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集团资金管理办法范文1
一、建立健全资金管理制度
根据生产经营需求谋划筹资方式、筹资渠道。加强与银行的协作，通过贷款、融资或发行债券增加可利用资金，对已取得的贷款按时还贷，形成“有借有还，再借不难”的良性循环，树立良好信用形象。有了资金，还要把资金管好用活。一是现金和银行存款管理，主要是确定最佳库存现金和银行存款余额，避免现金和银行存款闲置；合理调度资金，做好流动资金“勤还速贷”工作，利用货币时间空间差，节约贷款利息。二是应收账款管理，主要是确定应收账款管理办法，及时催收，合理计提坏账准备。三是存货管理，积极开展空置房的处理。实行无库存管理，减少资金占用。四是固定资产管理，主要是确定固定资产需要量，选择最佳折旧方法，及时处理闲置固定资产。
二、设置资金管理中心
以财务部资金管理中心作为房地产集团资金管理的内部承担机构，为房地产集团及成员企业提供金融管理服务。集团公司架设独立管理机房，统一授权后，成员企业资金管理人员通过USBKEY登陆。财务部资金管理中心接管成员企业银行账户，根据业务量大小，统筹调剂资金。财务部资金管理中心可以使房地产集团对作业层资金进行实时监督与评价。对于如日常零星支出、固定资产和基建投资、材料短缺等情况，财务部资金管理中心可进行财务收支预算管理，按计划用款，按进度拨款。还可以解决企业资金需通过商业银行的做法，既方便企业之间往来款项结算，也节约了大量票据、手续费用。
三、资金集中结算体系
房地产公司按各下属公司施工产值比例收取投标保证金，将分散资金集中管理。资金管理实质是对各环节现金流的监督与控制，按各下属单位年度、月度计划，统筹调配。以集团总公司机关本部为例，每年初以部门及部门正副职、工作人员标准作好部门一年经费预算，年底对部门节约的经费下拨给部门，对超支部门给予重罚。对工程项目会计核算制定一套专门的管理办法，规定工程项目资金“集中管理，统一使用”，即所有工程款项由公司向业主方发“工程项目资金管理函”，由公司统一收取，项目部各项支出由项目部按计划报公司审核后统一支付，工程项目部必须与公司签订“工程项目管理责任书”。强化对工程项目成本的管理，避免工程项目在建过程中的资金浪费，保证工程项目所需资金。
四、现金流预算控制体系
成立资金预算委员会，负责编制资金预算草案，审定预算收支总量、生产经营目标、资金投向、固定资产投资及大修理资金、生产经营费用、下达给基层单位年度费用指标、房地产集团预备资金、职工福利基金使用，制定实现预算目标的措施，检查预算执行情况，督促预算目标的实现，考核预算执行情况，实际完成数每超过或低于预算数一定百分比则给予一定分数的处罚或奖励。根据实际取得的分数划分不同档次，以此确定给予奖金或扣减经营风险押金。并且以预算的各项指标作为考评业绩的依据，可避免传统作法的弊端，提高对预算的重视程度，使预算管理产生好的效果。
五、资金管理风险控制体系
1．信息监控控制体系。现有企业资金信息监控体系主要包括资金预算管理、票据管理、筹融资管理、安全授权认证管理，内部账户管理，内部存款管理，内部转账管理等。通过外部网上结算直接结算，不需通过银行。减少资金交叉占用，理顺内部资金往来关系；通过银行委托贷款方式，降低集团整体税负和涉税风险。
2．风险控制。（1）加强内部管理，防范操作风险。集团应拟出台一套资金管理制度，如《资金结算办法》、《资金集中支付操作手册》和《预算管理办法》等。（2）加强资金流监控，防范资金短缺风险。加强与开户银行的协作，如银行帐户资金限额提醒、大额资金支付提前通知、集团与银行签订年度融资信用额度等。（3）加强对成员企业监督，防范下属公司资金的体外循环。通过资金集中管理和银行提供的网银服务，对银行总账户、成员企业分账户的全部发生额、银行余额的实时监控，随时进行银企对账。（4）明确银行网络设施，降低企业资金信息泄露风险。严格筛选确定合作银行后，明确银行网络信息安全保障措施。
