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电商公司的业务模式范文1
孔铭：首先，我认为目标公司本有具有极强的竞争优势。德祥拥有上海口岸领先的进口分拨业务份额，盈利能力高于华贸物流现有资产。他具有上海地区经海关批准具有专营进口分拨业务特殊监管区资质，而这一资质华贸物流尚未获取。
在我看来，这次股权投资对华贸物流是有重大利好的。首先，正如我刚才提到的，这次收购丰富了公司的海运业务，公司如愿获得进口货物中转分拨牌照，真正完善了“引进来、走出去”的双向物流服务链条，有助于完善跨境综合物流服务能力，提升市场占有率，从而增强公司的盈利能力；同时，进口分拨业务将有效契合跨境电子商务迅猛发展带来的从海外将小散货拼装集运到我国的进口仓储分拨物流需求，符合公司未来发展战略；另外，本次股权投资也拉开了公司资产收购的序幕。
而从未来盈利来看，此次股权收购拉升了公司资产盈利能力。我了解到，德祥系6家标的公司盈利能力均高于华贸现有资产，预计2014年这些资产将增厚公司2400万净利润。
《动态》：您刚才提到了，这次股权投资契合了华贸物流进口跨境电商需求，那么目前公司的跨境电商交易前景如何呢？
孔铭：进口跨境电商分海外存货的“直邮”模式和国内存货的“保税模式”两种，“直邮”物流成本高，交货时间长；“保税模式”为小订单短期备货经海运拼箱运输，物流成本低，派送时间短，将会被越来越多的电商所采纳。这也是华贸物流未来进口分拨业务中所要采用的方式。
我看到有研究机构也测算了跨境电商对进口分拨业务的影响。以2012年艾瑞咨询统计跨境电商交易额2.3万亿为基数，假设未来“拼装及保税模式”能够占据25%的份额，可以为上海口岸带来21万个标准箱，将近目前非电商产品进口拼箱的2倍。而考虑跨境电商交易规模年均30%的增速，因此未来华贸物流电商业务的发展空间非常大。
《动态》：华贸物流的仓储业务也是公司业务板块的重要组成部分。目前公司仓储业务有哪些看点呢？
孔铭：公司仓储业务主要分为国际货代业务配套的海关监管仓储和集装箱内装仓储和配送中心。数据表明，目前公司仓储面积总计19.36万平方米，其中，自有仓储面积比例已经提升至约50%的水平。
在我看来，公司仓储业务未来的看点主要有两个。一个是募投项目临港仓储物流中心建设完成。我了解到，这一项目总占地120亩，共计7.99万平方米。截止2013年底，该项目建设完工并投入运营，但由于处在运营初期，当期亏损300多万元，随着海外市场经济逐步回暖，预计2014年将逐步实现盈利。根据募投项目预测，建成投产三年后净利润达3000万元。这一项目，将有利于公司实现海运仓储、运输、空箱堆场、物流及配送及相关服务一体化发展。
另一个是佛山快速消费品分拨中心将于2014年底建设完成，2015年投入运营。尽管短期内对公司难以贡献收益，仓储物流业务毛利近14%，高于传统物流业务，随着客户的积累逐步达产，有利于公司整体盈利水平的提升，也有助于推动公司各项业务均衡协同发展。
《动态》：近期，上市公司的三季报披露完毕。华贸物流的营业收入出现小幅下滑。有投资者认为，华茂物流缺乏业绩支撑，对此观点您如何评价？
孔铭：华茂物流的三季报显示，前三季度公司实现营业收入59.81亿元，同比下降5.7%，其中第3季度实现收入19.36亿元，同比降15.6%，环比降9.2%。
在我看来，华茂的营业收入主要是因为国际运价与产品单价下跌而减少。我了解到，今年以来，国际海运费与空运运价持续下跌，在降低华茂上游运力采购成本的同时也拉低了公司单位销售额。
但是我也注意到，华贸物流核心业务的盈利是持续提升的。我注意到，公司第三季度毛利率同比提升1.84个百分点，环比提升0.68个百分点，其中核心业务跨境综合物流毛利率同比提升1.78个百分点。
我觉得，随着公司在综合物流上下游各领域的延伸，公司平台化战略带来的综合成本优势更加明显。公司在业务量拓展的同时注重业务种类和客户的选取，在钢贸不景气的情况下发展电子产品等其他业务品种，保证盈利能力的持续提升。
因此，营业收入的下滑并不能说明业绩表现不佳，整体来说，华贸物流的盈利能力是比较强的。
