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财务内控管理体系建设范文1
企业要想在激烈的市场竞争中提高自身的竞争力，需要做好发展工作，从企企业的内部入手，提高企业的内控管理水平以及风险防范效果，从而确保企业在具体运行过程中能够得到稳定的发展。现阶段，国际上的经济格局不断变化，我国的经济市场也变化莫测，企业要想符合时代的发展需求，必须做好相应的管理工作，规避风险。
一、财务管理与内控机制
企业在经营管理过程中，内部控制的主要作用有以下几点：（一）使会计、管理、信息的准确性能够得到进一步提升，确保其真实性能够满足企业在经营过程中的实际需求。企业在具体管理过程中，要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，必须全面掌握企业中的各项信息，从而为企业的各项决策提供强有力的支持。（二）维护企业中各项资产的安全性与完整性，企业中的财产是其生存与发展的基础。因此，在对企进行内部控制过程中，必须要采取合理的方法与方式，处理企业在经营过程中所涉及到的采购与货币收支等方面遇到的问题，采取合理的方式进行科学合理控制，避免挪用公款和贪污等情况的发生，最终确保企业中资产的完整性与安全性[1]。（三）确保企业的正常经营，从而为企业的发展提供强有力的支持。在企业的内部部门，需要通过合理的措施，对企业内部部门的权限和职责进行科学划分，依据企业的具体情况，制定出一套合理的规章制度，对各项手续内容和审批环节进行完善，从而确保企业生产与管理的合理进行，找出解决各项问题的合理措施，使得企业的长远发展目标能够得以实现。
二、财务风险管理内控模式的构建
（一）加强对财务制度建设的重视程度，采取财务权限分层配置
构建环境风险控制制度：在企业内部构建一套符合企业实际情况的财务风险管理方法、财务风险控制方法、预算结构，以及职责权限表等。
构建监控风险控制制度：企业在运行过程中需要针对企业在运行过程中涉及到的各项内容建立相应的安全监督方法、企业财务预警指导、效能监察实施方案等各项内容。
与此同时，在企业经营过程中，为了确保各项内容的合理运行，对过度权限财务风险进行有效防范，企业需要对各个财务部门资金的审批及权限进行合理优化。在具体操作过程需要从管理合同、可控费用、审批权限等各项内容入手，依据费用类型、部门的权限、金额的大小等多个方面，采取分层配置的方式，形成与公司实际情况相符的一套制度，并且利用信息化软件对各项内容进行科学管理，为企业在经营过程中的各项申请资金设定相应的控制范围，从而确保财务内控工作顺利开展。
（二）预控经济危险点，加强资金管理
企业在经营过程中需要确保企业资金的安全性，企业应当在内部构建经济危险点预控监督委员会，。以电力企业为例，其组织结构如下：在组长下应当设立营销信息、违约金、营业资金风险、预收费等多个管理组[2]。济危险点预控监督委员会，在具体应用过程中起到的最关键的作用是，对电力企业在经营过程中涉及到的资金情况进行安全监督，通过查找相应的制度，对于工作中涉及到的薄弱点和危险点进行管理控制，尽早对企业中的资金进行安全管理，避免出现风险，导致企业出现巨大的经济损失。
（三）加强风险量化管理，提升风险评估的精准性
在企业的内部构建一个预警指标库，其中应当包括可控成本费用的实际完成情况与竣工项目的按期转换率，以及多项企业需要关注的指标内容。依据企业在经营过程中的财务风险管理和业绩考核指标的需求情况，配置一套合理的风险预警指标，其中主要包含的内容有：指标名、预计区域、指标公式等。
构建实时监测财务风险机制。第一，利用前端风险检测指标以及对各项风险可能造成影响的因素进行确认，对相关的信息内容进行搜集，在信息的采集过程中，针对不同的指标内容，依据季、月定期采集信息，同时要完成相应的计算工作。第二，通过计算指标，与企业之前设计的预警区间进行详细对比，从而对风险危险点能够有一个提前的预判，避免企业在风险处理上出现慌乱。第三，通过对科学内控手段的利用，尽量避免未来各种不同类型风险的发生，或者采取有效的措施，将风险控制在可控范围内，避免企业无法控制的风险出现。
（四）全员参与，构建标准化内控流程
从企业的日常财务入手，编写财务业务索引，财务索引需要具有以下特点：1.具有实用性，索引所对常规的财务业务分类，明确各项业务所具备记账条件、审核要点、凭证规范等多项内容，从而帮助企业业务部门能够清晰的掌握各项业务的标准与规范，满足业务部门在具体操作中的各项需求。2.降低财务风险，有效减少由于财务信息不对称而引发的各项风险，推动企业财务风险管理对企业的全面覆盖，促进企业的发展。
三、结束语
企业要想提升自身的管理水平，提高自身对风险的防范能力，就必须做好财务风险管理内控体系模式的构建。在模式构建过程中需要从多个方面入手，做好对企业内部情况的分析，掌握企业内部财务管理的具体情况以及在经营过程中所面临的各项风险，在此基础上，构建出一套符合企业的财务风险管理内控体系模式。
参考文献：
[1]唐明祥. 关于医院财务管理内控体制的建设和风险防范措施分析[J]. 经营管理者，2014，35：75-76.
