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生产成本管理与控制范文1
一、产品生命周期成本预算的内容
产品生命周期是指一个产品从观念形态到被完全淘汰的存续期间。Ronald w・Hilton提出将产品生命周期成本分为产品计划与概念设计、初步设计、细节设计与测试、生产、分销与客户服务五个阶段。产品生命周期的大多数成本在早期就已经确定了，当计划、设计和测试阶段完成时，已经承担了大约85％的产品生命周期成本。实际上，许多产品90％以上的成本在产品生命周期的开发阶段就已经决定了(约翰・P・康比，1991)。对于产品生命周期成本的内容，Shields和Young提出从四个视角去认识，即市场视角、生产者视角、消费者或用户视角以及社会视角。生命周期成本是与产品整个生命周期相关的所有成本，包括开发(计划、设计和测试)、生产(加工作业)以及后勤支持(广告、销售和保证等)。从企业的角度而言，产品生命周期是指一个产品在企业中，经过产生创意、研究与开发、产品设计、加工制造、完工人库直至产品销售给用户的过程，即产品从创意产生到交付给顾客的过程。基于这个角度，产品生命周期成本包括开发成本、生产成本和营销成本，与此相关的预算称为产品生命周期成本预算。
本文将以Ronald w・Hilton提出的产品生命周期成本五阶段划分为依据，结合产品的全寿命周期，将产品生命周期成本划分为以下类别，阐述不同阶段成本预算的内容。(1)开发成本。开发成本指企业研究开发新产品、新技术、新工艺所发生的新产品设计费、工艺规程制定费、设备调试费、原材料和半成品试验费等。产品设计与开发过程所采用的成本管理方法有产品成本预测与灵敏度分析、新产品成本估计与灵敏度分析、开发费用预算、监控、核算与考核等。(2)生产成本。生产成本指产品在采购和制造过程中发生的料、工、费等成本。采购与供应过程的成本管理方法包括材料价格预测、目标采购成本、比价采购模式、招标采购模式、采购供应期量标准的制定和实施、费用(人员、运输、仓储、损耗等)预算、监控、核算和考核等；生产过程的成本管理方法有成本差异分析、在产品成本标准及其控制、内部质量成本标准及其控制、工时定额及其控制、制造费用预算、监控、核算和考核、面向过程和成本动因的成本管理等。(3)产品营销成本(后勤成本)。产品营销成本包括产品销售过程中发生的广告费、包装费和销售部门人员的工资等。营销过程的成本管理方法包括面向供应链后端的产品成本预测与定价指导、竞争者成本模型的建立、产成品库存资金占用分析与控制、销售费用(广告、促销、运输、仓储、保险、服务等)的预算、监控、核算和考核、外部质量成本控制等。(4)购后成本。购后成本既包括售后服务成本，又包括产品的使用成本。如汽车的耗油量、冰箱的耗电量、高级电子产品必须经常更换的附属配件成本等，还包括对产品维修保养和废弃处置等形成的质量损失成本。产品生命周期的成本结构如图1所示：
由上图可知，处于激烈竞争中的现代企业，必须从战略的角度出发，合理安排产品生命周期各阶段的成本开支，实现产品效益最大化。
二、产品生命周期成本预算的控制过程及方法
针对产品生命周期成本的预算主要是从管理作业着手，通过管理作业降低产品全寿命成本，以形成一个重要的竞争优势。因此，其管理的重点在于成本节约，而不是成本控制。在强调以顾客为中心的经营环境下，能否令顾客满意已经成为管理的重要因素，全寿命成本就成为了生命周期成本管理的中心。全寿命成本计算强调整个价值链的管理，价值链就是设计、开发、生产、营销和售后服务所要求的一整套作业。因此，生命周期成本管理集中于管理价值链作业，以形成长远的竞争优势。针对产品生命周期不同阶段，将采取不同的成本分析方法，如图2所示：
