前言：中文期刊网精心挑选了公司成本控制方案范文供你参考和学习，希望我们的参考范文能激发你的文章创作灵感，欢迎阅读。
公司成本控制方案范文1
中图分类号：F27 文献标识码：A
原标题：基于供应链理论的房地产企业成本控制探析——以X房地产开发公司为例
收录日期：2012年8月24日
当前，无论从宏观经济环境还是从市场微观层面来看，我国的房地产业已进入买方市场，消费者逐渐趋于成熟和理性，在此背景下，引入供应链管理理论，运用价值工程的分析工具，提供综合性价比最佳的产品则成了广大房地产开发企业求生存谋发展的主要法宝。
一、供应链管理与房地产供应链成本
（一）供应链管理的概念。供应链管理（简称SCM）是指在满足一定的客户服务水平的条件下，为了使整个供应链系统成本最小而把上下游企业（组织）有效地组织在一起来进行的产品研发、制造、销售及服务的管理方法。从供应链管理的概念中不难发现，出于对成本的考量，无疑是供应链管理的出发点和实质。
（二）房地产供应链成本。广大房地产企业实务中，房地产开发企业的成本项目主要包括项目开发成本和期间费用两大类。项目开发成本包括六大项：土地征用及拆迁补偿费、前期工程费、基础设施费、建筑安装工程费、配套设施费以及开发间接费用。房地产企业的期间费用包括管理费用、财务费用和销售费用。
在供应链思想下，房地产企业上述所有成本费用在由上下游所组成的业务链条中则以供应链成本的形态存在，并可以运用供应链管理的思想来加以管理和控制。房地产开发过程中的各个环节是相互联系、相互影响的，供应链成本的构成和形态取决于具体房地产开发企业供应链的具体结构。
二、X房地产开发公司成本控制存在的问题
（一）土地征用环节。X房地产开发公司在做征地方案可行性论证时，仅仅从静态上基于对各项成本及预计商品房售价来测算整个项目的经济可行性，而缺乏对项目后续各环节实际运作的全面考量。比如该公司早在一年前就缴纳了M市一块土地的转让金，但由于土地手续迟迟办理不到位，导致项目计划严重拖延，仅占用的土地转让金资金利息一年就400多万元，这无形中增加了该项目的整体成本。
（二）设计环节。X房地产开发公司在设计环节成本控制中存在的主要问题有：
1、设计人员由于专业素质及经济意识的欠缺，产品设计缺陷及后续设计变更较多，造成后期窝工、返工和工期延误等。
2、设计手段较落后，工程造价和设计方案缺乏有效结合，导致工程造价控制不力。
（三）政府报建环节。X房地产开发公司在该环节成本控制存在的主要问题是：各项政府报建手续进展缓慢，从而严重延误后续各环节，尤其是导致项目预售时间推迟，这样一方面大额土地款占用资金，另一方面预售款回笼时间推后又变相地增加了资金的机会成本。
（四）施工、材料设备采购环节
1、在进行设计招标时过分依赖绝对低价选择中标单位，结果日后经常导致索赔、变更及质量问题。
2、没有确定一批具有战略合作关系的供应商，导致在施工及材料的质量和价格方面控制力不强。
3、在施工过程中，对工程变更及现场签证的管理较盲目，比如变更程序及决策机制不完善。
（五）销售环节。X房地产开发公司物业的销售由本公司成立的营销团队来进行，该环节成本控制中存在的问题有：
1、销售与工程施工节奏不一致，导致存货过大，造成大量资金占用成本。
2、各项销售政策的制定和执行较随意，销售礼品等管理较混乱。
（六）物业管理环节。X房地产开发公司的物业管理由其下属物业公司来管理，该环节常常由于前期物业质量存在设计、施工等质量问题，从而导致业主索赔、拖欠物业费，物业与开发商扯皮现象以及其他后续成本的追加，更重要的一点在于公司的品牌形象受到了损坏。
三、X房地产开发公司供应链成本控制体系构建
（一）X房地产开发公司供应链结构。X房地产开发公司的供应链成本划分为上游成本、房地产公司内部成本和下游成本。具体结构见图1：X房地产开发公司供应链结构模型。（图1）结合X房地产开发公司的项目组织结构，其供应链中的上游成本包括土地征用费和拆迁补偿费，政府综合报建费用、规划设计费等；开发商内部成本包括基础设施费、建筑安装工程费、配套设施费、管理费用、财务费用、不可预见费等；下游成本包括销售费用、前期物业管理费、保修期内维修费用等。
（二）X房地产开发公司供应链成本控制体系构建。针对上述X房地产开发公司在成本控制方面存在的问题，引入供应链的思想，建立从前期土地取得，到物业销售及物业管理各环节的供应链成本体系，从而达到在时间、成本、质量等方面为业主提供综合性价比最佳的产品与服务。
1、土地征用环节成本控制。经分析，X房地产开发公司土地成本占项目开发成本比例约为15%左右，可见土地征用环节的成本控制非常重要。但由于土地通常走的是“招拍挂”形式，地价的可控性较差。因此，该环节的土地控制重点应放在控制土地闲置资金占用成本上面，具体要考虑：
（1）在做土地征用可行性方案论证时，系统论证从土地取得到最终物业实现销售整个供应链的时间，减少土地款占用的资金利息成本。
