳务计价台账；
（6）及时向公司和集团公司上报计划、统计和调度报表并建立相关台账；
（7）建立劳务队使用机械设备、周转材料台账；
（8）控制劳务单价不突破预算单价；
（9）控制零星项目辅助工程成本；
（10）按季组织本中心的考核、兑现工作，编制计算资料、会议纪要、详细的盈亏分析报告，并提出合理化建议；
（11）牵头组织对业主及集团公司的验工计价工作；
（12）办理责任中心的责任预算计价；
（13）办理变更和调概补差费用。
财务责任中心职责：
（1）牵头并组织本项目部的现场责任成本管理工作，协调各中心的关系；
（2）负责现场经费的控制与指标分解；
（3）制定本项目详细的责任成本管理实施细则，切实可行的降低成本措施；
（4）制定对各责任中心的考核标准及具体的责任工资分配方案；
（5）负责项目管理费的分解与控制工作，建立管理费中心台账；
（6）汇总项目部各责任中心的资料并填报有关报表，及时上报公司责任成本管理办公室；
（7）按时按规定发放责任工资，及时组织责任工资兑现，并提出效益工资的分配方案，报公司领导批复，组织效益工资发放；
（8）按期按规定足额上缴发放效益工资实现的企业上缴款。
物资责任中心职责：
（1）负责材料的采购、供应和管理；
（2）制定具体的由项目部组织供应材料的费用控制措施，并组织落实；
（3）搞好市场调查，掌握料源情况并编制价格目录，对材料的单价负责；
（4）负责物资招标竞价采购制度的实施，组织物资采购招标和签订供货合同，按规定上报有关“甲方供应物资”的报表；
（5）按照各成本中心的定额计划用量进行限额发料；
（6）建立物资供应总账，工点（劳务队）供应台账，建立责任中心台账；
（7）确保物资收发手续齐全，按各劳务队各分项工程用料，及时完善转帐手续送财务列账；
（8）按规定组织周转材料供应和管理工作，根据劳务队和各分项工程使用量及时清理，报送财务科列账；
（9）材料的计划采购价和实际采购价的差额为物资中心的责任利润或亏损。
安全质量中心职责：
（1）制定项目部具体的控制安全、质量事故发生的措施和奖罚规则，并牵头组织实施；
（2）建立安全质量事故控制台账，做到逐一登记；
（3）检查安全质量事故隐患，控制安全质量事故苗头；
（4）及时填制并上报各种报表。
机械设备中心职责：
职责：（1）建立机械设备管理台账和责任中心台账，及时填制报表；
（2）负责与劳务队签订机械设备租赁合同，建立使用台班和费用台账；对各工点使用机械设备台班费用，及时报送财务科列账；
（3）负责直管机械设备的单机单车核算，考核单机单车的成本节超；
（4）负责小型机械设备的招标购置，并签订合同，大型设备的购置，及时报请公司设备管理部。
劳资中心职责：
（1）负责劳务队的日常管理工作，如施工进场手续、劳务合同、劳务结算。
（2）负责项目部职工的生产、生活保障工作；
（3）建立间接费用中心台帐；
（4）控制项目部本级的电话费、报刊订阅费、复印费、宣传费、卫生清洁费、指挥部车辆费、防暑降温费的支出，努力把开支降到最低水平。
施工班组责任中心职责：
（1）进一步分解责任预算费用，落实到具体操作人员；
（2）搞好单机单车核算；
（3）核实现场完成工作量并及时上报核算部；
（4）配合项目部的责任成本管理工作；
（6）建立劳务队现场管理台帐。
2.3 建立各阶段责任成本控制机制
在将责任成本任务分散化、日常化的同时，项目部也注意按工程各阶段的不同情况，统筹安排，分阶段建立统一的责任成本控制机制。
（1）工程投标阶段