【例】A公司生产电子产品，产品寿命周期一般约为27个月。1996年最后一个季度初，该公司设计了一种新部件，工程师认为该产品可于1997年初投产。为生产该产品及其他类似产品，要将电阻嵌入电路板。管理人员发现，电路板成本是由电阻嵌入数量驱动的。因此，工程师们设计产品时，减少了产品需用电阻的数目。该产品单位生产成本为6元，单位生命周期成本为10元，单位全寿命成本为12元，预计单位售价为15元。单位生产成本(6元)只是传统意义上的成本概念，如果只按此成本进行决策，往往会得到次优决策。传统成本制度不将开发费用按产品归集，而全寿命成本(12元)所提供的信息对产品生命周期决策意义重大。比如现在A公司的单位售价是15元，而其单位购后成本为2元，现在有竞争对手以与A公司同样的价格出售该产品，但其单位购后成本为1元，这样A公司就在竞争中处于劣势。这种信息的提示可以帮助管理者采取措施降低购后成本，以提高竞争力。根据生命周期不同阶段的成本划分为开发成本、生产成本、后勤成本和购后成本，A公司编制了1996～1998年的成本预算表和收益表，说明了产品不同生命周期阶段的成本预算情况，如表1、表2所示：
从1996年-1998年的收益结果来看，该产品所能预计实现的销售收入150万元要大于产品全寿命周期所发生的总成本支出100万元，尚可获利50万元，因此A公司可以投产该产品。投产后，根据A产品的实际发生成本，可以编制产品生命周期成本业绩报告，如表3所示：
由表3可知，生产成本比预计成本要高。通过进一步分析，发现二极管和集成电路嵌入物是成本(生产和购后)动因。找到了成本动因，也就找到了降低成本的途径，在该产品设计中可以通过减少嵌入物总数来降低生产成本，同时也可降低购后成本。
生产成本管理与控制范文2
关键词：生产成本管理；理论分析；现实情况分析
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）07-0-02
随着市场经济不断发展，企业逐步走向全面社会化，激烈的市场竞争给经济的发展带来了机遇，同时也带来了风险，企业在激烈的竞争中能否处于优势，主要看其产品能否在保证质优时，降低生产成本。因此成本管理的重要性是不言而喻的。杭州杭氧环保成套设备有限公司现有的生产成本管理有好的一面，但也存在一些问题，如管理观念落后、管理无序、管理主体的确立失误等等。就因为这些问题，使生产成本管理没有起到很好的作用，生产成本非但没减少反而不断增加，这对公司来说是很不利的。现针对杭州杭氧环保成套设备有限公司在生产成本管理上存在的问题进行分析研究，并作出相应的对策。
一、生产成本管理的基本理论
(一)生产成本的定义
产品的生产成本的含义一般指产品的制造成本，即包括产品的直接材料成本、直接人工成本和应该分摊的制造费用，而将其他的费用放入管理费用、销售费用和财务费用中，一律作为期间费用。
(二)生产成本管理的目标
成本管理的基本目标是提供信息、参与管理，但在不同层面又可分为总体目标和具体目标两个方面。
1.成本管理的总体目标
成本管理的总体目标是为企业的整体经营目标服务，具体来说包括为企业内外部的相关利益者提供其所需的各种成本信息以供决策和通过各种经济、技术和组织手段实现控制成本水平。
2.成本管理的具体目标
成本管理的具体目标可分为：成本计算的目标和成本控制的目标。成本计算的目标是为所有信息使用者提供成本信息。成本控制的目标是降低成本水平。
(三)生产成本管理的环节
成本管理是由成本规划、成本计算、成本控制和业绩评价四项内容组成。