参考文献
[1]程岳元．浅谈建设项目成本的控制[J]．山西建筑．2008（23）
[2]邓科．集团企业资金集中管理研究[D]．西南财经大学．2009
集团资金管理办法范文2
关键词：非运输企业 集中管理 风险控制
资金作为企业最主要的要素，被人们喻为企业机体的“血液”，它是连接和贯通了企业的生产经营活动。铁路非运输企业是多元化经营的重要产业活动单位，由于资产规模大、经营范围广、跨地区、多层次经营的特点，必须结合实际管理需求，选择并制定有效的集团资金管理模式。
一、铁路非运输企业资金管理现状
发展并管理好下属企业，尤其是为集团发展把好财务上的关，成为非运输企业管理者必须面临的重大课题，也是建立现代企业制度的必然要求，但是当前非运输企业在资金管理上存在诸多问题。
（一）管理模式落后，资金信息滞后
目前，铁路非运输企业仍然使用传统粗放式的资金管理模式，各分子公司单独设立银行账户，根据自身经营需要独立运作。由于账户繁多，集团公司只能靠分子公司定期报送的财务报表，加以汇总后了解公司的资金状况，无法达到资金实时监控。
（二）资金分散造成使用效率低下
目前，铁路非运输企业集团资金管理中最突出的问题就是需要企业集团资金集中管理与内部多级法人资金分散占用的矛盾，下属的分子公司投资决策也存在一定随意性。下属分子公司在追求利益最大化时可能和总公司发展战略目标不一致，造成投资分散。
（三）集团监管乏力，易导致资产流失
铁路非运输企业集团公司在资金流向和资金控制上脱节，集团公司难以及时掌握子公司的财务资金变动情况，资金管理有章无序，体外循环严重。当资金数额巨大时，分子公司很容易权利膨胀，滋生滥用权力、挪用贪污的现象，从而导致资产的流失。
二、资金集中管理的模式
如何选择资金集中管理模式实质是企业集团采取何种管理策略的体现。集权与分权，应该由行业自身特点与企业集团资金运行规律决定。
（一）集团资金集中管理模式种类
1、总部财务统收统支模式
在此种模式下，一切财物收支权限归属总公司，分子公司无独立银行结算账号，一切现金支出都通过集团总部财务部门进行，现金收支的审批权高度集中。
2、分子公司备用金管理模式
分子公司备用金管理模式是指总公司财物部门定期拨付给分子公司一定数额备用金。各分子公司在备用金数额范围内开支，集团财务部门凭相关凭证报销并为止补足备用金。
3、总部结算中心或内部银行模式
结算中心是企业总部设置的资金统一结算的管理机构，负责办理总部内部各成员单位的资金收付和往来结算。
4、财务公司模式
财务公司是大型企业集团成立的金融性组织，通过银行模式管理企业集团内部成员单位的资金往来。
（二）铁路非运输企业资金集中管理模式选择
从资金管理体制上分析，铁路非运输企业大多为总公司和子公司为主要结构的二元法人为主体的企业集团，子公司是独立的法人主体，实现高度集权的管理具有法律障碍，通过上述对四种资金集中管理模式的分析可以看出，结算中心、财务公司模式是比较理想的选择对象，然而我国对申请设立财务公司的企业集团在资本实力和业务规模等方面都有很高的要求，因此，笔者认为母公司与子公司层面最理想的资金集中管理模式是结算中心，而且铁路局已设立了资金结算所，铁路非运输企业可以充分利用铁路局资金结算所达到资金集中管理需要。
四、铁路非运输企业资金集中管理的风险控制
（一）资金集中管理的风险
1、将银行的借贷风险转移到集团公司
将原子公司各自在银行的借款转变为总公司统一借款，总公司有连带偿还责任，当某个企业效益不好甚至破产时，贷款损失的风险将直接转移到公司总部。
2、分散的风险转变为集中风险
之前，如果个别子公司经营不善，一般不会波及到其集团公司的经济利益，而现在则有可能拖累总公司。资金集中管理的模式承担了整个集团的融资风险。
3、流动性风险