在此阶段应根据工程概况，深入研究招标文件和认真调查研究施工现场，综合分析，进行项目的成本预测，为投标决策提供意见。坚持全面控制原则，加强对此阶段主要责任部门的管理。使用有效报价技巧，以保证报价在具有竞争力的条件下，最终获取尽可能大的经济效益。如在执行单价合同时，使用“不平衡报价”的技巧，通过对工程量变化趋势的分析，在保持总价不变的前提下，相对于正常报价水平，策略地降低预计工程量可能减少的分项工程单价，提高预计工程量将增加的分项工程单价，在施工中工程量发生变化时及时办理签证确认，以获得较好的收益；同时考虑资金的时间价值适当提高前期费用的报价，降低后期费用的报价，以便达到尽早收回资金，加强资金周转的目的。
（2）在施工准备阶段
结合实际图纸的自审、会审和其他相关资料， 倾听现场施工人员的意见，依据工期和上级要求，根据项目的规模、性质、复杂程度、现场条件、装备情况、人员素质等因素，科学地编制实施性的施工组织设计，通过多方面的技术经济比较，从中选择合理、先进可行的施工方案，保证以最小的资金耗费满足预定的目标要求。同时，此阶段还应从工程项目的实际情况出发，根据生产技术组织实施，包括劳动工资津贴、材料供应、机械设备等作为编制依据，同时还要以各种先进技术经济定额为参照，针对工程的具体特点而制定项目成本控制计划，分解目标，划分责任和权利，保证目标的实现。
施工阶段以项目经理的责任为中心，以施工图预算、施工预算、劳动定额、材料消耗定额和费用开支标准等对实际发生的成本费用进行对比，坚持开源节流的原则实施控制。工程直接成本主要是指在项目成本形成过程中直接构成工程实体和有助于工程形成的人工费、材料费、机械使用费及其他直接费。按照量价分离原则应从以下几个方面着手对工程直接成本进行有效控制。
（3）施工过程阶段
①建立一个完善的成本管理组织机构。
实行项目经理责任制，建立以项目经理为首的成本控制体系，按内部个岗位和作业层进行成本目标分解，明确各管理人员的成本责任、权限及相互关系，建立和完善组织机构。实行项目经理责任制，要求项目经理对项目建设的成本、进度、质量、安全等全面负责，特别要把成本控制放在首位，所有的项目管理人员，都要按照自己的任务分工各负其责，只有把所有的参建人员组织起来，共同努力，能达到成本控制的目的。
②制订和完善成本管理责任制，制定出一系列规章制度。
建立成本控制责任制使成本控制的责任落实到施工管理的每一个部门和每个人，对成本管理体系中的每个部门、每个人的工作职责范围要进行明确的界定，赋予相应的权利，以充分有效地履行职责；建立成本控制责任制在工作中制定一些指标来衡量管理人员的绩效，从而作为奖罚的依据，打破干好干坏一个样，干多干少一个样的格局。总之，在项目施工管理中，各参建人员应该在原有的责任基础上进一步明确成本管理的责任，使全体职工，都抱着对项目和集体负责的主人翁精神为成本控制竭尽全力。建立一套严格的成本控制规章制度，用统一的规范和责任来约束和指导工程参建人员的工作，做到层层落实，逐级负责，使项目成本管理工作无空白，无重叠，事事有人管，责任有人担，杜绝推诿扯皮，一切有章可循，有据可依，使项目的成本管理工作形成一个完整的体系，从而调动职工的积极性和主动性，使大家共同为项目的成本管理献计献策，保证施工项目达到预期的成本指标。
③以施工图预算控制成本支出
项目开工以前，应根据设计图纸计算工程量，并按照定额或上级统一规定的施工预算定额编制整个工程项目的施工预算，作为指导和管理施工的依据。如果是边设计边施工的项目，则编制分阶段的施工预算。
在施工过程中，如遇工程变更或改变施工方法，应由预算员对施工预算作统一调整和补充，其他人不得任意修改施工预算，或故意不执行施工预算。
