前言:中文期刊网精心挑选了劳务分包管理经验范文供你参考和学习,希望我们的参考范文能激发你的文章创作灵感,欢迎阅读。
劳务分包管理经验范文1
关键词:国际工程 分包管理 风险 控制
由美国《工程新闻纪录》(ENR)评选的ENR2013全球最大250家国际工程承包商榜单中,中国内地共有53家承包商榜上有名,比2012年增加了1家。其中,在前10强排名中,中国交通建设集团有限公司以111.872亿美元位列第十,跻身第一军团。显示我国大型施工企业在海外承接的国际工程项目越来越多。在大量海外承接的国际工程项目中,EPC总承包项目所占比例尤为甚多。EPC总承包模式的项目管理起源于20世纪60年代的美国,20世纪90年代,EPC总承包模式已成为国际工程项目承包的主流模式,1999年国际土木工程师联合会(FIDIC)了专门用于该模式的合同范本。1984年我国政府倡导工程项目实施总承包模式,经过近30年的发展,EPC总承包模式得到广泛的应用,并积累了丰富的经验。国内大型施工企业作为国际总承包商,在面对国际市场竞争日益激烈,项目获利空间愈加有限的现实状况下,大都积极实施“分包策略”,从市场上选择合适的分包商来进行施工。实践证明,分包管理不仅充分发挥了总承包商对外协调与项目管理的优势,也有效发挥了分包商自身专业施工队伍的特长,让整个项目的实施更加合理顺畅。提升了企业自身综合竞争力,扩大了经营规模,形成了规模效益,有效控制了项目实施的成本。但是,对于国际总承包商来说“分包策略”有利亦有弊,总承包商一旦分包管理工作不到位,分包商部分能力缺失,两者合作不平等,都会给总承包商带来额外的项目风险。因此,如何有效地降低和控制分包管理中的风险对于国际工程项目总承包商来说尤为关键。
1.国际工程项目分包管理主要风险
1.1 合同风险
国际工程项目总承包商与分包商签订总价包干合同、单价合同,都存在一定程度合同风险,其包括责任划分风险和变更与索赔风险。分包合同中一般都明确了双方应各自承担的详细工作内容、范围、责任义务和相应风险,由于国际EPC项目多是边设计边施工,不确定因素较多,变化性较强,分包商在合同履行过程中,一旦出现自己难以承担的风险,或者说不管这种风险在合同条款中是否指出由分包商来承担,都直接影响了整个项目的实施,最终损害的是总承包商利益,风险一旦处理不当,总承包商即成最大的第一受害者。就变更与索赔风险而言,多数分包商在投标时,为获得项目,以国内的“低价竞标,中标后在分包合同执行期间以变更索赔来获取利润”思路来竞标,加之,一些分包商的海外施工经验不足,不能判断甄别总承包商所提供的相关信息是否准确可靠,未认真进行前期考察工作,完全以总承包商包给的信息确定竞标价格和编制项目施工组织,一旦分包商在合同执行过程中,项目成本发生费用与预期估算发生较大偏差,分包商将会提出较大数额的合同索赔或合同变更来弥补自己的损失。
1.2 质量风险
在分包合同文件中,具体编写约定了分包项目施工的详细工序、施工方法、规范法规等内容,但一些分包商由于自身内部管理不严格、施工技术不达标、不按技术方案要求施工、导致施工质量严重不符合规范要求,一些分包商为了获取更大的利润,在使用施工材料过程中,以次充好、偷工减料,不按设计文件中要求的材料指标进行违规施工,这些不正当行为都会给总承包商带来质量风险。
1.3 进度风险
国际工程项目的管理人员一般都应该具备扎实的专业技术知识和较好的外语沟通能力,对于主要的管理人员来说,也应掌握国际工程的特点、拥有一定的国际工程管理知识能力,而不应该是单纯的把国内的一整套项目管理方法和手段套用过来。然而,一些分包商对东道国的政治人文环境、市场经济环境、法律环境等没有全面深刻的了解,同时自身又缺乏合格的、高素质的管理人员,不具备一定的海外施工管理经验,导致其无法实现总承包商要求的项目生产进度,工期延误,影响整个项目的综合进度,从而造成总承包商的项目总体利益受损。
1.4 劳务风险
