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企业成本管理的方法范文1
（一）长期性
战略成本管理的目的之一就是为企业获得能够生存和发展的持久竞争优势。短期的成本管理是传统成本管理的出发点，而战略成本管理的出发点是从长远的持续地降低成本的策略上考虑。二者具有明显的差别，例如：某企业在人工成本管理方面，如果是传统成本管理思想来考虑的话就会雇佣年龄相对较大、技术熟练程度高的员工，能够上班后即可进行熟练操作的员工。如果从战略成本管理的角度出发，企业应雇佣年轻毕业大学生，因为他们具有较高的文化程度和自我学习能力，这些员工在上班后能够获得较长时期的成本优势。
（二）全局性
战略成本管理的制定，是站在企业未来发展的高度，它将企业自身现状、外部环境因素及未来可能会遇到的问题等进行综合考虑后制定的。企业的战略成本管理从企业所处的竞争环境出发，成本管理策略的制定不仅分析了企业内部的价值链而且分析了竞争对手价值链和企业所处行业的价值链，达到了掌控全局的目的，这样企业就食巨够根据市场的变化形式采取各种相应的对策。成本管理策略在“降低成本”方面，从全局出发，在保证产品质量的前提下，实现了企业的最佳成本效益比，增加了产品的市场竞争力，为企业获得了长期的竞争优势。
（三）抗争性
企业实施成本管理主要目标是体现成本优势，增加产品市场竞争力，增强产品在市场上的抗衡能力，同时，也可以迎接企业来自内外的各种冲击、压力、威胁和困难。现阶段的战略成本管理与以往的成本管理相比较，在这一方面显示出明显的优势，传统的成本管理，仅仅是为了增加经济效益，没有考虑来自各方面的竞争和挑战。通过对比我们也可以看出，具有实现成本领先，取得竞争优势，战胜对手，保证自己的生存和发展等优点的现代战略成本管理思想具有重要的战略意义，它的实施能够强化企业自身竞争力、开拓市场空间和迎接外部挑战。
〔四）外延性
外部环境是制定战略成本管理时需要重点考虑的因素之一，成本管理策略的制定不仅仅考虑产品使用过程中的各种 因素，更是考虑到了产品的设计、研发、采购、售后服务等环节。这体现了战略成本管理制定过程中考虑全面的原则，既考虑大批上游供应商又考虑到下游客户和经销商。这也充分说明企业只要对所处的环境进行正确分析，才能正确预测和控制风险，根据企业现状，实施合适的管理战略，把握每一个机遇，积极地应对外界突况，争取在激烈的竞争中确定自己的地位，实现企业的长远战略规划目标。
二、企业战略成本管理的常用方法
（一）价值链分析法
该方法的英文缩写为VCA，在企业成本管理分析中是经常用到的方法，价值即买方为购买产品所支付的价格。VCA不是一个单独活动而是一系列活动的集合，这些价值活动是通过各种纽带连接起来的相互依存的价值活动。该方法在分析成本管理方面主要体现在以下几方面：
识别与优化VCA的内部联系企业。如：加强对投入部件的检查会降低后面生产工艺过程中的质量保证成本；实际采购影响外购投入的质量及生产成本、检查成本和产品质量。
识别与协调VCA的纵向联系。如供应商产品的适当包装能减少企业的搬运费用，并且改善VCA的纵向联系，将使得企业及其上、下游与渠道企业共同降低成本，提高这些相关企业的整体竞争优势。
VCA重构。企业根据自身状况，在分析了相关影响因素以后，可以考虑对VCA进行适应性重构。如可通过改变产品组合、工艺流程、服务方式与服务范围，重新选择VCA的上游、下游与购销渠道或调整他们之间的联系等方式来进行VCA的剪裁与重新构建。
（二）产品生命周期成本法