施工预算对分部分项工程的划分，原则上应与施工工序相吻合，或直接使用施工作业计划的"分项工程工序名称"，以便与生产班组的任务安排和施工任务单的签发取得一致。在施工项目的成本控制中，可按施工图预算，实行"以收定支"，或者叫"量入为出"。
④人工费的控制。假定预算定额规定的人工费单价为13.80元，合同规定人工费补贴为20元/工日，两者相加，人工费的预算收入为33.80元/工日。在这种情况下，项目经理部与施工队签订劳务合同时，应该将人工费单价定在30元以下(辅工还可再低一些)，其余部分考虑用于定额外人工费和关键工序的奖励费。如此安排，人工费就不会超支，而且还留有余地，以备关键工序的不时之需。
⑤材料费的控制。在实行按"量价分离"方法计算工程造价的条件下，各种主要材料的价格应随行就市，实行高进高出;地方材料的预算价格二基准价X(l十材差系数)。在对材料成本进行控制的过程中，首先要以上述预算价恪来控制地方材料的采购成本；至于材料消耗数量的控制，通过"限额领料单"来落实。
由于材料市场价格变动频繁，往往会发生预算价格与市场价格严重背离而使采购成本失去控制的情况。因此，项目材料管理人员必须经常关注材料市场价格的变动;并积累系统翔实的市场信息，形成电子版市场价格动态台帐，如遇材料价格大幅度上涨，可向"定额管理"部门反映，同时争取甲方按实补贴。
⑥钢管脚手、钢模板等周转材料使用费的控制。施工图预算中的周转设备使用费=耗用数X市场价格，而实际发生的周转设备使用费二使用数量X企业内部的租赁单价或摊销率。由于两者的计量基础和计价方法各不相同，只能以周转设备预算收费的总量来控制实际发生的周转设备使用费的总量。
⑦施工机械使用费的控制。施工图预算中的机械使用费=工程量X定额台班单价。由于项目施工的特殊性，实际的机械利用率不可能达到预算定额的取定水平；再加上预算定额所设定的施工机械原值和折旧率又有较大的滞后性，因而使施工图预算的机械使用费往往小于实际发生的机械使用费，形成机械使用费超支。
由于上述原因，我们要积极争取取得甲方的谅解后，于工程合同中明确规定一定数额的机械费补贴。在这种情况下，就能用施工图预算的机械使用费和增加的机械费补贴来控制机械费支出。
⑧构件加工费和分包工程费的控制。在目前的市场经济体制下，钢门窗、钢轨成品、道岔成品、混凝土构件、金属构件和成型钢筋的加工，以及打桩、土方、吊装、安装、装饰和其他专项工程(如屋面防水等)的分包，都要通过经济合同来明确双方的权利和义务。在签订这些经济合同的时候，要坚持"以施工图预算控制合同金额"的原则，绝不允许合同金额超过施工图预算。我项目根据对部分工程的历史资料综合测算，上述各种合同金额的总和约占全部工程造价的55%～70%。因此，将构件加工和分包工程的合同金额控制在施工图预算以内，是十分重要的。如果能做到这一点，实现预期的成本目标，就有了相当大的把握。
（4）竣工交付使用及保修阶段
在此阶段应对竣工验收过程发生的费用和保修费用进行控制。此时也是对项目全面的总结评价阶段，应汲取经验教训，改进和完善决策水平，达到提高效益的目的，并及时反馈信息，调整相关的用工制度和材料、机械使用计划，增强项目成员的责任心，提高管理水平。
（5）强化索赔观念，加强索赔管理
项目每名员工都应有较强的变更索赔意识，勤于观察、多加思考，努力寻找变更索赔点。对各方及各种情况引起的索赔，要做到证据确凿、资料完整、细致、清晰，签认及时。
对于收集到的索赔信息及由业主、监理或设计等单位下发的关于经营（索赔）方面的管理文件及通知，做到主动及时的向公司主管领导及部门汇报。做到结合合同后评估结果与每月（季度）项目成本分析情况，及时准确的对亏损项目的原因做出分析，并针对非己方原因造成的额外支出，加强图概差（或增量）、Ⅰ类设计变更、Ⅱ类设计变更或洽商费用、政策性调差、当地料调差、甲方委托三通一平或地方收取的费用、施工组织措施费、其它费用（包括临时停工增加费等项目）等工程索赔资料的收集。