成本规划是根据企业的竞争战略和所处的经济环境制定的，也是对成本管理做出的规划，为具体的成本管理提供思路和总体要求。成本计算是成本管理系统的信息基础。成本控制是利用成本计算提供的信息，采取经济、技术和组织等手段实现降低成本或成本改善目的的一系列活动。业绩评价是对成本控制效果的评估，目的在于改进原有的成本控制活动和激励约束员工和团体的成本行为。
(四)生产成本管理的功能
总的来说，成本管理主要有三项功能：为定期的财务报告目的，计算销售成本和估计存货价值；估计和预测作业、产品、服务、客户等成本对象的成本；为企业提高业务效率、进行战略决策提供经济信息和反馈。
二、杭氧环保成套设备有限公司生产成本管理的现实分析
(一)杭州杭氧环保成套设备有限公司在生产成本管理中取得成就
杭州杭氧环保成套设备有限公司自2000年11月成立以来，销售收入从原先的800万元提高到现在的7500万元，这个飞跃对于一个国有企业来说是很不容易的，当然这与公司领导的决策与全体职工的努力是分不开的。同时也与企业的生产成本管理是分不开的。
(二)杭氧环保公司在生产成本管理中存在的问题
杭氧环保公司虽然进行分立式改制，成为独立法人单位已经有十一年多了，在生产成本管理上也相应地取得一些成就。但同时也存在很多问题，我认为主要有以下几点：
1.生产成本管理无序
公司生产成本管理工作多年来一直是整个生产系统管理工作的一个薄弱环节。目前生产成本管理从产品成本管理的组织来看，没有严格系统的组织和体系，缺乏完善的管理制度和控制措施，管理和控制过程无序；从成本管理的方法来看，偏重于事后管理，忽视了事前的预测和决策；从成本管理的基础来看，手续不严。
2.企业内部生产成本管理主体的确立失误
长期以来，人们存在一种偏差：把成本管理作为财务人员、少数管理人员的专利，认为成本、效益都应由企业领导和财务部门负责，而把各车间、部门、班组的职工只看作生产者，导致管成本的不懂技术、懂技术的不懂财务，广大职工对于哪些成本应该控制，怎样控制等问题无意也无力过问，成本意识淡漠。
3.分工过细，人力资源浪费严重
公司内部的机构繁多，人员过多，分工精细，这就要求公司进行高度的协作管理，由此导致公司管理的协调成本过高；另外由于过细的分工导致企业管理复杂化，不利于企业管理效率的提高，从而为企业带来一定的低效率成本，并造成直接经济损失。人力资源的严重浪费，这也是企业管理费用增加的一个原因。
4.出差频繁，业务招待费严重超支
由于产品经常出现质量问题，售后服务部门就要时常出去解决问题，而且一去就要很长时间；销售人员就产品问题要和业主做好工作，也要出差，招待业务，从而大大增加了差旅费和业务招待费，这也是企业管理费用增加的一个原因。
5.公司存货管理不当
因为生产过程中所需要的原材料，是生产产品必不可少的物质资料。为了保证生产顺利进行，必须适当地储备一些材料，但储备的太多或因为设计人员的失误，使得采购进来的原材料用不上，日积月累，仓库有大批原材料积压在那里。
6.环保公司对原材料领用上存在很大缺陷
按常规，原材料需要设置一级库，每次购进原材料，库房应该有一个明细账，这样才能进行有效地管理。但环保公司在这方面就没有做到位，它把购进的原材料直接计入生产成本，原材料成为了零库存。比如购进某原材料10个，生产过程中把10个都领走，结果发现多领了3个，但工人也不把多余的退回仓库，形成很多账外物资。
生产成本管理与控制范文3
一、加强中小企业生产成本管理的重要意义
（一）有助于企业的长足发展。为提高中小企业的竞争力，中小企业必须做好成本控制，持续降低成本，不断引进先进的成本控制理念和方法，完善售后服务体系，提高中小企业管理水平，保障中小企业的稳健发展。