分包商的施工人员中,常有一部分是素质较高的长期员工,另一部分是临时外聘员工以及东道国的临时雇佣员工,这些临时外聘员工和临时雇佣员工的基本素质和技能水平参差不齐,分包商所制定外派劳务合同的工时、节假、薪资支付数额和时效等方面出现问题时,很容易引起劳务人员的劳资纠纷甚至罢工闹事等恶劣事件发生。国际工程项目一般周期较长,条件相对艰苦,员工需要长时间在东道国工作,外语交流能力有限,东道国与我国的风俗习惯迥异,员工们缺少与外界交流,员工相对封闭,精神压力大,使得一些员工负面情绪易于积攒,无处发泄,特别是每逢中国佳节时,如员工情绪处理不妥,极易引发劳务风险,对整个项目造成非常严重的影响。同时,分包商雇佣东道国员工,有可能不能很好处理复杂的劳务雇佣关系,或因不了解而违反东道国劳动法规制度,造成雇佣员工经常性控告企业的问题,直接造成分包商的经济损失,影响分包项目的实施效率。
2.国际工程项目分包管理风险控制
2.1 分包合同风险控制
第一,明确双方工作内容、范围和责任。在编制的分包合同中尽可能全面明确分包商具体的工程内容和范围,以详细的工程量表和施工说明划分工作范围及责任义务,尽量避免日后无法从合同中找到责任方的事件的产生;
第二,严格执行保函规定。国际工程项目总承包商一般都会要求分包商提供占10%合同额的保函,这一项工作必不可少,这算是给总承包商的一份“定心丸”,也是给分包商的诚信上了一个“保险箱”。
第三,明确违约、争端及仲裁责任。为避免总承包商承担分包违约造成的责任后果,在分包合同中应明确规定:分包商应被认为已经阅读主合同并熟悉了主合同中规定的一切技术要求;分包商同意接受主合同中约束总承包商的条款,并承认此类条款就分包合同涉及的工作来说对分包商有同样的约束力。
第四,认真管理文件资料。在合同执行期间,文件管理必须制度化。由于总承包和分包商之间会形成大量的书面文件,这些过程记录都将会是总承包商日后应对索赔与反索赔的重要武器,管理好这些文件资料是一项十分重要的基础工作。
2.2 分包质量风险控制
第一,合理关联合同单价与技术规范要求。合同中如果能将技术规范要求与单价相关联,那么就等于是给分包商带上了“紧箍咒”,当分包商某项工作不符合相关技术规范要求时,总承包商有权利提出降低单价的要求,那么分包商为了顺利拿到工程款,它不得不努力控制好自己的质量水平,比如合同中明确某项工作的混凝土强度标号要达到的程度,并且在商务合同中要求达不到此标准就要扣减相应的比例的工程费用,那么分包商就会自觉加强混凝土施工质量的控制。
第二,严格审查施工材料、设备和人员。总承包商应严格审查分包商的施工材料、设备、技术资料和人员资质等,分包商只有通过总承包商的审查后才能进场作业,只有这样才能从源头管理好分包商的质量工作。
第三,加强施工现场巡检工作。总承包商应专门成立现场巡检工作组,负责分包商日常施工的监督与指导工作,当巡检过程中,工作组一旦发现问题,总承包商应及时以正式书面形式提出整改要求,并立刻下发给分包商,督促其按技术规范要求就行整改,确保施工质量合格,如果分包方不听取整改要求,继续强行施工,那么总承包商可以用正式信函形式,把发现的问题、附带照片或现场书面确认书,发送给业主和监理,同时,总承包商可以把相应的工程计量款进行扣留,直到分包商解决此质量问题为止。
2.3分包进度风险控制
第一,仔细编制进度计划,严格遵照执行。在合同签订后,总承包商应要求分包商,从总承包商的总进度计划角度,综合考虑自身的劳动力计划、材料计划、机械设备计划等,编制科学合理的分包项目进度计划。这份计划得到总承包商的审查通过后分包商必须严格按其遵照执行。
第二,建立会议制度,积极协助解决困难。总承包应建立每月两次工作汇报会议制度,定期听取分包商的工作进展,共同商讨后续工作安排。同时,充分了解分包商遇到的困难和阻碍,在不影响自身工作任务的前提下,积极协助其解决某些困难,确保分包商的工程进度有序正常。
2.4 分包劳务风险控制
第一,加强交流,协助管理。总承包商可以通过派遣经验丰富的劳务管理人员和负责与政府沟通的管理人员对分包商的管理人员进行培训和教育,提高分包商的劳务管理水平。同时,也可以协助分包商进行劳务管理工作,尤其为避免发生分包商延误或停发员工工资的问题,导致员工积极性受到影响,甚至造成极端事件发生,影响到整个项目形象和进展,总包商可以在分包商出具书面委托的情况下,分包商员工工资,分包商也得交付一定的手续费和保证金。
3.结束语
国际工程项目面临的风险多且复杂,辨识分包管理的风险和采取有效控制措施,对总承包商而言,任重而道远,总承包商和分包商之间应持互利共赢的态度,建立诚信合作的关系,才能确保国际工程项目顺利实施,实现双赢局面。
参考文献:
[1]邱钧.国际EPC承包项目中总价包干的分包方式探析[J].建筑施工,2014(4):458-461.