3 项目部责任成本管理考核
(1)各责任中心每月须对自己职责范围内的成本实际发生情况进行总结，并上报计财室统一汇总，再报责任成本管理小组进行分析，分析结果形成书面材料，由项目经理签字，于工程结束后装订成册，统一上交公司经营核算部。
(2)对于责任成本控制目标未达到目标的责任中心，要认真分析成本超标的原因，并针对该原因提出相应的解决办法。
成本控制原则范文4
关键词:工程项目;成本控制;对策
随着我国加入WTO,国内施工企业逐步走向世界,而境外施工企业也在寻求进入国内市场,国内的施工企业面临着严峻的挑战。目前,工程投标已成为施工企业获得施工任务的主要途径,而企业要以较高的价格,乃至市场平均水平的价格中标已是不可能的。在这种形势下,企业如何提高赢利水平,实现最大经济效益,通过强化管理来降低成本尤为重要。只有在保证质量的前提下降低支出,才能使企业在竞争中立于不败之地。本文着重论述从工程具体费用控制成本的方法。
一成本控制内容
工程项目成本是指该工程项目施工过程中所发生全部费用支出的总和,包括:①人工费。②材料费。③施工机械使用费。④分包工程项目费用。⑤项目经理部现场管理费用。工程项目的成本管理是在工程项目成本形成过程中,在保证质量和工期条件下,对各项成本开支进行计划、控制、核算、分析,使资源配置处于最佳状态,经费开支控制在计划成本(目标成本)范围内,保证成本指标的实现。
工程项目成本管理贯穿于从投标到竣工结算和保修服务期的全过程,其主要内容包括成本计划、成本控制、成本核算、成本分析。工程项目成本控制是对成本形成过程中的各种成本要素进行监管和调控,亦即控制各项费用支出在计划成本之内。
二费用控制
(一)人工费控制
人工费支出有两部分:1)企业职工的支出;2)雇用的临时工和民工支出。目前,职工的成本大大高于合同工和民工的成本,故大量使用合同工和民工是经济的,但是施工企业生产任务波动大,遗留问题较多,所以在这种情况下,尽量提倡职工干活,不用或少用合同工和民工。另外,从人工费支出的方式看无非是保障工资和计件工资。保障工资的人均月标准是不能随意改变的,它应是最基本的生活费。随着经济的发展呈上升趋势,基本上是属于约束性固定成本,应采用按工期计划控制的办法。而从计件工资看,其影响因素有工作量、工时定额及工时单价,工作量是一定的,只要减少返工工作量,不增加窝工工作量就可以了,这一点通过加强施工组织的安排和协调就可以达到;工时定额的减少可通过提高劳动生产率方法达到。工时单价可根据市场单价来确定,做到单价合理控制,故其属于变动成本,应采用按工作量进度的情况来控制的方法。
(二)材料费控制
在基建工程项目中,材料成本占整个工程成本的比重最大,一般可达70%以上,而且有较大的节约潜力。因此,材料成本的节约,也是降低工程成本的关键。组成工程成本的材料包括主要材料和辅助材料,主要材料是构成工程的主要材料,如:钢材、木材、水泥等,辅助材料是完成工程所必须的其他辅材料,如:沙、碎石、砖、瓦、铁栓、螺丝等。影响材料成本的因素有材料的采购单价和材料数量两个。由于各种材料的市场价格越来越透明,对材料单价的控制已无能为力。所能控制的只有工程所规定的消耗量。再者材料消耗与工程的完工程度(即工作量)呈线性关系,属变动成本,应采用定额控制考核。在实际工作中分三部分控制,即:材料采购过程、材料使用过程及材料提料过程。由决策层确定内部标准单价,以技术部门提供的提料计划为基础,控制作业层的实际使用数量。