（2）运用价值工程等技术手段，提高土地使用效益，降低单位建筑面积分摊的土地成本。
（3）规避土地闲置费的缴纳。
2、设计环节成本控制。根据有关资料分析，在初步设计阶段，影响工程造价的程度为65%，施工图设计阶段，影响工程造价的程度为25%～35%。而施工阶段对造价的影响一般仅为5%～12%，这表明设计阶段的造价控制是建安工程费控制的关键。加强设计阶成本控制要做到如下几点：
（1）提高设计人员素质，加强设计人员经济意识。
（2）引入竞争机制，实行设计方案招标、方案竞赛，可以对同一个工程进行多方案的技术经济比较，并应用价值工程最优方案。
（3）引入目标成本理论，推行限额设计。也就是在保证工程实体功能的前提下按分解的目标成本严格控制技术设计和施工图变更，保证项目成本及分解的各项经济技术指标不被突破。
（4）运用价值工程的原理，进行多方案的技术经济分析和比较，推行工程造价和设计方案相结合的设计招标，在保证项目市场定位和品质的同时，有效控制工程造价。
（5）提高设计质量，减少或避免施工时的变更造成的浪费以及由此造成的窝工、返工和工期延误。在此特别说明的是，让后期物业管理部门介入招标阶段同样可以防范后期物业管理阶段相当一部分质量成本的发生。
（6）推行产品标准化，以此减少开发新产品的研发等投入成本。
3、政府报建环节成本控制。该环节的成本控制要点是加紧办理项目“五证”，及早进入项目预售回笼资金，降低资金使用成本。
4、融资活动成本控制。不同的融资渠道，其利率水平差异较大，分析X房地产开发公司现有的几种不同的融资渠道，利率水平由低到高分别是银行项目开发贷款、个人委托贷款、第三方公司拆借、集团公司内部拆借款、股权合作等。这样，公司在安排融资方案时，就可以优先考虑利率水平较低的融资模式。另外，在此基础上，还要权衡不同融资模式的风险水平高低，对成本和风险加以平衡，设计公司最佳融资结构。
5、施工、材料设备采购环节成本控制
（1）招标阶段坚持“合理低价”原则。推行工程量清单计价报价与合理低价中标，做好资格预审，选择有实力、有信誉的企业参与投标，在此基础上采取合理低价中标，以避免投标方以低于成本价进行恶意竞争。同设计阶段一样，让后期物业管理部门介入招标阶段同样可以防范后期物业管理阶段相当一部分质量成本的发生。
（2）严格控制工程变更。建立工程变更的相关流程和制度，工程设计和合同签订阶段要尽可能考虑周全，防止人为疏漏造成的后期变更，做到事前预防。在发生工程变更时，严格审核工程变更，从对总投资的影响、使用功能和经济美观等多角度确定变更的必要性。
（3）加强现场签证的审查，减少现场签证的盲目性。现场签证是施工过程中一项不可避免的工作，是甲、乙双方认可的工程实际变更记录，是办理工程竣工决算的重要依据之一。为保证洽商签证的严肃性，必须严格现场签证管理制度。
（4）推行三级收料及限额领料。材料成本的节约是降低工程成本的关键。对施工主要材料实行限额发料，按理论用量加合理损耗的办法与施工作业队结算，节约时给予奖励，超出时由施工作业队自行承担，从施工作业队结算金额中扣除，这样施工作业队将会更合理地使用材料，从而减少浪费损失。
（5）组织材料合理进出场。一个项目往往有上百种材料，所以合理安排材料进出场的时间特别重要。首先，应根据定额和施工进度编制材料计划，并确定好材料的进出场时间；其次，应把好材料领用关和投料关，降低材料损耗率。
6、销售环节成本控制
（1）引入资金成本概念，合理设计各项销售方案，在销售价格及销售回款上做一平衡，寻求综合成本最低方案。
（2）严控各项销售费用，做好各种促销礼品的采购、发放管理，合理选取广告宣传媒介，提高广告宣传的投放效果，使各项销售费用产生实效。
7、物业管理环节成本控制
（1）物业管理前置到设计阶段及招标环节，参与项目设计方案论证及关键物资的招标等活动。由于物业管理是直接面向业主的末端环节，对业主在物业实际使用中反馈的各类产品缺陷最具发言权，此项安排可以减少由于设计缺陷、“绝对低价”招标等而导致的后期质量成本的发生。
（2）做好备品备件的采购、保管、领用管理，提高实物使用率，减少物料浪费。
（3）提高物业服务水平，增加业主满意度，从而提高收费率，降低物业运营成本。
本文从理论方法上构建了一种有别于传统方式的房地产企业成本管理模式。其优势表现在将供应链管理思想引入到房地产企业的成本管理中，能将整个供应链条的策划、设计、顾问服务、施工、材料设备采购、销售及物业管理活动联系起来，在最短的时间内以最低的成本为顾客提供最大的价值，以赢得竞争优势。
主要参考文献：
[1]许龙.房地产企业现代成本管理体系研究[D].重庆大学，2004.5.
[2]任夏仪等.目标成本管理在房地产开发企业中的应用[J].财会研究，2008.3.
[3]杨秀凯.房地产企业全程成本控制的思考与对策[J].财经学习，2009.1.
[4]王新芳.房地产开发成本控制研究[D].西安科技大学，2008.