从企业的角度来理解，产品的生命周期即指产品从“研发”到“消亡”的整个过程，这个过程大概分为以下几个阶段：初始设计与研究，产品初期的测试与开发，批量进行生产，进行市场销售，被顾客使用。产品在以上整个阶段中的全部消耗总量称为该产品的生命成本。通过对分析产品的生命周期主要有以下几方面的作用：有利于产品在进入市场前对成本效益进行有效预测，能够精确的计算产品整个生命周期的成本；有利于企业更好的管理产品所发生的成本；有利于企业根据产品生命周期成本各阶段的分布状况来确定进行成本控制的主要阶段。
（三）目标成本规划法
由于目标成本=目标售价—目标利润，因此制定目标成本必须首先制定目标售价，这需要进行市场研究，预测市场目前和将来需要的产品及其主要功能、需求量、消费者愿意支付的价格，还应了解竞争者的产品功能与价格。改进设计以达到目标成本，产品之目标成本确定之后，可与公司目前的相关产品成本相比较，确定成本差距。
（四）成本动因分析法
分析企业产品的成本动因，能够帮助企业全面地把握所有产品的成本动态，并能够帮助企业发掘有效路径来获取成本优势。
执行性成本动因分析包括对每项生产经营活动所进行的作业动因和资源动因分析、结构性成本动因分析当我们将视角从企业的各项具体活动转向企业整体时，就会发现大部分企业成本在其具体生产经营活动展开之前就已被确定，这部分成本的影响因素即称结构性成本动因。成本动因的相互作用尽管可能某一个成本动因对一类价值活动的成本产生最大影响，但若干个成本动因常常相互作用以决定该项成本。
三、企业战略成本管理方法的应用
（一）国内企业应用现状
企业战略成本管理方法并没有在国内企业中得到很好的应用，国内比较出名的邯钢企业采取的“成本否决”策略，虽然体现了产品的成本控制与每个员工挂钩，但其实质上还是属于成本制度改进的范畴，由于其并未进行事前的、以目标成本为基础的产品与工序设计，所以并不是真正意义上的目标成本控制。我国零售业能够体现成本管理方法应用的是海尔冰箱，该方法是在国内家电行业竞争白热化的背景下诞生的。它的产品在整个生命周期内都非常关注产品设计，设计过程中充分考虑了顾客的使用成本和环境成本，该产品的研发完全符合美国制定的最新节能环保标准。但实际上，国内企业界并没有普及战略成本管理方法，个别企业对于方法的理解和运用也不够系统。为了不断提升国内企业的国际市场竞争力，使我国企业的成本管理再上一个新台阶，企业应该大力引进、学习、吸收和创新战略成本管理方法。
（二）利用先进的计算机技术，使该方法应用的更加充分和有效
成本管理方法涉及面比较广泛，涉及到企业的各个组织机构，我们可以通过计算机技术和网络信息技术将这个方法应用在企业各个部门之间，达到实时的效果，可以突破地域、人员和信息的限制进行有效的应用；此外，还可以通过计算机技术及时分析和处理战略成本管理中涉及的各类信息，促进企业组织结构的精简，强化企业各部门之间的沟通与联系，促使企业各部门之间能够有序的开展工作。
（三）能够完善企业的会计信息系统
实施战略成本管理所需信息既不同于现行的财务会计信息，也不同于现有的管理会计信息。为使各类管理方法有效开展，现行的按成本项目和成本要素提供的成本信息必须重新整理，以与各项价值活动相匹配，并全面而正确地反映各产品已耗、未耗或预计将要消耗的资源。如现行准则成本包括企业未用生产能力，而SCM却须将其从反应已耗资源的产品成本信息中剔除。
四、结束语
企业成本管理的方法范文2
关键词：建筑施工企业；成本管理；措施
1 加强生产成本管理
生产成本是生产过程中消耗的人工费、材料费、机械及周转材料使用费等项费用的总和。