（二）有利于提高经营效益。片面强调生产成本降低，这会造成短视的经营行为：通过扩大生产量，降低固定成本分摊率，来降低单位成本，营造规模经济的假象；通过降低或者弱化产品的功能和质量，换取用料成本的降低和加工工序的简化，这必然会导致产品质量和服务质量下降，短期内效益虽有增长，长此以往必然导致效益下滑甚至倒闭。如果采取和企业规模相适用的成本管理工具和方法，可以提高生产效率、降低经营成本、提高企业竞争力，实现中小企业可持续发展。
（三）对生产及运营管理人员绩效考核有利。激励和考核是每个企业必备的，激励考核的目的应明确、可操作性要强。考核标准来源于企业的预算和管理体系，而成本预算是企业预算中极为重要的环节和不可或缺的步骤。成本预算的好坏，取决于企业的成本管理水平，成本管理为绩效考核提供了标准，也设定了目标。
二、中小企业生产成本管理过程中暴露出的问题
（一）生产成本管理手段落后。从生产成本管理的一般手段上来看，还没有真正形成一个科学和系统的成本管理过程。对成本的管理应依据市场上的信息化程度给予一种科学的预测和分析，而不仅是要停留在计划经济时期的那种产供销一体化的模式上。目前，我国的多数中小企业中，对成本管理系统还以服务存货计价和收益为主要目的，从而这也就能更加注重对账面的实际管理、忽略对实物的监管。
（二）专业生产成本管理人才匮乏。在成本管理的过程中，中小企业缺乏专业的生产成本管理人才，主观认为企业财务管理比较简单，导致生产成本管理中存在各种问题，从而影响企业的发展。此外，大部分中小企业员工对于生产成本的控制没有一个准确的概念，重视度高，不能调动起员工参与成本控制、管理的积极性，造成生产过程存在资源浪费的情况。
（三）成本预算形式化严重。很多中小企业虽然制定了财务成本控制制度与核算制度，但中小企业预算是按照以往的经验来制定，且预算制定过程缺乏实践性，导致预算费用不能按照成本费用实际的发生额制定，致使中小企业成本费用数额不能和中小企业经济责任联系在一起。此外，大部分中小企业并不重生产成本控制，预算工作基本流于形式，使得中小企业生产成本的管理不能正常进行，影响企业正常运转。
三、有效提升中小企业生产成本管理水平的策略
（一）引进现代化生产成本管理手段。一，中小企业要更新生产成本管理手段，准确、完整反应原始会计记录、会计凭证和统计资料等；二，制定完善的生产成本核算计算方法，引入电算化手段对生产成本进行核算，并强化对中小企业成本的计划实施工作的检查和控制；三，将传统的标准成本法、责任成本法和预算控制法等与现代化成本控制方法相结合，根据中小企业的生产实际有效进行生产成本管理。
（二）提高中小企业财务工作人员的业务水平。一，综合中小企业的实际情况，合理聘用人才，本着以德为先、德才兼备的原则，选择爱岗敬业的专业人才，还可以制定中小企业人才选择计划；二，完善竞争机制，制定规范的考核体系与奖惩体系，及时奖励做出重大贡献的员工；三，对工作人员进行专业技能培训，中小企业可以聘请财务方面的专家，或财务管理的专业人员进行授课，同时指导工作人员的成本管理工作，提高成本核算工作人员实际操作水平。
（三）建立中小企业生产成本核算标准体系。当前，中小企业成本的核算工作需要一套标准化核算体系作为保障，便于在中小企业经营工作开展前或中小企业活动中、活动结束后，根据标准化核算体系进行中小企业成本核算，以确保中小企业生产成本核算工作的规范化。但在制定成本核算的标准体系前，相关人员要与相关工作人员交流沟通，了解实际核算中存在的问题，然后依据已有问题提出解决措施，如此一来，才能保证中小企业成本核算体系的实用性与时效性。此外，在工作开展过程中不断地完善成本核算体系，对成本计算方式、核算流程与操作项目预算进行控制，保证中小企业成本核算与实际支出一致，使中小企业的支出透明化。
