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成本的控制与管理范文1
企业的成本影响着企业的经营管理与企业业绩的提升。通过对于企业成本的管理进行研究可以促使企业对自身进行改革，提高产品的质量。从根本上降低企业的成本投入。将企业的成本控制在一定的范围以内，以保证企业成本管理的顺利实现。
一、企业在成本控制中存在的主要问题
（一）对于企业的成本管理思想上存在滞后性
由于受传统的企业管理思想影响，虽然我国企业成本管理取得了重大的发展，但是相对于同时期的国外发展还是很慢的。并没有形成完善的企业成本管理体系。在解决实际工作中的问题缺乏实际的应用性，新的成本管理与旧式的思想无法更好的进行衔接。不但没有相应的降低企业成本的投入反而使企业的资本有所降低浪费。传统的成本研究只局限在企业的内部，无法形成企业的战略思想，忽视了与其他管理方式的联系。
（二）企业在成本管理方面没有进行创新
企业在对于成本管理方面的理解并不准确。现阶段国内的企业大多数都只是关注企业在生产过程中的企业成本问题，忽视了企业内部其他方面的成本投入。成本的管理不是仅仅局限于降低成本的投入，最主要的是通过对于企业成本的节约，将更多的资金投入到企业其他方面的建设中，实现企业资本的最大化收益。传统的企业成本管理已经不能适应竞争激烈的市场经济。通过对企业投入性资本的降低已经不能成为主要的发展企业的手段。
（三）企业在经营管理中对于成本管理的方法很落后
企业成本管理不是简单的对于企业投入的资本降低管理。一个缺少全面性的科学性的成本管理是不能对企业的发展起到促进的作用。企业在成本管理的基础性工作也相当的薄弱，没有形成一套系统性成本管理。在对于成本管理的记录也不清晰，对于企业在经营管理中出现的问题没有有效的进行监督。企业没有结合自身的实际情况制定切实可行的企业成本考核制度，使企业在复杂多变的市场环境中处在危险的境地，对于企业的发展起到了阻碍的作用。更不能充分的调动企业职工的工作积极性。
（四）没有明确企业管理的主体地位，使各部门的管理职能不明确
长期以来，受传统经营管理思想的影响，企业的成本管理都是受财务部门的管理。没有设立专门负责企业成本管理的具体部门。更没有将企业的成本管理落实到相关的部门中去。而财务部门也没有相应的成本意识，只是片面性的降低企业的成本投入，对于企业的浪费现象没有响应的进行监督，使企业遭受到了更大的损失。企业成本管理职能的不明确严重的影响到了企业成本控制的有效管理。
（五）企业在实行成本管理过程中对于资料没有进行全面性的记录
企业中某些财务部门工作人员的业务水平并不是很熟练，导致了在记录企业成本管理数据的记录没有全面性的记载。有些管理人员更是对材料进行伪造，虚假的成本管理记录，严重的影响到了企业的发展进程，使企业遭受到了巨大的损失。
二、企业在成本管理科上存在的问题解决的方法
（一）转变经营观念，加强对企业成本管理的力度
企业在发展过程中应该强化成本意识，这样可以使企业的经营管理者从根本上理解成本的本质意义，减少公司发展过程中产生的过度浪费，树立正确的成本意识。减少成本不是单纯上的降低资金的投入，而是要最大限度的避免浪费现象的出现，尽可能的提高产出与投入的比例。树立正确的成本管理观念，这样才能使企业在社会主义市场经济中立于不败的地位。
企业在发展过程中不但要选择适合自己发展的成本管理方法，还要积极吸收国外的先进经验
我国企业在成本管理上还处在一个初级阶段的发展中，所以我们不但要结合自身的实际情况，认真分析发展过程中出现的问题，并且要积极的进行归纳总结。对于国外先进的经验要适时的吸收，并为自己所用。探索一条适合自身发展的道路。
（二）借助现代的科技手段，推动成本电算化的实现
传统的成本管理都是通过人工的方式进行管理的，但是随着科技的发展，计算机技术已经应用到现代的企业管理中，成本电算化已经成为发展的主流。成本电算化能更好的对成本管理进行监督，全面控制成本的预算。对于企业进行全面的考核，分析成本的组成具有重要的指导性意义。为更好的实行成本管理电算化，我们要加强企业员工在这方面的能力的培养；引进成本电算化所需要的各种设备，这样能更好的对企业进行成本的管理。
（三）企业在成本管理方面应该加大管理权限，使企业更好的实行成本管理
随着市场经济的全面发展，企业的经营管理也在不断的创新发展。我国成本管理虽然起步比较晚，但是管理的范围却在不断的日益扩大。对于现代企业的管理来说，这种现象不仅仅是对企业成本管理的发展，更是通过扩大企业成本管理的范围与实际技术有机的结合起来。从根本上降低企业成本，扩大企业成本的实际管理范围。
三、结束语