《动态》：近期，物流行业的利好政策密集，华茂物流是否有受益于这些政策红利呢？
电商公司的业务模式范文2
对于刚入门的初级业务人员,我们是以厂家在公司的培训和派人到厂参加培训为主,主要内容是公司的操作流程,基本的业务知识等,这些内容一般会进行三天到一周的强化培训。然后商公司都运作哪些品牌,会涉及到品牌的培训;厂家的培训是以推广自己的企业文化为目的,A品牌有A品牌的企业文化,B品牌有B品牌的经营理念,厂家肯定希望将商的员工“洗脑”成自己品牌的人,商公司和厂家的立场不同,培训的理念和目的也不同,厂家有厂家的思想,但是商公司也有自己的企业文化,这就造成两者之间往往会有一些冲突。所以有些商非常希望得到上游厂商的培训信息,但有些则相反不愿意加入厂家的培训体系中来。其实厂商之间的文化是可以有机融合的,我们本身的培训也是融入了厂家的培训内容,对于新来的员工和初级业务人员,我们一般会先进行公司内部的培训,将自己的企业文化和理念传递给他们,然后请厂家的人员来培训,这样员工接受厂家的培训的时候也比较轻松一些。本身我们商公司的培训,有很大一部分是融入了厂家的培训内容和理念,这样对接起来也更为容易,我们自身的培训是给员工打下一个基础,厂家的培训可以进行一轮强化,提供战术性的指导。
而对于中级业务人员,我们会进行一些比较专业的培训和家电行业内的培训,提升他们的管理理念和水平,目的是培养他们参与管理的意识和能力。我们一般是这样培训中高级管理人员,从外面请来培训讲师给他们集中培训几天,培训结束后让他们休息一两天,总结一下,自己写一个心得,再由他负责对公司内部的中级或者初级人员进行培训,因为他学了以后再上去讲,可以强化他所学到的内容,同时还能把这些内容传递给更多的人。
高级管理人员是公司的骨干人员,承担着公司的中高层管理工作,后续更多的是要接受一些理念化的内容,主要是靠他们自己去总结学习,去进一步提高。针对中级和高级员工,我们更多是采取三种模式,一种是请外面的培训人员,采取类似于MBA的模式,以案例教学式的培训内容为主。这种社会上的培训理论大于实际,一般是以理论为主,这种形式的培训比较适合中高级人员,他们能够学习一些案例和理论,结合自身的经验,从而促进自身的提高;另外一种形式就是公司内部组织员工到一些山庄住两天,集中讨论一下公司和个人的发展情况,讨论一些案例,进行相互之间的沟通和学习;还有就是参加类似于现代家电商学院这种专业的家电类的培训班。对于规模在五千万元以上的公司或者中型商来说,更需要的是这种有针对性的专业培训。这种培训的手段相比理论化的培训要好,过于理论化的培训接受起来比较难,对于员工的提升短期内很难产生效果,而且比较容易遗忘。而这种实战型、经验型、案例型的培训则更加容易接受,效果也比较好。当然了,培训的内容和每个人的悟性有很大的关系,悟性高的可以接受的内容比较多,而悟性低的,很简单的内容接受起来却非常困难,这就需要商老板后期做一些跟进工作。
电商公司的业务模式范文3
（一）研究背景
自工业革命以来，信息化逐渐成为人类社会进入后工业时代的第一推动力，在移动互联网高度发展的今天，各种移动应用大量涌现，而移动互联网时代，科技企业更加注重规模化、个性化。在这一背景下，传统IT企业面临巨大的挑战。A公司作为国内大型电子商务企业，其业务涵盖B2B领域、B2C领域、互联网金融、企业社交与协同平台、企业云计算平台等。目前，A公司的营收业务占比中，B2C业务占比最大，截止2016年，其各项业务占比如下：图1-12016财年A公司各主营业务占比A公司在发展过程中，一直以服务中小企业、为中小企业提供电子商务基础设施为宗旨，并提出“让天下没有难做的生意”这一口号，从网站建设、交易保护、物流配送、金融租赁、财务管理、客户管理等方面为中小企业提供一揽子电子商务综合解决方案。而包含在整体解决方案中的产品则通过区域总分销、省级经销商、省级服务商进行层层拓展，这些商业合作伙伴经过A公司的培训，帮助那些不懂电子商务的传统企业建立网上销售渠道，不仅为A公司的业务拓展提供了人力资源的支持，也使这些合作伙伴在辅导中小企业成为电商的过程从中获得了经济利益，而中小企业成为电商后，扩大其销售网络与销售规模，利用A公司的平台也获得了更大的经济利益，A公司则创造了多赢的市场局面，从而奠定了其在中国乃至全球电子商务领域的霸主地位。