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一、企业加强生产成本控制的必要性
（一）有利于更好的应对内外部环境变化
首先，加强企业生产成本控制，能够有效的提高企业经营的自主权和自由性，增强企业与社会经济活动的有效联系。特别是在当前经济快速发展的新形势下，经济活动超越了地域的限制，这也使企业生产经营活动受到越来越多因素的影响，在企业自身的管理能力无法对所有影响因素进行识别，这使企业成本管理难度增加，因此需要加强对生产成本的有效控制，实现企业成本的动态管理。
其次，当前经济波动已成为常态，而且经济波动幅度和频率也没有规律性，外部环境中的不确定性因素增加，这就要企业在发展过程中需要随时对各种波动进行观测和分析，增强自身管理工作中动态调整能力，从而更好的实现对生产成本的有效控制，完成企业的成本管理目标。
第三，目前资源短缺已成为全球性问题，这使企业生产过程中原材料和费用开支都会有所增加，通化膨胀的持续性也使人工成本呈现不同增长的态势，这使企业生产成本增加的趋势非常明显，企业要想降低成本具有较大的难度。在这种情况下，企业需要优化经营策略来对补偿成本增加，有效的掌握成本变化的关键点，实现对生产成本的有效控制。
（二）进一步提高企业成本管理水平
加强企业生产成本控制对于企业成本管理水平的提高具有非常重要的意义。在企业生产成本控制过程中，需要针对当前经济活动网络越来越复杂的新情况，采取动态性的成本控制，树立动态成本控制思想，建立动态成本核算控制系统，使企业成本控制能够落实实处，得到有效的执行。通过强化企业生产成本控制，提高生产成本发生过程中的控制力，进一步调整企业经营活动和产品结构，提高企业生产成本控制的及时性，确保企业成本管理水平的提高。
二、优化企业生产成本控制的措施分析
（一）建立健全企业生产成本控制制度
1、生产成本统计制度
在企业生产成本管理工作中，生产成本统计作为其中最基础的一项工作，也是企业生产成本控制的前提条件。因此企业需要建立生产成本统计台账，分门别类的对企业各项生产成本费用进行统计，记录好发生的各项费用，从而形成完整的生产成本数据资料。
2、生产成本分析制度
针对企业生产成本统计数据资料进行定期分析，并将生产成本统计台账与企业财务报表有效的结合起来，对企业生产成本水平、构成和产出效益的变动情况进行比较，在此基础上，结合市场环境的变化，定期预测生产成本的变动趋势，及时发现异常情况并及时进行调整和处理。
3、生产成本预警制度
企业投入生产成本是为了能够获得更好的产出效益，而且产出效益的增长需要大于生产成本投入增长，因此在企业生产成本控制工作中，关键要对相对水平进行控制。针对企业生产状况从横向和纵向两个方面进行比较分析，对历史上同期情况进行比较，对于异常情况要及时引起警觉，并针对实际情况采用有效措施，确保实现生产成本的有效控制。
（二）加强预算编制、执行和考核
1、预算编制
在预算编制工作中，需要采用自上而下、自下而上及上下结合方法，通过科学的预算编制，有效的提高预算的可行性和可操作性，确保预算管理水平的提高，并将预算管理作为企业生产成本控制的重要方法，以此来制约企业生产成本的增长。
2、预算的执行和控制
在企业预算管理工作中，部分企业将过多的精力放在预算编制和执行结果上面，而对预算的执行和控制较为忽视，从而导致预算流于形式。在实际工作中，预算控制要做到归口管理，责任到人，进一步完善预算执行和控制过程中的相关制度，对预算执行情况要做到实时跟踪、监督和检查，有效的保证年度预算目标的完成，实现对生产成本和企业总成本的有效控制。
3、预算的考核