财务内控管理体系建设范文2
关键词：国企财务管理；内部控制体系
引言
进入新时期，我国全面深化各项改革领域，其中，国有企业改革成为了社会关注的焦点问题之一。对于我国国有企业来说，企业中的财务管理以及相关的内部控制体系和制度是相当重要的，它关系着国企的长期健康发展。因此，我们要积极探索和研究国企财务管理以及内控体系中出现的各种问题并提出科学合理的解决措施，从而促进企业的茁壮成长。
一、新时期加强国企财务管理与内部控制体系的重要性
（一）有助于提升整体管理质量和水平
国企财务管理工作和内部控制体系一般来说联系是比较紧密的，但是，由于体制上遗留的问题较多，因此，财务管理工作和内部控制体系之间存在较为明显的层次发展不均等问题，提升国企内部财务管理和内部控制体系无论是从生产运营的角度来看，还是从管理效率提升的角度来看，都是有着明显推动作用的。
（二）有助于提升企业外部抗风险能力
众所周知，国内内部管理质量的优劣，特别是财务管理水平的高低对外部风险防控能力的强弱是有着直接联系的。特别是在新时期国企全面深化改革的重要节点上，国企从内部财务制度管理入手，充分发挥内部控制体系的关联性，也是企业外部抗风险能力的必然诉求。
二、对当前国企财务管理与内部控制体系中的主要问题分析
（一）管理者管理意识淡薄，重视度不够
国企在运营过程中，普遍存在着管理者管理意识淡薄，重视度不够的现实问题。究其原因主要为：第一，企业高层管理者们对内控制度理解不深，对经营目标实现过程中的内控工作要点和作用理解不深，导致内部控制体系要么残缺不全，要么只是形式主义；第二，国有企业各级领导包括基层员工在内，对财务管理相关制度也没有深入思考，制度本身更多的成为了摆设，造成管理容易出现停滞不前的境况。
（二）财务管理与内控制度出现脱节现象
虽然部分国企管理者们开始意识到财务管理和内控制度的重要性，但是，在设计内控体系的时候，很少结合自身企业发展实际和当地的实际状况，一味的挪用其他固化的制度体系，造成了财务内控制度与企业管理模式、管理原则相违背的情形，有的国企甚至出现了内控制度和自身财务管理制度相冲突的情形，极大的影响了制度本身具备的监督功效。
（三）责权利不统一导致执行力差
责权利不统一导致执行力差容易导致出现制度落实难的情况，据不完全调查显示：很多企业中的内控制度的执行不力跟企业自身内部执行力情况的好坏呈正相关关系，也与内部分工不明确有着直接必然的联系。当前，很多国企都在积极调整中，但是，受限于改革管理的思路不清晰、改革调整力度不够、历史遗漏问题较难解决等因素干扰，困境解决仍存在较大难度。
三、完善国企财务管理与内部控制体系的几点建议
（一）不断改善企业内部控制环境
国企要想快速、健康、可持续性的发展，一定需要首先从内部管理质量抓起，拥有良好的内部控制体系是财务管理等相关制度能够发挥重要作用的关键所在。而要真正改变国企内部控制环境还要从以下几个方面推进：第一，强化内部各级领导和员工的思想，树立明确统一的认识；第二，企业管理者们要以身作则，通过外部培训或内部宣导等方式，对包括法律法规、企业文化、管理细则等在内的多角度多方面进行强化；第三，完善相关配套的改革制度，协调不同制度的内在逻辑性和内在关联性。
（二）不断加强企业的内部监督，不断完善企业内部的审计机制
不断加强企业的内部监督，不断完善企业内部的审计机制是我国国企的必然要求，也是外部环境的必然要求。通过促进建立符合自身企业实际的相关控制制度，逐步打造形成良性的监督氛围，对常见问题进行快速处理，对突发事件进行流程化处理，同时，积极吸收借鉴外界的成功经验和做法，对现行体制作出与时俱进的调整，对存在的不稳定因素及时发现处理。通过不断的纠错，保证人员的行为符合体系建立的基本要求，保证管理过程和方法符合体系的自然规律，保证实施效果符合预期期望。
（三）不断健全企业内部的相关控制体系
国企内部由于组织机构相对比较复杂，制度建设过程也就相对更为漫长。新时期，特别是十、十八届三中全会后我国国企的改革之路，其中较为重要的一点就是相关内控制度的调整和改革。除了包括应有的事前、事中和事后控制外，还应包括详细的内部分工体系和信息内外部协调体系等。确保在国企内部运营过程中，不会出现事和人分离的情形出现，不会出现责任无人承担的情形。
结束语
国企内部财务管理与内部控制体系的建设是一项长期系统的工程，需要得到不同层面的共同关注和共同努力。在深化制度建设的同时，一定要注意制度之间的上下承接关系，也要注意协调出现的各类问题，要坚持统筹兼顾和与时俱进，同时，深化内部改革的力度，只有这样，才能从根本上切实保证国企财务管理与内部控制体系建设稳步推进。（作者单位：广东粤电发能投资有限公司）
参考文献
[1]陈倩.新形势下财务管理的完善、创新探讨[J].经营管理者.2011年02期
[2]刘俊英.内部控制的完善有赖于内部审计的加强[J].山东纺织经济.2010年05期.
