前言：中文期刊网精心挑选了不同行业的商业模式范文供你参考和学习，希望我们的参考范文能激发你的文章创作灵感，欢迎阅读。
不同行业的商业模式范文1
【关键词】整合；资源；构架；最优；商业模式
一、商业模式的理论及发展趋势
“商业模式”这一名词的首次提出是在20世纪50年代，但直到90年代才开始广泛流传。商业模式是指为了实现客户价值的最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，从而形成一个完整的、高效率的、具有独特核心竞争力的运行系统，并通过提品和服务使系统持续达成盈利目标的整体解决方案。它包括了价值定位、消费者市场、客户关系、销售渠道、核心技术能力、价值链、价值配置、成本结构、收入模式和裂变模式。商业模式是企业永不停止地寻找能够保持企业各个组成部分之平衡的可行想法的框架。
随着互联网的发展，国内外无论大小型企业都越来越看重企业的商业模式，也越来越认识到商业模式对企业发展的重要性。以云计算、互联网、物联网为代表等新经济时代改变了过去的竞争模式，引起了人们对商业模式的关注和思考，人们开始意识到商业模式对于一个企业发展所起到的举足轻重的作用。在市场竞争日益激烈的背景下，当一些传统型企业正举步维艰，甚至走向破产之路时，另一些新兴的企业却如朝阳般出现，并发出耀眼光芒。在信息高度发达的时代，由于产品成本信息快速传播，导致中间成本趋近于零，并使买方占据绝对的话语权，过去以生产产品为核心的传统型商业模式，正转向以买方为中心的商业模式，因此，企业必须选择一个适合自身发展的、有效的商业模式，并根据市场需要、产业环境、竞争形势的变化而不断作出调整，企业才能获取持续的竞争能力，从而实现自己的生存和发展。
全球化正改变着人们的生产与生活方式，随着全球化和信息革命的推进，原先既定的商业边界正在重新被界定，一轮又一轮颠覆性的商业模式触发创新的场景频繁发生。未来企业的商业模式将必然发展成为以客户价值主张为起点、以个人需求为主张、按需定制的商业模式。这种机会均等的竞争方式将会使企业的架构发生改变。未来企业的商业模式架构一定是基于全球化而设置的架构。无论是模式的构成要素，还是核心架构，如制造、供应链管理、销售、市场等，又或者是非核心架构如人力资源、财务等，都在全球化的背景下进行整合。
二、商业模式的重要性
按照商业模式的定义，用通俗的话来解释就是：企业赚钱的途径或方式，所以，商业模式实质上就是盈利模式。就算企业有资产、有技术、有产品、有品牌，假如没有好的商业模式，也产生不了经济效益，企业也就不能走向成功，商业模式的重要性就不言而喻。
1.商业模式是决定企业生存发展的关键
一个企业要想在激烈的竞争中持续的生存、稳定的发展，就要有一个好的、适合企业发展的商业模式来夯实企业生存和发展的基础。否则，企业的发展就会出现危机，出现发展前进的目标模糊不清、制定决策犹豫不决、业务系统出现问题、内部结构产生混乱等等现象，企业的生产经营就会陷入困境，连能否生存都成问题，更谈不上壮大和发展了。
2.商业模式使企业实现利润最大化
在短缺经济时代和市场经济初期，企业的生存和发展大多依靠销售利润来实现，但到了完全竞争的经济全球化时代，企业的生存和发展便要由盈利模式来决定。盈利模式是企业的整个价值创造系统，是商业模式体系中最为核心的子模式，也是最能客观衡量商业模式成功与否的标准，是企业生存和发展的决定性因素，也是决定企业走向成功的关键。
3.商业模式使企业形成核心竞争力
核心竞争力是一个企业在人才资源、技术、管理方式和品牌效应、核心价值等方面的绝对优势，是影响企业长期竞争发展的关键因素，企业只有把培育核心竞争力放在第一位，才能在市场上占有一席之地，创造出更多的效益和价值。对于一个企业来说，产品落后，可以去研发新品种；人才流失，可以再去招聘；资金困难，可以再去融资；但是如果没有了核心竞争力，这个企业就会失去市场，走向失败。商业模式的设计就是围绕使企业形成核心竞争力来展开的，具有独特核心竞争力的商业模式肯定是一个能使企业持续盈利的模式。
三、整合资源构架最优商业模式
优秀企业的商业模式被竞争对手复制在所难免，同时激烈的市场竞争和客户的需求变化也迫使优秀企业不断地对自身的商业模式进行调整、优化，以使本企业的商业模式始终处于同行业领先地位，才能为消费者提供更高价值的服务或产品。任何一个企业都拥有或占有不同的资源，企业的发展离不开对企业资源的整合，关键是要通过商业模式的科学设计，将各种资源有效地整合在一起，构架最优的商业模式，并得到恰到好处的运用，从而使资源的价值发挥最大化。
1.对产业价值链的整合
对行业优秀企业来说，仅仅对产品或企业内部职能的调整已不能使企业重获行业竞争的优势，只有通过对产业价值链的整合、调整，才能为企业带来更多的机会。对产业链的重新整合再造，是从产业链的角度去整合各项要素或资源，由于不同行业产业链条各不相同，行业所处社会环境、竞争环境、消费者需求变化也各不相同，就会有很多的组合可供选择，因此，再造商业模式时，基于产业链条的整合成为行业优秀企业首选。
2.对企业价值链的整合
当前企业的竞争已从产品、服务竞争演变为企业与资本的竞争，并升级为价值链的竞争。一个具有强大竞争力的企业必须在产业价值链上占优势，但不是所有企业都具备整合产业链条的能力，特别是一些非行业领先的企业或中小企业会选择在行业原有的模式中进行商业模式的调整优化，这种调整仅仅是为了满足某类细分市场的消费者需求，而只是对企业内部现有的价值链进行有针对性的设计和局部调整，突出为某类消费者提供更有价值的产品或服务，打造出新的商业模式，从而为企业创造更多的新产品和新机会，与其他竞争对手形成差异化竞争优势。
3.多边平台的整合
传统型企业一般都是沿用单边的经营模式，但在当前的经济环境中，一些想谋求创新、发展的企业就会改变、甚至颠覆传统的商业思维，对自身的经营模式进行综合性分析，评价是否能满足不同行业、不同层面的客户群的价值主张，从而构建多边平台的商业模式。多边平台能使不同企业通过错综复杂的交易结构联结在一起，共同完成商品的交易并创造价值。向相邻的行业大规模扩张往往是构建商业多边平台最有力的策略，而跨行业进行经营与整合产生的行业复合效应，将会产生更有力的客户价值需求，更由于有了信息技术的支持，多边平台能使各行业之间的竞争壁垒更容易被攻破和被渗透。