总部根据资金集中后的整体情况，调度资金，因此总公司需要有较高的资金管理水平，保证在总部存钱的子公司的证常用款。资金管理中心需要与协作银行达成共识，签订银行与企业的合作协议，争取更好的优惠条件。商业银行的结算服务和信贷支持是保证资金集中管理的顺利运行的重要保证。
（二）资金集中管理风险控制的具体策略
集团公司的资金管理模式无论在集中之前还是在集中之后，工作的重点都是风险控制。
1、强烈的风险意识
风险识别是风险管理的起点，识别集团资金集中管理后面临的各种风险，并进行分类，分析产生风险的原因。广泛并持续收集与资金集中管理工作风险相关的初始信息，及时发现企业面临的各种风险并作出及时调整。
2、创造良好的控制环境
公司员工要树立“风险无处不在"的理念，每个岗位都应当制定风险控制策略，因为每个岗位面临的风险都有可能对公司造成影响，也是充分有效开展风险管理工作的前提。
3、建立规章制度，使工作规范化
根据公司资金集中管理的实际情况，及时制定《资金管理办法》、《担保管理办法》等资金管理办法，并使之形成规章制度，通过制度建设为资金风险控制提供保障。制定相关制度的同时要注意对资金业务具体操作的相互稽核并使监督与审核分离，从操作上落实风险控制措施。
4、资金集中管理
是一种新的款项结算方式，通过财政和税务部门指定的规章制度，集团公司内部成员企业之间内部收付款凭证可以看作合规的款项结算依据，请求税务部门认可资金的上拨下划和内部企业间往来款的合法性。
5、保证严肃性
各子公司必须以集团公司的规章制度为准则，严格执行集团公司批准的各项资金计划，不得擅自变更终止。使资金合理调配，使资金优化配置，可以充分利用闲置资金，真正实现专款专用，并量化工作与奖罚制度。
实践证明，加强非运输企业资金集中管理，提高非运输企业的资金使用效率，能够有效地克服资金管理分散、盈缺失衡的缺陷，有利于减少外部贷款的规模，降低集团的财务费用及市场风险。
参考文献：
集团资金管理办法范文3
一、收支两条线的开始
收支两条线这一概念并非一开始就是在企业与集团中运行，其“首发地”在政府机关。收支两条线作为一种资金管理模式，对国家行政机关的收入以及罚没款进行预算控制，收入直接上缴国库，而支出则根据部门履行职能的水平以及部门报账进行估测然后下发。这一模式在推行初期于各地进行了试点运行，结果不负众望，各地的施行都取得了良好的成效。
某些企业和集团受到政府的启发，也借鉴了这一模式。在用收支两条线管理资金之前，企业常常为财务部门及子公司坐收坐支、收入无法迅速完全地流入公司、预算超额等问题而头痛。新的收支两条线模式无疑是企业管理层的福音。新模式的运用果然有效地解决了曾经的老大难问题。因此，越来越多企业集团也受到鼓舞，纷纷效仿，收支两条线这一资金管理模式开始真正在企业圈中流行起来。
二、收支两条线的应用
（一）旧资金管理模式的缺陷和收支两条线的特色
企业集团选用何种资金管理办法并不是由领导拍脑袋决定的，而是根据企业内部的体制来确定。其他运用比较广泛的模式有：统一计划和统贷统还。前者通用于松散型的企业和集团，特指核定信贷和投资规模时按照统一标准，其主要缺点在于执行力不够，难以落实到企业和集团运行的每个方面；后者通用于紧密型的企业和集团，特指对成员企业的融资行为一律采取向银行贷款，事后统一由集团总公司向银行还贷，其缺点在于对资金的控制局限于融资方面，而其他项目支出和收入等资金流动难以得到控制。两相权衡并通过实践，得出的结论是统贷统还比之统一计划更高效，但两者都存在难以避免的缺陷。幸运的是，收支两条线的资金管理办法应运而生[1]。
收支两条线这种管理模式能够强有力地全面实施财务预算，企业集团作为盈利组织，以最大化的利益为导向。收支两条线的模式选择有其特别意义，也有其特殊目的。第一，这有利于企业和集团集中管理现金，减少其持有成本，加快周转速度，提高利用效率。第二，把收入和支出分开运行作为切入点，将资金管理价值化，以此来提高企业和集团的效益，并构筑内部财控系统，将本来臃肿难以运转的项目精简到极致，对企业的项目做出最迅速反应。