[3]李瑞喜.国有企业财务管理存在的主要问题及解决对策[J].南方刊论.2009（9）
财务内控管理体系建设范文3
中国大型企业经营发展所面临的问题：战略落地效果差，战略绩效评估不到位，重战略规划轻战略执行；以法律实体为对象管理，整合效率低下；管理以职能部门为单位，而非以流程为核心；总部管控能力弱，难以对集团业务规划、资源分配和经营监控进行适当管理；人力资源管理机制、绩效考核机制；流程纵向、横向梳理不顺，管理界面模糊不清，管理标准体系繁杂，制度体系冗杂；风险评估缺乏系统性、全面性，风险管理无法真正落地；内部监督失效，只停留于结果的事后审计，缺乏事前、事中的过程管理监督；IT整体规划与管理提升整体步调不一致，IT应用控制的设计与风险评估结果未能有效衔接。基于企业发展所面临的各类问题，内外需求使风控体系建设变得必要且迫切。2006年6月6日国资委印发《中央企业全面风险管理指引》，指企业围绕总体经营目标，通过在企业管理的各个环节和经营过程中执行风险管理的基本流程，培育良好的风险管理文化，建立健全全面风险管理体系，包括风险管理策略、风险理财措施、风险管理的组织职能体系、风险管理信息系统和内部控制系统（以下简称风控管理体系），从而为实现风险管理的总体目标提供合理保证的过程和方法。财政部、证监会、审计署、银监会、保监会（“五部委”）于2008年6月28日和2010年4月26日分别了《企业内部控制基本规范》及配套指引，规定了内控合规时间表。利益相关者对于企业建立风险管理体系的审核要求，对企业可能面临的风险进行全面、系统的识别、评估以及应对。企业的自身发展需要、企业竞争力是企业各种能力的综合体现，并非仅指企业的盈利水平，而是表现为企业长期的生存和发展能力。提高企业竞争力的一个重要方面就是要提高企业的风险管控能力。在内外部环境瞬息万变的情况下，能否及时掌握风险信息并采取适当行动已经成为企业提高竞争力的必要条件，而风险管理信息化控制已经成为大势所趋。
2风控管理体系建立目标与企业需求
为满足外部监管和管控要求，结合企业多元化战略等特点，对企业全面内控及风险管理水平和能力进行诊断和优化，加强内部管理水平，防范企业风险，围绕企业战略经营目标，建立覆盖企业各业务、各部门的风险识别、评估及应对机制，培养和建立企业内部的风险管控专业化人才队伍，加强企业合法合规经营。风险管理信息化控制要求企业流程规范、制度完善，对企业一些风险采取风险预警及采用风险应对措施，行业内部提出建立《全面风险和内部控制风控管理体系》的理念。2009年，集团公司成立风险审计内控部门，下属单位也相继成立风控审计部门，目的为了建立更好的企业，防止出现企业战略与经营层面的一些风险，借助国外的经营管理思想，提出风险和内控理念。在企业经营发展中会面临各种各样的风险，如在战略层面企业需要投资一个新的企业，需要评估整个市场的定位，评估战略风险、实施结果风险、企业资金流风险，决策层面的风险、流程方面的风险、生产过程中进度风险、质量风险等等，这些风险都是企业所需要面临的，怎样规避这些风险以及采取应对措施，尽量减少对企业的损失是建立风控体系的目标。当然也存在利好的风险，如果对这类风险应对得当，对企业的发展反而是有利的。全面风险管理体系建设目标是建设以风险管理为导向、以内部控制和内部审计为手段的风控体系，并通过信息化将风控体系与各价值链活动和管理活动有机融合，提升企业运营管控水平，保证企业战略经营目标落地。
3风控管理体系建设总体思路
传统企业建立风控体系是以部门级需求为主、以企业风控主管部门为主，独立完成各类风险评估，建立部门级风控体系，仅仅是风控审计部门的一个风险评估工作平台，并未达到企业级防控目标，提升不了企业战略高度。企业风险有战略经营层面风险、资金风险、库存风险、生产风险、IT风险、服务风险、交付风险等渗透在各个业务流程中，只有各个业务部门知道各个业务的风险发生点，所有风险的监控需要各业务部门协调，由企业级风险控制部门统管，组成企业级风控团队，提高企业风险管控能力。为了满足企业的经营发展，需从部门级风控需求上升至企业级风控需求，驱动企业战略目标，使企业业务流程化，组织绩效最大化，建立基于端对端流程的业务协作和信息共享，面向企业级需求总体设计和规划企业风险控制管理体系。
控管理体系的建设方法
做好企业的风控管理，实际上是对企业IT系统的治理和改造过程，将风控点渗透到企业信息系统中，找到风险点在何处，分析哪些风险是对企业影响最大的，哪些风险是业务层面的，由公司风控管理部门协调管理。风控体系建设目标分为体系建设和IT建设两部分。首先企业应明确风险是企业全部门的事情，要培养企业员工风控意识，没有风控意识，企业制度不完善，业务流程不规范甚至没有业务流程，都将影响企业的经营战略。风险管理文化要贯穿至企业各业务和流程中，完善企业各类制度、规范流程，梳理出各类风险点，企业就有了风险体系和风险管理文化，基于风控体系企业的合规性IT建设就有良好的基础了。从体系优化到IT系统固化：风险监控预警与内部控制系统采用一套流程、不同视角的设计理念，可在企业战略管理、科研生产等各项活动中，对各类风险进行识别、评估、应对和分析，通过数据集成提供实时动态的风险监控预警。发挥IT技术对风控体系在各业务系渗透作用，力促营造依法合规、科学规范、风清气正的运营氛围，保障企业的持续发展。
5风控管理体系的蓝图设计、方案设计