4.企业愿景的整合
明确的企业愿景，是企业解决问题或进行革新活动的必要条件。由于市场环境的变化和企业自身经营所引起的生存危机，就需要对企业愿景进行整合。只有明确企业愿景，才能在自律的基础上，让企业员工充分发挥个人能力去达成企业共同的目标和愿景，实现自我的同时，企业也能得到更大的发展。
5.企业关键资源的整合
在当前市场正发生深刻变化和竞争越来越激烈的时期，企业要用敏锐的商业触觉以及对资源合理的整合、配置才能成功应对这些变化。对于企业来说，资源的整合是非常重要的，对企业的资源进行有效的整合，可以使企业提高竞争力，在市场的竞争中占据有利的地位。企业的关键资源是指企业拥有的能使其商业模式运转所需要的相对重要的资源和能力，它直接关系到企业能够建立其利润流的壁垒，使其在众多对手中保持优势。企业关键资源包括为客户表述其价值主张的人力资源、技术和产品、资产和品牌等。每个企业都有不同的商业环境、不同的客户定位、不同的产品与服务，拥有的资源不同、对资源的安排也不同，不同的商业模式所需要的关键资源也不尽相同。企业首先要分清各种资源能力的主从关系和不同地位，再对关键资源进行分析和整合，才能找到适合本企业发展的商业模式。
四、结语
在当今这个全球数字化的时代，商业环境正发生翻天覆地的变化，经济发展模式正在发生转变，但同时也为企业带来空前的挑战与机遇，商业模式在市场竞争中已经变得越来越重要。在这样的市场竞争环境下，企业必须对自身的商业模式不断进行升级，尤其是要加强对各类资源的整合，构架最优的商业模式，才能使企业拥有核心竞争力，在市场竞争中立于不败之地，实现企业可持续发展。
参考文献：
[1]贾扶栋，任芳进.颠覆：寻找最佳模式三部曲.北京：中国财政经济出版社，2013
不同行业的商业模式范文2
[摘 要] 商业模式的构建和路径选择直接影响着文化产业企业的竞争力。文化创意产业商业模式创新可从价值链角度,即运用价值链分析法,对企业的价值链进行延长、分拆、职能外包等来进行创新。也可从资源角度,对不同资源如产品、渠道资源乃至整合不同行业企业来进行创新。或从技术角度进行原始型创新、改造型创新或结合型创新。
[关键词] 文化创意产业 商业模式创新
一、文化创意产业相关概念
文化产业肇始于20世纪三、四十年代,本雅明在其《机械复制时代的艺术作品》一文中最先表达了关于文化工业的思想,阿多诺和霍克海默1947年在《启蒙的辩证法》一书中首次正式使用“文化产业”这一概念。对于文化产业的内涵极富争议性。2004年,国家统计局最新制定的《文化及相关产业分类》(统字[2004]24号)将“文化产业”的概念界定为:为社会公众提供文化、娱乐产品和服务的活动,以及与这些活动有关联的活动的集合。创意产业首次界定源于1998年英国创意产业特别工作组,提出创意产业主要是“源自个人创意、技巧及才华,通过知识产权的开发和运用,具有创造财富和就业潜力的行业”。
二、文化产业企业的商业模式创新研究
1.商业模式创新的概念界定。商业模式创新涉及企业内外部环境多种因素,贯穿于企业经营的整个过程,如资源配置、研发、制造、营销、市场、融资、人力等。每一个环节和因素的创新,都有可能演变成为一种新的成功的商业模式。
Tucker(2001) 从客户价值角度出发定义商业模式创新,认为商业模式创新过程就是从客户角度出发,发挥想像力来看怎样让事情变得更好的过程。Mitchell也指出,商业模式创新的目标是以最合适的方式提供给客户产品或服务,并剔除客户不要的东西。Siggelkow(2002)用增大、巩固、删减来描述调整过程,当调整超过一定限度,便成为商业模式创新。
Mitchell和Coles则从商业模式构成的基本要素5W2H(即从“Who、What、When、Where、Why、How、How Much”等方面来理解经营的本质)。在这七个要素中仅某一方面的变化使企业朝好的方向发展被称为商业模式改进,商业模式的变革则至少要求四项以上的要素发生改变,而那些指向全新的或行业内未曾应用过的商业模式的变革便是商业模式创新。从商业模式变化波及的范围和程度区分商业模式改进、模式变革和模式创新。
2.文化产业企业商业模式创新的路径探讨。目前文化产业所涉及的行业很多都陷入同质化竞争的陷阱,如报业、电视业、电影业。商业模式的趋同也是一个重要表现。那么,企业该如何进行商业模式创新呢?从中国企业为数不多的实践中,我们挖掘出三条商业模式创新路径:基于价值链的商业模式创新;基于资源整合的商业模式创新与基于先进技术的商业模式创新。
(1)基于价值链的商业模式创新。按照波特的“价值链分析法”,企业的价值活动可以分为基本活动和辅助活动两类。其中基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场营销和销售、服务五部分,辅助活动包括企业基础设施、人力资源管理、技术开发和采购四部分。上述九种企业价值活动中又包含了多种细分的价值活动和价值元素。企业既可以通过延长自身基础价值链形成企业商业模式,又可以通过对自身基础价值链分拆、职能外包来缩短价值链,进而形成企业商业模式,也可以通过对自身基础价值链延展和分拆同时进行而形成企业商业模式,还可以通过对企业价值链上的一项或多项基础价值活动进行创新来形成企业商业模式。此外,企业可以通过前三种方式中的一种与对价值活动进行创新相结合来实现企业商业模式的创新。
从本质上讲,企业商业模式是通过对企业全部价值活动进行优化选择,并对某些核心价值活动进行创新,然后再重新排列、优化整合而成的。但企业商业模式形式众多、难以把握,因此有必要对其进行系统的分类。按照企业商业模式的形成方式,可以将其分为以下五类(见表1):