（二）收支两条线的构建
收支两条线模式的应用体现在资金的流向、流量和流程三个角度：
1.资金流向。收支两条线模式有一个大前提是企业或集团必须在其内部银行内，或在当地银行开设两个账户，一个专门用于进行企业收入管理，另一个则专门用来管理企业的各项支出。规定企业和集团以及附属集团和机构的所有收入必须及时并足量地进入收入账户。相应地，企业、集团、子公司和附属机构的全部支出都由收入账户划款，禁止从企业集团现金中支出。这就有效地避免了一些企业陷入入不敷出的境地。
2.资金流量。在收入方面，不论是企业的主营业收入还是副营业收入，一律遵循进入收入账户的原则，严令禁止私设其他小账户，也就不会产生收入难以统计的情况。在支出方面，根据上报的预算从收入账户拨款，还要遵循以收入决定支出的原则，将资金利用率提到最高，不浪费企业的每一分钱。
3.资金操作流程。作为收支两条线的重要组成部分，操作流程如果要保证这一模式坚定有效地运行，就必须制定与这一模式配套的规则与章程：子公司和附属机构要同时开设一个真实账户与一个虚拟账户。并且，子公司与附属机构都应遵从母公司的统一安排，不搞独立，不搞特殊化。这有助于减少不必要的开支，提高资金的作用。
（三）收支两条线在企业集团中应用的特例
陕西某大型集团在开业之初就试行收支两条线的资金政策，直到现在已取得良好效果。
该集团选择此模式的原因有三：加强对附属公司的控制力度；调高资金运用的效率以及效益；并且减小集团运作成本和降低风险。
由于是新建企业，对收支两条线的运作还不熟悉，在正式施行这一资金管理办法之前，该集团免不了做大量准备。不仅召开多次会议，深入制定实施方案的细节，还充分估计了实施进程中可能会遇到的困难。然后迅速高效拨款，选择了两家高信息化的当地银行，开设了两个分别用于管理支出与收入的账户。同时，与金融机构协商沟通，充分利用网络平台实现对附属机构收入的回收与支出的监控，并且开发资金信息系统，在线操作整个集团包括附属机构所有的支出与收入。实行责任人制度，谁需要用资金就由谁来申报，谁拨出的资金就由谁来负责，对员工使用资金的行为形成强有力的约束，防止互相推诿的现象发生。对员工进行专业培训并加大考核力度，使每个员工都能够理解收支两条线的运行方式，也使这一制度贯彻落实到每一个员工。
准备工作都落到实处后，收支两条线就开始在该集团正式运行了。主要做法是以下四个步骤：将集团与附属机构的所有资金都整理合并，放入专门管理收入的账户中去，直属、附属公司的收入，或按月，或按年，一律保时保量交到收入账户。所属单位一切支出则由另一个专门负责支出的账户拨给，一些零星的日常运营支出由集团核算后一次下发给附属机构，随后由附属机构自己结算，所有支出都受总部监控。根据自身运营情况对特定阶段的支出做出合理预算并上报总部，这是附属机构得到拨款的唯一方式。但并不是说附属机构报多少总部就给多少，总公司财务部会对这些申请进行评估，若的确合理，则由总负责人签字同意后下发金额。所有内部资金往来必须走内部程序，此时早期准备工作中开发的资金信息系统就有了作用[2]。
可以说，该集团对收支两条线的运用可以对其他企业集团起到模版作用。准备工作充分，运行过程按部就班，这是该企业资金运行效率居高不下的诀窍。
三、收支两条线的弊端
当然，凡事都有两面，收支两条线并不是一个完美的资金运作体系，也存在短板。对于企业集团，财务风险相对加大，当收入达不到支出的要求时，贷款是唯一选择。在收支两条线模式下，贷款必须由企业和集团进行，然后下达给子公司，若子公司依旧无法回收资金，那么违约的责任却需要总公司来承担[3]。推行初期困难较大，尤其是中期转变资金管理模式的企业集团，子公司的权利和资金使用自由突然收到严重约束，难免怨声载道。在新模式被附属机构适应之前，整个资金运行体系将乱套。还有，由于总公司对资金的控制权明显加大，原有财务部门的工作量加重，人员明显短缺，公司必须高薪雇佣更多高级会计人才帮助公司走好收支两条线之路[4]。