（二）研究目的和意义
本文以国内电子商务巨头A公司为例，以市场营销为切入点，阐述了互联网企业的营销渠道建设思路与方法，并结合整合营销理论，对互联网企业既要满足规模效益，又要满足个性化需求这一管理问题进行深入研究。通过这一研究，意在为传统IT企业在互联网业务转型中拓展思路，为构建互联网业务的渠道体系提供一些合理的解决方案。
二、互联网业务拓展的问题
（一）A公司业务发展遇到的问题
A公司成立于1999年，总部位于浙江省杭州市。在业务发展初期，由于受到美国互联网发展历程的影响，A公司曾经一度把主要精力聚集于网站系统的建设，而忽略了市场的拓展。那时，中国的国情与美国有很大的不同，美国国民对互联网的应用能力远远超过中国，很多中国家庭连如何让计算机连接上互联网都不知道，更不要说通过互联网进行商品交易。所以，电子商务网站上线后，用户增长的速度非常缓慢，显然，在中国市场通过网络营销+800电话客户的方式无法迅速打开局面。A公司的目标客户群体是广大的中小企业，而企业的采购决策是比较复杂的，所以，虽然是互联网业务，但是，也要通过传统的多级经销商体系进行业务拓展。2011年，A公司对网店的经营规则进行调整，并且升级了新的后台管理系统，大改版包括网店商务直通车、经销商客户关系管理系统等。由于新的政策和系统的大升级改版，使得很多用户无法适应，的业务也无法正常开展，结果，网商罢市了，经销商也愤怒了。2011年10月，A公司创始人兼CEO在杭州召开新闻会，公开向广大中小企业用户和经销商致歉。从以上事件可以看出，渠道政策的制定和系统的版本升级需要经过深思熟虑，改版前要做好用户调研工作，听取各方意见和建议，这样才能提出稳妥的改进方案。
（二）互联网业务拓展中的问题分析
许多科技公司（包括现有互联网企业）认为，互联网的营销方式主要依赖于网络营销+广告，如SEO搜索、微信营销、微博营销、户外媒体等，而忽视传统营销渠道的建设。产生这种思维逻辑的原因在于，科技公司普遍认为，互联网业务的服务人群是消费者，所以，营销方式自然采用类似消费品的营销手段。但是仔细分析一下，中国目前除了腾讯公司以外，其他互联网公司的直接收入来源均为企业客户，电子商务亦如此。因此，企业客户的拓展就必须依靠经销商、经销商的力量，实现多级的渠道体系。从另一个层面分析，互联网业务销售的是服务，和传统硬件商品不同，因此，互联网业务不仅追求规模化，也追求个性化。如果不能在规模化和个性化之间找到一个平衡点，很可能导致两极分化，最后转化为进退两难的尴尬局面。
三、基于整合营销的渠道建设解决之道
（一）公司的渠道体系现状
A公司的渠道体系分为区域包销和分级经销两种模式，分别适用于不同的业务线。比如金融类业务，如金融租赁、第三方支付等业务，均采用区域包销的政策，因为这类业务比较简单，产品销售给用户后，无需太多后期的跟踪服务，而对经销商的要求是尽量覆盖，以量取胜，所以，适合在每一个区域按行业进行划分，每个划分好的区域只设置一个经销商即可，比如湖南省商业零售行业、江苏省金融行业等。而另一些业务，则采用分级经销的模式，如电商、云计算、企业社交及协同平台等业务。这类业务的特点是需要精细化服务，对经销商的资质要求较高，经销商不仅要定期参加A公司的业务与技术培训，还要不断给用户进行产品培训以及处理各种技术问题。因此，每个大区设有区域服务中心，相当于区域总，每个省份再设置多个省级，比如，华东区有2个区域服务中心，一个在上海，一个在南京，然后，江苏省有4家省级，分别负责南京及镇江、苏锡常地区、苏中地区、苏北地区。这样，一般是由省级开拓新用户，同时，A公司的800客服中心也会把通过电话咨询的用户分配到不同的省级经销商，这个过程称为“总部派单”，如果业务达成，则由省级经销商与用户签订服务合同，并通过合作伙伴管理系统提交工单，通过与用户协商，在工单中选定一家区域服务中心，完成相应服务的开通。这样，对于普通的日常使用问题，用户可以咨询省级经销商，对于复杂的技术问题或技术故障，由区域服务中心负责指导解决。
（二）互联网企业营销渠道建设思路