(2)基于资源的商业模式创新。基于资源的商业模式需要有对资源的整合能力。任何外部资源转化竞争优势,都要经历选择、吸收、内化和外化等一系列过程,整合能力在这个过程中往往会起到决定性作用,它既决定着资源的匹配效率,又决定着资源的利用效率。其中内部整合通过提供必要的产品、服务和技术支持来提升竞争优势,外部整合通过满足客户一致性要求来促进竞争优势的发挥。就像文化产业企业与非文化产业企业结成战略联盟,可拓展增强赢利能力。如经营电子和电器产品起家的索尼公司,在音像业、游戏业、电影业等文化领域进行不同行业间的整合。这些跨行业的整合很多都是通过企业间战略联盟或者国际战略联盟的形式实现的。联盟战略有创造价值的多种来源。这些来源包括规模经济、有效的风险管理、成本有效地进入市场和从合伙人处学习,以及帮助公司减少交易费用、应变不确定的环境、减少组织对不受其控制资源的依赖性,成功地在多变的市场中重新定位等。
通过以上分析,我们可以将资源整合的商业模式创新的分类、特点及代表案例归纳成下表(见表2):
总之,资源整合的商业模式创新,往往意味着企业改变了既有的竞争规则,如跨行业整合资源必然会突破行业既有的限制与竞争规则,改变行业/企业价值链的构成。强势竞争者的竞争优势来源于其拥有的资源,这种资源之所以能够充分发挥作用,是以既有的竞争规则为前提的,这种竞争规则是大企业所倡导并竭力维护的,如果后发企业试图按照大企业所推崇的方式去竞争,当然取得成功的可能性微乎其微。通过资源的整合来创新商业模式,等于企业制定了新的竞争规则,也等于区隔了传统的竞争对手,这为企业的成长创造了宝贵的空间与时间。
(3)基于先进技术的文化产业商业模式创新
信息技术的高速进步为文化产业企业的发展带来了新的机遇。重视高新技术与文化产业的融合,注重把高新技术运用于文化产品和服务的创作、生产、传播、服务等各个环节,是企业增强赢利能力的重要途径;现代信息技术与文化产业的融合,可以产生新的赢利增长点,全面提升传统文化产业的赢利能力;现代信息技术与文化产业的融合,还可以产生新的文化产业业态,创造新的文化产业,创新的文化需求,极大推进文化产业向前发展。
我们可以将利用技术进行商业模式创新的分类及特点作出归纳(见表3)。
商业模式的提出在很大程度上与技术创新联系在一起。Chesbrough和 Rosenbloom认为,一个好的商业模式应挖掘出企业的潜在价值,技术创新的成功在一定程度上有赖于商业模式创新。并非所有的技术创新都能应用现有的商业模式来实现其商业价值,许多情况下,特定的技术创新需要特定的商业模式与之配合的创新才能实现技术创新应有的价值。这里可以将技术分为两类,一类是设计公共基础技术,如信息技术、网络技术、能源技术等;另一类涉及与企业产品技术直接相关的专业技术。基础技术的发展使传统企业的商业模式发生了巨大变化,出现了以互联网为基础的电子商务的商业模式,也可运用其到客户关系、伙伴关系,以及组织结构进行创新。
三、结语
无论企业采用什么样的路径,商业模式的创新必须围绕着顾客价值主张来进行,创新型商业模式一方面要能够较好地识别并满足客户需求,做到客户满意,不断挖掘并提升客户的价值。另一方面还能通过模式的运行能够提高自身和合作伙伴的价值,创造良好的经济效益。同时,也包含具有超越竞争者的体现在竞争全过程的竞争优势,即商业模式应能够有效地平衡企业、客户、合作伙伴和竞争者之间的关系,既要关注客户,又要企业盈利,还要比竞争对手更好地满足市场需求。这样就能获得相对于竞争者而言较为独特的价值取向以及不易被其他竞争对手在短时间内复制和超越的创新特性,从而保持企业竞争优势。
参考文献:
不同行业的商业模式范文3
关键词：旅游企业 集群商业模式 企业管理
自21世纪以来，传统的竞争模式已受到了经济由单一化走向全球化和一体化的强烈冲击，我国的旅游市场仍然没有强大的经济实力、较好的管理、快速的创新能力和良好的协调运作，面对这一现实情况，政府所采取的一系列拯救旅游行业的措施也由于种种原因，无法有效地实现，这也导致了我国加入“WTO”后，我国旅游企业一直难以和国际上的旅游企业相抗衡。因此，本文主要论述的目的是使当代国际竞争理论在我国理论界得以深化，企业市场理论得以提升，同时也为国家如何提高旅游产业的核心竞争力提供了一个理论参考。
集群商业模式的优势
在现代社会，形成集群商业模式的企业进行贸易的次数和总量要远远大于普通市场里企业单个的、随意的贸易总量，其主要原因在于，集群商业模式下的企业能够在日益激烈的行业竞争中表现出整体的企业集群优势，优势主要体现在以下几个方面：第一，由于地域的集中性，可以在很大程度上降低产品和服务的物流成本，同时增强区域竞争力（杨文琪，2010）；第二，集群内企业由于精简了重复的生产过程，提高了产品生产的效率，这成为集群商业模式的优势，集群作为一个整体，接受信息的渠道十分广泛，从而可以更好地面对变化多端的市场；第三，集群内部各部门独自与一些相关机构的联系增多，经过一段时间的交流、学习，也提高了本集群的创造性和互相协作配合能力，使得本辖区内的经济不断向前发展；第四，在形成旅游集群后，集群可依靠集群雄厚的经济实力、先进的管理方式和高科技的技术支持，实现创新和体制改革，从而更好地发挥自身优势；第五，形成集群后，可进一步加快集群内部信息、资金、资源等的流动，加速集群内部企业对外部企业的兼并，实现集群规模的不断扩大；第六，通过不断的学习、交流、创新集群内开放的特征逐渐明显，可深化现代国际竞争的理论，实现集群内部各企业的优劣势互补。所以在我国旅游行业建立集群商业模式，不仅能够促使我国旅游企业逐渐形成一个利益共同体，而且可以为各企业建立起互相信任的行业基础。因此，集群化的商业模式成为我国旅游企业日后长远发展的首要选择，建立集群商业模式也必然可以促进我国旅游产业核心竞争力的不断提升。
集群商业模式的实现
（一）利益分配公平化
旅游集群企业可以维系合作的基本前提，就是合理的分配所有既得利益。集群内每个旅游企业都寄希望于建立合理化的利益分配制度，即使每个旅游企业规模、信息获取、对利益的期望等自身能力不同。因此，如何遵循一定的方式将集群既得利益进行公平的分配，是确保集群内部合作基础坚实的重要前提（薛聪等，2011）。也只有对所有既得利益进行合理的分配，集群内部各旅游企业才能长久的、稳定的维持在这一集群之内。所以笔者在shapley值可以进行单独求解的基础上，得出以下求解过程：