(三)施工机械使用费控制
机械费成本应由班组通过定机定岗控制机械操作人员工资,通过定额考核控制机械修理费、燃料费等,通过决策层和管理层控制机械折旧费。在设备选型和配套中,力争一机多用,以减少设备维修养护人员的数量和机械设备零部件的费用。切实加强施工机械设备的维护与保养,提高机械设备的完好率。在施工生产中,调配好工序间机械设备使用的衔接,最大限度地发挥机械设备的效能和作用,防止操作人员不规范和不熟练操作影响机械设备效率的正常发挥,甚至损坏机械设备影响施工生产正常进行。施工机械设备租赁,应注意考察机械的新旧程度和运行状况,避免机械在使用过程中出现较多的故障,影响施工效率,施工中尽可能安排其满负荷运转。
三寻求质量、工期、成本三者最佳结合
优化施工方案,寻求质量、工期、成本3者的最佳结合是降低工程项目成本的最有效途径。科学的施工方案,不仅使得施工过程中的各种资源配置恰当、消耗最省,且能造就合理的工期。实践证明,脱离合理工期的界限,无论是工期提前还是拖后,都会造成工程成本的增加。在合理工期基础上工期提前,需要采用非常措施来赶工抢工,势必造成诸如人员工资开支、临时设施费用、机械设备租赁、材料储备和周转材料租赁等费用的增加,还可能产生人员窝工等开支。在合理工期基础上工期拖后也会增加人工工资、机械设备租赁、周转材料租赁、管理费等一系列开支。因此,正确处理工期与成本之间关系,使工程项目在正常的施工条件、合理的施工组织、成熟的施工工艺条件下均衡有节奏地进展。优良的工程质量不仅能够避免工程返工,减少浪费,从而降低成本支出,而且是合理工期的可靠保证。所以,工期、质量、成本3者间是相互影响、相互作用、相互制约的,只有调整3者间关系处于最佳状态,才能获得最低的成本支出。
四结束语
工程项目成本控制是一项复杂的系统工程,是工程项目全员参与的全过程调控管理,项目成本控制与管理的主体是项目部。坚持责、权、利相结合的原则,建立健全经济承包责任制,是促进施工企业成本控制与管理工作顺利开展的动力。建立一整套操作性强的标淮化、系统化、科学化的管理体系是做好成本控制的保障。
参考文献:
[1]孙重.建筑企业经营管理[M].北京:中国建筑工业出版社,2002.
成本控制原则范文5
【关键词】公路施工企业 成本费用 内部控制
一、公路施工企业成本费用内部会计控制的原则
（一）成本最低原则
在实行成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的能力，使可能性变为现实；另一方面要从实际出发，制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。
（二）全面控制原则
即施工成本的全员控制和施工成本的全过程控制。施工成本是一项综合性的指标，它涉及到项目组织中各个部门、单位和班组的工作业绩，也与每个职工的切身利益有关。施工企业成本的高低需要施工人员的群策群力共同关心。
（三）以施工过程为重点原则
因为施工准备阶段的成本控制是为施工过程阶段的成本控制做准备的，而竣工阶段的成本控制由于盈亏已基本成定局，即使发生了偏差，纠正时已经为时已晚。因此，施工过程成本控制的好坏，对项目经济效益的高低具有关键性作用。
（四）责、权、利相结合的成本责任制原则
要使成本控制方法真正发挥及时有效的作用，必须严格按照经济责任制的要求，贯彻责、权、利相结合的成本责任制原则。在工程项目施工过程中，项目经理、工程技术人员、业务管理人员以及各施工队和生产班组都负有一定的成本控制责任，从而形成整个项目的成本控制责任网络。必须遵守“谁控制、谁负责、谁承担、谁受益”的责任分解原则及“收益与成本挂钩、分配与上缴挂钩”的控制监督机制。