随着我国信息化的不断发展，企业在对于成本管理方面的投入也越来越大。寻求更好的企业管理方法已经成为企业发展的主要重要问题。成本控制和管理已经在发展过程中发挥着重要的作用。只有从根本上降低企业的成本投入，对企业实行有效的成本管理，才能更好的促进企业的发展。使企业在社会主义市场经济中占据更有利的地位。
参考文献：
成本的控制与管理范文2
【关键词】成本；控制；管理
1. 人工费的控制
人工费用在工程成本中占有较大的比例，向成本要效益是工程创造效益的有效途径之一。成本控制应该贯穿于整个施工过程当中，而人工费控制尤为关键。因此，在施工过程中应当提高劳动生产率；合理调拨配置劳动力使劳动力占用比例尽可能降到最低水平，避免管理上造成的窝工现象。
1.1提高劳动生产率
1.1.1明确施工任务
每一个活动、项目都有一个目标，明确的施工任务可解决“干什么”这一问题。专注于所定义的任务是指在资源投入―产出的过程中，工作可分为有效工作和无效工作。“专注”是指增加有效工作的比重。那么每个人都应关注自己的任务，拧螺钉的专注于拧螺钉，打磨的专注于打磨。这样流水线生产作业方式的产生就有了理论的依据。施工人员各司其职，流水线作业自然形成，劳动生产率必然得到提高。
1.1.2正确合理的评价任务
评价任务的尺度选择不当，就不能正确的表明施工人员的作业成果，其后果是完成任务的人积极性的消退，误导群体的认知观念。任何企业都有产量指标，当然也有质量指标。在施工中进度压力相当大时，假如有两班焊接队伍同时进行焊接施工，其中一班产量指标完成而质量指标未完成；另一班产量指标未完成而质量指标完成。这时的评价任务的标准就很关键。只有正确和合理的评价标准，才能具有很好的导向作用，激发群体的内在动力，从而提高工作效果和效率。
1.1.3加强绩效管理
建立一套完备的绩效管理制度，改变员工的思想观念，使员工从内心认可、理解企业的文化和发展战略。丰富员工的知识、提高员工的技能、改变员工的态度、提高员工的执行力，使个人的发展目标和公司的发展目标相结合、相统一。
1.2合理调拨配置劳动力
合理而科学的劳动力组织，是节约人工费的重要因素之一。合理调拨配置劳动力，使劳动力占用比例尽可能降到最低水平，避免管理上造成的窝工现象。
1.2.1施工人员调配计划
针对焊接工程的施工特点，管理人员先期进场，保证施工准备和工程管理顺利进行，技术人员和施工人员按各专业工期要求分批进场，以合理调配劳动力机械设备，减少劳力和机械设备的浪费，提高劳动生产率。
1.2.1.1在施工准备阶段，项目负责人、总工程师、焊机负责人第一批进驻施工现场，主要工作是办理有关手续，进行临时房屋、材料库的租赁，选择自购材料供应商，主动与建设单位、监理单位联系，做好开工前的准备工作。
1.2.1.2第二批施工人员为钢轨焊接施工队负责人、技术员、工人，主要工作是了解施工现场情况、明确本人在施工中的职责、参与制定工班生产、质量安全规则、各班组施工任务划分等，做好开工前的准备。并及时调入施工一线展开施工。
1.2.2劳动力调配方法
1.2.2.1 根据工作量的大小及以往工程的经验进行调配，适当增减，合理安排劳动力；不窝工、不浪费、不滥用劳动力。
1.2.2.2 焊接施工采用流水作业、平行作业、交叉作业等施工方法，统筹部署施工力量，充分推广应用新技术、新工艺，最大限度地提高工效。
1.2.2.3合理调配使用施工机械设备，挖掘设备潜力，进一步提高机械化施工水平。
2. 材料费的控制
在焊接施工中，材料成本占整个工程成本的比重最大，一般可达50%左右，而且有较大的节约潜力，因此，材料成本的节约，也是降低工程成本的关键。组成钢轨焊接成本的材料主要是辅助材料，节约时给予奖励，超出时由施工作业队自行承担，从施工作业队结算金额中扣除，这样施工作业队将会更合理的使用材料，减少了浪费损失。
2.1要把好材料采购关
按《焊接作业指导书》中的指导用量来采购.对施工中用量较大的材料，在保证质量的前提下，货比三家，价格低者优先。有些材料耗用的数量可能与材料质量的优劣成反向关系，即材料质量好，耗用的数量少，材料质量差，耗用的数量多，所以存在着一个优选的过程，坚持对现场使用情况进行反复比较，择优选购。
2.2推行限额发料
首先要合理确定应发数量，这种数量的确定可以是以《焊接作业指导书》中的数据为准，项目执行限额发料制度。限额发料的依据有三个：一是施工材料消耗量，二是用料者所承担的工程量，三是施工中必须采用的技术方案措施。材料室应尽量使现场材料达到合理、经济的使用，做到不浪费或少浪费，并要求各班组完工后场清料净，以免产生太多的垃圾，并应注重材料的回收和再利用。回收时应注意回收材料的质量是否能够再次使用，必须达到有效控制的目的。
2.3健全和完善约束机制