在企业发展过程中，可以将预算管理、考核及奖惩制度有效的融合在一起，使其更好的实现对相关主体的激励和约束，确保以尽量低的成本费用追求尽量高的收入增长，有效的提高企业管理水平。在预算考核中手段较多，在具体实施过程中，可以将预算成本预算分配到各职能部门，按照月度、季度和年度来进行考核，并以年度剩余的生产成本费用用作奖励，以此来提高企业全体成员对生产成本控制的积极性和主动性。
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摘要：在市场经济环境下，经济效益始终是企业管理追求的首要目标,企业没有经济效益，就无法生存和发展。提高经济效益，必须提高成本意识，通过不断完善基础工作，建立成本管理体系，组织地、系统地运用预测、计划、控制、核算、分析、考核等方法，对构成产品成本的各个经营环节实施管理，以达到降低成本，提高成本管理的质量和效率的目的。现以某企业成本管理制度体系的运行为例，浅谈个人对企业成本管理体系建设的一点看法与建议。
关键词：成本管理问题对策
1 现状与存在的问题
某企业是一家集研发、生产、维修、销售为一体的矿机制修企业，年产值2亿元左右。2005年8月，该企业成本管理制度体系建立，该体系共有管理制度28项，覆盖7个管理科室和各生产车间；内容涉及制修产品成本控制的全过程；职能包括岗位规范、管理程序、过程控制、结果分析与审计考核；目的主要是对制修产品生产流程各环节成本运动的实物、信息流实行有效的管理和监控。经过两年多时间的运行，取得了一定的成效，但由于主客观因素的制约，运行中仍然暴露出许多问题。
1.1 重产值、轻利润，成本观念模糊。主要表现在以下二个方面：
一是生产经营活动中奉行“产值论”。多年来，集团公司、厂两级承包经营均以产值、利润双重指标考核，且以前者为主，这就直接导致各级经营管理者在经营活动中以完成产值为根本目标，弱化了利润指标，忽视了成本管理；导致在生产中围绕产值相对较高的产品组织协调生产，脱离了市场导向；导致职工愿意干产值高、加工难度低的产品。直接造成生产与销售的脱钩，造成成本管理推不动、展不开，最终使企业效益受损。
二是体系中注重对生产成本的控制管理，忽视非生产成本的控制。企业成本是指企业生产和销售产品所发生的一切费用的总和，包括生产成本和非生产成本两大类，其中：生产成本又分为直接材料、直接人工和制造费用，非生产成本分为营业费用、管理费用和财务费用三类。体系以产品的生产过程为中心，注重对生产成本的管理，但相对弱化了非生产部门对成本费用的影响，如管理部门的管理环节、技术部门的设计环节以及供应销售部门的供销环节等。
1.2 重成本控制，忽略成本计划管理。成本管理应由成本计划和成本控制两大系统组成，具体流程为：成本预测成本决策成本计划成本控制成本核算成本分析成本考核。二者之间计划是核心，控制是对计划实施的监督保证。体系只注重对成本控制环节的管理，但对成本计划环节没有提出明确的要求，这样会导致成本管理重帐面管理和事后算帐的局面，易出现账实不符，帐面成本不健全，成本信息失真等现象,而且由于没有具体的量化指标，无法对成本进行量化考核。
1.3 执行力不强，基础管理薄弱。主要表现为：对体系学习不到位，执行不坚决，相关管理制度滞后于体系的需要。应该说体系对制修产品生产流程的各个环节相应制定了明确的管理标准和要求，但体系运行运行以来，检查情况却并不乐观。相当数量的管理人员对体系条款不了解；个别部门和车间没有按照体系要求制定出本部门的成本管理制度，没有成本分析；工装管理等相关管理制度没有制定；工时定额仍然参照执行1972年的标准；业务接口不清晰，数据传递不顺畅……
2 成本管理的对策