从A公司的渠道体系现状不难看出，互联网企业更加需要在营销渠道建设方面加强投入，建立起覆盖面广、服务专业的营销渠道网络。A公司不仅注重营销渠道的建设，而且还开发了一套专业的经销商管理系统。经销商通过该系统，不仅可以进行客户关系管理、申请促销返点、合同管理、工单管理，还可以收看在线培训课程、在线视频直播，听取其他优秀经销商的经验分享，以及下载A公司为经销商提供的官方产品资料和技术资料。互联网产品有其自身的特点，对于服务类产品，可以通过线上、线下整合营销方案提升经销商的市场拓展能力，如网络广告营销支持、经销商市场费用支持等。对于一些资质优秀的经销商，可以让其身兼多职，比如既可金融类业务，又可云计算业务。A公司对于不同业绩的经销商还设置了多个经销商称号，如金牌经销商、银牌经销商、铜牌经销商，一旦业绩达到相应的经销商称号，可以享受更多的权利和利益，如总部优先派单、额外的年度返点计划等，通过这种渠道激励计划可以有效的刺激经销商做更多的业务拓展，覆盖更大的用户群体。
四、结论与思考
作为国内互联网公司巨头A公司，在发展电子商务和其他核心的过程中，逐渐意识到经销商的重要性，并一直把营销渠道建设作为市场拓展计划的重点，很多非互联网科技企业在传统业务发展遇到瓶颈时，企图在互联网领域找到新的增长点，但是从A公司成功的经验可以看出，无论是线上业务还是线下业务，都绕不开渠道建设问题。互联网作为平台产品，销售的是服务能力，所以，在渠道建设的方式方法上又有别于传统的经销商体系，因此，需要结合网络营销、分级经销、区域包销等多种方式，通过整合营销方式来推进渠道拓展。作为互联网产品的经销商，比起传统渠道，更加依赖合作伙伴支撑系统，为各级经销商合作伙伴提供一套便捷、高效的后台管理系统是提升经销商客户拓展能力的关键因素之一，而这套系统的功能设计和配套的经销商渠道政策制定需要听取经销商和最终用户的意见与建议，既不是系统工程师认可，也不是公司高管认可，这样才能有效的驱动经销商，使整个互联网业务推进有序进行。
作者:王晓静 单位:南京大学
参考文献
[1]周三多，陈传明.《管理学原理》（第二版），南京大学出版社，2009年8月出版.
[2]芭芭拉.《金字塔原理》，南海出版公司，2010年8月出版.
[3]杰克•特劳特，阿尔•里斯.《定位》，机械工业出版社，2011年1月出版.
[4]肯尼思•克洛，唐纳德•巴克.《广告、促销与整合营销传播》（第7版），清华大学出版社，2015年9月出版.
电商公司的业务模式范文4
综观全球各个电信运营商的转型计划，尽管或多或少取得了一些成果，但是多数并不尽如人意。有的未能达到预期目标，有的已经压缩了计划，有的已经改变了重点和方向，如此等等。下面重点分析3个具有代表性的公司的转型战略及其实施得失情况。
英国电信（BT）的21世纪网络是2004年提出的转型计划，开始主要着力于网络的转型，特别是TDM语音网的快速退网和IP化进程，计划5年投资100亿英镑，建成一个电信级质量的端到端IP/MPLS网。2008年来逐渐将重点从急忙部署网络和IT新系统转向提供新业务，主要是下一代以太网、批发宽带、新的开放创新平台和融合的宽带及语音业务等。2009年上半年批发宽带业务已经超过1000万家庭，21CN以太网已经达到600个网络节点。开放创新平台方面，BT关闭了自己开发的软件开发工具，改用了其收购的Ribbit公司的平台，使第三方乃至其他运营商更加容易利用BT的网络来提供业务。这一举措反映了BT的业务开发战略的转变，即由自己为主逐渐转向专注提供开放的开发平台，让全球各种公司都来帮助开发业务。21CN将转向21Ser－vices，这一战略思想的转变带有极其深刻的转型新含义。
美国Verizon公司的战略转型也逐渐由开始注重网络技术而转向更清晰的定位，即由一个深深植根于电信的公司转变为全方位的娱乐和通信公司。开始其重点在核心网和接入网的光纤化，试图引入IMS控制并结合后台IT系统的改造，提供一个跨各种接入网的公共业务传递环境。在后台系统的改造方面，计划在现有的各种系统之上建立一个协调层，包括业务捆绑、目录、Web和移动为基础的营业厅的管理工具等，再与IMS核心和业务引擎结合，共同建立一个网络层与业务层分离的架构，以便灵活快速地提供新业务。在接入网的光纤化方面，其步伐是比较激进的，著名的FiOS计划投资230亿美元，到2010年实施光纤到驻地计划。2008年已经敷设1270万FTTPHP，计划2010年达到1800万FTTPHP。其中上网用户700万，视频用户400万，下行业务速率100Mb/s,上行业务速率15Mb/s，每年可以节约运维费10亿美元。