整治材料采购中的损公肥私之风气。在信息不畅通的情况下，材料采购一般要靠道德约束，有的采购人员素质差，责任心不强，以牺牲集体利益为代价，中饱私囊，而现在已经进入信息时代，市场比较完善，从制度上可以解决这种现象。
3.施工管理的成本控制
3.1施工成本管理活动应建立责、权、利相结合的管理体制
各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。现行的施工成本管理体制，没有很好地将责、权、利三者结合起来。建立规范的、统一的、标准的责权利相结合的施工成本管理模式，每个人的工作职责和范围进行明确的界定，赋予相应的权利。使其充分有效地履行职责，需要有一定的物质奖励去刺激，彻底打破“干好干坏一个样.干多干少一个样”的局面，以便调动职工的积极性和主动性促使员工共同为施工成本管理献计献策。
3.2质量成本的管理
质量成本是指为保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。如因质量达标而返工、停工等引起的费用都属于质量成本，保证质量会引起成本的变化。质量上不去，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成本支出，又对施工单位信誉造成很坏的影响。因此保证施工质量达标是节约施工成本的有效途径。
3.3工期成本的管理
“工期成本”是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。我施工单位对工期成本的重视不够，有时会盲目地赶工期要进度，造成施工成本的额外增加；有时会进场太早，造成工期时间增加造成施工成本的增加。必须正确处理工期和成本之间的相互关系。在确保工期达到甲方要求的前提下，尽可能降低工期成本。
3.4项目管理人员经济观念不强
目前，我施工人员存在一种现象，即搞技术的只负责技术和质量，搞现场施工的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的采购工作。这样表面上看来职责清晰，分工明确，但施工成本管理是靠大家来管理、去控制的，项目效益是靠大家来创造的。所以从项目管理人员到普通施工人员，都要进行经济教育，灌输经济意识，把“一切为了效益”的意识深深地印在每个职工的脑海里，使每一位施工人员都能把施工成本管理工作放在主要位置。
成本的控制与管理范文3
关键词:医院 绩效管理 成本控制
在当前市场经济条件下，随着医疗保险制度的完善，患者对医院的技术水平、服务质量等提出了更高的要求，因此医院只有不断深化改革，提高自身医疗服务水平、加强成本控制，才能适应市场经济的需要。本文将对医院绩效管理与成本控制的意义及有效手段进行分析与阐述。
一、医院采取绩效管理与成本控制的重要意义
(一)提高医院职工的成本意识
医院通过开展成本核算，并以公开核算绩效工资等方法，各科室根据一段时间的工作量及收支状况就能计算出绩效工资，提高职工的支出与收入相适应的意识，通过用多少、领多少的方法，避免了不必要的浪费与积压，减少了医院的资金投入。
(二)促进医院资源的优化配置
通过实行绩效管理模式下的成本核算，医疗资源的合理利用率有效提高，随着工作效率的提高以及职工成本意识的加强，各科室不再苛求医院的高端设备，在购买设备前，经过反复论证，并根据就诊病人的实际情况来决定，提高了设备的使用率。另外，由于医院不再盲目的增加人员，医护比例趋于合理化，既降低了人力成本，又以学科带头人的形式加快学科发展，同时带动医院的整体进步。
(三)完善医院的激励体制
医院通过全面、多角度的成本控制，最大收获在于能够更全面的对不同主体经济效益与经营业绩进行考核。例如通过病区数据来考核护士长的工作业绩，通过专科数据考核科室主任或专业负责人的工作业绩等。另外，药品、医技、行政后勤部门等也有符合其实际特点的考核数据。通过这种全方面的成本绩效考核，能够为核算奖金提供更科学、更有效的数据，实现医院各类活动的权责利配比。
二、进一步提高绩效管理与成本控制的有效手段
(一)注重全过程成本管理
为了提高成本管理的效率，各医院应开展全过程、全方位的成本控制，以降低院内的各项支出，有效提高资产配置率，保证医院的财政收入快速、健康地增长。医院财务管理的基础是成本核算，即通过合理分析各项医疗项目的成本以及单位成本，对科室、病种、药品等各综合方面的成本进行定期的资本核算，通过科学的分析、考核等手段，降低医疗成本，以医院获得最大收益的同时降低患者的经济负担。另外，对于科室的各项支出费用，包括医护人员的工资、医院设备、会务费、材料费、进修培训费以及水电费、采暖费等，通过成本支出的范围及确认原则开展成本核算。通过分析、预制高效率的工作指标，例如病人平均入住医院的时间、病床使用率、门诊日均人次以及平均手术率等指标，来制定科学合理的工作目标，以提高院内的服务效率，有效降低支出及成本。