1.1 人工费用管理 人工费用大约占工程总造价17%～22%，人工费的降低主要由量和价的降低来确定。
建立与责权利相统一的物质激励机制，将项目部全体职工的工作绩效与其切身利益紧密联系在一起，建立奖罚严明的考核约束机制，使项目部的命运与职工利益融为一体，是提高劳动生产率降低人工费用的基本保障。如实行固定＋浮动工资制，可以根据不同专业、不同岗位的性质和特点，按不同职工的技术熟练程度与经验、劳动态度、劳动积极性等，给职工规定不同等级的基本系数和浮动系数，然后再按照项目部完成目标利润的情况，按对应的分配值发放职工工作的全部报酬。
1.2 材料费的成本管理 材料费占工程总造价的60%～70%左右，因此材料费便成为生产成本控制的关键内容。
①材料量、价的确定。建安工程概预算定额计取的成本，反映的是建筑企业的平均成本水平。预算定额中材料的量按下式计算：定额量=净用量×（1+损耗率），而单位在编制材料期的价格如下：预算价格=供销部门手续费+包装费+采购保管费。由于工程成本总量分解到材料这一块的成本和材料预算相比较，分析其差额，再根据市场的情况和工程量具体情况来对材料进行采购。从以上可以看出，在量上的控制主要是节约和减少损耗。
②加强材料成本的管理。材料采购价的控制首先应建立一支爱企敬业，经营意识强的采购队伍，这是成本控制的组织保障。在采购前必须先掌握需采购材料量的预算价格、结算价格与现行市场价格之间的差异，并在调查分析该材料市场供应关系的基础上，确定目标采购价格。原则上，目标采购价格应在预测结算价格与现行价格之下，然后货比三家，考虑质量、运输服务等因素来确定采购地点、采购方式。对于需要中长期供货的材料应在调查分析市场行情的基础上，确定一次性订货还是分阶段订货的方式，还应考虑资金的时间价值以作全面的衡量。
1.3 机械及周转材料使用费的成本管理
①在机械设备的购置方面，应在现行的生产规模和预测近期（3～5年）生产发展的基础上统一购置大中型机械设备，以租赁的形式配给各项目部，同时要了解各项目部机械设备的利用现状，通过企业在各项目部之间调配使机械的有效利用达到最高限度。
②从使用费上来说，机械使用费由可变费用和不可变费用构成。其中不可变费用包括基本折旧费、大修费、安装拆卸费及进出场等规定费用，可变费用包括工资、津贴、燃料费、养路费、运管费等。不可变成本本应按照有关法规和上级的有关规定如数上缴，但其中的可变费用则是可以控制的，如养路费、车船使用税等地方部门征收的费用，应结合施工项目的具体情况，尽量采用地方和甲方合同有关的条款中的优惠政策；燃料和附属油料要购进符合要求的油料，如果用量较大时要尽可能采用批量和批发购买的形式，同时要严格控制用量，杜绝浪费。
2 加强事前预测分析
通过进行市场调研对招标人的法定资格和资信能力进行确认，对招标文件经仔细分析研究，已确定其招标的合理性和内容的和法性。在确认之后，企业应该从本身出发做好详细的成本预测分析工作，争取一举中标。工程中标后，公司必须成立一个有财务技术法律等专业人员组成的合同评审小组对合同文本进行仔细的研究评价，最终签订一份严谨清晰的合同，为今后双方更好的履行合同奠定基础。
3 加强事中控制管理
首先在施工全过程中，材料费占施工总成本的60％左右，施工单位要想控制施工总成本，在材料管理和使用上应引起高度重视，加强管理，减少施工过程中不必要的经济损耗。现在大部分单位采用的是材料采买权归职能部门所有，这种方式在很大程度上减轻了项目部的施工压力和施工负担，但为了更好的发挥职能部门的作用，使工程在低成本投入的情况下顺利完工，建议在项目部工程承包制中，材料采购部门及现场相关人员应做到以下几点：做好材料采购前的基础工作；材料的使用在施工过程中要加强材料用量的管理施工；加强机械设备的管理；加强人工费管理，降低人工消耗。