公司成本控制方案范文2
摘要：文章以家俱有限公司成本控制活动作为基本视点与主要研究对象，通过简要分析家俱有限公司产品成本控制基本现状，并从严格把握事前、事中、事后控制程序等方面详细介绍生产企业产品成本控制对策，以期能够有效提升生产企业产品成本控制整体效率，从而推动家俱有限公司可持续发展。
关键词 ：生产企业；产品; 成本控制；对策
近年来，受经济市场化以及经济全球化等因素的直接影响，国内经济发展正处于转型的重要时期，各行各业都在加大改革力度，家俱有限公司同样不例外。家俱有限公司属于产品生产型企业，因此其成本控制整体效率会对其生产效益、生产质量等方面产生直接影响，所以必须严格把握其成本控制。
一、严格把握家俱有限公司产品成本事前控制程序
生产企业产品成本控制本身具有关系复杂、内涵丰富等特征，加之家俱有限公司产业链十分复杂，以至于其资金链整体运营成本与经营压力都非常巨大，无疑给公司带来巨大财务风险，而成本控制也因此显得愈发重要，因此深入分析与研究生产企业产品成本控制对策显得尤其关键。然而，由于部分家俱有限公司内部资金并不充裕，因此在执行各项经济任务时，通常需要以外借、贷款等形式筹措资金。然而，部分公司只考虑到资金使用与资金成本，并未认识到筹措资金会使资本结构发生巨大变化，同时资本结构整体合理性又是决定其生存以及发展的重要因素，因此如果盲目借入大量资金，就会使财务成本增加，而自有资金的整体利润率就会大幅下降，甚至出现亏损等情况，因此必须加强事前控制。在事前控制操作实践中，最为重要的环节即为制定公司目标成本，具体从以下几个环节进行。
1.严格把握制定方案
（1）对变动成本以及固定成本进行准确划分。基于成本性态而言，成本属于企业产品成本控制环节的主角，在成本性态相异的前提下，控制手段也应当随之进行转变。成本形态即为产量以及产品成本之间客观存在的一种依存关系，并可细分成两种不同类型，分别是变动成本以及固定成本。就固定成本来说，建议选择总额控制模式，以限额使用为主要方案；就变动成本来说，建议选择消耗定额模式。
（2）严格把握各种制定方法。在对目标成本进行制定时，需要提前收集某段时期之内的各项成本信息，在对其进行统计以及分析的基础上，选取平均水平作为其目标成本。目标成本计算公式是（历史最佳水平+ 产品成本均值）/2。
2.严格把握制定程序
（1）对成本资料进行仔细收集。基于生产企业产品成本相关资料来说，通常把握二十五种资料数据，对其进行相加之后，算出平均值，再利用目标成本公式求出平均水平。就变动成本来说，应当分别计算其各组成部分数据；就固定成本来说，则需进行汇总以及统计。
（2）当平均水平情况求出之后，还需予以合理调整，使各项目标计划能够满足实际需求，从而提升事前控制程序的整体合理性及可行性。而具体调整环节应当注意以下几个方面：①确保各项生产任务都能按时、按量完成。以国际成本作为参考指标，通过与其进行对比，用以突出目标成本整体先进性。②在有机结合生产状态的基础上，与之进行横向对比。③在制定企业目标成本时，还需结合其生产特点。④有效调整固定成本实际平衡状态，通过深入分析各项信息，控制资金支出额度，从而严格控制固定成本。
3.详细分解各项目标成本
对目标成本进行合理分解，即以制定完成的各项成本要素为主要对象，以产品成本控制基本特性为出发点，将目标成本细分至公司的各部门、各班组以及职员，用以明确限定各部门、各班组以及职员的耗用量指标，实现层层分解目标。
二、严格把握事中控制程序
1.以管理图法对各项变动成本进行有效控制
（1）对近三年内产品成本相关资料进行收集。（2）确定公司目标成本及其控制范围。（3）将时间序数视作横坐标，而产品成本则视作纵坐标，并标上各项数据，并描点作图。（4）深入分析并且判断图上信息。超出于控制范围之内的点，即可视作异常情况。
2.对公司固定成本进行事中控制
在对公司固定成本进行事中控制时，通常以总额作为控制指标。然而，在产量变化的情况下，公司固定成本往往会随之发生改变，因此在具体控制环节应当对函数进行合理利用。首先，以时间间隔为指标进行控制。结合公司工作状况与生产情况，以月、季度、生产周期等方式对其进行控制。即以总额进行平均分摊之后，再和总额指标进行对比，如果出现超额现象，需追究相关人员的责任。其次，结合产品成本在可控性方面的特征，待控制分析程序完成以后，设置控制点对其进行实时监控，如果出现无法控制的费用，则需交还厂部进行统一控制。最后，当目标成本已完成制定之后，还需对其进行筹划与控制，以限额领料为基本手段对车间费用、物料的使用状况进行全面控制。
三、严格把握事后控制程序
事后控制以事先控制以及事中控制作为其基础，通过详细分析出现偏离的各项目标成本，并将其限定在可控范围内。事后控制程序具体包括两个环节。第一，严格控制管理图中出现的各种异常情况。（1）找出成本控制环节出现的问题。以各种异常情况作为研究对象，找出其中的重点问题，在明确其性质的基础上，有效解决各种问题。（2）制定问题处理策略。应当拟定多种问题处理方案，再从中择优选择最为适合的处理方案。（3）选定方案实施策略。在此过程当中，除了要明确“怎么做”以及“做什么”等内容，更为重要的是“谁来做”以及“谁负责”等方面的内容，从而保证问题处理程序的有效展开。（4）合理反馈检查结果各项有用信息。在检查环节，通过对相关数据以及资料进行合理利用，并准确核对实施方案、实施要求以及实施结果等信息，查看是否出现异常情况。当检查结果出来之后，需对其进行整理，并反馈给相关部门，使之能够及时掌握各项产品成本控制信息，从而保证后续工作的顺利开展。第二，加强事后控制整体力度。通过加强事后控制整体力度，在综合分析每个时期、每个阶段以及每个部门实际状态的基础上，查看局部控制程序中出现的问题，再合理利用传统管理模式，从而使控制效率得以有效提升。
分析以及研究生产企业成本控制对策已成为大势所趋，通过对每个阶段存在的问题进行深入剖析，并在此基础之上制定出针对性控制对策，从而有效控制家俱有限公司产品成本，推动家俱有限公司可持续化发展，并且获取更多经济效益。
参考文献：
[1]姚艳平.浅谈如何降低生产企业物资供应管理成本[J].中国电子商务,2013,22(22):103.