(二)制定绩效管理的考核机制
成本核算的最终目标是降低医院的运营成本，包括限额各科室支出、分摊消耗、奖惩有别等管理方法，并对各科室的支出费用进行汇总与归集，明确各科室的成本项目与金额。绩效考核的目标就是医院内部的微观经济管理手段，因此医院必须建立科学的目标评价综合体系开展绩效考核工作。并反映出临床工作的劳动强度、工作效率、风险系数以及经济效益等情况，在权衡轻重的基础上，对临床科室进行科学评价。另外，还要关注医疗收入的增长率及挖掘工作，认清医疗技术的提高是增长收入的内在动力，工作效率也是加快收入增长的关键因素。目标管理主要是通过对患者满意率、医德医风、医护质量、经济收入情况等综合指标考核各科室的工作情况，以实现奖惩有别的考核手段，对于超过既定目标的科室，还应给予适当的额外奖励。
(三)开发绩效管理与成本核算软件
目前我国仍然缺乏规范化、权威性的成本核算软件，尤其在医院的信息管理系统中仍存在问题，计算机网络系统还无法满足日益变化的成本核算需求，对医院成本核算及绩效考核的效率及最终结果产生影响。因此，根据我国的实际国情，应开发研制适合不同级别的医院、具有权威性与政策指导性的医院成本核算软件系统，再由医院根据自身的实际业务情况，对该软件进行修改、调整与完善，建立既符合国家标准、又符合本院特点的成本核算软件，实现医院成本控制与绩效管理的自动化、网络化、实时化与标准化。
由上可见，医院管理是一项综合、复杂、系统的工程，只有加强绩效管理与成本控制，才能真正提高市场经济条件下医院的核心竞争力，保证医院各项工作的可持续发展。
参考文献：
[1]方丽丽.采用成本核算方法评估医院绩效[J].卫生经济研究.2008（9）
[2]胡静.关于加强医院成本绩效核算的一些思考[J].财经界（学术）.2009（7）
[3]吴晓红.医院成本核算与绩效工资分配结合[J].决策与信息（下旬刊）.2009（5）
成本的控制与管理范文4
关键词：建筑工程；物资管理；成本控制；问题；策略
人们的生活质量和生活水平在不断地提高，对于精神层面和物质层面的追求也发生了变化，这点在人们对待建筑工程物资的成本控制与管理策略由不重视到针对性分析的态度变化中可以明显体现。尽管建筑工程物资的成本控制与管理在当前阶段的应用中受到管理人员和研究人员的认可和重视，但是受到传统管理观念和成本控制模式的限制，建筑工程物资的成本控制与管理策略在应用和落实的过程中还是受到了阻碍，使得许多问题在建筑工程的设计，施工和竣工环节中暴露出来，从而引发了严重后果和减少了经济效益。所以，本文就从建筑工程物资的成本控制中出现的问题入手，对建筑工程物资的成本控制的管理策略进行分析和研究。
一、建筑工程物资的成本控制中出现的问题
虽然建筑工程物资的成本控制与管理符合了当前阶段建筑工程发现的趋势，满足了人们对于建筑物安全与质量的要求，但缺乏建筑工程物资管理的意识，缺少建筑工程成本管理的机制，建筑工程物资成本核算没有实际意义等方面出现的问题还是使城市建设中的建筑工程发展陷入困境，所以需要利用现阶段社会建设中的有利条件进行问题解决和策略改进。因此只有不断加大对建筑工程物资的成本控制与管理的投入，才能推动建筑行业朝着健康高效的方向发展。
1.缺乏建筑工程物资管理的意识
建筑工程物资的成本控制与管理中出现问题的比较普遍的问题就是缺少建筑工程物资管理的意识，这也是其他问题产生的原因和从根本上解决问题的关键。现阶段的建筑工程项目施工过程中，总是会出现技术人员只负责工程建设的技术，施工人员只跟进项目进度，而材料采购员也只负责材料和设备的采购，相互之间达不到配合协调的水平，更不用说通过沟通和交流来控制物资成本了。由此可见，当前阶段工作人员都缺乏建筑工程物资管理意识。
2.缺少建筑工程成本管理的机制
建筑工程物资的成本控制与管理的工作主要包括成本预测，成本计划，成本控制，成本核算等，内容多且需要各个部门的配合，但是实际工作中缺少科学合理的成本管理机制对整个过程进行把控，所以才使得建筑工程物资的成本控制与管理很难达成预期目标。如果建筑工程物资的成本控制与管理的机制和相关制度在项目完成中发挥积极的作用，就能有效提高成本控制和物资管理的水平和质量，为建筑行业的发展做出贡献。
3.建筑工程物资成本核算没有实际意义
因为建筑工程物资的成本控制与管理策略过程中并没有明确可靠的核算依作为指导，所以现阶段的成本核算大多只是流于形式，使得成本管理对建筑工程各阶段的工作缺少了指导意义，也就不能发挥其在物资管理中的积极作用。举例来说，工程施工过程中对于出现差错或者需要变更的地方并没有考虑工作程序，成本控制计划或者报备给有关部门，使得建筑工程物资的成本控制与管理的实际意义并不强。