2.1 进一步完善成本管理制度体系。首先，建立企业成本计划管理制度。可有重点的选择部分制造产品根据历史资料、市场价格等因素或以现有内部核算价格为基础确定目标成本，编制产品成本计划；可单独对某一批次修理产品制定应变计划以及降低成本的措施计划。其次，对成本管理的内容重新界定，将非生产成本纳入成本管理制度体系，对设计、采购、生产、质量、管理、销售、财务等7个方面的费用进行全过程的跟踪核算、控制。第三，在条件具备时，改变现有对车间的承包考核模式，增强成本管理意识，调动成本管理的积极性。
针对检查情况，应该进一步制定和修订以下管理制度：
企业成本计划管理制度：将成本预测、决策和计划编制纳入管理，制订制造产品的目标成本计划、修理产品的应变计划以及非生产部门的费用计划。
车间成本管理制度：以工作令为单元，对生产成本实行指标分解、过程控制和责任考核。
费用管理制度：对与产品生产过程没有直接联系的非生产成本进行定额管理与考核。
成本考核管理制度：对目标成本指标进行量化分解，制订成本考核指标，建立考核体系，明确经济责任，按期考核，严格奖惩兑现。
原始记录管理制度：建立和完善对记录成本信息的各类原始记录的填写、传递、归口管理，具体包括：设备使用记录、材料物资消耗记录、劳动记录、费用开支记录和产品生产记录等。
2.2 强化成本的基础管理和日常管理。成本控制是在产品成本形成过程中对成本的主体管理工作。成本控制作为一个管理环节，不仅促使实际成本符合成本目标、成本计划和定额，而且自始至终以改进工作为手段，以降低成本为目标。成本日常控制的重点，一是控制高于或低于废品率差异；二是控制计时工资的生产效益差异；三是控制材料、能源消耗量差异。
2.3 认真开展成本分析工作。应定期开展成本分析工作，不断总结降低成本的经验，深入挖掘降低成本的潜力。成本分析应以单位产品成本分析为重点，分析产品产量、质量变动对成本的影响，深入分析材料、能源消耗定额差异，分析技术经济指标变动对成本的影响等。
生产成本管理与控制范文6
关键词：生产经营预算 成本精细化管控 成本精细化考核
煤炭产能供大于求的矛盾逐步显现，煤炭企业的利润空间越来越被压缩。因而成本控制工作就显得特别迫切和必要。煤炭企业必须进行生产成本管理的变更，即以生产经营预算为基础，以成本信息化系统为平台，生产成本过程精细化管控为手段、成本精细化考核为保障的一种成本控制与精细化管理的有机结合的生产成本管理方法。
一、生产经营预算是基础
煤矿生产经营预算属于业务预算，是企业全面预算管理体系的基础和重要组成部分，是开展全面预算管理工作必不可少的环节。
（一）煤矿生产经营预算的编制内容和编制办法
煤矿生产经营预算包括生产预算、主要材料消耗预算、职工薪酬预算、电力消耗预算、制造费用预算、管理及财务费用预算、销售费用预算、利润预算。生产煤矿应按照分级归口成本管理的要求召开专门会议，横向确定各专业口（煤矿生产经营预算编制责任部门）管控的费用消耗指标，纵向确定各层级（矿级、区队、班组）管控的费用消耗指标，运用棋盘式表格编制《煤矿分级归口成本控制预算》、《机关可控性管理费用支出预算》，作为编制煤矿年度生产经营预算的基础。
煤矿生产经营预算编制责任部门根据预算项目性质，可采用公式法编制预算。对于与原煤产量、掘进进尺存在正比例关系的区队直接材料费、计件工资、按照矿井产量提取的井巷及维简费、安全费、煤矿三项基金等费用，可确定为变动费用；对于使用直线法提取的固定资产折旧费、管理费用中的大部分明细项目等费用，可确定为固定费用。
（二）煤矿生产经营预算执行
煤矿企业在日常预算执行过程中，应当建立健全计量验收制度、原始记录制度、预算报告制度和各项内部管理规章制度，严格执行月度生产经营计划和成本费用定额标准。