劳务分包管理经验范文2
关键词:工程建设;分包管理;安全管理;质量管理;财务管理
1概述
随着现代化经济建设进程的飞速发展,我国工程建设行业的作用变得越来越明显,已发展成为我国国民经济的支柱产业。当前,我国建设工程项目具有规模大、工期短、技术复杂、专业性强等特点,一方面,作为施工总承包单位,一些施工企业在设备、资金、施工能力及资源配置等方面往往不能满足市场实际需要;另一方面,一些小的承包商由于受到施工经验和资质的限制,不能满足直接承包大项目的要求,这就促使我国建设工程项目的施工自发地走向市场,大量分包单位随之进入相应的建设工程项目之中,并成为我国工程建设的一支重要力量。所谓工程分包包括专业分包和劳务分包,是指工程总承包单位为完成总承包任务,可以将建设工程的一部分依法分包给具有一定资质的承包单位,与分包单位一起共同完成建设任务。鉴于工程分包已经成为我国建设工程项目施工过程中较为常用的方式,而目前我国工程分包管理的研究尚不够系统,多数专家学者仅单纯从个人所从事的专业角度出发,就分包管理的某一方面提出建议或见解,因此,系统地了解我国建设施工企业工程分包管理存在的问题,全面掌握分包管理的内容及措施,对于规避风险、顺利完成工程建设任务显得极其重要。
2分包管理中存在的问题
目前,针对我国工程建设项目分包管理中存在的问题开展的总结或研究很多,归纳起来我国建设工程分包管理中存在的问题主要表现为以下四点:
2.1管理部门专业能力低部分管理人员缺少必要的项目管理经验以及专业知识,在签订分包管理合同时,并没有按规定对承包商进行严格的审核或者存在私下交易等现象,这种方式下所选择的分包单位往往不能满足工程施工的资质要求,有可能对工程施工质量以及获取效益造成不良影响。部分单位出于自身利益的考虑,将分包工程肢解,致使分包量过大,违反了分包管理条例,势必会影响到企业的长远发展。
2.2分包管理流程不完善在建设工程项目分包过程中,由于在一定程度上单位的专业素质之间存在着差异,所以在实际管理过程中可能存在着各种管理漏洞并影响最终的管理效率。一些建设工程项目的分包审批工作程序不规范,定的价格也没有完全按照分包管理规定来实施,普遍存在着先上车后买票的现象,这就为劳工纠纷埋下了极大的隐患。
2.3安全管理不到位由于安全管理得不到应有的重视,上级管理人员没有把安全施工监督工作做到位,使得施工安全无法得到保障,生产事故的发生率居高不下。
2.4分包单位选择不规范由于在选择分包单位的过程中存在着关系户现象,往往忽略招标投标的过程,一旦选择了技术水平较低的分包单位将会导致工程质量不过关;施工过程中不重视管理,以包代管,也很容易导致事故的发生。
3分包管理内容
安全、质量和成本是工程建设项目的核心,作为施工过程管理的一部分,分包管理是工程建设项目不可或缺的重要环节,工程分包管理的内容也离不开安全管理、质量管理、财务管理等方面。安全是企业的生命线,工程分包安全管理必须要强调的是分包单位负责人的安全意识、分包单位员工的安全水平和分包单位的安全投入,应该要加强对分包单位负责人的安全教育、督促分包单位配置安全管理人员以及提升员工的安全技能。作为总包工程的重要组成部分之一,分包工程质量的好坏直接影响到总包工程的质量以及总承包单位的信誉,因此有必要对分包工程的质量进行有效的控制和管理。工程分包质量管理主要包括施工前选择分包队伍、审查施工组织设计,施工中监督材料质量、检查工程质量、管理施工进度、监测施工机械以及竣工检查验收等。工程分包还必须加强财务管理,以此避免分包工程可能存在的合同风险、资金风险、成本结算风险和税务风险等财务风险。分包工程财务管理需注意分包合同签订的及时性、有效性以及分包合同的风险预测评估,控制分包单位的资金支付,严格按流程进行工程分包结算,规范工程分包的成本控制,加强对节税意识的正确理解,合理纳税,完善风险防范机制,提高施工企业经济效益。
4分包管理措施
劳务分包管理经验范文3
【关键词】 建设工程 劳务分包合同管理 风险防范
随着中国的入世,我国建设行业的发展将面临着前所未有的挑战。越来越多的外资企业进驻中国,他们凭借雄厚的资金,先进的管理经验与技术给我国的建设工程企业造成了很大的冲击。国内建设工程企业要想提升自身在国际上的竞争力,必须提高劳务分包合同管理的水平。但在现实生活中,劳务分包合同的管理存在制度不完善,管理水平较低等问题,这在一定程度上阻碍了建设工程企业的健康发展。对管理劳务分包合同所存在的问题进行研究并提出有效的解决措施是当前摆在人们面前的一项重大而又艰巨的任务。
1. 建设工程劳务分包合同管理中存在的风险问题
1.1劳务分包合同的监督管理机制不健全
目前很多建设项目在施工之前,不太注重对劳务分包合同的监督管理,缺乏一整套严密的合同监督管理制度。对于劳务分包合同的签订与执行方面没有严格的规定,没有体现出劳务分包合同监督管理的科学性、规范性与法制性。劳务分包合同的授权管理机制不完善,管理流程不明确。有些劳务分包合同的双方当事人对于一些应该执行的手续不能够及时地执行,管理部门缺乏相关的审查与评估。一些建设单位在遇到一些劳务分包合同的时候,没有余力进行监督与管理,就将监督管理的责任委托给有关监理企业。但当前这些监理企业的设置往往是不规范的,对于劳务分包合同的监督管理的力量是不足的,无法肩负监理劳务分包合同的责任。另外,有些建设单位在工程建设的过程中,过分地重视财务预算管理与媒体公关,比较轻视对劳务分包合同的监督与管理,导致劳务分包合同管理风险的发生。