二、建筑工程物资的成本控制的管理策略在应用
根据建筑工程物资的成本控制与管理的现状以及出现的问题，可以得知需要从全方位多角度落实策略，才能在实际工作中发挥积极作用。基于建筑工程的工作流程，从建筑工程的设计阶段，施工阶段和竣工阶段进行物资的成本控制与管理，从而可以提高建筑工程的管理水平和工作效率，达到对节约和控制建筑工程物资的成本的目的。笔者结合自身的经验和已有的研究，选取典型有效的策略进行分析和研究，从而可以为同行业人员的研究提供科学合理的借鉴。
1.建筑工程设计阶段的物资成本控制与管理策略
建筑工程的设计阶段是后续施工和竣工工作能够顺利进行的基础，使得优化设计过程和规范设计行为成为了当前阶段工作的重点和难点。在落实建筑工程物资成本控制与管理策略之前，需要对招标，施工图纸设计，材料采购，布置现场等活动进行提前准备，使得设计方案能在各个部门的协调配合和精简计算中达到最优，也就可以达到有效进行建筑工程物资的成本控制与管理的目的。
2.建筑工程施工阶段的物资成本控制与管理策略
因为施工阶段是直接利用材料和设备的环节，所以需要研究人员和管理人员重点进行监督，防止出现浪费材料和破坏设备的现象，带来不必要的风险和损失。首先，制定规范成本核算和控制的制度，健全建筑工程物资的成本控制与管理的机制，从每个工作细节中避免问题的出现；其次，设立专门岗位对成本使用情况进行监督，实现材料和设备的高效管理；最后，引进先进技术和设备，提高工作水平和质量，从根本上减少使用成本。
3.建筑工程竣工阶段的物资成本控制与管理策略
在最后的竣工验收阶段，需要对建筑工程物资的成本控制与管理策略进行结合实际情况的落实。工作人员要对建筑工程的完成情况进行评估，并且与施工方案和招标要求进行对照，特别是成本预算的情况更要仔细核对，把建筑工程物资的成本控制与管理策略推行到每个工作细节中去。
成本的控制与管理范文5
城市燃气企业作为能源基础建设项目，市政管网及燃气设施建设需要投入大量资金。资金投入最终作为成本反映到经营成果中，成本的高低影响企业的财务业绩。分析研究城市燃气企业的成本控制与管理，制定成本管理和控制的措施方法，有利于增强企业盈利能力，促进企业可持续发展。
一、城市燃气企业成本的内容
1、燃气销售成本
燃气销售成本包括燃气采购成本、辅助材料成本、门站或压缩母站的直接工资、费用及输送成本等。其中气源采购成本是燃气销售成本的主要内容，除部分城市燃气企业建立贮气设施拥有少量备用应急气源外，气源主要是向上游油气田生产企业或中间燃气管输企业采购，采购有两种方式，一是燃气管输采购，与上游燃气供应企业签订供应气合同，价格执行国家发改委制定的区域定价，数量依据上一合同期结合实际用量确定。二是运输车辆采购，向上游气田供应商采购现货。
2、燃气安装成本
燃气安装成本包括直接工程材料成本、直接职工薪酬和其他相关费用。其中直接材料成本是指管网建设区域红线内的调压箱、庭院管、立管、燃气表和户内管安装的材料耗费。
3、管道输送成本
管道输送成本是指长输管道输送成本，包括管道维护运行费用及辅助材料消耗、动力消耗、维护费、管网设施资产折旧等。
4、期间费用
期间费用是指公司销售燃气，提供安装劳务，组织和管理企业发生费用，包括营业费用、管理费用、财务费用等。
二、城市燃气企业成本管理存在的问题
1、企业缺乏成本意识
企业成本意识较淡薄，成本管理基础工作薄弱，管理粗放，铺张浪费现象比较严重。
2、企业成本管理制度不健全
企业缺少一套系统的成本管理制度，各项成本管理基础规章不够健全完善，不能做到有法可依，有章可循。
3、企业成本管理措施不尽完善，制度执行不力
企业缺乏具体成本管理和控制措施，成本管理制度执行不严，成本基础管理工作不扎实。
4、没有实行全面成本管理
企业成本管理没有实施全员参与，没有贯穿到工程立项、设计、施工到竣工、验收的全部过程。工程技术人员不关心成本管理，对工程设计、施工进行精略估计，财务预算人员根据工程技术人员提供工程量数据进行简单成本核算，导致成本不实。
5、城市燃气项目投资规划不科学，投资分析论证不充分，投资较盲目
企业对投资城市燃气项目缺乏科学规划，事先未经详尽的市场调研和盈利预测，投资较盲目。对城市燃气项目及管网投资的财务论证和可行性研究不够充分，导致投资决策失误，形成闲置和低效资产，影响企业的经济效益，同时给企业带来潜在的财务风险。
6、成本管理缺乏有效激励约束机制
企业成本激励机制不足，不能做到奖罚分明。成本管理考核制度不完善，考核办法不明确，奖惩措施力度不大，达不到调动职工积极性的目的。