对于预算执行过程中出现的异常情况，有关管理部门应及时查明原因并提出解决办法。
二、煤炭企业生产成本精细化管理
原煤成本管理是煤炭企业生产经营管理的关键环节，是衡量煤炭企业管理水平的重要标准，是企业核心竞争力的重要体现。煤炭企业生产成本精细化管理是引入精细化管理模式，结合煤炭企业的特点优化设计成本管理体系，以生产经营预算为基础，以成本信息化系统为平台，生产成本过程精细化管控为手段，成本精细化考核为保障的一种成本控制与精细化管理的有机结合的生产成本管理方法。实现企业成本的最小化、经济增加值最大化，全面增加企业成本管理水平和成本控制能力。
成本精细化管理目标是以生产经营预算为基础，以成本信息化系统为手段，通过科技创新、系统设计，精细管理，优化流程，持续推进，实现成本管理的时效化和价值化，有效控制和降低成本，增强市场竞争力。
煤矿成本精细化管理的实施要根据集团公司下达的成本指标、生产成本经营预算和实际情况制定成本精细化管理制度。煤矿成本精细化管理制度应根据管理体系建立相应的管理制度，如建立煤矿成本精细化管理制度、现场成本精细化管理制度、成本费用归口管理职责、区队成本精细化职责等。
1、煤矿成本精细化管理制度是作为本企业成本精细化管理的基本框架，对成本精细化管理目标、职能体系、管理原则、方法作出原则性要求，明确成本精细化管理的思路、目标、原则、保障措施，以确保成本精细化管理的顺利实施。
2、现场成本精细化管理制度是成本消耗的源头和基本点，现场成本管理是对成本事前、事中进行的控制。因此，现场成本管理是成本控制的重要环节，是精细化管理的一项重要管理内容。应在成本将要发生和正在发生过程中，采取必要的手段和措施，提升生产作业现场管理水平，降低生产消耗。
3、成本费用归口管理职责是确定企业内部成本费用横向管理的方式和责任。具体指在财务部门负责全面成本管理的基础上，由其他各业务职能部门各自承担相应的成本责任。
4、区队成本精细化职责是煤矿企业成本管理核算的重要环节，属于基层专业核算单位。以生产经营预算为基础，利用成本信息化系统，编制月预算成本，将预算成本指标分解下达到基层区队、班组；实行分口管理，把各项费用指标分解落实到各有关专业人员头上，积极采取措施组织实现。
成本精细化管理的过程通过成本信息化系统的生产成本信息的不断输入和输出，经过反馈再次重新输入的循环过程。具体分为以下步骤：
1、信息生成过程，对各岗位的执行成本信息输入，生成实际成本数据，进一步核对预算成本和实际成本执行情况。
2、信息反馈过程，在成本精细化管理的目标实现过程中，信息反馈所起的作用尤为重要。依靠成本信息的不断反馈，提高控制效率，以便及时采取有力措施，保证成本预算的顺利执行。
3、建立成本数据库，利用成本信息系统把预算成本数据、执行数据、反馈数据等储存起来，以便进行成本精细化管理的考核和为下一年度做生产经营成本预算提供成本数据支持。
三、成本精细化管理的考核
建立完善成本控制考核制度和成本责任奖罚制度，进行成本控制成果的分配，是企业实行成本控制的内在动力。成本精细化管理考核注重企业效益同员工利益的关系，推行全员、全过程、全方位的成本精细化管理，在节支降耗、效益挂钩、分层管理、逐级考核、增资增盈增效的成本精细化管理考核原则上，通过制订成本精细化管理考核内容，在制造成本的可控成本中重点考核材料、配件、自用煤、职工薪酬、电力、其他支出；在管理费用及财务费用中，重点考核办公费、差旅费、招待费、绿化费、会议费、运输费（含制造费用中的运输费）、出国人员经费、修理费、职工薪酬、利息支出；在销售费用中，重点考核办公费、差旅费、会议费、招待费、出国人员经费、修理费等。实现煤炭企业经济增加值最大化。
参考文献：