假设i={1、2、3…n}为旅游集群内的企业，其中由多个（两个或两个以上）旅游企业形成的组织可以用一个子集S表示，子集S的特征函数用V（S）表示。同时旅游企业形成的组织，通过平衡其内部各企业间的能力，以及对各企业进行协调，从而获取的最大程度的收益也用V（S）来表示。旅游企业形成的组织所获取的既得利益V（I）为n企业竞争与合作提供指令，旅游集群中的企业所得到的回报和酬劳，可用ξ（V）表示，因此，笔者定义了随意一个分配利益的公式如下：
ξ（V）={ξ1（V）ξ1=2（V）…ξ n（v）}
以上公式常常被运用于在多个解决办法中寻找最佳办法的过程，假设S为博弈V随意抽取的一个企业集群，且这个集群内部所有企业都没有参加这个组织进行的一系列活动，那么，这个组织的既得利益分配额应该是0，可以得出：
ψi（V）=V（S）（公理1有效性）；如果内部旅游企业参加其集群活动且分配到一定利益，那么与它被给予的标记I无任何关系（公理2对称性）；假如集群N中任意的两个对立企业U和V，可得出ψ1（v=u）=ψ1（v）+ψ1（u）（公理3可加性）。
如果获取的利益是两个独立企业两项合作取得的，那么必然这两个企业一起合作了两个项目。满足以上三个公理n唯向量ψ（V）的只有博弈V的shapley的值，Shapley值是存在而且只存在一个，同时为随意抽取的企业N参与的竞争与合作作了一个很好的证明，且ξt（v）=w（│s│）[v（s）-v（s/{T}）]=v（s）；W（│s│）=成立。
对以上理论，笔者进行了以下证明：假设：在一个制造商处，有三个加工和销售不同类型货物的企业A、B、C，并且这三个企业是以合作的方式向制造商订货，因为订货批次多，制造商便会多给三个企业一些利润，若三个企业分别向制造商订货，其成本和形成集群后的成本如表1、表2所示。A表示企业单独订货，成本可节省：20-109/6=11/6；B表示单独订货，成本可节省63/3（计算方法如A）；C表示单独订货成本可节省68/3（计算方法如A）。
因此，按照企业集群内部各企业在合作中起作用的大小和贡献的多少来分配既得利益，这在一定程度上体现了集群内部的公平、平等和符合常理的特性。用shapley值的分配方式可以使联盟组织趋于长久和稳定，而这种方法也可以吸引更多的企业走向联盟。在集群的运作经营中，互相协调配合的关系使各内部成员感受到了自身价值，也因此会更加推崇这种方式。
（二）增强企业责任感
由经济学角度分析，所有经营理念都应是建立在“一荣俱荣，一损俱损”的经济学基础上，集群组织须制定一种制度使内部企业追求自身利益的同时，也恰好实现了集群组织的利益（王建华，2011）。因此，旅游企业组织的商业模式的筹划理念是：灵活的运用激励法，激励组织内部每个成员都能积极主动地参与到组织的每一次合作中去，并且发挥自身最好的水平，最令人满意的激励方法是这样的：R==1。R表示激励程度，假如R>1时，则表示企业成员能够主动的配合集群，合作所消耗的各项资源就少，获取的利益就多；当R1，而非R
（三）加强集群的内部监督
成功的基础是谋略，而不是运气（余力力等，2011），如果其他企业失败，而另有企业在这个根基上获得了成功，这样没有获取成功的企业必将会面临出局。但此时，在其他企业失败的基础上获取成功的“成功企业”也将面临自己被剔除的境况，因此，此时成功的企业如何避免把事物往相反方向推动，也就显得尤为必要。通过建立合理的集群运作的规章制度和企业信誉水平评价估算的体制，防止对某个个体的主观偏向，使企业背弃集群所需投入的人力物力变大，也只有这样，集群所制定的规章制度才能对其内部企业起到震慑的作用，才能从根本上将对集群不利的行为扼杀，使集群一直处于一个良好的协作状态，确保集群可以安定、稳固、强健的发展。
（四）与地区特点有机结合
集群企业最为显著的特征是地区集合，这种特征使集群内构建和当地文化可以相互融合的体制显得尤为必要，同时也是确保集群安全稳固运作的重要基础。旅游企业集群可以通过以下三个步骤达到和当地文化相互融合的目的：一是建立旅游企业集群和企业彼此信任和依赖的基石，使内部企业成员更乐于和旅游企业集群协作，尽企业最大的努力，并且敢于和集群一同承担所有后果，避免为达自己目的不顾集体利益、不按规则办事、无视原则行为的出现；二是加强旅游企业内部成员彼此的友好关系，营造相对和谐的合作氛围，避免内部成员互相攻击、仇视、报复等不良行为的发生；三是确保旅游企业内部成员协调配合，为达到集群利益都尽自身最大努力，防止有寻求自我利益状况的出现。
结论与建议
（一）结论
笔者在经济全球化的大背景下，依据世界旅游企业的发展方向和我国旅游企业的现状，对我国旅游企业未来的发展方向进行了阐释。企业集群化的商业模式是旅游企业未来发展的大趋势，旅游集群公司的建立在很大程度上弥补了传统企业固有的缺陷。然而在实际生活中，旅游集群企业的实现还存在很多问题，这还需要国家、政府和企业多方的配合才能实现。
（二）合理化建议
一是组建旅游集群公司，旅游集群公司是旅游企业集群中的领导者，领导着整个旅游集群企业的发展。因此，集群公司应在公司内部按照不同的分工区分开各个环节，将关键环节组建为集群公司，针对旅游集群公司，可把餐饮、娱乐、购物、住宿等作为关键环节，而非关键环节可承包给集群外企业完成。
二是使旅游集群公司的运作模式得以创新，旅游集群公司采取联盟的方式来运作，可把核心的某项任务承包给别的企业去完成，而旅游集群公司只做自己最有竞争力的环节，这样可以在最大程度上发挥自身优势，使旅游集群公司的目标更加明确，这样不仅可以极大地提高工作效率，同时也减少成本的消耗。
三是在集群企业里，可以依赖最有市场影响力的品牌，共同加大推广，扩大市场占有率，同时可以通过集群企业同行业或者不同行业间的互相行销，还可进行积分、发放优惠券的方式，使顾客的附加消费得到不断提升。
四是要加强旅游集群企业的监督管理，确保内部企业可以公平、平等、稳定的运作，确保集群公司拥有较高的执行力和凝聚力，以便使集群的工作效率维持在高水平。
五是发挥政府的监控作用，随着日新月异的经济发展，政府在规范企业发展上有着举足轻重的作用。因此，加强政府对旅游集群的引导、消除发展障碍、制定完善的发展政策、促进产业合作，对我国旅游集群企业发展意义重大。