1.2劳务分包合同双方当事人的法律意识比较薄弱
受计划经济体制的影响,很多劳务分包合同的双方当事人的法律意识比较单薄,主要表现在以下几个方面:一是劳务分包合同内的文字措辞相对不严谨,合同中的条款不完整,不利于合同的执行与监督;二是双方当事人对有关劳务分包合同的法律法规相当陌生,缺乏正确的认识;三是劳务分包合同中的一部分条款有失公正;四是劳务分包合同中的一些条款在可以变更的地方没有得到有效地变更;五是一些工程的承包商不想自己担责任,就利用其他建设承包商签订的合同来套用当前劳务分包合同规定,形成合同风险。
1.3劳务分包合同管理人员的专业素质低
劳务分包合同由于所涉及的法律条文比较多,专业面比较广,作为劳务分包合同管理人员来说,需要丰富的法律知识与专业知识来支撑。但目前很多劳务分包合同的管理人员的专业知识不扎实,也缺乏相关知识的培训,只是简单地把合同管理看成是一种日常管理工作,没有意识到合同管理的重要性与紧迫性。这在很大程度上造成了劳务分包合同管理的风险。
2. 防范管理劳务分包合同风险的方法
2.1健全劳务分包合同的监督管理机制
国家相关部门依据劳务分包合同管理相关的法律法规,建立健全合同的监督管理机制。首先要设置专门的劳务分包合同管理部门,设置专门的岗位与专业人员对合同进行实时的监督与管理;其次要制定严格的劳务分包合同监督管理制度与规定,并制定严格的处罚制度,对于违反有关规定的合同双方当事人要给予严厉地处罚,规范他们的工程建设行为,从而达到降低合同风险的目标。
2.2规避劳务分包中的转包风险
建筑工程当遇到转包情况时,承包全部工程的转包人要把任务转给转承包人,这其中有工程任务的经济责任、劳务作业责任以及合同管理责任。而劳务分包的情况是劳务作业的发包人把工程的劳务作业分包给作业承包人。要想防止劳务分包合同被认定是转包合同,需要注意以下内容:首先要明确好既定的承包人对承包工程要承担项目管理机构派出的义务。项目管理机构要具有匹配承包工程规模、复杂技术的技术管理人员以及经济管理人员。这些技术负责人、工程项目负责人、质量管理人、财务负责人、安全管理人等需要和本单位签订过合法聘用合同,并且是本单位的人员。合同要明确出约定承包人需要对工程施工承担组织管理、工作协调、施工方案制定、质量检查责任等相关的合同义务,此外约定的承包人还需要提供设备、施工大型机具等义务,这些施工设备、施工大型机具要属于合同承包人自有或者是合同承包人租赁的,租赁施工设备、施工大型机具的人员不能是劳务分包人。
2.3规避劳务分包工程分包风险
要想防止劳务分包合同误认为是工程分包合同,需要做的以下内容。首先是劳务分包合同有工程劳务的标的,劳务分包只能用在工程用工上,合同任务还有有劳务属性。合同的任务要按照规定资质的企业范围或业主应许的类型进行归类,这其中劳务内容要通过劳务工作量的状态表现出现。其次还要注意劳务分包合同里的工程单价要和劳务活动对应,结算依据是工费和工天。约定承包人的管理义务以及技术指导义务要进行明确,劳务分包方没有工程技术管理以及工程管理的义务。劳务队伍不能自行组织工程项目的质量检验以及试验检测。承包人通过合同承诺的施工设备、施工大型机具要由承包人所有或者是承包人租赁,租赁施工设备、施工大型机具的人员也不能是劳务分包人。
2.4强化专业知识的培训,提升合同管理人员素质
要提升劳务分包合同管理人员的专业素质与技能,就要对他们进行专业知识的培训。首先,企业在招聘合同管理人员之前,要制定相关的招聘规则与要求,在新员工入职之前,要加强对他们的培训,提升他们的职业道德意识与素质;其次,企业要对合同管理人员定期进行专业知识与时事信息的培训,提高他们辨别违法行为的能力与水平;三是企业可以在本企业内部实行岗位竞聘制,对于企业内部的优秀员工,要给予充分的信任,选择他们担当合同管理人员;四是要将劳务分包合同管理各方面的责任与义务进行划分,明确每一个合同管理人员责任范围,对于工作积极认真的人员,要给予适当的奖励,提升他们工作的积极性。
结语:
在二十一世纪经济高速发展的新时期,加强对劳务分包合同的管理对促进建设工程单位的健康发展有着至关重要的意义。劳务分包合同的管理不再是企业管理中的一个简单的问题,它已经演变成为了一个重要的风险管理问题。对于工程合同管理中出现的风险问题进行细致地研究,找出产生风险的原因并提出正确的解决措施,是当前建设工程单位必须面临的课题。
参考文献:
[1] 刘文高.建筑企业劳务分包管理研究[J].建筑经济,2008(03).
[2] 封金财,王炳生.施工企业劳务分包管理的现状及对策研究[J].建筑经济,2008(04).
[3] 温冉,佘立中,杨锋杰.基于CCPM技术的大型集群工程项目进度管理实证分析[J].建筑经济,2008(S1).
[4] 段培鹤.施工企业劳务分包管理中存在的问题及对策研究[J].建筑经济,2009(07).