三、完善城市燃气企业成本控制和管理的对策建议
㈠提高成本意识
提高全员成本意识，是企业管理、控制成本的有力保证。企业通过以下方式持续提高全员成本意识：1、在企业培训计划中强调成本管理重要性和成本控制必要性。2、对员工不断进行成本意识教育，通过培训和教育来提高全员成本意识。 3、建立激励机制，使员工意识到企业控制成本的严肃性。 4、建立资源节约型和低成本运营的企业文化。 5、积极倡导成本领先是企业核心竞争力，也是员工的核心竞争力。
㈡健全成本管理制度
根据统一规划、集中领导、分级管理原则，建立健全企业成本管理制度。确定企业成本管理统一协调部门，制定具体成本核算、管理、分析、考核制度，包括材料管理制度、固定资产管理制度、生产成本管理制度、费用管理制度以及成本核算办法、成本分析办法、成本考核办法等。
㈢完善成本管理和控制的措施
1、精心设计，优化工程设计方案，降低工程造价，控制管网投资成本
科学合理的管网布局有利于降低工程投资，提高管网资产使用效率。精心设计，优化工程设计方案，意义重大。在设计阶段的主要工作是对备选的管网方案进行优化、斟选,主管网布局要同城市发展总体规划和功能分区相适应，管径大小和密度有前瞻性。采取招议标方式择优选用具有资质条件、实力雄厚、有丰富工程设计经验的设计单位。在初步设计阶段，认真组织设计单位进行现场勘查，编制设计概算，作为工程项目投资的最高限额。在施工图设计阶段，要求设计单位和监理以及施工单位共同研究确定设计方案，努力做到工程设计不漏项，工程量计算全面准确，施工方案切实可行，在此基础上以项目概算为依据编制工程项目预算。
2、加强招标、采购管理，降低采购成本
通过公开招标方式选定施工单位。招标前认真编制招标文件，对工程量清单，严格按照计算规则和设计图纸，考虑各标段之间的联系和项目划分情况，保证工程量清单不漏项、不增项、不错项，确保工程量清单编制的正确性。评标时做到总价与单项报价的综合评价，施工方案与报价合理搭配，确保选出报价低、单项报价均衡、技术水平高、自身实力强、有丰富施工经验和竞争能力的施工单位。工程材料价格主要由材料采购部门在采购中加以控制, 通过市场询价、应用竞争机制和经济合同手段等控制材料、设备、工程用品的采购价格。主要材料应公开招标确定价格及供应单位。
3、科学组织施工，加强工程管理，控制工程材料成本
施工过程工程材料成本控制有两个方面，第一,数量控制。企业采购人员在购买材料时,要依据材料清单、材料汇总表,并且结合工程施工进度与设计方案计算工程材料数量。在工程材料领取时,成本管理人员需要确定材料的限额, 按照工程进度发放, 并且与材料账目及时核对,做到账实相符。在施工过程中,工程现场人员要加强工程材料管理，对于已完工工程项目，未使用材料及时办理退库手续，防止工程材料丢失。第二,质量控制。采购人员在购买材料与设备时, 严格按照规定购买符合质量要求的材料, 对于一些价格较高却不具备招标条件的零星采购,则需要利用三方询价制度,确定购买方案。在材料保管方面,材料保管人员应根据材料自身性质进行规范保管, 防范材料出现损毁, 避免工程材料浪费。
4、加强结算管理
工程结算是成本控制关键环节, 工程结算部门应保持独立性, 即隶属于工程部门之外。在结算时, 企业结算人员应认真核对工程量与图纸, 综合单价与招标合同，同时, 参与施工现场管理, 参加施工项目验收，亲临现场抽查变更签证, 严格审查监理确认的变更工程量, 杜绝不合理工程成本支出。在各部门设置专职或兼职造价人员对工程成本进行控制、分析, 以确保实现成本管理目标。
5、提高企业运营管理水平，降低供销差成本
严格执行国家《天然气流量计量仪表选型规程》，选择合适的流量计和燃气表。加强抄收，严格考核，提高抄收率、抄见率、回款率等，加强对用户用气量变化的数据分析。客户服务部与生产运营部建立联动机制，采取措施，防止用户偷气。加强对场站和城市管网的巡检查漏工作，坚决杜绝跑、冒、滴、漏现象。
6、加强资金管理，提高使用效率，降低融资成本
燃气企业依托商业银行布局合理、信息系统完善、网络覆盖面广的优势，积极与商业银行合作共同开发燃气代收费系统。通过在商业银行设立燃气代收费窗口方式售气，有利于节约成本、方便用户，加速资金周转，确保资金安全。对工商业全部采用IC卡表预付费结算方式，对用量较大的工业户采取周结算方式,提高资金使用效率,降低融资成本。
㈣实行全面成本管理
企业建立成本费用管理目标责任制，从企业负责人到科室、车间班组、个人都承担成本管理责任，将成本管理目标层层分解落实，建立横向分解落实到企业科室、纵向落实到车间班组个人的管理网络，把成本管理目标同经济责任制挂钩，把目标成本完成与经济效益结合起来，奖优罚劣，形成企业算总账、车间部门算分账、班组算细账、个人算小账、企业一盘棋的体系，一级保一级，人人有指标，个个抓落实。