[2]陈军,张志耀.单件小批量服装生产企业的生产能力提高对策研究[J].中小企业管理与科技,2012,7(7):18-19.
公司成本控制方案范文3
【关键词】房地产项目 资金 成本控制
房地产项目涉及的资金额度大，一些大型的项目除依托银行贷款等方式运行外，还采取分期开发、逐步回收资金等方式降低资金的需求量，控制资金成本，提高项目利润水平。但实践中部分房地产项目存在资金使用不当甚至资金链断裂等问题，因此，加强房地产项目资金成本管理，保障资金安全是一个值得探讨的课题。
一、房地产项目资金成本控制的基本方式
从房地产资金管理来看，主要涉及资金筹集、资金使用和资金的管理等方面，因而资金成本管理也要突出这三个方面。
（一）合理安排资金使用计划推动资金成本控制
房地产项目建设资金涉及的环节较多，从前期的土地竞拍、项目设计到项目施工、项目绿化等都需要使用资金，而且项目运行周期较长，部分项目从开始购买土地到竣工交房时间长达5年甚至更长，这就要求房地产企业要合理的安排资金使用计划，做好资金预算方案，达到既保障资金使用需求，又避免大量资金限制浪费，以此控制资金成本。
（二）强化融资管理推动资金成本控制
当前，我国房地产项目积极谋求融资渠道多元化，2013年上半年，房地产开发企业到位资金达到57225亿元的规模，同比增速达到32.1%，其中国内贷款、自筹资金、利用外资分别实现同比增长30.4%、16.3%、15.9%，但不同渠道资金其成本存在明显的差异，如自有资金成本一般应低于银行贷款，这就要求房地产项目要根据不同渠道可得资金的数量，尽可能的利用低成本渠道获取资金，以此推动成本控制。
（三）强化资金管理推动资金成本控制
房地产项目运行资金总量规模较大，2013年上半年，房地产行业开发投资达到36828亿元，如此庞大的资金规模，表明内部资金应用规模大，企业必须制定严密的资金使用方案，避免资金浪费、乱用，降低资金风险，提高资金使用效率，以此推动成本节约。
二、房地产项目资金成本控制存在的问题及其成因分析
随着房地产行业的发展，房地产企业公司治理结构日趋完善，项目管理日趋规范，这在很大程度上推动了企业成本的下降。但与此同时，部分项目仍然存在资金成本过高的问题，需要采取积极的举措予以改善。
（一）资金成本控制意识不浓
首先，房地产企业成本控制意识不浓，由于近年来我国房地产行业利润水平较高且行业发展迅速，这就使得房地产企业总体盈利较佳，企业职工特别是领导者的成本意识相对薄弱。其次，房地产项目本身成本控制意识不浓，部分项目领导者为加大项目主导权，积极争取资金的控制权，即使有资金空闲也不愿意在项目之间进行调剂，而资金短缺的项目则更多的需要争取银行等金融企业的支持，从而在房地产企业内部人为的拉高了资金成本。
（二）资金使用缺乏长远规划性
首先，部分房地产企业资金总体供不应求，因而在资金使用计划上更多的是以年度为计划期限，缺乏更为长远的融资方案，这就与房地产项目本身的长周期存在差异，可能导致本年度资金的过度使用而下一年度资金相对缺乏，不得不花费更高的成本获取外部资金的支持。其次，从房地产企业资金管理模式来看，项目资金无法得到合理保障，一般而言，房地产企业会“多点开花”，同时运行多个项目，公司则通过资金集中统一管理甚至成立财务公司的模式来运行，这就可能导致某一项目的资金被“挪作他用”而无法得到保障，甚至项目无以为继。
（三）资金成本控制措施空化
首先，房地产项目成本控制目标不明确，部分房地产项目在资金的追求上以越多越好等为目标，或者认为房地产项目只要融到了资就是赚钱，从而没有按照项目实际资金需求进行安排，从而导致资金成本过高。其次，资金使用过程中安排不合理，项目部没有与原材料供应商等单位就资金支付时间等进行协商，导致部分资金被提前支出，部分资金由于延后支出而增加了违约资金等，这也加大了资金成本。
三、强化房地产项目资金成本控制的思考
强化房地产项目资金成本控制就是增加项目利润，提高项目盈利水平，实践中可以从强化成本控制管理、科学测算资金需求总量与时间节点、明确资金管理方案等方面着手。
（一）强化资金成本控制管理
首先，要明确资金成本控制责任单位，项目部要充分发挥财务人员的作用，积极组建包括项目负责人、现场施工管理人员、财务人员等在内的成本控制领导小组，并由财务人员负责对成本情况进行统计测算，以此保障成本清晰。其次，要明确资金成本控制责任主体责任，项目部要明确项目负责人、原材料管理人员、施工负责人等在资金使用与管理中的主体责任，并将这种责任与其奖金福利相联系，以此调动其积极性，强化资金成本控制。
（二）科学测算项目资金需求夯实资金成本控制基石
首先，要科学的测算项目资金需求总量，房地产项目部要根据自身的建设水平、以往同类型项目建设资金支出以及市场中同类型项目建设资金支出情况，科学预测项目总体资金需求，并与自有资金相比较，初步确定项目资金缺口，指导项目融资，为资金成本控制控制奠定基础。其次，要科学的测算项目资金需求时间安排，项目部要根据项目建设进度安排预测资金支出情况，根据项目可回收资金时间节点等预测资金回收利用情况，以此测算出各时间节点的资金缺口或者盈余，为提高资金使用效率奠定基础。
（三）明确方案推动资金成本管理
首先，要明确融资方案，房地产项目在建设之初要与银行等机构进行会商，与银行探讨当前或者未来一段时间提供融资的可行性，并进而确定融资成本（利率、期限等），为推动成本控制奠定基础。其次，要明确投资方案，房地产项目部要与原材料供应商等合作企业进行洽谈，确定资金支付的期限、支付的方式等，以此提高资金支出的计划性，强化资金成本控制。再次，要明确项目部与房地产企业之间的资金管理关系，特别是在资金集中统一管理等模式下，要明确房地产企业与项目部之间的沟通联络机制，资金使用责任落实机制，避免资金空闲或者资金过于紧张。