集团资金管理办法范文4
[关键词]城投集团公司资金管理 问题 新模式
前言
安庆市城投集团公司是2003年成立的国有独资公司，注册资本10亿元。公司主要承担城市基础设施建设投融资和部分城建国有资产运营管理等任务，是政府建设城市、经营城市的平台和载体。下辖全资、控股和参股企业近8家，业务涉及市政基础设施、公用事业、房地产、金融典当等领域。在企业不断发展壮大的过程中，越来越认识到，要提高企业竞争力，必须提升财务管理水平，即提高资金的调控能力和使用效益，最大限度发挥集团协同效率，强化监督考核。为此，本文在借鉴其他行业集团公司成熟经验，结合自身实际情况，提出城投集团公司资金集中结算管理模式。
一、城投集团公司资金管理的问题。
随着企业规模不断扩张，众多城投集团公司出现资产多、规模大，子公司分散、现金流充足或参差不齐的特点，随之而来的却是集团公司内部财务资金管理制度建设的相对滞后，其突出表现在资金预算管理“虚”，结算管理“散”，使用效率“低”，运营成本“高”，和监督考核“弱”等问题。一般企业的资金管理模式、运作方式、监管手段等的弊端愈加凸显。主要体现在以下几个方面：
1.子公司多，控制力弱，收支缺乏统一的筹划和控制；资金的预算、存量及运行状况无法实施有效、及时的监管、跟踪。
2.资金分散、闲置、利用率低；信贷融资不统一、整体信用等级不高，融资渠道单一、成本过高；导致整个集团存、贷两高，资金不能形成规模效应；
3.资金综合盈利能力低，财务结算成本高；子公司担保、抵押等行为无法全面监控和掌握，给资金管理和企业经营增加了不确定的风险因素；
4.缺乏统一的信息平台，信息失真、滞后，共享不畅，信息化管理成本高，为决策提供的信息难以及时、准确、全面。
目前所面临问题，迫使我们必须创新管理机制，建立符合城投集团公司要求的资金管理模式，通过资金纽带加强财务管理，从而实现集团公司的跨越式全面发展。
二、城投集团公司建立资金结算中心模式
城投集团公司作为一个区域性的企业，主要从事城市基础及民生工程的开发及建设，可以充分利用融资方面的优势，整合内部金融资源，通过资金集中结算管理（即成立集团财务结算中心），实现对资金的统一调度、管理、运用和监控， 盘活了存量资金，提高了资金使用率；减少贷款规模，降低财务费用；以集团公司经济实力、社会影响以及政府的支持，扩大了集团公司的对外信用， 提高企业整体信贷信用等级，扩大信用的功能，丰富融资渠道。同时通过结算中心对各子公司进出资金的审查，从而进一步加强集团公司资金内部监控的功能。
建立和完善资金结算及管理体制，整合内部资源，充分利用外部资源，从资金集中结算、统一信贷融资及还款、资金预算与监控等方面入手，应用统一的资金集中管理软件系统建立资金集中结算机制。
1.集中结算：
资金集中结算就是资金收支两条线的运作模式，各子公司依旧是独立的核算主体，在集团公司建立财务结算中心，所有子公司的资金都通过结算中心与商业银行进行结算。先集中子公司的现金收入，再由结算中心根据各子公司上报的资金预算，向子公司拨付所需的资金，同时监控资金的流向和使用情况。子公司之间的内部往来结算由结算中心通过“走账不走钱”的方式进行内部结算，富余的存款根据需求情况先偿还银行贷款，将大大减少银行贷款的额度，降低财务费用。
2.统贷统还：
统贷统还，即整个集团公司统一对外融资、担保及还款，子公司不单独与金融机构进行融资和还款，全部由集团公司实行统贷统还。通过集团公司存款和政府背景等资源优势与金融机构谈判，以降低融资成本、提高银行授信额度。统贷统还的办法有利于掌握集团和子公司对外信贷情况，通过整合集团的资源，形成统一的合同台帐分类管理和预测分析平台，把子公司的各自优势集中起来，降低风险和成本。对于内部子公司的资金拆借，采取有偿使用和授信管理的原则，借款使用商业银行贷款的授信评级管理办法，进行审查和借款资金使用跟踪。
3.预算与监控：