㈤科学规划，加强投资分析，建立燃气项目管理责任制
企业制定科学的城市燃气项目投资计划，并纳入企业整体战略规划，统筹安排，分步实施。加强投资分析，对具体燃气项目展开全面市场调查，摸清用户状况，测算市场容量，进行严密细致的经济、技术可行性分析，确定投资具备经济可行性后履行严格项目审批程序，明确参与项目投资审批人员的责任。推行投资项目运行效益评估制度，通过对实施后的决策项目进行客观系统的评价，作为对决策者进行奖惩的依据，同时进一步改进决策方法,不断提高企业投资决策水平。
成本的控制与管理范文6
关键词：海外工程项目；成本管理；措施
中图分类号：E271 文献标识码： A
一、海外工程项目的成本构成
海外工程项目的成本指的是该海外项目工程中所需各类花费的总额，其成本构成除了国内项目中常见的人工费、材料费、机械使用费、措施费（相当于海外工程中的开办费）、规费（海外工程未包括）、管理费、税金、设备及工器具购置费等成本外，还包含项目费、融资成本、汇率风险成本、海外运输成本及其他费用成本等。海外工程项目的成本构成较国内工程项目成本构成显然要复杂的多。海外工程项目成本构成的特点，要求项目必须进行科学有效的成本核算才能有效控制预算成本中的实际成本，才顺利完成海外工程项目的建设。
二、海外工程项目的成本管理中存在的问题
1、认识程度不够，管理机制得不到落实
从目前我国企业承包的海外工程项目管理的情况来看，对于项目的成本管理的认识不足，其多层次的管理，使得项目成本控制无法统一。尤其是分项目经营管理中存在很大的随意性，缺乏管理制度的实施。部分海外工程项目即使有管理机制的约束，也形同虚设，没有将其落实到位。在海外工程项目的承包过程中，对于派遣的人员也缺乏科学合理的人力资源配置，以及无计划的工程材料、设备采购，造成资源的浪费。
2、项目成本控制乏力，盈利能力低
项目各业务部门在成本控制系统中运作不力，职责不清、责权不明的现象普遍存在，导致成本信息及时性、准确性不高，不能满足成本监控与分析的需要；项目成本计划不够准确详细，成本目标的设定通常以管理层期望与协商达成，不利于反映项目成本真实情况，成本控制力度弱、缺乏动力，容易造成成本失控，盈利能力低下。
3、人才培养成本高，流失情况严重
海外工程项目的实施、管理需要大量的专业项目管理及工程技术人员。项目的管理技术人员的素质直接决定着项目成本管理有效实施的成败。海外工程项目的管理技术人员除了要具备过硬的管理经验和能力之外，还必须具备外语沟通能力，综合素质要求极高。我国的海外工程承包企业由于海外工程经验较为缺乏，在海外工程复合型人才方面存在严重短板。目前对于海外工程管理及技术人才的输出，主要依靠毫无工作经验的新毕业大学生，或者国内工作多年但第一次出国的工程管理技术人员，人才队伍素质参差不齐。企业通常需要通过1-2个海外项目的积累，并付出大量的财力和精力损耗，才能完全培养出一批经验能力达标、专业素质过硬的海外复合型人才。而这些培养出的人才又由于企业用人机制及海外项目的艰苦性而不断流失。致使企业不断重复着人才培养―流失―再培养―再流失的恶性循环，造成企业资源的极度浪费，也不利于企业在海外工程市场的发展壮大。
4、采购渠道单一，网络采购渠道缺乏
海外项目的实施过程通常伴随着大量工程材料、施工设备与配件的采购，而目前我国项目工程单位所承包的海外工程项目主要集中于经济不发达的亚非拉等国家或地区，为了节约成本，大量采购需要从国外市场（主要是国内）进行。那么，物资采购的渠道也进入了困境。目前国内的海外工程项目承包单位，其采购事项主要由海外办事处或总公司负责，但是其国际网络采购渠道不够完善，难以实现对所需物资的价格、质量等比较，达不到到预期的成本控制效果。
5、对海外工程项目的风险管理不够
与国内工程项目承包的风险相比，海外工程项目还承担着巨大的成本失控风险。但是在诸多海外工程项目中，初期的成本风险管理都没有被引起重视。在项目初期的风险管理中，包含技术风险和商务风险，主要表现在海外工程项目的工程承包合同上。首先在技术条款文本上，存在潜在的技术风险，需要进行前期的消化，进行风险控制。其次，在商务风险中，主要来自于商务合同文本中的货币汇率以及项目所在国家的财务税收政策，制定合理的汇率风险防范措施以及合理分配成本，规避税额风险是非常必要的。
6、缺乏经验交流，致使成本管理水平不高