参考文献：
1.杨文琪.国内旅游企业管理创新研究述评[J].合作经济与科技，2010（12）
2.薛聪，吴满琳.在线旅游企业商业模式综合评价研究[J].企业活力，2011（6）
不同行业的商业模式范文4
商业模式的构成要素
认为一个完成的商业模式应当包括消费者，顾客，联盟，供应商，产品，信息和现金流等六个要素。AltandZimmerman（2001）认为商业模式应该包括使命，结构、流程、收入、技术、法律。Afuah和Tucci（2005）则认为商业模式包括了客户、价值、范围、定价、收入来源、连接活动、实施、能力、可持续发展等方面。OsterwalderandPigneur（2005）认为，商业模式的构成要素主要从收入、产品，商业主体和网络，市场细分等三个方面来体现。MarkJohnson认为构成商业模式包括了客户价值主张﹑资源和生产过程﹑盈利模式三个主要因素。Shafer等（2005）认为商业模式由价值网络融入、战略选择、创造价值、瓜分价值这四个部分共同构成。ZhenyaLindgardt和MartinReeves等（2009）认为，商业模式囊括了价值定位和业务模式两个基本部分。Mahadevan（2000）则认为商业模式是企业与其事业伙伴，将商业模式看做是一种在新经济背景下，进行价值创新的模式，是企业或者商业系统进行价值创造的一种逻辑范式。是买卖双方之间的三种“流”，即价值流、收益流和物流的交集。Hamel（2000）将商顾客界面、核心战略、战略资源和价值网络是构成商业模式的四大要素。Lee（2001）认为商业模式的构成要素包括成本、收入、价值创造战略等三种模型。
商业模式研究的理论基础
AmitandZott（2001）把价值链理论作为商业模式研究的理论基础，依据价值链的概念和扩展的价值体系，把商业模式看做一个整体，这个整体又是通过对多种资源进行整合来实现企业的价值创造。价值链理论涉及到企业所有的价值创造活动，因而企业可以借此对价值链上各环节所涉及的价值创造活动进行细分、选择和定位，以及对企业内外部价值活动进行优化设计、重组、整合，以实现企业在商业模式上的创新，最终帮助企业持续获利。但价值链理论又与企业的资源论是密不可分的，因为价值链理论将企业看成是一个整体的活动体系，价值链各项活动的完成，都需要相应资源作支持。而资源论从企业内部的角度揭示了了企业获得竞争优势和赢得超额利润的源泉。商业模式与企业战略之间的关系是学者们研究的重要领域。由于商业模式概念是一个包含企业在内的更广泛的价值创造网络，因此，其理论基础离不开战略网络理论。Jarillo（1988）在《战略管理》上发表了题为“战略网络”的论文，提出了战略网络的概念，认为战略网络是一种关系网络，是企业获取生存和发展所需资源和知识的关键渠道，是“企业竞争优势之源”。Yip（2004）基于战略定位理论（波特1985，波特1996），指出战略是影响企业经营活动，决定企业竞争优势的重要因素，因而与商业模式紧密相连。Tmimers（1998）认为企业的营销模式包括商业模式与市场战略，因而商业模式隶属于营销模式。Chesbrough和Rosenbloom（2000）从认为成功的商业模式必须能够创造价值；区隔市场；定义价值链结构；估计成本结构与价值潜力；为公司在价值网络中寻求定位并形成竞争战略。Amit和Zott（2001）则基于交易成本理论，通过对企业与与上、下游交易活动的观察，提出商业模式是用来开发事业机会、创造价值的内容、结构与治理架构。威廉姆斯（1985）和Thorelli（1987）则在交易成本理论的基础上提出了了管理效益，考察了网络组织的形式，认为网络的组织形式可以节约交易费用，进而提高组织效率。学界普遍认为，商业模式研究的理论基础是多样的，没有一种单一的理论能够解释企业价值创造的潜力。
不同行业的商业模式范文5
技术创新和商业模式创新都是新创企业打破在位企业垄断，进入市场并获取竞争优势的方法。新创企业进入市场后，由于成本过高，其盈利能力可能会受到限制。
本文主要从技术创新和商业模式创新之间的关系入手，以创业板上市公司的数据为样本，运用案例分析方法，重点讨论不同阶段、不同行业的新创企业技术创新与商业模式创新的交互作用。
二、技术创新与商业模式创新的关系
1.技术创新对商业模式创新的支撑作用。技术创新对商业模式创新的支撑作用主要体现在当企业运用商业模式创新时，商业模式要素的投入可能需要相应的技术作为条件。根据Osterwalder和Pigneur（2011）的分解，商业模式由九大要素组成，分别是客户细分、价值主张、渠道通路、客户关系、收入来源、核心资源、关键业务、重要合作和成本结构。其中，核心资源是最需要得到技术创新支持的要素。商业模式中的核心资源要素是指让商业模式有效运转的关键资源，它既包括支持关键业务顺利实施的资源，也包括保证渠道通路顺畅、供应商和客户关系稳定的必要资源。
关键资源在保证核心业务实施上起到至关重要的作用，而其中技术的支持是最重要的一环，无论是生产型企业中的产品供应业务还是服务型企业中的问题解决业务，都需要一定的技术作为支撑。生产型企业中产品的设计可能需要技术的直接参与，产品的制造过程可能需要先进技术的支撑，例如现代企业管理中的企业资源计划（EnterpriseResourcePlanning，ERP）的实施，就是信息技术支持下商业模式的变革。服务型企业中综合解决方案的制定与实施，也需要先进技术尤其是智能计算、信息融合等的支持。保证核心业务顺利实施的关键资源不仅包括实体资产，如机械设备、IT系统、物流系统等，也包括知识资产，如专利、技术研发人员等，还包括金融资产，如信用额度、票据等。这些资源都能与技术创新密切相关，其中知识资产本身就是一种技术创新的体现，实体资产的技术创新是直接作用在资源上的，金融资产的创新可以借助征信技术、互联网技术来实现。这些资源通过技术创新的支持，从而支持商业模式的创新。