其次是要根据设计图纸、工程预算、施工组织设计、人工消耗定额和劳务分包单位签订责任明确的用工合同，在施工过程中，严格控制定员，劳动定额，出勤率，加班加点等问题；及时发现和解决人员安排不合理，派工不恰当，严格按照合同进行管理和监督控制。同时，还应严格控制零星用工数量，把这部分无收入的成本性开支降到最低点。
4 加强事后控制和反馈
企业成本管理的方法范文3
随着中国房地产市场由成长期步入成熟期，地产界的竞争也逐步规范化。房地产商要想获得经营利润。除了必须提供适销对路的房源外。还应该降低开发成本，严格控制各项费用支出。“利润=销售收入一成本费用”这一众所周知的简单公式，充分反映了成本管理的重要性。如何通过IT手段、科学的管理方法提升房地产企业成本管理的水平?明源根据几年来对房地产企业成本管理的研究与实践，结合多家优秀房地产企业在成本管理方面的先进经验。总结提炼了“成本管理四步法”。这四个步骤分别是：制定目标、明确岗位职责、跟踪执行、业绩评估。以下就这四个步骤做详细的分析：
一、制定目标――目标成本
目标成本是企业预先确定的、在一定时期内和经过努力所要实现的成本目标，是项目成本的控制线。
许多项目成本失控的一个很重要原因是：事先没有建立明确的目标成本。即便有也是相对粗线条的，通常只是个“大致的数”，而真正到了执行时，这个“大致的数”往往就经不起推敲。无法作为项日的控制线。所以这种粗线条的“目标／计划”实际上是“假目标／计划”。具结果导致“走一步看一步”、“拍脑袋做决策”，成本失控就不足为奇了。
目标成本法的基本思想：制定目标成本，将目标成本按规范的成本结构树层层分解：再通过将预算计划落实到部门与行动上。把目标变成可执行的行动计划，并在执行过程中把实际结果与目标进行对比分析，找出差距，分析原因。制定改进措施。
影响目标成本制定准确性的原因。
1.项目进度太紧：基于市场竞争的需要、资金回收的压力、或是上市公司基于完成年度利润指标的需要。房地产公司对项目的进度通常都卡得比较紧，许多项目匆匆上马，为了赶时间／赶进度，经常未等设计完成就开始“招标”、“施工”、“边干边设计”的现象相当普遍。既然。施工图设计”未能在“招标”、“施工”之前完成。就造成了在项目前期无法对且标成本进行准确测算。
另外。也正因为招标前不能对“合同标的”进行准确测算。实际业务中只能使用“费率招标”方式取代“总价招标”、“工程量清单招标”，这就为日后施工过程的成本控制埋下了巨大的隐患。实际中的许多项目存在着大量的“合同变更”，其中很重要的一个原因就是采用了“费率招标”的模式。
2.缺乏规范的目标成本测算体系。从项目管理的角度看。房地产项目具有较高的复杂度。项目周期长、涉及的环节多。项目发展、规划设计、招标、签约、施工、竣工结算、销售、物业管理……每个环节都涉及成本控制。因而要为这样的项目制定“目标成本”就需要有一套规范的体系来保证其顺利实施，即建立企业内部的“目标成本管理规范”。
二、明确岗位职责――责任成本体系
“责任成本体系”的目标是明确专业职能部门的成本管理职责，并借助技术经济指标反馈、考核计价其职责履行情况。“责任成本”回答的是在“成本管理相关业务”中谁来做、做什么的问题。
“责任成本体系”包含四大要素，即责任范围、责任部门／相关部门、评价指标、评价部门。完成上述四要素的定义。我们就可以建立起责任成本体系的基本框架，从而在“组织架构”的层面保证目标成本的顺利执行。落实责任到岗位，落实责任到人，最大程度的减少“目标与执行脱钩”现象的出现，真正做到“权责明晰，有据可依”。