澳大利亚电讯Telstra的转型始于2005年，其特色是在计费和客户关系管理系统（CRM）方面。新建系统每天可以处理2亿多个网络事件记录和2000万个呼叫记录，能同时处理客户的所有业务，为客户提供真正的单一账单服务，而很多传统IT系统同一时间只能处理一个业务。Telstra转型的首要目标是摆脱现有的各种业务特定的烟囱式平台而建立一个统一的平台，从而更加有效和快速地向客户销售或交叉销售各种业务产品。如果说部署系统相当复杂的话，那么客户迁移将是更大的挑战。澳大利亚电讯这样一个不大的电信公司，为了迁移一个客户，涉及的数据信息来源于1200多个地方和14个不同的老系统。全部迁移工作实现了自动化，在12小时内使80万客户实现了向新CRM系统的平滑迁移。澳大利亚电讯已经有500多个老IT系统实现了退网，在2010年年底将使1200个IT系统退网。澳大利亚电讯最成功的地方是几乎同步地开始网络、IT和商务模式的转型，将不同的任务结合在一起，以一个统一的端到端的转型任务实施。
总体而言，在收入增幅有限，甚至核心电信业务快速下滑的前提下，除非有重大技术革新，ARPU下降无法抑制，一般性新业务作用有限，局部亮点不影响全局，恶性价格战难以杜绝。电信业的整体转型已经成为无法避免的战略性抉择，而其中业务和服务转型是关键和驱动力，网络技术转型是基础和先导，组织与人力资源的转型是保障，运营模式的转型是必需。而下一代网的出现，为传统电信运营商提供了业务和技术转型的战略机遇和振兴的希望。
中国电信转型取得阶段性成效
中国电信在2004年就在业界率先提出了明确的企业转型目标，即建设成为一个综合的信息服务提供商，转型工作主要集中在业务和服务转型、网络技术转型、组织与人力资源的转型、运营模式的转型4个方面。经过4年多的努力，取得了阶段性成效。能在很大限度上显示转型业务变化的非话业务收入从2004年的22%增加到2008年的45%。号码百事通和商务领航这两个转型业务也已经取得阶段成果，开创了全新的业务领域。中国电信还在业内率先建立了聚焦客户的运营模式和运行机制，按照市场需求和客户特点来提供差异化服务。
全球主流运营商转型得与失
综观全球各个电信运营商的转型计划，尽管或多或少取得了一些成果，但是多数并不尽如人意。有的未能达到预期目标，有的已经压缩了计划，有的已经改变了重点和方向，如此等等。下面重点分析3个具有代表性的公司的转型战略及其实施得失情况。
英国电信（BT）的21世纪网络是2004年提出的转型计划，开始主要着力于网络的转型，特别是TDM语音网的快速退网和IP化进程，计划5年投资100亿英镑，建成一个电信级质量的端到端IP/MPLS网。2008年来逐渐将重点从急忙部署网络和IT新系统转向提供新业务，主要是下一代以太网、批发宽带、新的开放创新平台和融合的宽带及语音业务等。2009年上半年批发宽带业务已经超过1000万家庭，21CN以太网已经达到600个网络节点。开放创新平台方面，BT关闭了自己开发的软件开发工具，改用了其收购的Ribbit公司的平台，使第三方乃至其他运营商更加容易利用BT的网络来提供业务。这一举措反映了BT的业务开发战略的转变，即由自己为主逐渐转向专注提供开放的开发平台，让全球各种公司都来帮助开发业务。21CN将转向21Ser－vices，这一战略思想的转变带有极其深刻的转型新含义。