围绕企业战略流程的嵌入式管控体系，梳理出各业务风险点。风险监控值、目标值、阀值和实际值都来源于业务。根据企业发展阶段，通过风控系统风险数据的准确性得到保证，风险指标的合理性、监控预警模型和算法得到规范，实现企业风险智能监控；企业领导层所关注的各个层面的风险展示界面清晰、快捷；企业风险点明确；风险评估、预警准确及时；为决策及管理层提供风控主题，使风控企业内闭环流转，提高工作效率。经过大量的闭环运行，企业预警模型才能逐步完善，基于模型创建风险指标，才能实现企业风险的智能监控。风控体系建设蓝图设计使风险-内控-审计有机结合，在各项业务活动中管控风险。风控体系的建设从企业战略目标出发，梳理业务架构，考虑影响战略目标实现的各风险领域，在此基础上设计支撑战略目标实现的内控管理流程及具体控制措施。风控体系的建设应将企业已有的应用系统与风控系统集成设计。企业风控体系的建设，实际也是对企业IT系统的治理和改造，将风险点渗透到各个相关系统业务点，通过风控系统也业务系统关联，达到风控目标。全面风险管理框架是：风险管理体系-风险管理文化-风险管理组织职能体系-内部控制系统-风险管理信息系统-风险管理绩效考核。风险管理体系———风险管理文化是企业文化的一个重要部分，风险管理文化的建设应融入企业文化建设全过程，将风险管理意识转化为员工的共同认识和自觉行动，促进企业建立系统、规范、高效的风险管理机制。风险管理文化需在企业内部形成共同的风险语言，在各个层面营造风险管理文化氛围。风险管理文化建设应与薪酬制度和人事制度相结合，有利于增强各级管理人员特别是高级管理人员风险意识。建立重要管理及业务流程、风险控制点的管理人员和业务操作人员岗前风险管理培训制度。采取多种途经和形式，加强对风险管理理念、知识、流程、管控核心内容的培训，培养风险管理人才，培育风险管理文化。风险管理体系———风险管理组织职能体系第一道防线，有关职能部门和业务单位。提出这道防线，最大好处是把风险管理的手段和内控程序融入到了企业的各业务单位的工作与流程中，防止风险管理与各业务单位的工作脱节，搞“两张皮”。第二道防线，专职风险管理职能部门和董事会下设的风险管理委员会。在进入全面风险管理阶段，设立这道防线，有利于统一组织领导，统一策略与标准，共享人力资源。第三道防线，审计委员会、内部审计部门。风险管理体系———内部控制系统从企业战略出发，以风险为导向，通过评估、改善与提升、监督的方法维护公司内部控制系统的有效运作，实现内部控制的五个目标：合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略。风险管理体系———风险管理信息系统：风险管理信息系统需包括信息的采集、存储、加工、分析、测试、传递、报告、披露等。风险管理体系———风险管理绩效考核,各有关部门和业务单位应定期对风险管理工作进行自查和检验，及时发现缺陷并改进，其检查、检验报告应及时报送企业风险管理职能部门；企业风险管理职能部门应定期对各部门和业务单位风险管理工作实施情况和有效性进行检查和检验，对风险管理策略进行评估，对跨部门和业务单位的风险管理解决方案进行评价，提出调整或改进建议，出具评价和建议报告，及时报送企业总经理或其委托分管风险管理工作的高级管理人员；建立内控考核评价制度，把各业务单位风险管理执行情况与绩效薪酬挂钩。
6结论
财务内控管理体系建设范文4
关键词：供电企业；内控管理；制度建设
供电企业在社会发展中起着重要的作用，随着社会的进步、科技的发展，电能源在工农商等领域发挥的作用至关重要，而人民的日常生产、生活、休闲等也离不开电能源的支持。因此，供电企业的发展对于整个人类社会有着重要的意义，势必要加强企业内控管理，才能促进企业发展。然而，内控管理在我国还处于起步阶段，一些企业还没有充分认识到其重要意义，因此，要合理设计、积极规划、充分管理、规避弊端，进而加强供电企业内控管理的制度建设。
一、供电企业内控管理的必要性
企业在管理中要解决各种各样的问题，一些企业之所以存在管理问题，是因为陷入了管理误区。对于企业发展而言，管理需要有计划、有目的、有章法，并不是会议越多越好、管理流程越复杂越好，而是要根据企业的现实情况，加强管理力度、优化管理办法，由此将企业内部员工管理好，进而提升企业的核心竞争力。
在供电企业的发展中，鉴于其对于社会发展的重要意义，更需要加强内部管理，从而提高了内控管理的必要性。第一，有效监察企业工作，加强内控管理，可以有效地加强对于供电企业各项工作的监察，及时了解企业的工作情况，不仅能够及时纠正工作错误，也能为接下来的企业发展提供指导；第二，有效提高风险防范意识，对于企业发展来讲，如果没有足够的风险防范意识，将会对企业发展造成极大的危害，而加强内控管理，就可以在日常实施风险平台管理的基础上，将工作摆在管理者面前，进而提高对于风险的预测和防范，保持严内控和防风险二者达到平衡。
二、供电企业内控管理的误区
搭建科学的供电企业内控管理制度体系，要将考察重点置于企业发展的背景之下，突出供电企业的发展前提，充分考虑到供电企业需要承担的社会责任，从而发现管理弊端，避免走入管理的误区。
（一）将内控部门和业务部门混为一谈
供电企业的业务部门是进行市场开发、创造业绩、赚取利润的部门，对于业务部门的要求可以将企业发展速度和业务完成量作为考察前提。但是内控部门的工作却是要进行强制性的工作，对企业内部的员工进行管理，规范其行为、端正其思想，使企业员工能够团结起来，有利于企业发展，也可以促进企业文化的建设。但是，目前的一些供电企业却将内控部门和业务部门混为一谈，没有树立一个正确的内控管理意识，要求内控部门也和业务部门一样，要用成绩来说话，这种意识是不利于企业加强内控管理。
（二）将内控落脚点放在提高员工能力方面
虽然员工能力的提高对于电力企业的发展有着重要意义，但这并不是内控管理的职责和义务。内控管理作为一种防御性措施，它应该强调的是一种义务和责任，让员工了解工作职责，达到工作标准，完成工作任务，而并不应该将提高员工能力作为内控管理的落脚点。因此，在这一方面比较容易存在偏误，将内控管理引向误区。
三、供电企业内控管理的制度建设
（一）平衡执行制度的成本与成效问题