参考文献
公司成本控制方案范文4
关键词：房地产项目成本成本控制
在我国，房地产业是涵盖建筑、建材、运输、中介、金融在内的大产业，是国民经济结构不可或缺的关键行业。伴随着市场经济的快速发展，许多房地产公司逐渐的发展起来，且很多具备国家一级房地产开发资质，经营的范围不仅是房地产开发，还兼具物业管理、机电设备的安装等。一些公司通过不断的改革与创新，许多大型的企业全面采取预算成本控制制度，坚持实施工程管理的主导流程控制。能够实现全员的成本控制，总体来讲要将项目成本控制分为准备阶段、施工阶段的事中项目实施阶段，以及项目事后评估阶段。目前的市场条件下，在成本控制中仍然还存在着一些问题，能否做好以及如何做好成本控制是一个房地产开发项目能否盈利或者盈利水平高低的关键。
一、房地产公司的项目成本构成
1.土地成本。
土地成本主要包括土地出让金、土地契税及交易服务费等。土地成本占总成本的30%—50%，在项目成本中占有很大的比重，其中土地契税约占土地成本中的3%，可见取得土地的成本价格高低是房地产公司能否赚到钱的关键。
2.前期费用。
前期费用主要包括项目开发的可行性研究费用、三通一平费、规划设计费以及交给政府涉及到报建的费用等。该项费用在总成本中占5%左右。
3.建筑安装工程费。
建筑安装工程费是指在项目开发过程中的实体工程费、设备购置费和安装费等。此项费用在总成本中占的比例较大，一般在35%以上。
4.基础设施配套费。
基础设施配套费主要包括服务性的一些工程支出和基础配套设施费用。前者主要有供电、道路、环卫、排水等；后者主要是停车场、警务室等；占总成本的10%—20%。
5.间接费用及税费等。
间接费用主要包括管理费用、销售费用和财务费用。税费包括营业税、城市维护建设税、土地增值税、印花税等。
二、房地产公司项目成本控制存在的问题分析
1.成本控制理念不全面。
公司的人治问题太严重，管理层参与度太高，事无具细，大大降低了工作的效率。没有树立起全面的成本控制理念，仅仅局限在具体的流程控制中，看似在监控之中，但是却没有严格的设计监督机制。在项目施工的过程中，各个部门只站在自己的立场上来看待问题，使本该拥有的规模效益大打折扣。在设计阶段不论是图纸的设计还是方案的设计，从开始设计时就要想到如何设计成本低，或者是更合理、收益高的方案。由此可见，建立全面的成本管理理念势在必行，刻不容缓。
2.管控模式和组织架构设计不合理。
该模式具有民营企业的通病，人治往往凌驾于制度流程之上，所以如果没有监督和标准就会使得管理控制流于形式。再者，项目的流程控制只能对流程可以规范的项目成本费用进行，仅仅控制的是审批、执行阶段，在工程项目控制的流程设计上审批的流程过于繁琐，没有体现出各个部门的独立性，过多的关注了部门间的相关性，使得流程过多且涉及部门多，使工作效率大打折扣。
3.项目各阶段具体成本控制不系统。
房地产公司从投资拿地开始到工程竣工，其成本控制大致可以分为：事前控制、事中控制和事后控制三个部分。但是具体成本控制上没有系统成本控制，导致很多职能部门或者在职责上是重叠的，或者是都参与却无人负责的现象。没有主导部门或者主要负责人去推动或者承担责任。这样就必然会导致工程项目进度的延迟或者其他环节实施的延迟、无法进行。
三、加强房地产公司项目成本控制的措施
1.树立公司全员成本控制意识。
设立相应的奖惩措施，提高员工对改善成本控制的积极性，才能够使得全面成本成为可能。但是这就要求企业员工及各个职能部门具备高素质的管理，不仅需要工作和职能的细分，还有监督与职责的各个部门的协作，这些都需要对每个员工更为严格的要求。所以全员的成本控制理念的树立也是非常重要的。
2.房地产项目管控模式选择及组织架构设计。
房地产项目从拿地到实施竣工，期间整个过程可以分为几个方面：土地投资论证、项目启动、方案设计、初步设计、工程实施、竣工。所以地产项目成本控制要从这几个阶段入手，这样就需要采用项目成本流程控制与目标成本控制相结合的模式。还要建立项目成本具体环节控制节点体系，要根据各个部分各个阶段具体环节在其实施过程中所需的实际操作，进行节点管控，将控制分解到具体的职能部门，将每个部分的每个阶段环节严格落实到实处。建立合理的项目全过程成本控制体系。按照各个阶段的特点，设计目标成本，然后再通过预算与决算的比较来改进预算。将目标成本控制与项目流程控制相结合。同时各个阶段注重每个阶段关键节点的控制。将各个职能部门的职责精细化、明确化，同时形成具体的成文形式加以公布，贯彻执行的过程中能够严格的按此执行。
3.房地产行业项目成本体系的优化。
公司要设计有针对性的指标进行考核，对超过指标的金额通过流程进行审批，将其控制在部门管理中，使公司的商业机密在一定程度内得到了控制，节约人力成本。在项目成本体系优化方面，还应该加强会计制度和规则的建立，使各个房地产企业之间，在具体的一些成本核算上有更统一的标准，使各个企业间的成本，更具可比性和借鉴性。而新的会计成本核算体系的建立，也会为成本的控制提供更多的理论支持和改善的可行性建议。
4.项目成本控制流程的完善。
在项目成本控制流程中，应该更紧密的与成本预算相结合，给以部门更多的权限。项目成本控制流程要严格的进行筛选，通过进行设计方案的评选。与供应商的合同要进行市场调查，防范未来可能发生的材料价格上涨引发的成本大幅上升问题等各项事前控制，使得其在项目成本的控制上更加的精细化，也能从源头上起到节流的作用。
参考文献：
[1]姜晨翔，姜宝珍.房地产企业开发成本控制研究[J].生产力研究，2014(10):77-78.