关键资源在保证渠道通路顺畅、供应商和客户关系稳定方面也起到重要作用，它的表现形式往往是一些平台或网络。例如，很多公司在推出新产品之前就建立了在线社区，用来交流新产品的知识和经验。多边平台也是很多公司常用的关键资源，通过多边平台，多个相互依赖的客户群体能够进行互动交流，从而吸引更多的消费者加入，形成网络效应。这些平台或网络的建设往往需要运用到技术创新，这些技术大多是一些信息技术或互联网技术。物联网技术的出现也在一定程度上支持了商业模式创新，由于物品与物品之间实现了互联，企业就可以在流程优化、客户体验、价值创造等方面进行全新的改变。
2.商业模式创新对技术创新的价值实现作用。产品的技术创新的过程可以凝炼为“技术输入——实施——经济输出”，技术创新投入之后必须通过实施才能获得相应的经济输出。而产品技术创新的实施主要是产品创新价值的实现，包括价值定位、价值主张和价值保持三个层次。技术创新的第一个阶段往往只需注重价值定位，此时由于消费者对于新技术还不熟悉，还处于客户体验阶段，此时企业只需要做好价值定位增强消费者对新产品和新技术的可得性，就能实现技术创新的价值。当企业新产品的价值定位获得成功之后，客户对技术创新的价值认同度会越来越高，同时客户也会提出新的价值需求，从而影响企业的技术创新进程，此时技术创新进入下一阶段。在技术创新的第二个阶段，由于技术扩散，企业与企业之间将会陷入技术同质化竞争的局面，以往通过价值定位获取的客户将会被同行业的竞争者所分化，此时企业会面临技术创新投入高而经济产出低的情况。企业要想在市场中立于不败之地，就需要进行新的价值创造，而传统的以锁定消费者为目的的价值定位已经无法满足企业价值创造的要求。在此阶段，企业要通过其独特的价值主张才能实现日益同质化的产品技术创新，而价值主张的主要手段正是依赖于商业模式创新。Chesbrough和Rosenbloom（2002）研究表明，商业模式是为了从技术创新中获取价值而构建的企业运营逻辑架构，商业模式是连接技术创新与价值创造的桥梁，是二者之间的协调与转换机制。
当技术创新进行到一定阶段时，会出现技术瓶颈，而要突破技术瓶颈通常需要依靠强大的技术投入，开发更多具有风险性的新技术，甚至需要依赖更多原始创新的技术，如共性技术等。然而对于新创企业来说，一方面由于资金实力的限制，企业无法投入过多的资金用于新技术的开发；另一方面由于此阶段技术创新的高风险性，新创企业往往也无法承担；此外，新创企业研发共性技术更是不太可能，因为共性技术需要的研发投入很高且外部性很强，靠单个企业很难完成。因此，在技术创新的第二个阶段，要想通过巨额的研发投入进行高风险的技术创新以突破技术瓶颈对新创企业来说是很困难的，而通过商业模式创新，来对技术创新的成果进行价值最大化主张，才是新创企业的明智选择。当技术创新进行到一定阶段时，商业模式创新在技术创新的价值实现上会起到重要的作用。
三、生产型企业技术创新与商业模式创新的交互作用
1.生产型企业技术创新与商业模式创新的演化路径。对于很多生产型企业来说，技术创新是企业生存的关键。生产型企业在创业初期的产品技术创新，会使公司迅速崛起。然而由于该阶段支持公司发展的核心竞争力仍然是产品的技术，而对于新创企业来说，在创业初期规模较小，资金实力不强，仍然很难在技术革新上与大型企业竞争。另外，技术创新是很容易扩散的，因此新创企业在创业初期的经营模式虽然使得自身在市场上占有一席之地，但这种优势是很容易被打破的。当进入发展期以后，新创企业就需要通过技术创新与商业模式创新的协同发展来避免在位企业对新创企业技术创新的模仿，从而确定自身在市场上的优势地位。而进入成熟期后，企业积累了大量的资金和技术，此时可以充分发挥技术创新的优势，同时开发出相关的不同系列的产品，并且使得每个系列的产品都在相应的技术市场上处于领先地位。
因此，生产型企业的技术创新与商业模式创新的协同演化路径为：技术创新——商业模式与技术创新的融合——技术多元化战略。
2.案例分析——苹果公司。
（1）创业初期的技术创新。苹果公司在发展初期是通过对传统电脑的改进而成立起来的。当时像IBM、惠普等大型企业生产出来的电脑大多是没有显示器的，并且非常庞大，只能用于商业用途。1976年，苹果的设计师充分利用电视的显示功能，通过射频转换器，实现了主板和电视的完美结合，并且通过使用动态的RAM改进，使得主板的尽寸显着缩小，在此基础上开发出了第一代个人电脑——AppleI。1983年11月，苹果公司又将图形用户界面（Gra-phicalUserInterface，GUI）应用于个人电脑上，从而使电脑界面由以往的字符型界面变为图形界面，并开发出了麦金塔电脑。然而，麦金塔的成功只是短暂的，因为他不得不面临IBM、惠普等大型计算机企业的竞争。微软公司从苹果公司麦金塔的GUI中受到启发，了拥有GUI的Windows操作系统，并将Windows操作系统应用于IBM、惠普等大型计算机制造商生产的个人电脑上，使得Windows与廉价的PC复制机组合起来，而组合起来的产品价格比麦金塔便宜很多，最终麦金塔逐渐丧失了市场优势。
（2）发展期的技术与商业模式混合创新。苹果公司在发展过程中最为关键的举措就是2001年推出了标志性的便携式多媒体播放器iPod产品。iPod的创新之处并不仅仅在于产品的创新，它实际上是一种全新的商业模式创新。这款播放器与iTunes软件实现了融合，而iTunes软件提供iPod与苹果的在线商店进行无缝对接，用户通过苹果的在线商店可以购买并下载音乐库中数以万计的音乐。苹果公司意识到消费者除了需要能够收听音乐的播放器之外，更需要能够便捷的搜索、下载音乐的服务。苹果公司投入了大量资金，几乎与所有的大型唱片公司合作，建立起了全球最大的网上音乐库。因此，苹果公司能够将iPod的价格卖得比竞争对手更低，因为苹果公司可以通过销售在线音乐赚取更多的收入。可以看出，iPod设备、iTunes软件与在线音乐商店是技术创新与商业模式创新的完美结合。
（3）成熟期的技术多元化战略。如果说苹果公司的产品在创业初期只局限于电脑产品的话，那么在二次创业时期，苹果公司还开发了以iPod为代表的数字产品。而进入成熟期后，苹果公司又开发了以iPhone为代表的通信产品，同时在数字产品方面，除了继续开发iPod系列产品之外，还开发了iPad系列产品。在数字电视方面，苹果还推出了AppleTV，这是一款高清电视机顶盒产品，用户可以通过AppleTV在线收看电视节目，实现了数字家庭模式。可以看出，苹果公司在成熟期之后的创新战略仍然是技术创新，但是它的技术已经不再局限于单一系列的产品，而是一种技术多元化战略。