供电企业在建设内控管理时，必须要考虑到执行制度的成本与成效问题，引入SWOT的分析方法，来确定企业自身的竞争优势、竞争劣势、机会和威胁，从而将企业的战略与内部资源、外部环境有机地结合在一起，充分考虑到成本与成效的问题。一方面，在建设内控管理的制度时，不仅要了解企业自身发展情况，还要对竞争对手、市场环境等问题进行充分考察；另一方面，在考虑内控管理的成效时，还要考虑执行制度的成本，力争做到成本与成效的平衡。
（二）建立内控的风险意识和发展意识
树立电力企业领导者和员工的风险意识和发展意识并重的观念，两者都会对企业的发展产生重要的影响。风险意识对于建设企业的内控管理制度是非常重要的，并且应该要求企业的所有员工都树立风险观念、培养内控意识。内控管理作为一种强制性的、防御性的管理制度，它会随着电力企业的不断发展而得到完善，这需要得到全体员工的支持，使他们充分地意识到建设内控管理制度的必要性，实现电力企业构建内控管理制度的目标。对于企业发展而言，发展意识也是企业管理者和普通员工都需要具备的，面对着瞬息万变的市场环境，提高发展意识才能有效规避风险因素，不断改革创新，进而保证电力企业能够在市场竞争中保持不败。
（三）立足提高用户体验进行制度建设
在目前的发展中，电力企业为社会发展、人类生存等都提供了便利，而且电能源的开发、输送、维修等一系列工作都以为人民服务为基本前提，才能提高电力企业的核心竞争力。因此，要以提高用户体验为前提，无论建设怎样的制度，都突出为人民服务的宗旨，切实提高电力企业的服务意识和服务水平。由此可见，随着电力企业的发展，内控管理制度也要随之更新和完善，注意用户需求、提升用户体验，而且，内控管理制度建设不仅要强调企业的发展，更要将用户的实际需求放在首要位置上，这样才能为企业的发展创造更加广阔的空间，并进一步提高用户的满意度。
（四）考虑供电可靠性等企业经营考核
在建设内控管理制度时，还需要注意的是企业自身经营考核和供电可靠性考核的平衡问题，将二者分开考虑，企业自身经营考核需要管理者审时度势，能够完整地掌握企业发展的大趋势和小问题，对自身经营情况做出准确评价；另一方面，供电可靠性考核需要涉及到的部门和工作比较复杂，需要安全监察质量部门、运维检修部门、电力调度控制中心等协调发展，做好调度和配合，提高供电可靠性，也做好可靠性的考核。另外，还要注意的是企业自身经营考核和供电可靠性考核的平衡发展。
（五）立足发展完善内控管理体系建设
加强企业的内控管理，要以完善内控管理体系建设为前提。首先，要构建一套完善的以预防为主的监管体系，将物资、财务、审计、人事等部门涵盖进去，并尽量涵盖电力企业的每一个部门，从而保证监管体系的完整性；其次，要坚持对供电企业各个职能部门工作活动进行定期检查，及时、全面地掌握企业发展状况，完成体系建设任务；第三，事后检查机制也十分必要，用科学发展的思维，确保企业各项工作都有所收效，从而保证内控管理体系的有效性；第四，体系建设还需要有一套管理机构，设立专门委员会，建立一个专门的内控管理部门，并分设不同的权利岗位，制定工作流程和任务。
四、结束语
电力企业为社会发展和社会进步提供了重要的前提，时至今日，人民的生产、生活都离不开电能源的开发、输送，因此，要促进电力企业发展，才能进一步为社会服务、为人类造福。对于电力企业来讲，要想在市场竞争中立于不败之地，更需要加强内部建设和管理，打造一支强有力的团队，加入内控管理的方法，建设内控管理的制度。本文在研究供电企业内控管理的制度建设时，从兼顾成本效益、兼顾内控与发展、促进用户体验、立足企业经营考核以及完善内控体系等五个方面提出管理思路，回答了供电企业如何规范发展的问题，为企业进行科学的内控管理制度建设提供借鉴。
参考文献：
[1]沈国忠. 供电企业内部会计控制问题浅析[J]. 中国经贸导刊， 2014，26：60-61.
财务内控管理体系建设范文5
关键词：内控制度重要性；财务内控管理；制度建设
引言
随着市场环境趋于复杂化，市场竞争将越来越激烈。企业内控体系的建设已经逐渐成为企业在激烈的市场竞争中获得稳步发展的重要保障，也是企业深化变革的重要举措。因此，加强企业内控管理体系特别是财务内控管理制度的建设，是顺应新形势下企业发展的需要，对企业稳健运营和长久发展具有积极作用。
1企业内控管理制度对企业发展的重要性
1.1有助于提升企业管理水平
国内外管理实践充分表明了企业内部控制制度的完善程度能够反映企业管理水平的高低，而加强内部控制制度建设也是提升企业管理水平重要手段。只有实现和实施完善的内部控制制度，才能确保产品质量符合市场需求、最大限度实现销售收入，确保企业资产安全完整、充分挖掘各项资产的潜力、降低资产的消耗。同时完善的内部控制制度也可以提升资产利用效率，保证投入与产出比达到最佳状态，也可以使企业获得真实、可靠、完整的信息，而真实、可靠、完整的财务数据有助于吸引更多的投资，扩大企业规模，创造良好市场形象。因此，建立健全企业内部控制制度，有利于对企业各项经营管理进行助力提升，而管理水平的提升也使企业内部控制制度得以更好地完善和执行［1］。
1.2有利于提高企业风险防御能力
一个企业为了实现自身生存发展和获利的终极目标，除了要把握存在于市场转瞬即逝的各种机会，也要科学合理的控制企业经营管理风险。任何企业组织都要管理风险，而内部控制管理核心是控制影响目标实现的风险，防范经营活动偏离企业目标的一切可能性。企业建立内部控制制度时，需要测试内部管理制度及其业务流程是否合理有效，评估风险再设计出降低或规避风险措施。因此，实施内部控制有助于企业提升风险防御能力，保障企业稳健向前发展。
1.3有利于维护社会公众的利益