劳务分包管理经验范文4
一、深化全体员工对于成本管理的认识
想要做好工程项目的成本管理和控制,首先应该从思想上意识到成本管理的重要性和必要性。作为铁路企业管理者一定到认识到在铁路建设市场的竞争本质上就是企业项目成本之间的较量。因为,随着科学技术的不断发展,各铁路建设企业的施工能力以及技术优势并没有很大差异,在这样的形势下,只能以项目成本为切入点,尽可能降低工程项目的成本投入,减少项目成本费用,使企业获得更多的经济效益,从而为企业争得更多的市场份额。目前,很多企业经营管理者都已经开始树立“成本管理人人有责”的精细化管理理念。其次,还应该正视工程项目成本管理中存在的各种问题,深入分析、研究工程项目出现亏损的原因,进而总结项目管理工作中存在的问题,确定“以成本管理为中心”的项目管理理念。
二、建立一套完善的成本管理体系
铁路建设企业应该成立一个专门负责工程项目成本管理工作的领导小组,领导小组的第一责任人应该由公司及其下属工程分公司第一管理者担任,主要负责统筹管理项目成本管理的大体工作。而分管领导应该担任分管责任人,负责具体的项目成本管理工作。各职能部门也应该明确自身的职责,全力参与到工程项目成本管理工作中。铁路企业应该逐步建立完善、系统的更新改造工程项目成本管理体系,为做好工程项目成本管理工作提供重要的组织保障。其次,要求铁路更新改造工程的参与人员应该严格根据国家和行业制定的成本管理制度执行,进而提高工程项目责任成本管理工作的规范化和标准化。
三、注重项目成本预控管理
(一)工程项目投标阶段
在项目投标阶段,一定要科学、合理的评估项目风险,并且合理预算项目施工总成本,确保做到不投亏损标。同时,应该一定要慎重选择含金量较高的投标项目。整个项目投标过程,工程项目负责人都应该参与其中,而且一定要参与评审报价,分析项目的投资决策。
(二)策划项目
在正式开工之前,应该科学、合理的策划整个工程项目。这就要求相关人员应该深入施工现场进行全面、细致的调查,合理配置项目各种资源,对实物工程数量进行核实,结合工程项目开展风险评估以及工程组织方案等各方面情况制定一份项目管理策划书,明确项目成本控制管理的具体要求。
(三)选择最佳的施工方案
铁路更新改造工程项目的总成本和施工方案有密切的联系,因此在正式施工之前,一定要严格审批施工方案中的安全管理、临时过渡工程布置、施工工期、工程技术方案、环境保障措施、资源配置、质量管理等重要内容,在确保达到施工工期、施工质量、施工安全、施工工艺等各方面要求的基础上,选择成本造价最低,经济效益更高的施工方案。
四、做好成本过程的相关控制管理
(一)确定科学的项目成本管理目标
铁路施工企业一定要在保证施工质量及施工安全的基本上,根据施工组织设计、项目工程策划书、公司限价、现场核定的数量以及国家和行业制定的相关政策,综合分析判断能够挖掘企业内部潜力的所有因素后客观的编制铁路更新改造工程项目成本预算。同时应该客观的正视项目风险,一般由公司来承担市场风险,由工程分公司的管理团队来承担工程管理风险。其次,一定要根据铁路更新改造工程项目的实际施工情况科学、合理的调整项目成本费用。具体实施项目的过程中,如果是不可抗力、延误工期、材料差价、施工方案变更等客观原因导致项目责任成本出现较大偏差的情况下,不应该调整责任成本的编制预算,但是可以制作一份成本测算报告上交给公司,只有公司同意后,才可以调整成本费用。
(二)提高劳务分包管理的规范性
1.对劳务队伍执行“引入问责制”以及“市场准入制”。经过笔者多年来的工作经验总结,发现造成项目亏损的主要原因之一就是收点子、卖牌子,还存在“以包代管”的现象,进而使得工程管理失去控制,导致项目出现严重亏损,因此应该慢慢开始执行劳务分包制度。选择劳务分包队伍的时候,推荐、选择劳务分包队伍的人都必须签字,而且应该主动承担自己的责任。选择劳务分包队伍的过程中,应该优先考虑那些信誉较好、执行力较高、实力较强以及和公司有长期合作关系的公司。劳务队伍引进的过程中,一定要严格检查组织机构代码证、资质证书、营业执照、安全生产许可证以及税务登记证。只有劳务分包队伍符合所有的条件后,才可以办理 “准入证”进场施工。
2.做好分包合同管理工作。分包合同管理是提高项目劳务分包管理标准化、规范化,防止出现各种法律风险的重要措施,因此一定要高度重视分包合同管理工作,认真、深入研究分析执行合同过程中出现的各种风险以及问题,并且根据分包管理模式制定不同的合同范本,具体明确划分合同当事人的权利、职责。制定统一、固定的合同范本的话,就可以制定统一的刚性合同条款以及原则,这样有利于降低工程项目的管理风险,切实保障企业的经济利益。需要注意的是,劳务分包队伍正式进场施工前一定要先签合同,不然工程款不能计量,也不能拨付。