美国Verizon公司的战略转型也逐渐由开始注重网络技术而转向更清晰的定位，即由一个深深植根于电信的公司转变为全方位的娱乐和通信公司。开始其重点在核心网和接入网的光纤化，试图引入IMS控制并结合后台IT系统的改造，提供一个跨各种接入网的公共业务传递环境。在后台系统的改造方面，计划在现有的各种系统之上建立一个协调层，包括业务捆绑、目录、Web和移动为基础的营业厅的管理工具等，再与IMS核心和业务引擎结合，共同建立一个网络层与业务层分离的架构，以便灵活快速地提供新业务。在接入网的光纤化方面，其步伐是比较激进的，著名的FiOS计划投资230亿美元，到2010年实施光纤到驻地计划。2008年已经敷设1270万FTTPHP，计划2010年达到1800万FTTPHP。其中上网用户700万，视频用户400万，下行业务速率100Mb/s,上行业务速率15Mb/s，每年可以节约运维费10亿美元。
澳大利亚电讯Telstra的转型始于2005年，其特色是在计费和客户关系管理系统（CRM）方面。新建系统每天可以处理2亿多个网络事件记录和2000万个呼叫记录，能同时处理客户的所有业务，为客户提供真正的单一账单服务，而很多传统IT系统同一时间只能处理一个业务。Telstra转型的首要目标是摆脱现有的各种业务特定的烟囱式平台而建立一个统一的平台，从而更加有效和快速地向客户销售或交叉销售各种业务产品。如果说部署系统相当复杂的话，那么客户迁移将是更大的挑战。澳大利亚电讯这样一个不大的电信公司，为了迁移一个客户，涉及的数据信息来源于1200多个地方和14个不同的老系统。全部迁移工作实现了自动化，在12小时内使80万客户实现了向新CRM系统的平滑迁移。澳大利亚电讯已经有500多个老IT系统实现了退网，在2010年年底将使1200个IT系统退网。澳大利亚电讯最成功的地方是几乎同步地开始网络、IT和商务模式的转型，将不同的任务结合在一起，以一个统一的端到端的转型任务实施。
总体而言，在收入增幅有限，甚至核心电信业务快速下滑的前提下，除非有重大技术革新，ARPU下降无法抑制，一般性新业务作用有限，局部亮点不影响全局，恶性价格战难以杜绝。电信业的整体转型已经成为无法避免的战略性抉择，而其中业务和服务转型是关键和驱动力，网络技术转型是基础和先导，组织与人力资源的转型是保障，运营模式的转型是必需。而下一代网的出现，为传统电信运营商提供了业务和技术转型的战略机遇和振兴的希望。
中国电信转型取得阶段性成效
中国电信在2004年就在业界率先提出了明确的企业转型目标，即建设成为一个综合的信息服务提供商，转型工作主要集中在业务和服务转型、网络技术转型、组织与人力资源的转型、运营模式的转型4个方面。经过4年多的努力，取得了阶段性成效。能在很大限度上显示转型业务变化的非话业务收入从2004年的22%增加到2008年的45%。号码百事通和商务领航这两个转型业务也已经取得阶段成果，开创了全新的业务领域。中国电信还在业内率先建立了聚焦客户的运营模式和运行机制，按照市场需求和客户特点来提供差异化服务。
电商公司的业务模式范文5
摘要：本论文以爱施德公司为例，提出了解决目前爱施德渠道困境的具体措施，包括与运营商合作、建立渠道联盟、加快产品多元化、建设互联网销售平台等。希望这些策略的提出，能够为爱施德的进一步发展提供参考和借鉴。
关键词：经销商 渠道困境 对策
随着手机行业竞争的日趋白热化，渠道之争越来越成为各手机经销商的竞争焦点。如何应对竞争，摆脱困境，是摆在手机渠道分销商面前的重要课题。深圳爱施德公司经过最近几年的发展，确立了公司作为国内外著名品牌在中国的重要合作伙伴和核心商的地位。但是，因为受到上游生产商的制约及下游终端超级零售商的挤压，它的发展也遇到了巨大的阻碍。下面就爱施德公司的现状及困境进行具体分析，以此找到渠道解决办法。
一、深圳爱施德公司的渠道现状
1.行业地位与竞争优势
目前我国主要的手机经销商除爱施德外，还包括中邮普泰、天音通信、中国长远、华松派普等公司，其中中邮普泰、天音通信和爱施德是三大国代商，这三家公司每年手机分销额占全部分销市场的份额超过70%。截止09年底，爱施德手机分销市场占比为13.9%。爱施德手机分销业务行业地位仅次于中邮普泰、天音通信。从近三年来看，不论是市场份额提升幅度还是公司的盈利能力，爱施德均优于前两家公司。爱施德的竞争优势主要体现在聚焦型的核心产品销售战略、强大的产品运营能力、与运营商全面合作的拓展战略。
2.由单一品牌向多品牌转变