资金预算是实现资金良性循环的首要环节，是资金管理的基础。实行资金集中结算时，资金预算的授权、审批及考核都应集中在集团公司的财务预算管理部门，如财务预算管理委员会。资金预算管理部门根据集团公司的发展战略制定年度预算总目标，并层层分解至各子公司预算责任单位，根据实际情况各责任单位再进行调整并反馈到上级资金预算管理部门。最终资金管理部门将资金预算上报预算委员会审查通过后执行。这样把预算管理贯穿于生产经营的全过程，即将集团公司的全部收支都纳入预算管理，又发挥了预算对实现公司经营目标全过程的控制和协调作用。
因为资金的收付全部通过结算中心软件平成，该中心根据财务结算中心管理办法和相应的预算、合同，对各子公司资金流向及使用的合规性、安全性、效益性进行审核，确保资金合理使用，从而使集团内子公司的资金运作完全置于集团的监控之下，最终实现资金预算的事先预测、事中控制、事后分析和监控的管理功能。
4.信息技术：
企业信息化是最终实现科学管理的现代化的管理手段。资金集中结算管理信息化通过网络实现网上资金结算，各子公司可随时通过网络软件平台了解本单位资金运营情况，实现结算中心系统内部银行网上拨款、收款、对账、打印等业务。既提高了财务结算、资金预算、信贷管理等方面业务流程的速度，减少资金在途时间，降低了管理费用，又提高了资金安全运行和使用效益，保证整个集团公司运营的准确性、及时性、高效性。
5.决策支持：
公司领导的决策需要各种相关信息的支持。结算中心所掌握的资金信息将是最准确和最完整的，以资金集中结算、统贷统还、资金预算和监控等业务数据形成的数据库为基础，根据领导层的需要，通过信息技术的应用对各种信息进行分类，提供原始信息或者经过初步分析的财务信息，帮助集团公司及子公司中高层领导提高决策水平和质量。
三、结语
从城投集团公司长远发展角度，资金集中结算管理是必须的，资金集中结算管理带来的弊端通过优化管理程序，确定科学的管理体制，强化结算中心内部职能，提高管理部门的服务素质和管理水平，集团决策层从战略发展的眼光对其进行调控，这些问题就会迎刃而解。良好的资金运作，将为投融资和公司运营提供极其重要的决策基础和相关信息。
参考文献：
[1]管辉.2011.企业集团资金集中管理模式选择及优劣势分析，《沿海企业与科技》第4期
集团资金管理办法范文5
关键词：集团公司；资金集中；管理控制
一、集团公司资金管理与控制中面临的主要风险
（1）资金安全风险增大。
由于集团公司存在的大量资金，从而敲响了集团公司的资金安全警钟，如果忽视了资金安全控制，就可能出现携款潜逃、挪用资金等非法行为，使得集团公司遭受巨大损失。此外，由于银行、非银行金融机构等会对集团公司的资金产生吸引力，都希望能够吸引企业存款，这样也必定会增加资金的损失风险，也会提升管理难度。同时，由于分支机构多与过长的产权链条的存在，也使得存在多部门多银行开设账户的现象，这样也必定会出现资金的大量沉淀，也会使得资金的管理面临安全隐患。
（2）企业经营风险上升。
在实行集约化的资金管理之前，集团公司还面临过巨额贷款与闲置资金并存的尴尬集团，同时，公司需要向银行支付的利息也是惊人的。相比超高的负债率，同公司经营现金净流入的充足形成了鲜明对比，作为货币使用的大量资金分散在各级系统单位的银行账户当中，不过，由于在资金的管理手段与方式上的限制，也使得下属企业无法使用资金，在下属企业上缴该资金之前，总公司也无法动用。这样必定会对资金的可调度性产生影响。
二、传统模式下，集团公司资金管理面临的困难
（1）粗放式资金管理制约着企业战略决策。
对于资金管理，集团公司所缺少的是统一的系统管理，普遍存在子公司分公司拥有多头账户，部分子公司分公司所设立的账户甚至超过了千位数。部分企业没有考虑到自己的能力与发展规划，随意做出投资决策，导致严重损失的出现。各个子公司、分公司因为没有提供完整的信息来分析资金流动所产生的影响，公司高层难以获取准确的财务信息，对子公司的具体情况也不了解，就容易出现汇总不真实现象，不能做出正确决策，严重影响公司的发展。