在现代企业制度下，委托问题主要集中在大股东侵占小股东利益、管理层和治理层长短期目标差异等，内部治理是现代企业制度内部核心，同时也是内部控制重要因素以及内部环境的重要内容。只有在完善公司治理环境中，一个良好的内部控制系统才能有效运行。内部控制对公司治理具有反作用，内部控制既是公司治理中对管理层权力制衡有效手段，也是保护中小股东利益的有效手段。内部控制制度的存在，在一定程度上约束了管理层为了自身利益而侵犯中小股东利益的行为。在强制性披露内部控制自我评价报告指导下，企业需要将内部控制的实际运行情况公之于众，公开透明的信息有助于反映企业管理层履行受托责任而所做出的努力，又有助于处于信息弱式中小股东了解公司实际情况，保护他们的利益，缓解冲突，降低成本。企业只有在不断强化内部控制，才能保障企业经营管理的合规有效和会计信息的真实有效，树立诚信的社会企业公司形象，增强投资者的信心。使市场配置资源功能充分发挥，充分维护社会公众的利益［2］。
2企业财务内控管理制度建设中的难点
2.1财务内控意识不足，重视程度不够
（1）虽然企业不断发展，企业规模不断扩大，但部分企业管理层对财务内控意识不足，企业管理制度还是继续沿用原来的制度，对于内控制度特别是财务内控制度管理不能与时俱进进行改善提升，导致企业财务内控制度不能满足于企业目前及未来的经营需求，企业经营风险发生概率加大。（2）企业财务人员对财务内控重视程度不够，在实际执行过程中不能起到严要求、重表率的作用。财务人员是财务内控制度得以有效执行的重要保障，如果财务人员的内控意识淡薄，遇事相互推诿，仅仅起到会计记账的作用，那么财务内控制度执行的效果不能得到保障。（3）外部门对财务内控制度的认识程度不够，认为财务内控制度的建立是设置障碍、降低企业运行效率，在有约束的情况下，不能充分发挥创造更大企业价值的作用。
2.2财务内控制度建设体系不完善
在现代化企业治理规范要求下，许多企业以财务管理为核心初步建立了财务内控制度，但是不少财务制度不能因地制宜与自身的经营管理活动结合起来，内控制度存在着严重的形式化、难执行等问题，并且财务内控制度建立不能相互关联、相互制约，在执行过程中发生冲突或者出现漏洞等现象，进而使企业财务内控活动达不到控制财务风险的预期效果［3］。
2.3财务内控执行程度受限
从目前企业财务管理制度建设情况可以看出，有的企业虽然建立较为完善的财务内控制度，但在实际执行的时候还面临着诸多问题，执行效果得不到保障。实践中主要表现为管理层干预过多，制度仅限于形式难以在日常经营活动中发挥作用。例如，信用额制度的设立是为了对客户进行评价管理，根据评价结果设置对应的授信额度。在实际操作过程中，业务部门往往会以影响企业销售额、客户信用状况好等措辞申请提升客户信用额进行发货，管理层在考虑业绩的需求后同意业务申请。
2.4财务内控缺乏必要的监督
部分企业虽然建立了财务内部控制制度，但未真正在经济活动中遵守或者存在执行不到位情况。监督机制的建立是为保障财务内控制度在企业经营活动中得以真正落地执行，在企业经营管理中能充分发挥它的有效性。企业内部审计就是财务内控监督的重要环节，但是现在部分企业内部审计体系建设不完善，审计存在着许多问题，甚至一些非上市公司没有内部审计部门，而是由财务内部代替执行，导致企业对财务内部控制约束不力的问题普遍存在，对财务内控制度体系也起不到指导作用。
3加强企业财务内控管理制度建设的措施
3.1强化财务内控管理制度的“四化”建设
企业应以制度化、IT化、流程化、数据化为基础建立财务内部管理制度，为内控管理制度运行提供保障并且提升运作效率。（1）制度化是财务内控的核心。财务内控管理存在是以相关制度建立为前提，使财务在执行内控时有章可循、有据可依。制度化建设要与企业发展阶段相匹配，在制定制度时要因地制宜、与时俱进，使制定的制度能在企业经营活动中贯彻执行，能发挥管理指导作用。（2）IT化要求企业配套与自身发展规模相适应的财务管理系统。财务管理系统的配置要完善各项管理模块及对应的管理权限设置，权限到人即责任到人，对系统中的审批事项可追溯。IT化通过审批权限的设置使事项通过管理系统传递，能大大提升财务内控在实际执行过程中的效率。（3）流程化是财务内控制度落地的保障。流程化与IT化相匹配，流程的执行在管理系统中得以体现，管理系统中审批流程图是流程化的过程。流程化建设要求企业财务内部控制流程设计要以时效性为前提，制定审批流程时尽量做到简洁高效，优化不必要的步骤并且要细化每一步流程审批的风险控制点、审批的时间限制，在系统中建立提示功能。（4）数据化是财务内控的检视标准，是企业做出决策的重要依据。对企业内部各项经营活动以及财务管理活动中的数据信息，要建立标准化的数据风控体系，对数据信息进行全过程管理控制，确保用于经营管理的各类数据都经过事中复核、事后检查等一系列的控制程序，提高数据信息的真实性、准确性。
3.2完善财务内控制度体系化建设
一方面，企业财务内控管理制度建设要形成体系，能实现企业经营活动全覆盖。财务内控制度建设在明确不相容岗位、职责相互分离、制约与监督，在充分考虑制度可操作性和可执行性的前提下，逐渐向企业价值链前端延伸，全方位多角度，逐步延伸至资金、采购、销售、存储、资产、研发、工程、担保等业务活动层面，对各业务活动的控制要素深化管控，统筹协调财务内部控制目标，实现财务内部控制关键点对企业经营活动全覆盖，完善财务内部控制制度体系化建设。另一方面，注重财务内控制度的实效性和动态性，树立动态管理理念，不断迭代并落地执行。企业在不同发展阶段对内控需求不一样，对内控所能实现的目标有侧重点或是阶段性要求，所以要树立动态管理理念，随着企业规模、业务构成、发展战略及管理目标的变化，及时修订、补充财务内控制度的相关内容，使其与公司管理、业务发展需求同频，从而提高财务内控制度对业务发展的监督、控制作用，保障企业健康有序发展。
3.3建立健全财务内控监督评价机制