3.进一步加强物资设备管理。物资设备是铁路更新改造工程项目顺利开展的重要物质基础保障,也是工程项目成本管理的重要内容。对于主要施工材料,应该严格按照“限额发料制度”进行管理。根据施工设计精确计算整个工程需要耗费的主要材料总量,严格控制主要材料总量,并且将控制目标分解到每一个作业队伍。项目实际施工过程中,根据施工计划限额供应主要材料。同时,每一个月都应该全面盘点、核销物资,如果材料超用的情况下,应该根据合同约定,将超用材料在每月的计量款中扣除。如果是工程分公司外租的工程设备,应该向公司的职能部门详细报送外租设备的型号、使用期限、数量以及规格等具体的使用计划。只有公司批准以后才可以实施,在正式使用的过程中一定要建立完整的台账,并且做好相应的运转记录,必须根据公司规定的程序结算费用,但是支付的费用也必须得到公司职能部门的审核批准。另外,还需要做好材料核销工作,确保该项工作能够真实的反映出现场材料的实际消耗情况,也能够为作业队的材料管理提供一定的指导。因此一定要指定专门的人员负责核销工作,并且应该执行核销工作问责制,一旦出现问题,可以立即找到想要的负责人查找其中的原因,及时整改。
五、做好过程控制监督、管理工作
在项目成本管理的过程中,加强监督、管理是确保成本管理工作规范性、有序性的必要措施和重要手段。因此,在项目工程施工的过程中,一定要实时跟踪检查执行项目成本管理制度的实际情况,一旦检查出任何问题,应该及时进行整改。对于成本管理中出现的任何违纪违法现象,一定要严格根据相关的规定进行纠正、处理。这样的话,不仅有利于提高铁路更新改造工程项目成本管理行为的规范化、有效化,也可以突出公司管理制度的权威性以及严肃性,避免出现项目管理漏洞,构建项目成本管理的长效机制。
六、注重项目考核兑现
劳务分包管理经验范文5
【关键词】阿康市政工程公司 经营发展 转型盈利 管理运作
一、公司现状
阿康市政工程建设有限公司于2012年12月28日在鄂尔多斯市伊金霍洛旗注册成立,拟计划申请具有市政工程施工总承包三级资质的施工总承包企业。
(一)资质等级
暂无。拟计划具有市政工程施工总承包三级资质的施工总承包企业;建造师证书8个其中包含市政方面二级4个,建筑方面4个,项目经理员上岗证50人,工程技术人员不少于30人,工程技术人员中,具有中级以上职称的不少于10人。员工其他执业资格证书78个。
(二)营业范围
公司主要经营市政公用工程施工建设、土石方工程施工、市政设施设备的维护、运营及清洁工作。
(三)主要经营业务及经营状况
公司的主要经营业务暂为空港园区市政工程施工总承包。 从成立初至今,公司累计完成产值约554万元。
1.完成市政工程总产值181万元
(1)园区道路、人行道等市政设施维护产值80万元。
(2)污水泵站改造及维护、雨水管线延伸等90万元。
(3)路灯维护11万元。
2.承接园区工程费用累计373万元。
(1)园区110V变电站输线管线150万元。
(2)休闲体育公园维修厂区硬化80万元。
(3)北区人行道硬化20万元。
(4)空港服务大厦围挡、大门工程123万元。
(四)现项目管理运作方式
公司暂时总承包空港园区市政基础设施维护以及建设局、公用局所属工程,同时对外承接社会工程施工建设、土石方工程施工、市政设施设备的维护、运营及清洁工作。面向社会择优选取劳务公司进行施工,公司进行统一管理。工程量由我公司进行汇总,然后统一上报审计部门进行工程造价的审核,双方对审核后工程款无异义后签订合同。劳务公司工程款暂由管委会及上级部门拨付。
公司的大部分工程项目可实现盈利,且项目利润产出率较高。但是公司现阶段没有承接工程所具备资质,故承接工程产生的利润不能直接入账到公司,公司正常运营不能自行维持。
(五)目前生产经营工作存在的主要问题
1、2013年,由于公司刚刚成立施工现场实践经验不足,各项管理制度生疏,一切都在摸索中进行,公司的专业技术力量严重不足,导致各项工作开展缓慢。
2、预算岗位暂时缺少专业人员,在工程的数量预算及控制上,与施工现场结合不紧密;比如,部分现场施工工艺复杂,造价不好及时确定,造成工程进度停滞,总预算不能控制在合理范围,等等。
3、公司的标准化管理体系还未全面建立起来,如施工现场的质量、安全、进度和成本的考核检查评比标准,内业管理、工程量核算、财务等方面制度建立不完备。
4、激励约束机制尚不完善,影响岗位责任制的全面落实,并降低了员工的工作绩效;比如,成本节约与不节约无对应的奖罚机制,工程进度快慢与否没有奖罚措施等。
二、制约发展的主要因素及对策
公司运行到今天,公司形成了一定数额的经营亏空,主要由于公司盈利能力低、不良债权较多、债权清理难度大、融资渠道缺乏;因此,项目亏损和不良债权的持续存在和形成,这是制约发展的关键问题。
项目亏损解决不了,公司就不能盈利,也就不能进行市场扩张;只有采取收缩规模,尽快从自身分析查找好原因,改变经营方式,消灭项目亏损,才能从源头夯实存在的基础。 不良债权的形成,使公司的盈利收益大打折扣;只有加强对不良债权的清理力度,并立即对现有市场进行分析,进行新的市场定位,完善和强化落实债权催收的措施和责任,落实工程款申请拨付的途径,才能减少不良债权的形成,从而从源头和过程两个方面来强化公司发展的动力。
三、市政公司存在和发展的必要性
一是它可以发挥“蓄水池”的调节作用。市政公司作为鄂尔多斯市物流园区建设投资有限公司下属国有企业,合同制合同化的安置工人较多,在园区自建项目及对外承揽工程较多的情况下,可以适当扩大经营规模,同时从安置指标中抽调有相关经验的管理人员扩充到公司中,解决安置指标的就业问题;
二是它可以对实现市政设施应急抢修、微利项目的及时完工。鉴于园区常有突发状况发生,临时雇佣施工队伍,往往不能及时处理突况;园区零星工程较多,往往工程量小,工程项目繁多,工程造价相对较低,市政公司的存在可很好的解决上述问题。