爱施德公司是陪伴三星手机在中国成长起来的全国性手机经销商，05年之前收入绝大部分来源于三星手机分销，是三星手机最大的核心分销商。06年公司开始实施多品牌战略，分别引进了索尼爱立信、摩托罗拉、宇龙酷派等手机品牌厂商，并于06年设立子公司深圳市酷动数码有限公司，正式与苹果公司合作。非三星手机的销售收入占比已经由07年的6.75%上升至09年的27.94%。公司的多品牌战略减少了对单一品牌过于依赖的系统性风险。
3.分销资源优势巨大
公司08年6月成为中国移动深度定制全网营销战略合作伙伴，2009年1月子公司北京酷人成为中国电信战略合作伙伴之一，2009年2月成为中国联通战略合作伙伴之一。由于上游的手机厂商品型众多、下游的零售终端又极为分散，公司目前覆盖的零售终端达2万多个（天音通信覆盖约3万个），运营商较为依赖有竞争优势的全国性分销商的局面短期难以改变。运营商需要全国性分销商提供目标销量承诺、产品选型、业务推广、人员培训等增值服务及高效的资金、物流及信息服务。因此，随着电信运营商之间竞争加剧，争夺拥有分销资源优势的渠道综合服务商成为电信运营商竞争的重要手段，由全国性分销商共同参与的运营商定制模式发展空间巨大。
二、深圳爱施德公司的渠道困境
1.直供渠道崛起，公司分销业务受到一定影响
在手机销售过程中，价格显然是市场竞争中最常见的方式。在这种形势下，直供渠道被国外手机巨头们当作了一个降低成本的有效平台。国美、苏宁以及一些实力强大的手机连锁店成为一些国外厂商重要的销售渠道。
另外，爱施德公司公告显示，短期内业务主要还是集中于三星品牌。而三星计划在2010年12月31日实施新的渠道方案。三星手机销售渠道结构调整具体方案为，三星计划将部分产品对主要的全国家电连锁零售商、部分手机专业连锁零售商和部分区域手机零售商进行直供或者通过平台进行直供；而且，三星还计划减少合作国代商数量。三星的渠道调整对爱施德手机业务中三星品牌的分销业务造成了一定的影响。
2.竞争加剧，公司利润愈来愈薄弱
在激烈的市场竞争情况下，为了满足消费者需求，应对渠道之间的竞争，零售商主要通过价格手段进行竞争，所获利润很难通过商品差价取得补偿，只能向厂家或经销商收取各种费用。
3.产品单一，对手机厂商的依赖性比较强，来自替代品的威胁很大
依靠三星手机起家，销售渠道已覆盖全国的爱施德，虽然在过去几年进行了多品牌战略，但受制于资金限制，除三星手机以外的业务规模一直未能有效扩大，2009年三星手机占公司整体销售额的比例仍然超过80%，这也饱受外界诟病。
三、深圳爱施德公司的渠道应对策略
1.与运营商合作，结成利益共同体，共同获得发展
自从运营商大举介入手机销售一来，中国移动的GSM手机销售已经占有了近20%份额，而CDMA手机则90%是由联通的运营商渠道销售或业务捆绑销售出去。随着3G技术的发展，国外3G手机市场的启动及迅速发展给移动通信业带来了3G市场的美好憧憬，促使国内在将要启动3G之时对市场的争夺就已硝烟弥漫，早早拉开了销售渠道之战。国内3G市场尚未正式启动，但对于3G手机销售渠道的争夺就已经闹得硝烟弥漫。爱施德应该尝试整合SP/ICP、运营商、厂家三方的优势和资源，实现三位一体的共同营销，开创手机销售的未来模式。手机厂商专注于手机技术、产品和功能的创新，运营商致力于网络的完善、新业务的开发。
2.建立渠道联盟，凸现规模优势，应对家电连锁超市的冲击
随着lT和通信产品进入超级市场模式的零售行业，凭借其规模效益与超低价格将会对传统的渠道产生前所未有的挑战。如国美苏宁等大型家电超级连锁店开始进入了手机的零售业，其零售量非常大，对渠道的价格体系将产生影响。因此渠道联盟的渠道模式是一种必然的趋势。渠道联盟是整合所有渠道成员的资源使渠道成员之间进行深度合作，增强渠道内部的联盟意识和良性互动提升协同作战能力，通过厂家与商家、商家与商家之间进行战略联盟而组建一张纵横交织的“价值网”。这张网是一张攻不破、击不穿的网。如深圳市手机行业就成立了“深圳市手机经销商钻石联盟”，通过“钻石联盟”整合了会员的优势资源。如规模优势、服务优势、品牌与信用优势等资源。爱施德可以借鉴上面的成功案例，加盟一些连锁零售企业，整合各方优势资源，凭借规模优势，在竞争中立于不败之势。