公司成本控制方案范文5
产品设计阶段的成本控制是企业生产活动中一个重要的环节，它是指按照一定的成本目标，对产品设计过程中的一切耗费进行严格的计算、考核和监督，并对不利差异加以纠正，对有利差异加以发展，从而使成本控制在一定的目标范围之内。从实施程序上来看，产品设计阶段成本控制分为以下四个环节：制定成本标准、执行成本标准、确定成本指标差异、消除成本指标差异。而从成本控制的种类来看，产品设计阶段的成本控制分为预防性成本控制、前馈性成本控制和反馈性成本控制[1]。
2我国产品设计阶段成本控制中存在的问题
虽然我国产品设计阶段成本控制的理论研究取得了一定的成就，但是在实际上，实践效果并不理想。据研究，存在的问题主要有以下几点。
（1）成本控制观比较缺乏。一般而言，企业注重的都是制造成本，比如生产过程中所耗费的原料成本、用于支付职工工资的成本等。这些方面的成本控制固然重要，但是同样重要的设计阶段的成本控制却被忽视[2]。在这种情况下，设计阶段的成本控制中，对产品设计最熟悉的设计成本人员不能主动参与设计阶段的成本控制，而参与设计阶段成本控制的设计人员又缺乏成本控制观念，认为只要按照相关的要求和规范进行产品设计就可以。然而事实上，这种按照设计任务书的要求与规范进行产品设计的行为，基本上都是从技术角度来设计产品，设计人员甚至认为成本控制并不在他们的工作范围之内，而是属于经济技术人员的工作范围。
（2）产品设计方案有局限性。设计方案是成本控制的实施依据，因此产品设计方案的好坏直接影响到成本控制的效果。然而，从目前的情况来看，产品设计方案具有很大的局限性。究其原因，产品设计方所设计出来的方案只要符合企业的生产要求，能够使企业完成产品的生产，就能够作为最终方案付诸实施，而不需要考虑成本控制的问题。因此可以说，产品设计方案对产品设计阶段的成本控制几乎没有帮助，而企业管理者也无法将产品设计方案作为成本控制的依据。
（3）设计招标投标不规范。举办招标投标活动是企业寻找最佳产品设计的一个方式。然而，实际情况下，企业所开展的招标投标活动存在着许多的问题，比如虚假招标、暗箱操作、随意压缩设计费用等。这些问题并不是偶然发生或者一时存在的，恰恰相反，这些问题可以说是积弊，屡见不鲜[3]。在这种局面下，企业为寻找最佳产品设计方案所举办的投标招标活动几乎就是一场形式，并没有很大的实际意义。退一步而言，即使中标单位是在公平竞争的环境下中标，但是因为中标之后没有了竞争对手，所以中标单位也会产生设计积极性不高、设计阶段成本控制的积极性更不高的问题。
3产品设计阶段成本控制的对策
（1）强化成本控制观念，提高设计人员对成本控制的重视程度。思想是行动的指导，因此在设计阶段的成本控制中，观念先行非常重要。因此，为了强化成本控制观念，企业要转变思想，将设计阶段的成本控制放到与其他成本控制同等的地位上；同时，对产品设计人员而言，要加强成本控制意识，在产品设计之初将成本控制理念融入其中[4]。就细节方面来看，对产品设计进行成本分析是设计人员所要做的第一步，而根据目标成本对产品设计方案加以改进是设计人员所要做的第二步。
（2）优化产品设计方案。鉴于产品设计方案对产品设计阶段的成本控制具有很大的影响，所以在实施成本控制的过程中，需要对产品设计方案进行优化。一方面，要对产品设计方案做经济分析，从而考察当前阶段企业是否有技术条件、社会条件和自然条件来实施这个方案，如果经济分析结果与技术水平不相适应，那么就要继续选择和对比。另一方面，在招标投标活动中中标的设计单位所设计出的方案，企业要严格审查，并督促设计单位对设计方案不断优化，直至设计方案既符合企业生产要求，也符合成本控制的目标追求[5]。
（3）对生产工艺加以改进。生产工艺的改进实际上是产品设计阶段成本控制所要直接达成的一个目标。通过改进生产工艺，设计阶段的产品生产成本就能够得到降低。对此，企业要在原材料、工序、生产技术等方面做出相关的改进，原材料的使用既要符合经济要求，也要符合生产要求；而一些关键工序则要得到合理的改进与控制，从而使产品的生产效率得到提高；在生产技术方面，如果现有的生产技术无法满足改进生产工艺的要求，那么企业就要加大技术开发力度，或者引进先进的生产技术，从而使成本得到降低。
（4）实施有效的设计监督制度。对产品设计阶段进行监督管理是提高设计质量的重要保障，因此，企业有必要选择一个信誉良好的设计监督单位对产品设计阶段进行监督与管理，从内部监管和外部监管两个方面来保证设计方案的高效性。
4结语
公司成本控制方案范文6
关键词：项目成本控制；项目成本；责任成本；建筑工程；投标；二次经营；控制措施