四、关于公司参与园区自建、外建项目开发建设意见
(一)参与建设的总体思路
在保证建设项目确定的建设标准和工程质量的前提下,在保证工程造价投资的原则下,公司以总包单位的身份,对园区开发建设项目总体或部分进行施工总承包,然后以总包单位的身份向各施工单位进行项目分包;挖机、装载机等大型工程机械向分包单位进行出租,彻底实现向只管理、不施工的项目管理型公司转型。
(二)承包价款的确定及分包单位的选择
1、承包价款的确定
按照审定的施工图,按照分部分项工程设计的标准,相关人员共同参与工程项目的标的计算,最后以几方认可的工作量和取费计价依据作为承包价款的确定依据,对拟承揽项目进行项目总包。
2、分包单位的选拔
(1)分包单位应具备的条件
具有同级别施工企业资质的独立法人企业,具有缴纳一定比例的风险抵押金能力,具有多年承担同类工程项目分包的施工管理经验,履约能力好,社会信誉好且与园区市政建设保持良好合作关系的施工单位。
(2)分包单位的确定
分包单位的预选采取两种方式。一是由现场工程管理相关人员先进行分包单位的考察对比后,将符合条件的分包单位报主管的领导审核后,最后报公司经理进行最后审查确定;二是对存在良好合作关系的施工单位进行考察,确定分包单位。
(四)个人的几点意见和建议
1、提出的上述参与施工项目开发建设的模式是否可行,最终将要受到园区等建设单位对项目施工发包模式的影响,建议园区自建项目在确定项目施工发包模式的时候,考虑并采纳提出的项目承包运行方式。
2、在市政公司项目经营管理方式得到彻底转变之后,为了实现盈利并达到合理的预期盈利目标,必须以取得足够的工作量作为基础,用足够的工程毛利润抵冲机关管理费用,才能超越盈亏平衡点进而实现盈利目标;为此请园区党工委、管委会及上级部门在自建项目及其他项目上,给予足够的市场支持。
3、市政基础设施维护项目作为一个定向微利、工程量复杂繁琐、工期要求紧的项目,该项目的工程造价受到审计监督部门的调控,项目的利润存在着很大的不确定性。建议在市政公司以总包单位的身份全面参与该项目总包施工管理的前提下,可以以总包管理费等费用形式向劳务公司收取,将该项目建设的一部分利润以成本的形式转移到项目再建设,从而维护在该定向微利项目上的最稳固投资收益。
劳务分包管理经验范文6
关键词施工总承包管理体系策划管理
引言
我国自上世纪80年代开始推广鲁布革项目管理经验以来,经过20余年的不断研究和探索,已经形成了一套完整的、符合我国国情的施工总承包管理体系和理论体系。施工总承包管理模式已经为我国大多数建筑施工企业所认同和接受。 1、 施工总承包管理概述 施工总承包管理是这样一种项目管理方式:建设单位将一项工程的施工安装任务全部发包给符合资质要求的施工单位,通过签订施工总承包合同明确双方的责任、义务。施工总承包单位在法律规定许可的范围内,将工程按部位或专业进行分解后再发包给一家或多家其他经营资质、信誉等条件符合要求的分包商,施工总承包单位对工程的质量、安全、工期、造价全面负责。 施工总承包管理的主要特征是:动态管理、优化配置、目标控制、节点考核。
2、健全施工总承包组织管理体系是项目管理的前提
施工总承包的两级组织体系:一是建设单位成立施工总承包管理部,负责对项目实施方案的策划、承包合同的签订、成本核算及财务管理;二是项目部成立以项目经理为首的施工管理班子,设总工程师、生产副经理、经营副经理各一名,下设技术质量部、生产安全部、材料设备部、经营管理部及综合办公室等“五部一室”。明确上下级及部门之间管理流程几个部门、各岗位责任制,实现直线职能式管理体系。
材料供应由材料设备部统一采购供应,并负责各供应商的管理,大宗材料必须通过招标,择优选取。并签订材料设备合同,合同订立后交总承包管理部备案。
总工程师负责整个施工项目的质量技术、文明施工策划制定与贯彻落实,制定各项管理制度及岗位责任制的制定,负责日常的技术质量管理工作;生产副经理负责工程总体工期计划的制定与实施,负责施工的安全及文明施工管理,负责人材物的合理调配及与生产安全有关的日常管理工作;经营副经理负责与劳务公司、专业分包公司及材料供应合同的审定,负责与合同方的结算及日常的经营核算。
3、做好施工策划是项目管理工作的灵魂
项目施工前,总承包管理部与项目部主要负责人针对工程的规模及要求,制定各种策划,做好工程管理预控工作,用以指导项目施工按预期目标完成。
3.1、质量策划
根据项目合同要求和公司战略要求,依据国家建设施工标准和企业标准,在吸取以往同类工程优缺点和参观先进施工企业创优工程的基础上,明确质量控制目标,由项目总工程师组织编写工程施工质量策划书。
3.2、安全、文明施工策划
安全文明施工的策划应根据工程不同施工阶段编制相应的措施,同时对安全文明施工管理制度、措施、检查等内业资料进行策划,做到规范、统一。
根据工程性质、规模和施工现场的条件,对小区的用电、用水线路进行统一布置,各能配电箱(柜)按标准统一制作,供电线路按“三相五线制”统一架设(或埋地);场地设置钢筋集中加工配送中心和集中混凝土搅拌站;楼本体统一设置标准施工通道、悬挂统一楼号、宣传牌、安全防护统一使用落地式双排脚手架并外挂密目网;小区施工大门设置统一的企业标识、企业简介、企业文化、醒目处设置大型小区效果图和企业简介牌;设置企业安全文化长廊;统一悬挂各种安全标志等。