“责任成本体系”的目的是保证对目标成本的执行落到实处，因此“责任成本体系”中的“责任范围”的划分，实际上也就与目标成本的结构体系息息相关。简单的说，“责任范围”的集合应该来自“成本结构树”。理论上。我们还可以把“成本结构树”的每一个分支都作为“责任范围”来看待。并为之定义相关的责任部门、评价指标、评价部门。当然在实际工作中，考虑到可操作性，我们可能需要把最重要的那部分摘取出来进行定义并加以实施。
明确了“责任成本体系”。按照部门／岗位对其负责的“责任范围”进行合并，我们就可以得到部门／岗位的成本目标集合。但是如何才能保证部门／岗位的成本目标能被顺利的完成?为此，我们需要定义一套完整的“作业过程指导书”来对部门／岗位的行为进行规范。也就是说。必须从“制度流程”的层面保证对目标成本的执行，保证对成本的控制，这就是“作业过程管理”。
三、跟踪执行――动态成本法
经过前两个步骤实现了“目标明确”、“责任清晰”之后，我们便进入最重要的第三步：目标成本执行过程的跟踪――动态成本。动态成本反映的是项目实施过程中的预期成本，通过实时反应目标成本和动态成本的差异，帮助相关部门及时发现问题并解决问题，实现对成本的控制。
如何实现动态成本的测算?――一个中心，三条主线：
动态成本=合同性成本+非合同性成本+待发生成本。合同性成本是动态成本中变动性最大的部分，其“高变动性”决定了它是成本控制的重中之重。而“非合同性成本”，如“政府报批报建费用”等，则相对容易控制。
三条主线：“动态成本”、“实际发生成本”、“实付成本”。“动态成本”反映任意时段项目的综合成本及结构分布：“实际发生成本”指的是项目当前已审定的工程量，与“动态成本”对比可反映出项目整体进度；“实付成本”指的是实际已支付的款项。与“实际发生成本”对比反映出款项的支付进度，包括应付、实付的情况。这三条主线可以很好的反映项目成本执行的全貌。
成本管理系统――管理目标成本／动态成本的重要工具。动态成本的构成是相当复杂的。为了能实时得到动态成本相关数据，实现成本核算、成本控制的目标，我们必须借助信息化手段提高企业成本管理水平。成本管理系统其实是一个能够实时反映出项目成本的信息平台，它可以辅助我们建立成本结构体系、规范操作流程、实时记录跟踪核心业务进展，实现业务、财务、资金管理的有机结合。整个系统的核心是围绕合同管理进行的。包括了估算成本、目标成本、合同台账、合同变更、合同结算、付款管理、资金计划、动态成本等功能。
四、业绩评估一优奖劣罚，拿数据说话
制定目标成本、明确责任体系、对业务过程进行了实时的跟踪与控制，在完成前面三个步骤之后，最后我们就可以根据执行的结果对相关的业绩进行评估。
企业成本管理的方法范文4
关键词：ERP 成本管理 成本中心 应用流程
一、 ERP成本管理的基本概念与内容
管理学范畴的ERP就是企业资源规划的英文缩写，其软件包结合了商业活动中的各种软件，进而对企业的资源进行管理与规划，从销售到生产，从会计到会计工作管理等都可以利用其进行规划与控制，随着管理需求的提高，ERP已经扩展了功能设置，如商业智能、企业规章、企业标准、生产设计规划等等管理内容。
从ERP的成本管理角度看，其在典型ERP系统中，所有的成本管理应用程序动用的数据源是一致，且使用同一个标准化报告系统，用户界面的统一性使得操作更加的简单，在ERP中成本与收入的监控过程贯穿所有的职能部门。差异或者有问题的项目将被剥离出来，采用适当方法交易纠正。ERP系统为全面的成本管理提供的是技术支持，借助这个成本管理工具，企业可准确而快捷的完成成本核算，为成本预测、成本分析、成本控制等提供准确的数据与方法。