引 言
在建筑市场竞争日益激烈的今天，项目在过程中的二次经营已慢慢成为保证项目利润的重要措施。二次经营是贯穿于工程施工全过程的重要经营行为。投标竞争是施工企业的“第一次经营”，项目施工中的管理被称为“二次经营”。二次经营是甲乙双方履行合同时发生的一切商务经济行为，因此，二次经营是施工企业经营过程的一个有机环节，同时也是贯穿于工程施工全过程的重要经营行为。本文通过上海某机电安装工程，通过某些实例、案例、数据等分析如何通过二次经营有效的控制施工成本。
1 工程概况
2 投标阶段和合同洽谈阶段成本控制，成本控制实施方案制定
本工程合同中标价990万元，合同为图纸内容总价包干，图纸内容变更的现场签证累积金额在合同±5%之内不作调整；结算方式为合同价加签证（超合同价±5%的部分，即签证款项总和在±49.5万元以内不予增减）。针对外商投资特定得招标方式（两家外资和我公司共三家议标方式），投标图纸不齐今后变更机会较多，图纸内容包干等特点，我公司在投标阶段和合同洽谈阶段即考虑了成本控制。
在投标阶段，我公司即仔细分析外商项目的运作模式，结合本工程的特点在投标报价时适当考虑中标后项目成本控制：考虑业主为外商，对国内建筑业不是非常精通，变更机会较多，我公司仔细分析可能的变更子目，在投标阶段尽量提高可能变更增加子目的单价，变更时我方能有较高的利润。对此在投标阶段我公司放大了管道安装等变更机会较大的项目单价，从而保证了在将来工程实施过程中工程量增加带来的较大的造价增加。
在议标和合同洽谈阶段，我公司据理力争，在合情合理的前提下，始终保持专业公司的专业水准，在合同洽谈阶段既合理平衡了成本，又体现了我公司的专业水准，取得了业主的信任，为今后的工程顺利开展开了好头。
结合图纸部分内容描述不详的情况，在合同谈判时积极协商并调整施工范围，例如：投标中我方涵盖了10kV高压配电及两台进口柴油发电机的采购内容，对此我方在合同洽谈中先列举我国对电力的管理方式，实施过程中的具体难点，使业主真正理解我方施工此部分的难处，并对我国电力施工管理要求表示谅解，同意将此部分施工内容由业主单独委托电力部门施工。对于发电机的采购在合同谈判时我方提出了“发电机由业主自己采购，可以享受进口设备退税的方案”，并且我方承诺以优惠价给予发电机设备安装。此方案一经提出，即得到了业主的肯定和认可。
这两个施工内容的处理既节约了业主投资，得到了业主的充分肯定，又体现了我方专业水平的深度，合理的扭亏120万元设备款；通过合同洽谈阶段我公司的优良表现，即赢得到了业主的肯定和信任，也为今后的顺利施工做好了铺垫。
针对本工程以上所罗列的特点，我项目部在进场之初就明确了控制本工程成本的方法和思路，并制定了成本控制实施方案：①针对本项目是我公司在上海的第一次承揽工程，对市场特别是材料市场的不熟悉是明显的第一个难题，因此要求项目物资人员在最短的时间内了解上海的材料市场，从多家供货商中挑选出价格合理、质量合格、付款合理的3～4家供货商，并排出名次，留备将来采购时再用。②针对原投标图纸中设计不祥处，例如：FM200系统等，尽量创造变更机会，抓住业主心理将成本合理降低。③利用一切可以挖掘的时机和机会，采用上网采集等手段收集有用信息为合理变更创造条件和依据，合理降低成本。结合以上方案我项目部将此思路汇编写入项目管理手册中，作为项目平时工作的制度执行；这样不管是技术人员还是物资人员，包括项目经理都必须时刻牢记制度，按制度执行成本控制。
3 成本控制实施案例
案例1：严格执行公司成本控制制度，执行项目成本控制方案，全面控制项目成本
对于该工程为我公司第一个单独在上海承揽的安装项目，市场的调研就显得尤为重要，特别是安装工程材料涉及面广，随市场原材料价格波动比较大；因此我项目部进入现场之初就按照公司有关成本管理的规定、制度和本项目制定的成本控制方法严格控制成本。施工中采用项目管理软件控制项目采购的价格和数量，出现变更及时向公司反馈调整软件中的计划成本。
本工程中材料设备费占工程造价70～85%，是项目成本控制的重要部分，上海福尼克斯项目材料设备费中钢材占14%，其余是设备款。在项目部全体员工的共同努力下，充分运用项目管理软件和项目控制成本方法管理，钢材成本节余4.9%，实现利润5.6万元；设备的采购严格按照公司的管理制度，公开招标采购，做到货比三家，逐个厂商多轮谈价。通过全员控制成本，材料、设备采购实现成本降低达10%，具体数额详见下表：
案例2：善于抓住业主心理，巧妙减少合同内施工内容，降低成本100万元