完善的内部监督体系是财务内部控制有效运行的有力保障。强化内部监督管理最重要的是完善内部审计机制，充分发挥内部审计的监督、评价职能。完善内部审计机制，要坚持内部审计的审计独立性和评价客观性，坚持全面控制和突出重点相结合，不断拓展内部审计覆盖范围和审计深度。通过对公司活动全方位的监督及重点活动跟踪式的监督，发现企业经营管理中出现的问题及存在的薄弱环节，并对其做出客观评价，及时提出可行性整改建议，不断提升财务管理水平，控制企业经营风险。此外，要制定各业务部门关键岗位风险防控体系，对业务风险控制点加以细化，通过部门自查与内外审查监督相结合，不断完善财务内控监督评价机制。
财务内控管理体系建设范文6
关键词:IO9000标准;企业集团财务公司;内部控制体系
一、金融机构应用IO9000建设内部控制体系情况的概述
一IO9000标准族的简释与发展
IO9000是国际标准化组织制定并颁布的用于规范质量管理的族标准。其最初是为了履行GA关税及贸易总协定,WO的前身于973年9月在日本东京通过“东京宣言,建立质量认证制度并鼓励各国尽可能采用国际标准及有关的合格评定,从而避免国际贸易中不必要的障碍,而由国际标准化组织 International Organization for tandardization简称IO制定的一系列关于产品质量管理和质量保证国际标准的统称。 它不仅是现代质量管理和质量保证理论的结晶,而且,对一个组织应该如何建立规范的内部控制体系进行了科学系统的描述。标准一出台后就被世界上许多企业采用。
IO9000标准发展主要经历了三个发展阶段,也就是说到目前为止共有三个版本,即:987年版本、994年版本和2000年版本。我国目前等同采用200年6月日国际标准化组织正式实施的 2000年版本。IO现已制定出国际标准共0300多个,主要涉及各行各业、各种产品,包括服务产品、知识产品等的技术规范。至今,IO9000族一共有7个标准。
二内部控制理论的发展
内部控制理论来源于是20世纪40年代的内部牵制理论。在20世纪70年代取得了较大发展,但它真正广泛、深入地运用到金融机构还是20世纪90年代。当时,国际金融机构面临着一次前所未有的挑战,特别是995年英国巴林银行倒闭、日本大和银行隐瞒亏空事件及997年的东南亚金融危机给全世界敲响了警钟,许多金融机构、监管当局开始日益关注内部控制的无效给金融业带来的风险。于是,巴塞尔银行监管委员会将美国的COO报告中内部控制相关内容溶合到其新的银行内部控制十三条原则中,为金融机构内部控制的建设提供了一个基本框架,并且在2005年《新巴塞尔协议》中多次引用或借用COO最新全面风险管理的概念下的内部控制理论。
997年,中国人民银行了《加强金融机构内部控制的指导原则》,对金融机构的内控目标、原则、主要业务活动、内控的监督与持续改进均提出了一系列的要求,标志着我国金融业第一部内控标准的出台。其后,中国的监管方又在2002年出台了《商业银行内部控制指引》,2005年出台了《商业银行内部控制评价办法》等规章,将内部控制理念与方法引入到中国。
三IO9000标准在建设金融机构内部控制体系的应用情况
内部控制体系的核心内容是由内控环境、内控措施、信息交流与反馈、监督评价与改进五大基本要素构成。但无论是COO的内控报告、新巴塞尔协议的内控要求,还是我国监管方的内控指引,都只是列出对金融机构内部控制的各项要求,而未给出如何实现的方法。
对此问题,国外的金融机构进行了多种多样的尝试。无论是较早的5法、平衡计分卡法,还是后来的BPR业务流程重组、CA控制自我评价、IO等,无一不是内部管理智慧的结晶。在这其中, IO标准族的应用正逐步成为建设内控体系最为行之有效的方法之一。
首先,金融机构的本质也是提供服务产品的服务产业,其质量管理体系与其他组织和企业的质量管理体系没有本质的区别。所以,由国际标准化组织实施、风行于全球质量管理领域的IO9000标准完全可以作为金融业建立质量管理体系的标准。其次,金融机构作为高风险行业,防范和化解金融风险是经营管理的主题。而金融机构所遵循的“防范风险、稳健经营原则与IO9000标准“过程控制、预防为主、持续改进的管理思想具有很大的相似之处。
所以,目前国外已有美国的美洲银行、英国的巴克莱银行、香港的标准渣打银行、友联银行、新加坡发展银行等多家银行按照IO9000标准建立了不同业务流程的内部控制、金融产品质量体系并通过了认证。在国内,招商银行于996年在国内金融界第一个提出要借鉴国际著名商业银行推行IO9000标准的成功经验,着手建立自己的质量管理体系。并于997年3月正式通过了英国BI太平洋有限公司和中国船级社质量认证公司的联合认证并获得了中国金融界第一张IO9000质量体系认证证书。经过几年的推广,目前招商银行已基本实现了将IO9000标准推行覆盖其所有的业务门类和管理范围。经过推行IO9000标准,招商银行极大地提升了质量管理和内控水平,客户满意度不断提高,正式形成了该行独创的“招银模式。目前,中国建设银行、华安保险公司、上海银行、部分国有商业银行和股份制银行的分支机构也已按IO9000标准建立了内部控制体系、质量管理体系,并通过了认证公司的认证。
通过推行IO9000质量管理体系,我国一部分商业银行在管理上实行国际惯例和国际标准,内部控制与服务水平更加科学化、系统化、规范化和标准化,从效果看,IO2000标准已成为金融机构加强内部控制、提高外部竞争力的一个有效措施。
二、IO9000可以成为构建财务公司内部控制体系的有力工具[.45mm]
IO9000作为现代管理方法的结晶,其中以其八项原则最为核心。这八项原则是:以顾客为中心、领导作用、全员参与、过程方法、管理的系统方法、持续改进、基于事实的决策方法、互利的供方关系。而这八项原则均可以在财务公司内部控制体系建设、持续改进中发挥巨大的作用。