3.建设互联网销售平台，增加销售渠道
互联网手机销售正在快速发展中，爱施德有自己的手机分销资源，做互联网销售平台和移动互联网平台有很多优势：首先是自有产品的资源丰富。爱施德有自己的五大品牌的分销产品近百款，无论从货源和价格都有其他互联网公司所没有的优势，而且有爱施德线下店面的支持，能让网络上的用户更加放心的购买，从而增加产品的销售。其次是爱施德自有的售后服务系统。对用户来讲，产品的品质是最重要的。爱施德已经有了多年售后保障的积累，每个品牌都给爱施德做了售后的授权，爱施德都有专门的团队在运作，让用户完全可以从网络上购买。
参考文献：
电商公司的业务模式范文6
价值评估：成长评估：安全评估：
盈利预测预估值
预计2014年和2015年的净利润分别为4800万和1亿，EPS分别为0.2元和0.42元，对应当前股价PE分别为150倍和68倍。公司的征信业务和票联业务均是运营模式，且具有明显的稀缺性，未来两个业务的发展空间巨大，维持增持评级。
风险提示
征信和票联进展不达预期;新业务投入持续加大。
银之杰及全资子公司亿美软通与漳州片仔癀药业股份有限公司签署《战略合作协议》，共同发展O2O大健康产业平台并推进大健康产业平台电子商务。双方拟共同投资设立合资公司，注册资本2000万元，其中亿美软通占43%股权，片仔癀占45%股权，合资公司管理团队占 12%股权。
亿美软通在大数据和移动电子商务上早有技术储备
合资公司的业务范围主要是：1、建设和运营以片仔癀产品为基础的统一的互联网、移动互联网大健康平台，推广和销售以片仔癀高端保健品为主，包括片仔癀日用品等全线产品;2、建立和运营统一的片仔癀产品高端体验店，开展产品试用、产品宣传等业务;3、建立统一的片仔癀高端俱乐部;4、其他业务。我们认为亿美软通在业务分配上将主要负责两块：高端客户的筛选以及电子商务平台的构建。
亿美软通作为国内最早的短彩信商务平台提供商，积累了大量客户资源，客户群体覆盖互联网（谷歌、百度、淘宝、当当网、支付宝等），金融（中信银行、招商证券、广发基金、生命人寿等）、商贸零售等（沃尔玛等）诸多领域，业务覆盖超过5亿手机用户，是中国移动商务服务领域产品线最齐全、营销网络覆盖量最广、服务经验最丰富、客户数量最多的企业。2010年，公司引入全球三大征信机构之一益佰利作为控股股东，益佰利正是看中亿美软通在移动商务数据领域的积累。大数据的关键在于数据的数量和真实性，数据筛选和结果呈现并不构成壁垒，从这个角度来看，亿美软通具备筛选出高端客户的能力。
亿美软通在移动电子商务平台建设方面早有尝试，产品有“e 商街”和“掌客通”、“微智通”。“e商街”模式是供应商商品到e商街云端，所有的“Hi店”都可以成为其经销商，普通微信用户通过关注“Hi 店”账号即可开店售卖商品。对比其他微信开店方式（比如微信公众号开店，或者加盟平台），e商街模式更具备病毒式营销的特性，同时也更贴近微信朋友圈情感营销的核心，而且“Hi店”店主完全零投入、零库存，可通过推广佣金和销售提成模式盈利。“掌客通”通过手机APP 帮助商家为会员提供全方位的移动互联网服务，以多种手段（包括基于LBS的检索和信息汇聚服务）完成会员服务、会员营销。“微智通”通过微信公众平台为企业提供移动营销、移动服务解决方案。 随着最近两年微信、京东、天猫、地理信息服务以及O2O等业务的高速发展，公司针对移动互联网各业务模式积极研究培育了一系列新产品，为企业客户基于移动互联网的商业发展提供了客户营销和服务产品及平台，也为公司基于移动商务的长期发展奠定了坚实基础。
加法整合 交叉营销
大健康产业以及健康产品电子商务市场空间极大，而且在我国有良好的发展前景。据预测，2020年大健康产业市场突破10万亿元。2010年我国健康支出占GDP比例5.1%，而美国为17.6%，提升空间非常大，合资公司的业务符合产业发展趋势。片仔癀与亿美软通的合作给片仔癀带来优质的增量客户和销售渠道的拓宽，如果高端保健品推广顺利，片仔癀其他产品进驻平台将顺理成章，对公司而言，可以对覆盖的不同人群进行有针对的交叉营销，精准数据导向和轻资产营销模式有望快速产生效果，预计明年会有业绩贡献。