四、服务型企业技术创新与商业模式创新的交互作用
1.服务型企业技术创新与商业模式创新的演化路径。对于很多服务型企业来说，商业模式创新是企业生存的关键。在创业初期，新创企业通过商业模式创新吸引传统模式下的消费者，使新创企业在市场上得以生存。新创企业在创业初期的商业模式创新仅仅是依赖于现有的技术平台展开的，这主要是因为商业模式的创新路径尚不明确，创新的效果和对技术的需求程度都具有很多的不确定性，再加上新创企业资金不足，因此不可能在商业模式创新的同时涉及到技术创新领域。当新创企业进入发展期时，在位企业也有可能学习新创企业的商业模式，改变已有的经营模式，实行商业模式创新。此外，一些新成立的企业也会效仿新创企业的成功模式，开始与新创企业竞争。
新创企业进入发展期后，商业模式的进一步创新受到技术平台的制约，而此时新创企业已经积累了一定的资金，可以在限制商业模式继续创新的技术瓶颈上寻求突破，实现技术创新与商业模式创新的协同发展，并确立自己在市场上的优势。在成熟期，由于新创企业技术创新持续影响，使得新创企业有很大的空间可以进行商业模式创新，同时由于新创企业已经积累了一定的资金和市场，单一的商业模式已不能满足新创企业在成熟期的发展，此时可以寻求商业模式的多元化。
因此，服务型企业的技术创新与商业模式创新的协同演化路径为：商业模式创新——商业模式与技术创新的融合——商业模式多元化战略。
2.案例分析——阿里巴巴公司。
（1）创业初期的商业模式创新。阿里巴巴成立于1999年，在成立之初从事的是B2B的电子商务业务，当时电子商务平台在国内发展还比较缓慢。美国的电子商务模式大多是针对大企业的，但阿里巴巴的创始人马云则认为，大企业拥有雄厚的资金，能承担巨额的广告费，在信息渠道方面也有独特的优势，因此他们对电子商务的需求并不是很迫切；相反，小企业没有足够的资金做广告，很难获取必要的商业信息，更不能在全球范围内寻找客户，他们对于互联网的需求才是最迫切的。于是，马云的阿里巴巴交易平台开创了一种新的商业模式，这是一种不直接参与商品的买卖，只为买卖双方提供贸易信息和贸易平台，收取会员费和增值服务费的业务。阿里巴巴创业初期的商业模式创新给其以后的发展奠定了良好的基础，阿里巴巴的网络技术在初期并没有遇到太多的困难，因此他们也没有进行任何技术创新。
（2）发展期的技术与商业模式混合创新。为了完善电子商务体系，阿里巴巴于2003年成立了C2C模式的电子商务网站——淘宝网，该举措是又一次的商业模式创新。阿里巴巴的创新主要体现在对一种特殊需求的满足，即青年群体的创业需求。淘宝网为很多的青年提供了创业平台，只要注册成淘宝会员，就能在淘宝网上成立商铺，销售自己的产品。
处于发展期的阿里巴巴继续开展商业模式创新，但是又并不仅仅局限于商业模式创新，这是因为这段时期现有的网络技术已经不能完全满足商业模式创新的需求。阿里巴巴通过市场调研发现，C2C电子商务市场上存在的最大问题就是消费者对于卖家的不信任，以及买卖双方沟通的信息不畅通。针对此问题，阿里巴巴于2003年10月成立了专门用于解决此问题的内部技术部门，开发出了两款产品，一款是作为第三方担保交易平台的支付宝，另一款是作为网页嵌入式即时通讯工具的阿里旺旺。支付宝的开发涉及到面向服务的体系结构（Service-OrientedArchitecture，SOA）、缓存（Cache）等一系列关键技术，主要是用于解决C2C电子商务中消费者对于卖家的不信任问题。阿里旺旺的开发主要是为了解决C2C电子商务中买卖双方沟通的信息不畅通问题。
（3）成熟期的商业模式多元化战略。2007年11月，阿里巴巴在香港上市，标志着该公司已经走向成熟期。此时，阿里巴巴开始了市场多元化战略。2009年9月，阿里巴巴成立了阿里云计算，这是一种全新的基于资源重构及存储服务外包的商业模式。2010年4月，阿里巴巴提出大物流计划，开始进军物流业，整合了多家专业物流公司的基础设施。2011年6月，为了配合大淘宝战略的执行，阿里巴巴将淘宝网拆分成三家独立的子公司：淘宝网，天猫商城和一淘网。其中淘宝网仍然是传统的C2C电子商务业务；而天猫商城则变为专门针对优质品牌的B2C网站；而一淘网提供的则是一种搜索各类商品的全新服务体验。在中国众多团购网站风靡之时，阿里巴巴也看准时机，推出了聚划算团购服务，同时邀请知名品牌的商家加入团购计划。同时，阿里巴巴利用其电子商务网站积累的数据和信息优势，推出了针对小微企业的融资计划，即阿里金融。综上可知，进行成熟期之后，阿里巴巴开拓了各方面的业务，包括物流、金融、贸易、信息服务等，这些服务模式实质上也是商业模式创新，只是这种商业模式创新更加多元化。
五、结论
不同行业的商业模式范文6
有研究表明，2000年至今，从全球500强名单中消失的那些企业，很多是因为没能闯过数字化转型这一关。新技术（包括云计算、大数据、移动互联、物联网、SDN等）、新的商业模式（包括共享经济、互联网经济、OTT、社交经济、智能制造等）正深刻地改变着整个ICT产业，同时也对企业的可持续发展产生了巨大影响。
IDC的报告显示，未来三至五年，每个行业排名前20位的企业和组织中将有三分之一被数字化颠覆。未来十年将是信息技术和商业模式创新升级的十年，更是行业用户全方位数字化转型的十年，挑战和机遇前所未有。
数字化转型是必由之路
通用电气首席执行官杰夫・伊梅尔特（Jeff Immelt）表示，如今的通用电气已经成为一家数据和软件公司。身处智能制造时代，为了实现商业模式、制造模式和消费模式的颠覆，海尔在企业平台化、员工创客化、用户个性化方面进行了大胆探索。由此可见，数字化转型已经成了企业商业成功的重要保障。