在对海外工程项目的承包工作中，其承包项目的项目管理者一般都要求具有一定年限的工作经验，然而这些项目实施的经验可以来自于自身的亲自实践工作获取，但更少不了对其他工程人员管理经验的学习，因为自身亲身的经历机会是有限的。在目前的海外工程项目的成本管理问题中，缺乏承包单位内部及行业间的经验交流与共享平台，致使海外工程项目承包单位的成本管理水平低，难以通过有效的项目成本管理创造效益和实现利润。
三、加强海外工程项目的成本管理的对策
1、转变思路，正确认识成本管理
为了明确海外施工项目的资金花费，使成本与最终受益挂钩，项目承包单位必须转变思路，正确认识海外工程项目的成本管理。首先应该了解国家经济转型时期的施工行业现状以及市场竞争行情，从构建竞争优势着手，确定海外承包工程项目的工程策略。其次，在海外工程项目的承包成本管理中，不能随意的进行分项目经营管理，要在管理制度的约束下实施。对于人力及物资的配置，也要按照实际情况科学合理的分配。
2、完善培养用人机制，推行属地化管理
人才是第一生产力，只有具备了与海外工程经营管理相适应的人才队伍，海外经营战略才能科学健康发展。海外工程承包企业必须高度重视海外项目人才队伍建设，在人员配置、培养、引进等多方面加强海外项目队伍建设，加大海外复合型人才的培养用人机制，不能只用人而不培养人；更不能只培养人，而不留住人。考虑到海外工程的特殊性，企业应坚持以人为本的理念，安排好员工的生活，营造舒适和谐的工作生活学习环境；加强同员工交流沟通，切实帮助解决员工的具体困难。在积极培育自身人才队伍的同时，我们的企业也应拓宽思路，积极探索充分利用当地的人力资源。推行属地化管理，培养与稳定当地工程管理技术人员，做到洋为中用，洋为我用。
3、建立完善的国际采购网络和渠道
对于一个海外工程项目来说，项目所在国以外的材料和机械设备的采购在项目工程成本支出中占有很大比重，单一的人力及物力采购方式，无法获得预期的效果，一定程度上也会对资源造成浪费。所以，在海外工程项目的采购问题上，应该建立一个完善的国际采购网络，利用最新技术构建数据对比分析库。这样，项目承包单位不用大费周折的进行采购，在完善的国际采购网络后，便可以实现对材料价格、质量、货源等货比三家的目的，进而选购到物美价廉的材料设备，有利于成本的节约，进而确保项目成本控制效果和项目利润的实现。
4、加强海外工程项目成本的风险管理
风险管理在海外工程项目中显得尤为重要，表现为项目成本的失控，会直接影响项目施工。因此，在海外工程项目的成本控制上，要加强风险管理。首先在商务合同的签订中，要充分了解合同货币汇率，并制定预期风险防范，在项目执行的过程中增强财务管理并合理分配成本，进而规避税额；其次在技术合同文本中，要消化其中的技术条款，在项目执行中要将合同责任进行分解，确保成本控制的追溯性，进而有效进行风险控制。最后，还应重视海外工程性能指标罚款的规避。受国内机电产品的制造条件的限制，很多情况下，海外工程项目的机械设备性能指标达不到合同规定的参数，项目业主会依据合同条款进行责任的追索赔偿。为了规避这一风险，项目承包单位在进行合同签订时应该加强分包责任追索，并达成在调试与性能试验阶段注重参数修正的协议。同时要积累超越合同技术和商务条件的服务记录，以换取合同执行缺陷的责任赔偿，进而使项目总成本预算平衡。
5、建立管理经验交流机制与共享平台
项目的管理水平很大程度上靠个人的管理能力及水平而体现出来的，而那些优秀的管理思维是随着人才的流动而传播推广的，因此项目承包单位的人才交流机制与共享平台的建设显得尤其重要。单位应该采取多种形式建立经验交流的机制，可以利用集中培训、经验交流座谈会、内部经验交流的刊物等，进而使项目管理人员听取意见，进行经验的总结与学习，修正并完善自身的管理水平，实施在海外工程项目的管理中。与此同时，经验的交流还体现在同类工程项目的合作伙伴中，要加强国外商与国内的合作伙伴的经验交流，提升海外工程项目的管理水平，并能在费、配件租赁费、内部预算及前期借款问题中互帮互助，达成和谐友好的合作关系，从而减少项目成本控制问题上的压力与风险。
结束语
近年来，我国国内的工程项目管理模式已逐渐趋于成熟，其发展水平足以将工程项目延伸至海外市场，随着国际化市场的日益扩大以及国家"走出去"发展战略的实施，国内工程项目领域向国际市场发展已成为必然趋势。然而，在海外工程项目的实施过程中，项目的成本问题由于受社会环境、专业人才、材料价格及设备运输、汇率等诸多因素的影响，使得海外工程项目的成本控制与管理面临巨大的挑战。海外工程项目的成本控制与管理是海外施工项目的核心内容，已引起海外工程承包企业的广泛重视。
参考文献
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[2]刘爱军.海外工程项目物资采购成本控制探讨[J].现代经济信息，2014，09：79.