（2）资金管理界面不明晰，导致资金成本提高，浪费现象频出。
传统模式下，集团公司内部基本上不存在管理界面与资金管理平台的相互统一。一部分子公司长期拖欠货款，资金出现巨大缺口，但是另一部分子公司的资金周转不灵，出现了严重的沉淀现象，使得企业的信用与盈利能力都有着不同程度的下降，最终导致资源出现不必要的浪费。由于分公司、子公司与银行之间的合作没有规律性，出现了内部交易体外循环的现象。一方面出现了大量的资金闲置；另一方面却需要向银行寻求大量的货款，就按照20%的资金货款方式，部分企业负债率甚至是超过了80%，这样就使得其完全成了银行的“打工仔”。
三、集团公司资金集中管理与控制的有效措施
（1）实行集中管控模式。
集中管控模式也就是集团公司对所属子公司分公司的资金实行统收统支，收支两条线管理模式。所有业务收入的资金都集中上缴到集团公司为各个下属单位开立的银行集团账户中，这类集团账户的资金只进不出，只有集团公司才可以调度使用，集团公司同时允许各子公司、分公司1个单位开立1个经费账户用于公司的各项资本性及经营性费用支出，各项支出由集团公司进行“二上二下”全面预算管理。这样资金收入就全部集中到集团公司层面，集团公司就可以从全局出发进行宏观调控调度资金，集中力量发展企业集团重要经济领域，同时也保证了资金的安全可靠，避免原来因子公司分公司经营管理不善造成资金安全失控。
（2）构建资金集约化管理平台。
集团公司在开展资金集约化管理上，也需要建立三个平台来加以实现：
第一，资金归集平台的构建。也就是通过金融机构的网络技术，针对已经开办的网银业务，以下属单位作为基础，开展资金的归集。集团公司需要全面的集中管理子公司资金，等待子公司通过网上银行系统利用加快对于资金归集率之后，然后再由总公司开通集团账户，将子公司内部超安全的备付资金全部归集到总体进行集中化管理。
第二，资金内部运作平台的构建。充分利用财务管控信息系统建设的优势，将集团内部的交易事项通过集团对账平台进行内部往来核算抵消，不再像传统结算模式那样需要大量资金通过银行账户结算，浪费大量的在途资金，从而发挥集团资金的高效运转，促进集团公司融资投资效益不断提升。
第三，资金安全监控平台的构建。集团总公司需要针对资金管理建立出信息网络体系，能够对公司各个单位的资金信息进行实时采集，并且对各个单位与账户资金的运作结存情况都可以做到实时监控。只有强化监控力度，才能确保资金运作力度不受影响。
（3）实施现金流量预算管理措施。
落实《现金预算管理办法》，按照“统一预算、分级管理、统一调度、综合平衡”的管理原则进一步加强公司现金预算管理。按照现金预算管理业务内容和编制时间分为年度现金流量预算、月度现金流量预算、资本性现金支出月度预算、经营性现金支出周预算和每日现金使用额度预算。同时，现金预算受业务预算约束，公司系统各单位所有现金预算的编制必须以批准的可用业务预算为前提，预算外项目和超预算项目不能安排现金流支出。
（4）加强资金安全监控。
制定和严格执行《资金安全管理办法》，涵盖各项生产经营活动中各类资金收入和支出的全过程安全控制和风险防范。落实集团公司风险管理和内部控制的有关规定。在资金安全管理上，公司实行分层管理、分级负责的资金安全管理责任制度，各单位应切实加强资金安全的组织领导，建立健全资金安全管理制度，落实资金安全岗位责任，经常组织资金安全飞行检查，切实保障资金安全。
四、结语
随着社会的发展，实行集团公司资金的集中管理与控制已经成为必然趋势。但是在管理与控制中，我们也需要认识到管理与控制的风险，能够妥善规避，找出问题所在，才能够针对性地提出有效的控制与管理措施，才能让集团公司的资金安全得到有效保证，实现效益最大化。
参考文献：
[1] 訾宏田.对集团企业资金集中管理的探讨[J].金融经济，2011（22）.