由于原招标图纸中图纸有部分设计不到位处，因此为本工程的变更留下了伏笔，但是如何善于把握业主心理，如何创造和利用变更机会这才是我项目部在施工中应处理好的关键。对此我方一是提高警惕，一旦机会出现就坚决不放过，二是主动寻找合同和图纸中漏洞，自己努力创造和制造机会降低成本。
（1）FM200系统原来要求三个房间采用气体灭火，后来业主在布置综合布线图纸时将其中两个房间都布置了电话、网络终端，并布置了办公桌椅。项目部利用甲方想要增加办公房间的心理，积极联系设计院向甲方宣传变更增加了安装工程量，同时联系FM200供货商，转达甲方意见增加办公区域减少FM200的覆盖面积。将原设计用FM200的两个房间变更为水喷淋系统；这样虽增加了低造价的水喷淋系统和网络电话的成本，但减少了高造价的FM200系统覆盖的两个房间。仅此一项即节约成本近80余万元（原三个房间FM200报价为108万，现在设备加施工管材及人工为21万）。
（2）洁净区域的消防报警及消火栓系统原来在我公司报价范围内，后来业主又将洁净区域单独发包给了洁净空调专业队伍（我公司没有洁净空调的资质），我公司主动制造机会将洁净消火栓及消防报警工程推给洁净区施工单位，仅此一项节省钢管、报警设备及电线等近20余万元。
案例3：积极主动发挥机电工程总承包作用，合理收取总包管理费
本工程为业主单独报建工程，我公司是机电工程总承包单位，取得了唯一的机电安装工程施工许可证。业主对洁净区域安装工程及工艺管道工程施工进行了另行发包，但其施工必须以我公司的名义施工，这样洁净区域施工单位就要受我公司的管理，作我公司的分包单位，以我公司名义向政府部门报建、做资料整理工作。在业主的协调下，两家分包单位向我公司交纳总承包管理费34.6万元（按照分包单位施工费用（扣除设备费）的3%计取）。
案例4：与变配电设备供货商合作，打破供电行业垄断，降低成本近35万元
我公司施工范围内包含3台变压器和23台低压柜的设备采购和安装工程，上海供电公司要求设备及安装工程必须入所（即设备要在和供货商谈好后与供电公司物资部门签订物资采购合同，供电公司收取9%的设备管理费用。安装由供电公司指定的施工单位施工）。我公司在进场后即联系供电公司指定的变电所安装工程公司寻价，此公司仅安装费报价就达36万元，该安装费报价比我公司的其它合格分包商报价高出了十倍。在配电柜询价过程中，我公司了解到配电柜供货厂家与供电公司的特殊关系，要求供货商配合我公司将变配电部分运作成不入所工程，我公司承诺由其供应配电柜。经与该公司及变压器厂家多次协商，又找来了另外一家安装单位（利格工程公司），由我公司施工变电所安装工程，利格只负责做电气试验，我公司向利格支付试验费用5万元。这样我公司就节省近27万元的安装费用，并且比正常程序的变配电施工节约了供电局的9%的设备管理费用8万元。这种运行模式有其特殊性，但我项目部认为也有可借鉴之处：例如如何合理的绕过政府垄断行业的束缚，如何利用各相关方的特殊关系等等。
案例5：利用政府行业网站的指导信息，寻找有利依据，合理变更品牌，降低成本40万元
上海政府的消防网站，定期上海市推荐使用的消防产品。我项目部在查阅该网址时发现设计院设计的消防报警品牌（设计为FM认证产品）不属于上海市推荐产品，我项目部以此为依据，和甲方积极协商：为了保证工程消防验收的通过，应使用上海市推荐消防产品；甲方在衡量之后同意了我方意见。这样在业主同意的前提下，我公司合理的更换了产品品牌，降低了造价40多万元，并且业主还认为我公司非常专业。在无形中我公司既赚取了利润又赢得了业主的信任与赞许。
在成本控制中我项目部严格按照项目成立处期制定的方案执行，在项目施工中严格控制，取得了可喜的成绩；同时根据工程进行中不同时期不同情况，相应的采取了不同的控制方法，也取得了令人满意的效果。
项目部在公司正确领导和支持下，有效的控制住了成本，完成了公司下达的任务，取得了可喜的经济效益，为公司赢得了业主的赞许。这些不仅仅是成本的合理控制，也是项目部正确处理好了成本控制、质量控制、安全控制及工期控制的综合结晶。
4 结 语
在该项目的施工管理中项目部从始至终贯彻项目成本控制制度，严格运行成本控制措施，真正做到了有措施，有目标，有方法，严格执行，最终取得了不俗的成果，也学到了很多新的东西，特此总结供大家共读；文中有不到之处，敬请批评指正。
参考文献
[1]唐菁菁.建筑工程施工项目成本管理[M].北京：机械工业出版社，2003.
[2]孙震.建筑工程概预算与工程量清单计价[M].北京：人民交通出版社，2003.
[3]梁光荣.工程施工中的成本控制[J].山西建筑，2004.
[4]彭尚银，王继才.工程项目管理[M].北京，中国建筑工业出版社，2005.