从客户的商业视角来看，数字化转型带来的改变主要体现在以下三个方面。第一，使能敏捷创新。比如，天生的数字化企业滴滴，借助数字化技术和解决方案，在短时间内获得了快速发展，仅2016年获得的订单就达十多亿笔。第二，提供极致的业务体验，在提高企业工作效率的同时，有效降低了成本，优化了财务指标。这方面的典型例子是AT&T，它推出Network On Demand业务后，业务开通效率最高提升达95%。第三，无处不在的安全，保证了企业的业务永续运行。
从供应商的角度看，谁能更好地满足用户对敏捷创新、业务体验和无处不在的安全的需求，谁就能在数字化转型时代脱颖而出。而这与华为全面云化网络的价值主张不谋而合。企业的数字化转型，不仅是业务和应用需要转型，包含计算、存储、网络、安全、管理等在内的ICT基础架构也迫切需要优化升级，而网络因其无处不在的连接特性，也成了基础架构转型的重中之重。
华为交换机与企业网关产品线总裁胡克文谈到，不同的行业和企业所处的数字化转型阶段有所不同。比如，零售行业面临着电商带来的猛烈冲击，库存周转、管理效率等都急需提升。因此，在数字化转型过程中，零售行业首当其冲，千方百计通过数字化的技术和手段不断提升其运营效率。在金融、教育、制造、酒店等多个行业，这样的变化不胜枚举。
面对不同行业和企业的需求，作为解决方案供应商，必须深入研究和了解客户的真实需求，然后通过自主研发和联合创新，与合作伙伴、客户一起解决问题，做到有的放矢。
使能数字化转型
“云和物联网是整个数字化过程中非常重要的两个核心，因为未来所有的业务都会基于服务的方式来提供，集中化、云化将成为新常态。”胡克文表示，“数字化转型将是一个持久的过程，影响十分广泛。数字化转型也将开辟全新的市场。”全面云化网络，使能数字化转型，这是华为作为网络解决方案供应商的核心价值和优势所在。
什么是数字化转型？简单说，就是业务和IT全面云化。从网络云化的角度看，未来的网络不仅要充分利用云计算、SDN/NFV等技术进行优化，更关键的是转变商业模式、运营模式和思维习惯，这也是华为提出全面云化网络的核心出发点。围绕具体的应用场景，将新技术的演进与商业需求的实现有机结合，从以前的技术驱动转变为商业驱动，提供全面的云化网络解决方案，进而帮助企业顺利实现数字化转型，并取得商业成功。
从整个架构来看，全面云化的网络分成三个层次：无处不在的连接、开放的云平台和社交化的行业应用，而每个具体的云化网络解决方案都是这三层架构在具体应用场景中的落地。
华为交换机与企业网关产品线CTO周芜对云化网络架构的三个层次进行了具体阐述：无处不在的连接，是指在数据中心、园区、分支和物联网等不同场景中，将人、物、数据和应用全面连接起来；开放的云平台，是借助云端管理实现资源的集中调度，从而获得整体效率的提升，同时支持商业模式的创新，而开放的云本身则可以更便捷地实现行业化扩展；社交化的行业应用将彻底打破应用的孤岛，让企业和用户、企业与企业、用户和用户之间彼此能够分享网络、应用和数据带来的数字化收益。
“全面云化的网络将给企业、服务提供商带来不同的价值。”胡克文解释说，“对于企业来说，全面云化网络能够为客户带来从下单采购到使用的一站式、全数字化的体验；对于服务提供商来说，全面云化网络能够提供包括规划、部署、优化和运维在内的覆盖全生命周期的云化服务支持。”
全面云化网络战略是华为支持企业数字化转型的网络新主张，也是更好地与企业和服务提供商展开产业和商业合作的新框架。为了“化云为雨”，华为推出了实现网络云化的六大网络解决方案，包括CloudFabric、CloudCampus、CloudEPN、EC-IoT、CloudDCI和安全解决方案。
给客户带来实在的价值
构建全面云化网络将是通向数字化企业的一条捷径。在全面云化网络架构下，网络基础设施转型为“以数据中心为中心”，而园区、分支和物联网等场景围绕数据中心网络实现互联互通，并通过云化网络管理实现业务的快速部署和云端的简易运维，同时还可借助云端大数据分析提供丰富的SaaS服务，进而实现网络资源和网络数据的全面开放和商业增值。
上文提及的华为六大云化网络解决方案，针对不同的应用场景，提供了丰富的网络功能和极致的业务体验，成了企业数字化转型的重要抓手。以CloudCampus解决方案为例，它可以实现100%的云管理，覆盖全生命周期，并可以实现全无线接入。具体来说，CloudCampus利用云技术实现了覆盖园区网络规划、部署、优化和运维的全生命周期网络云管理，结合全面无线接入，将园区网络的部署周期从月缩短到天，同时降低了80%的OPEX。华为提供的大数据分析和开放API可以更好地支持行业应用的创新。此外，CloudCampus还创新性地实现了网络设备本地管理和云管理的双模式切换，让网络能够实现平滑地演进。同时，CloudCampus还是业内首个可以让服务提供商自运营的云管理平台，所有云管理服务客户的收入都可以归服务提供商所有。全面云化网络让服务提供商真正得到了实惠。
“任何一个网络解决方案，都必须给客户带来价值。这是华为一直秉承的基本原则。”胡克文介绍说，“价值包含两方面，一是最终客户的价值，二是业务运营者的价值。华为的六大网络云化解决方案正是以为此核心原则进行开发和优化的。”
在近日举行的2017华为分析师大会上，华为了基于全面云化网络架构的行业化应用平台Huawei CloudAPP Platform。该平台可以承载不同行业的社交化应用，除了支持全新的应用开发以外，还可以通过开放API快速集成现有应用，让企业充分利用网络数据的价值，快速响应市场变化，抓住新的商机。
在华为全面云化网络的三层架构中，社交化的行业应用是一个新的领域，也是最贴近客户业务的一个层次。上不碰应用，下不碰数据，这是华为恪守的一项基本原则。胡克文表示，HuaweiCloudAPP Platform的推出，并不是说华为要“插手”应用，自己做APP，而是提供支持APP开发的整个网络环境和API，为应用领域的合作伙伴提供更多可以施展的空间，同时又可以做出差异化的解决方案，更好地满足最终用户的需求，可谓一举多得。
构建全面云化网络生态
云本身就是一个生态，没有哪个厂商可以完全凭借一己之力，为用户提供最完整的产品堆栈。在ICT领域，华为也始终秉承开放合作的理念，与合作伙伴和客户共建生态，实现共赢共生。