一过程与系统的方法是打造流程内控体系的核心
过程是将输入转化为输出的一组相互关联或相互作用的活动。IO9000认为任何使用资源将输入转化为输出的活动或一组活动均可视为过程。首先,财务公司的业务活动或内部控制活动也可以视为一个过程。其欲通过内部控制达到向外提供风险可控的某个行为可以视为一个过程来管理。其次,每单个内控行为过程相互之间存在接口,每一个过程的输出均应为下一个过程的输入,将有相互关系的过程连接起来就会形成一个系统。同样,将一个系统视为过程再与其它系统进行输入、输出关系连接后,就可以形成完整的体系。
这样,通过有效地识别财务公司内部控制活动中的过程并将这些过程有机地联系起来就可以形成一个完整的内部控制体系。
二PDCA的持续改进方法是构建内控体系的动力
PDCA是由美国统计学家戴明博士提出来的,它反映了质量管理活动的规律。PPlan表示计划;DDo表示执行;CCheck表示检查;AAction表示处理。PDCA是提高产品质量,改善企业经营管理的重要方法,是质量保证体系运转的基本方式,而持续改进是PDCA工作原理的应用。2000版IO9004附录中专门表述了有关持续改进过程方面的内容。它认为组织通过对体系、过程的不断测量,识别改进的机会,通过突破性或渐进式实现改进,最终可以实现战略目标。财务公司内部控制过程也是一种PDCA循环过程。财务公司在面对各类风险时,对各类风险进行评估、处置、再评估、再处置,本身就体现了PDCA的循环。而此行为置于体系中、不断改进之下,就可以为内部控制体系的不断完善提供源源不断的动力。
三领导作用与全员参与是内控环境构成的基石
领导作用与全员参与是IO八原则中的两项重要原则。同样,这一点在COO报告、巴塞尔协议、我国的内控指引中都有明确的表述。财务公司高级管理人员的高度重视与强有力的领导是财务公司内控工作取得成功的关键。这其中不仅包括了领导应考虑所有相关方需要、对公司整体风险认识清晰、对风险管理方法熟悉、设定具有挑战性的目标和任务、向员工提供资源等,还包括了理解员工在组织中的重要性、识别其业绩、对所经办业务风险充分识别等内容。
四以顾客为中心与基于事实决策是内控信息交流的关键
财务公司作为以金融工具服务于集团成员单位的金融组织,通过各种途径准确识别客户当前、未来的需求是非常重要的。内控体系的初级目标是识别、管理风险,但其最终目的是实现财务公司“立足产业、服务集团的战略目标。同时,有效的内控体系只能建立在基于事实决策的基础之上,并且需要有良好的信息沟通和交流,不仅要确保数据的真实、充分,而且还要保证其及时传递。这样,才能为内控体系构建一个完备的信息交流平台。
三、在实际工作中运用IO IO9000标准族构建内部控制体系的过程
根据IO9000标准的基本要求,同时结合国内外金融机构的经验,运用IO9000标准族构建内部控制体系大都采用以下几个阶段来实现:
一体系导入准备阶段。
这一阶段的主要工作内容是对拟建立内控体系财务公司的风险管理、内部管理现状进行全面调研、访谈或稽核,形成诊断报告,为体系建立打下基础,并对全体员工进行IO9000标准及内控理论培训,使全体员工理解其意义与方法。同时,开展顾客需求与顾客满意度调查,确定顾客需求情况和内控管理体系的输入。清晰地明确各部门职能与岗位职能,并对现有各类规章文件进行清理。
二体系设计与建立阶段。
这一阶段的主要工作内容是结合财务公司自身战略发展规划与经营管理特色、顾客的期望和需求以及IO9000标准的基本要求,提出符合自身特点的内控方针与目标,其中内控方针是较为长远的宗旨和方向,而目标是近期的可测量的承诺;并根据已确定的方针与质量目标,结合本财务公司的组织结构特点、产品实现过程,提出符合本财务公司发展需要的内控体系框架。并确定内控体系文件编写的总体思路和原则,开始内控文件编写,继而进行文件修改与审核,最后由最高管理者正式颁布全套内控体系文件,作为内部控制中各项活动的依据。
三体系的运行与完善阶段。
这一阶段的主要工作内容是分别结合内控体系文件,对公司全员进行内控体系文件的培训,确保全体员工按照文件的要求去工作。并试运行内控管理体系,同时进行有效监控,不断改进和完善。然后,进行内控体系审核人员培训,并不断组织内审和管理评审。最后,建立自我评价机制,通过内审、管理评审及时发现存在问题,实施预防和纠正措施,完善和改进质量管理体系,促进体系的不断完善与持续改进。
四、IO9000标准在构建财务公司内控体系方面的局限性
需要指出的是,IO9000标准虽然浓缩了管理经验,融合了当今诸多优秀的管理方法,在内控体系建设上被诸多金融机构所采用,但同其它任何先进的管理工具一样,IO9000标准也有其自身局限性。一是IO9000标准的形式可能会导致内控制度失去灵活性和弹性,这就决定了不同管理水平的企业运用IO9000标准的结果也是完全不同的。因为,文件化的内控体系虽然规章分明,但其灵活性也随着其严格的监督、履行而降低,及时的完善有时要经过严格的过程,变得难以与时俱进;二是由于IO9000标准本身没有量化的指标可以衡量,其认证也就没有统一的指标依据。所以,利用其建立的内控体系有效性不能够立刻识别出来,通常需经过一年左右的时间才能显现;三是IO9000标准内容较抽象,对许多财务公司人员来说较晦涩,企业要完全依靠自身的能力利用IO9000标准建立有效、适宜的内控体系存在一定困难。目前,我国许多金融机构是聘请认证咨询公司帮助企业完成内控体系的构建。
参考文献:
[1] 英马克.洛尔 列夫.博罗多夫斯基 200《金融风险管理手册》中译本,机械工业出版社
[2] 蒋建华 2002年 《商业银行内部控制与稽核》,北京大学出版社
[3] 美迪米特里 N.克拉法 200《信用衍生产品和风险管理》中译本,机械工业出版社