二、 现代机械企业利用ERP管理成本的优势
（一）体现成本管理的真实价值
企业管理中传统的成本管理因为信息的共享程度不足，且统计与分析方法落后导致一些成本管理职能不能完全实现，如成本综合分析、成本考虑、成本模拟等。而基于ERP的成本管理更加注重计算机处理与数据信息的共享，因此可以更加准确的对成本进行计算与细化，从而提高成本管理的效果。
（二）使得成本控制贯穿整个机械生产
在ERP环境下，成本管理可也贯穿整个供应链系统，实现了真正的全员参与。因为成本的管理系统在机械企业中不是孤立存在的，而是要将计划、原料、生产销售、财务等多个管理系统组织起来，才能实现有效的成本管理，ERP就可以突破传统的成本管理模式，将多个管理系统结合起来实现全过程的成本管理。
（三）有利于成本控制的实现
成本管理的主要目标就是控制成本，即利用多种措施和途径对机械企业的生产与销售环节的成本有效的控制在标准内，以实现成本最低而效益最大。ERP成本管理针对管理职能部门，利用事先设定的成本标准来约束各种资源的消耗，制定各种支出费用的限值，从而控制成本超标的情况出现；针对成本生产过程，按照成本的控制指标系统可以随时反应生产过程是节约还是浪费，并及时的发现超标原因并加以纠正；针对生产效果，在产品完成之后对成本进行评估，与标准相比如果超标则进行及时的分析以提出建议改善成本结构，达到降低成本的目标。
三、 现代机械企业ERP成本标准的实施
（一）成本标准制定
成本标准是按照整个生产流程而设计的成本控制标准，如物料成本、工艺路线、价格标准、作业成本等等。物料清单是产品生产中所需要的材料清单，其决定了产品的原料成本；工艺路线则描述了产品生产的过程，并按照工艺要求计算成本，工艺路线包括了不同工序的成本消耗，如人工、机械工时、消耗比率等，这些都是“成本中心”，即发生成本消耗的关键点，这些“中心成本”要根据市场价格进行参考设定，以此保证成本标准的准确。
（二）发生成本核算
在实际的生产中产品从原材料到成本必然会产生成本消耗，发生成本的核算就是对这些费用进行统计，ERP系统的成本管理往往是以订单为载体进行生产组织，其反应的是物流、成本、信息三流合一的成本体现，所有进行阶段性成本核算时应将采购价格差异、生产过程中的成本消耗等进行统计与分析，计算出生产所发生的实际成本。
（三）成本差异反馈
在制定成本标准和进行发生成本核算后，在产品计划成本与实际成本之间就会产生差异，此时就需要对差异情况进行分析，参考多种因素条件对差异进行分析，并以此作出两种选择，一则是对成本标准进行修正；一则是对生产过程进行调整降低成本支出，这两种选择可以同时进行也可分别采用，但是其目标都是让成本管理的标准更加的合理，更加的有效。
（四）成本与利润平衡
利润是企业追求的经营与发展目标，而成本则是在利润追求中消耗的资源，在成本管理中必须重视成本与利润之间的平衡，即以利润为中心控制成本支出，实现企业的利润最大化，但是也需要控制成本支出保证产品的质量与市场适应性，以此保证利润稳定获取，因此在成本控制中必须借助ERP系统确定企业的利润目标与成本支出，找到二者的平衡点，即成本合理且利润最大，这才是成本目标实现的根本标准，也是衡量ERP成本管理中成本目标合理与否的重要标准之一。
四、 ERP成本管理的具体应用
（一）采购成本控制