二、公路施工企业成本费用内部会计控制的基本思路
（一）内部会计控制有效性的特征
1．内部会计控制要有标准性
企业成本费用内部会计控制体系是一个多维的复合系统，为使所有反映企业内部控制的因素都能够量化，就需要同时设计定性指标予以反映。这些定性指标所包含信息量的宽度和广度，要远大于定量指标，不但可以弥补定量指标的不足，还可以纠正过于强调定量指标对企业长远利益所带来的负面影响，使设计的成本费用内部会计控制制度更具有综合性和导向性。2．内部会计控制要有全局性
由于企业是一个普遍联系的整体，因此，制度设计要有全局的观点，即把企业作为一个整体来考虑，要使各部门和各岗位形成既相互制约又具有纵横交错关系的统一整体，以保证各部门和各岗位均能按照企业的目标相互协调地发挥作用。
3．内部会计控制要有及时性
内部会计控制可能因为内外经营环境、业务性质的改变而削弱或失效，因此内部会计控制应着眼于增强企业的应变能力和学习能力，企业应根据经营范围、企业文化、科技水平等的变化，不断调整内部会计控制制度，同时要注意组织之间上下、左右的协调关系，适时对内部会计控制制度进行评估，找出可能存在的重大缺陷，并及时采取措施予以补救，及时完善内部会计控制制度。
（二）公路施工企业成本费用内部会计控制重点
1．人工费
重点是定额定员的控制，一方面要根据劳动定额、工时定额进行定员配备和劳动力安排，以提高劳动生产率;另一方面应对工人生产的工时进行控制，使实际消耗工时数不超过规定工时数。在奖金的发放上，认真按照工人的实际工时计算，做到按劳取酬。根据施工进度、技术要求，合理搭配工种工人的数量，减少和避免无效劳动。
2．材料费
材料应在合理使用条件下，实行限额领料制度，凡超出定额用料的，必须查明原因，及时采取纠正措施。对于材料的采购，应遵循“质量择优而买，价格择廉而购，路途择近而运”的原则，在把好质量关的前提下减少采购成本。 3．机械费
机械设备具有单价金额大的特点，因此对于企业那些不常用的机械设备可以采用租赁的方法来进行管理，以减少有关资金的占用。对于机械的使用应在内部合理调度，争取实现一机多用，同时严格持证上岗制度，避免不当操作造成的损失。定期进行设备的保养维修，将责任范围分工到人，以便及时发现问题，找出解决办法。4．其他间接费用
公路施工企业的管理机构要根据施工工程的规模大小和难易程度进行科学设置，实现机构精简，有效控制办公经费。同时编制合理的资金使用计划，减少贷款引起的财务费用的增加。
（三）公路施工企业成本费用内部会计控制方式1．账务系统控制
在账务处理的流程中，各有效单证都会有相应的编号，内部会计控制人员可据此判断完整性和准确性的控制；在账务处理中又有明细账与总账的区分，两者是相互印证的，同时在总账方向下可根据明细账提出的具体资料进行深入细致的分析，以细化出各详细影响因素。2．实物资产控制
公路施工中材料机械等实物资产是公路施工成本的重要组成部分，对其定期进行盘点，实行差异的追踪控制是减少额外支出的有效方法。3．人员素质控制
内部会计控制的主体是全体施工人员，因此全面提高其素质也是内部会计控制的一种方式。从人员的招录到使用，都要人尽其才，实现人力资源利用的高效率。平时加强施工人员的培训，不断提高其专业技能，同时制订科学合理的施工标准，不定期地在施工过程中开展“增产节约”“劳动竞赛”之类的活动，做到奖惩有据，提高广大施工人员的工作积极性。
参考文献：
[1]尹在圣.施工企业责任成本管理概述及其应用.会计之友，2005，（4）.