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应运而生
作为世界排名前五的特大型石油石化企业集团，中石油拥有石油石化上下游一体化的完整业务体系。1999年11月，中石油独家发起设立了中石油天然气股份有限公司，将油气勘探开发、炼油化工、管道运输等主业注入股份公司。股份公司分别于2000年4月6日、7日在纽约、香港两地上市，其目标，是实施资源战略、市场战略、国际化战略，到2020年建成世界一流的综合性国际能源公司。
王国为中石油的财务管理体系归纳出6个重点：推进大司库管理体系建设，提升资金保障与管控能力；深化大预算管理，加强成本费用控制；建立会计一级集中核算体系，坚持强化会计准则和高端课题研究，会计信息决策支持作用有效发挥；实施战略型资本运营和价值型股权管理，优化资源配置，不断提升集团整体价值；稳步推进内控体系建设，规范业务流程，增强风险管控能力；金融板块业务稳健发展，初步实现产融有机结合，服务保障主业能力逐步显现。
在这个体系里，最耀眼的莫过于中石油的大司库管理体系。
2000年，中石油大力推行资金集中管理，历经11年的努力，规范了资金收支，提高了资金使用效率，降低了资金成本，拓宽了融资渠道，有效保证了集团公司发展战略目标的实现。然而，随着资产规模不断扩大和国际业务的快速发展，以及不断变化的国内外金融市场，对集团公司资本结构、总体财务风险、资金流动性管理、融资管理、汇率利率风险管理等提出了更高要求，这些都超出了资金集中管理的范畴。
2009年5月，结合建设综合性国际能源公司的战略目标、根据“资金全面集中，统一规范管理”的工作要求，中石油正式提出构建大司库体系，同时从规章制度、业务流程和信息系统三方面设计总体建设方案。集团成立以总会计师为组长的领导小组，下设工作组、项目小组和专家组，公司内外近400人直接参加了项目建设，项目组从理论研究、制度建设、流程设计、信息系统建设四方面开展工作。
2011年8月31日，中石油董事长、党组书记蒋洁持召开2011年第二次常务会议，审议并原则通过《司库管理办法》和《固定资产管理办法》。其中，《司库管理办法》对资金流动性、债务融资、金融市场投资和司库风险管理等内容进行规范，共7章42条。其中，大司库体系的特点被描述为“以财务公司为统一结算平台，通过总分账户联动实现结算集中、现金集中、信息集中；以集团总部和所属金融企业为主体，实施融资一级管理；以所属金融企业为平台，统筹管理投资业务；将司库风险进行细分，实施司库风险专业化管理，实现金融资源的统筹管理和金融风险的总体管控”。
2012年4月17日，中石油大司库体系正式进入全面推广应用阶段。此举开创了央企在资金管理、产融结合方面的先河，标志着该集团财务管理步入新的历史阶段。
六大需求
王国介绍说，“司库”是当前跨国公司普遍采用的资金管理模式，具有以下特点：组织专业化，独立于会计、税务的管理体系，实行垂直管理；资源集约化，全部资金都由集团司库掌控，风险统一管理，资金统一运作；手段信息化，使用成熟软件，与ERP无缝衔接。
大司库体系的建设，正是出于提升中石油管控能力的现实需要。
一是可以加快资金归集速度。通过账户联动，大司库实现了银行账户实时归集，这将大幅降低现金持有量，减少流动资金的占用，从而提高资金的使用效率。
二是可以提高财务稳健性。大司库体系突出了流动性管理，将整体资本结构作为重点关注对象，对保护公司财务稳健性、维护公司的信用等级等具有十分重要的意义。
三是可以提升风险管理能力。大司库体系将司库风险细分为流动性风险、汇率风险、利率风险、操作风险、客户信用风险等，引入了量化管理工具和手段，风险管理能力得到了有效提升。
四是可以提高决策的支持能力。自主设计大司库指标体系，并固化到系统之中，在决策支持子系统中，对司库运行全过程进行监控，通过分析展示页面，对各主管领导提供有效的支持决策信息。
五是统筹兼顾金融业务。产融结合是中石油既定的战略方针，在大司库体系中，金融业务被纳入监控范围，通过对金融资产总量监控，控制金融风险，优化配置金融资源，保障金融业务的健康有序发展。
六是可以实现管理精细化、信息化。通过信息系统建设，总部理财，银行授信业务实现了信息化，收支全程记录监控，敏感支出自动预警。中石油大司库体系的信息平台由5个子系统共同构成，包括了50个功能板块、1299个功能点，使用单位包括集团总部及所有下属企业。
管控升级
在建立大司库系统过程中，中石油坚持“走出去、请进来”的方针，先后与多个跨国公司和国内大企业深入交流，广泛听取基层企业的意见，期间得到了财政部、国资委、中国人民银行的关注和指导，并按照国资委管理提升活动的要求，不断充实了大司库的管理内涵和管理模式，在以下几个方面有所提升：