3.3、成本策划
根据工程合同和总承包管理部对项目部的合同要求,确定项目施工成本总额,运用项目管理WBS工作分解结构图,细分到各单位工程、分部工程、分项工程及各施工工序,分析出各工序的成本组成,制定出各阶层的目标成本和控制成本要求,最后责任分配至各施工班组,通过合同的形式确定各班组的施工成本。
成本策划的内容主要包括:工程简介、工程项目目标成本和控制成本、成本控制措施及年季月成本分析和成本考核制度等。
3.4、生产进度策划
依据合同对工程的供求要求,编制总施工进度网络计划、单位工程进度网络计划。计划的编制要考虑划片管理、流水作业的要求,合理组织施工队伍、材料、设备按需投入。编制工期控制措施,将工期计划细化并分解到分部工程、分项工程及每个施工工序,并以计划任务书和施工合同形式保证各工序按期完成。制定生产进度考核制度,搞好劳动竞赛,制作评比宣传牌板,实行奖优罚劣。
生产进度策划内容:目标工期、总进度计划、单位工程及分部分项工程施工计划、施工段及流水段的划分,拟投入的劳动力计划和材料设备计划、生产的组织管理制度、计划的纠编措施,劳动竞赛制度和工期考核制度等。
当然还有工程风险策划、合同策划、物资设备策划等其它内容,各项策划必须统一在整个施工目标上,不能互相冲突,策划是指导项目施工的总纲,是一切工作的灵魂,所有资源统一按策划要求实施,是保证整个项目实现各项目标的关键。
4、制定各项管理制度是各项目目标实现的保证
为了保证各项目标的实现,项目部制定了各项管理制度:
4.1工程例会制度
由于大型小区工程人多,需协调的事情也多,会议制度是解决各种问题和传达上级部门要求和项目部指示的最好渠道。工地有日例会制度,项目部有周例会制度,项目管理部有月例会制度等。参加会议的包括所有参建方代表和相关管理人员,会议首先由各方代变汇报本日(或本周、本月)工程进度情况、存在问题及下一步计划,然后由项目部相关管理人员通报本日(或本周、本月)生产完成、质量及安全文明施工管理、承办经营情况等存在问题、传达上级及项目部对工程的要求,协调解决各参建方所提出的问题并形成决议,以会议纪要形式下发给各参建方,以期统一要求。
4.2、工程检查制度
包括质量、进度、工期、安全文明施工及成本检查制度。比如质量和安全方面有日检查制度(由各片质量、安全检查员负责)、周检查制度(由项目部组织)、月检查制度(由公司项目总承包管理部组织),每月的综合大检查还要形成文件,将每一个单位工程当月质量、安全文明施工、工期和成本管理情况进行通报,并对检查中存在问题提出限期整改措施,最后找出综合或单项表现突出的队伍和较差的队伍分别进行表扬和批评,并将每期检查文件下发到各个施工班组手中。
4.3、综合评比制度、
为了激发各施工班组的积极性,项目部建立“综合评比制度”即将施工班组的名字、评比的内容(如质量、工期、安全、文明施工、成本)按“百分制”分项进行打分,并计算综合得分,每月月底评比一次,工地显著位置设置大型综合评比牌,对得分前几名贴上红旗,以示表扬,得分后几名贴上黄旗,以示警告,并根据得分情况分别进行奖罚。对连续三个月综合评比后三名的施工队伍,项目部及时对其进行更换,公司不得对淘汰下来的队伍进行使用。
4.4、绩效考核制度
各项制度落实的好坏,关键是各级管理人员的责任心是否到位,绩效考核制度就是对各级管理人员工作成效的考核,绩效考核的部门是公司总承包管理部,考核根据管理人员的不同岗位职责以及分阶段目标和总体目标完成情况进行考核,对较好完成目标任务的管理人员进行奖励通报表扬,对完不成目标任务的管理人员进行处罚并批评,连续三个月完不成任务、权利与义务及奖罚细则,绩效考核制激发了管理人员责任心,有效地保证了组织体系的健康运作。
5、技术创新、管理创新是提升项目管理的动力
一个施工项目如何做到与众不同,如何能体现一个施工企业的管理水平,展现公司的优势和实力,经项目部集体研究,认为只有通过不断的技术创新和管理创新,才能打造一支有技术、善经营、会管理的强有力的施工团队,只有实行“精细化管理”,拉高标杆,制定较高的施工目标,通过不断学习和提高,才能达到或超过合同目标,打造企业的品牌。
一是组织参观学习,通过对外地先进施工企业和施工项目的考察学习,可以开阔管理人员的视野,激发管理人员的创新积极性;二是开办“大讲堂”学习室,定期邀请专家进行讲座,使管理人员在此平台上能相互学习,共同提高;三是充分发挥管理人员的创新积极性,博众所长,在别人先进经验基础上有所创新,为我所用。四是在工地建立职工及农民工业余学校,定期对职工进行培训,使员工的素质不断提高,这样,通过以上渠道,制定详细的技术措施和管理措施,不断学习,不断提高,使工程创新点不断翻新。
通过技术创新和管理创新,不仅激发的广大管理人员和施工班组的创新积极性,形成了良好的创新争优的氛围,而且锻造了一支施工素质过硬的管理团队,整个项目顺利实现了质量、安全、工期、成本等各项目标;在2008年6月份,全市“建设工程质量安全现场观摩会”在平煤股份四矿平安家园召开,各界人士,对本群体工程的管理给予了极高的评价,整个小区分别被河南省和平顶山市评为“河南省结构中州杯”“顶山鹰城杯”和省市级文明工地的荣誉。