成本控制原则范文6
关键词：外贸企业；成本控制；原则；问题；策略
中图分类号：F27 文献标识码：A
收录日期：2016年9月23日
一、外贸企业成本控制的意义
（一）有利于提高经济效益。外贸企业成本控制能够降低企业运营各个环节的成本，进而扩大企业的利润空间。具体来说，企业外贸企业加强成本控制能够减低生产成本，减少人力、物力和财力的消耗，增加企业的利润，提高企业的经济效益。
（二）有利于提高外贸企业竞争力。外贸企业加强成本控制有利于促进企业可持续发展，提高企业的整体竞争力，对企业发展有着重要意义。在对外贸易中，国际市场竞争主要依赖于商品的质量和价格，而商品的价格取决于商品的成本。因此，只有加强控制商品的成本，才能增强价格优势，提高外贸企业的竞争力。因此，外贸企业成本控制工作有利于提高外贸企业的竞争力。
（三）有利于提高外贸企业管理水平。外贸企业的商品成本是评价企业经营活动的重要依据，能够间接反映外贸企业的管理情况。外贸企业加强成本控制能够增强企业员工的成本控制意识，提高企业员工的产品改进意识，改变传统的企业经营管理方法，创新企业管理模式，完善企业管理制度，提高外贸企业的综合管理水平。
二、外贸企业成本控制的原则
（一）成本效益原则。成本效益原则要求外贸企业在成本控制的过程中要正确对待付出与收益之间的关系，使企业的收益高于企业的服务。同时，成本效益原则要求企业的成本控制工作加强对成本的重视，增强成本的可控性和企业的利润弹性。并且，外贸企业在开展成本控制工作时，要积极考虑政府的财政政策和财务制度，根据政府的财政政策和财务制度开展成本控制工作，提高成本控制工作的合理性和科学性。另外，外贸企业的成本控制应具有较强的使用性，能够降低成本，纠正企业在生产和运营的过程中出现的成本偏差，实现企业成本的降低和经济效益的提高。
（二）因地制宜原则。因地制宜原则要求外贸企业的成本控制工作以企业的生产经营状况、企业的成本项目及企业的岗位和部门设置为依据采取成本控制措施。首先，企业成本控制工作要根据企业在不同发展阶段的不同特征进行及时调整，使企业的成本控制工作符合企业的发展；其次，外贸企业成本控制工作要根据企业部门和企业岗位的设置，明确各部门和各个岗位的职责，进而控制其运营成本。并且在成本控制的过程中要针对不同岗位和不同部门采取不同的控制措施，使企业的成本控制工作符合企业部门和岗位的设置；最后，企业成本控制工作要符合企业成本项目的特点，能够反映企业成本项目的内容和性质，促进企业成本项目的发展。
（三）全面控制原则。全面控制原则要求全员参与企业的成本控制工作，并对企业的生产运营全部环节实施成本控制，提高成本控制工作的全面性。首先，外贸企业要对运营所需的全部要素进行成本控制，避免生产材料、财力和人力资源的浪费；其次，外贸企业的成本控制工作要对成本的形成过程进行控制，使成本控制工作贯穿企业运营全部环节；最后，外贸企业应充分调动员工的积极性，鼓励全体员工参与企业的成本控制工作，加强对企业成本控制的监督，提高企业成本控制工作效率。
（四）管理层推动原则。管理层推动原则要求外贸企业管理层充分认识到成本控制对企业竞争力和经济效益的重要性，加强管理层对企业成本控制工作的重视，加大管理层对成本控制工作的支持力度。同时，企业管理层应积极了解企业成本控制工作的计划和目标，以身作则，加强对企业成本控制工作的监督。另外，企业管理层应积极参与成本控制工作，指明成本控制工作的发展方向，协调成本控制工作中的矛盾，提高成本控制工作效率。并且，企业管理层应充分了解关于成本控制工作的惩奖制度，积极落实激励机制，对成本控制工作表现优秀的员工进行表扬，并予以资金奖励。同时，也要对在成本控制工作中表现懈怠的员工予以相应的惩罚，以加强员工对成本控制的重视，提高成本控制工作效率。
三、外贸企业成本控制存在的问题
（一）组织结构不健全。部分外贸企业将成本控制工作分散到企业的各个部门，并且各部门有着单独的成本控制目标和成本控制重点，而企业各部门之间缺乏沟通与合作，导致企业成本控制工作缺乏系统性和全面性。同时，企业各部门单独负责成本控制工作容易导致各部门以成本控制重点为核心开展成本控制工作，企业各部门的成本控制不平衡，有些部门成本控制工作效果较好，而有些部门的成本控制工作效果不明显，不利于企业部门之间的平衡发展。组织结构不健全严重影响了企业成本控制工作效率的提升。