利用ERP进行采购成本控制，就是将企业的采购过程进行全面的透明化与公开化，实现制度化管理。ERP成本管理将把供应商作为自身供应链上的起点，通过建立长期稳定的供应商网络和关系，保证供应材料的质量与数量，以此降低了采购过程中人员和精力的消耗，同时借助于成本分析，也可对采购计划进行调整，提高管理的柔性。
（二）库存成本降低
现代的机械企业在成本划分中，其物料资源的成本占有绝大部分的比例，其成本占比将大于50%甚至更高，因此其库存管理就是显得十分重要。利用ERP之后，可以实现库存的单品化管理，即在企业不需要某种材料的时候及时控制其采购数量，反之则在需要增加时提高采购数量。这样就可以在满足生产的情况下合理控制库存数量，进而降低资金的占用率，提高库存的周转率，降低存货成本。这种动态化的平衡是ERP系统对成本管理作出重要贡献，而对于机械企业而言是就有现实意义的，成本管理模式。
另外，成本管理还为库存管理提供了ABC分析方式，其原理就是在物料中价值最大的往往不是数量最多的，即少数材料价值较高占用成本加大，这就是A级物料；而数量大而价值低的则是C类；处在中间的就是B类材料了。因此在成本管理中就要区别对待这些材料，即严格对A原料进行监督与控制，利用较高的盘点率和容错限值对其进行管理，而对于B、C级原料则利用相对宽松的管理措施，这样就可以保证对库存的科学化管理，提高库存管理的效果，在满足ERP对库存记录的准确要求也可降低成本消耗。
（三）机械生产成本降低
在生产成本管理中利用ERP设定制造费率，然后将其分摊到各个工作中心中就可以对整个制造的成本全面控制，就可以将制造费用和直接费用的计算同步展开，这样就缩短了生产的周期，是一种较好的降低成本的管理模式。在实际的应用中还可以按照实际的费率差异进行系统调整，以此形成动态化的生产成本管理体系。
（四）销售端成本降低
首先，是对库存的管理，销售端的库存往往较为分散，因此借助ERP对其进行统计和动态化管理是降低成本重要措施之一，即保证及时供货与降低库存相互平衡，使得销售端的库存趋于合理，并降低终端产品库存过高而产生的市场风险；同时根据产品库存指导生产，控制产能，以此降低过量生产而导致的成本浪费，这就是ERP针对销售成本控制的重要意义。
其次，完善对分销商的管理。机械产品销售中分销商的管理也是控制成本的重要环节之一，总公司可以根据各种经营数据和分销商库存来对市场销售趋势进行分析，同时借助ERP系统及时与分销商之间完成订单处理，调剂产品和订单都可以利用虚拟数据完成，及时而快捷，节省了不必要的配送和退换费用，降低了成本支出。
（五）利用模拟功能进行成本管理
ERP系统的突出特征就是借助计算机的帮助模拟生产与成本形成，如在机械企业中制定某个标准成本之前可以将修订好的成本项目输入到计算机中，利用ERP进行模拟生产与销售，形成一个模拟成本，并可实现多次修改与比较等，并最终确定一个较为合理的优化生产方案，即标准成本，然后按照此标准进行生产管理，这样就使得标准更加的合理且具使用价值。
五、结束语
ERP是一种基于资源规划的管理系统，其核心就是利用基础数据分析，并合理的对企业生产、销售的整个过程进行监督与管理。相对于成本管理其突出的特征就是可以制定成本标准，并以此来实现对成本的控制，使得整个生产和销售环节中成本的浪费降低到最小，因此其对现代机械企业具有突出的现实意义。
参考文献：
企业成本管理的方法范文5
【关键词】 铁路施工，项目成本，系统管理
1.某铁路施工企业项目成本系统管理的基本原则
某大型铁路施工企业经历多年发展，其规模得到一定程度的扩大，但在成本管理方面，依然存在诸多问题，譬如人工费比重偏高，某些工序安排人员数量过多，造成人员的闲置；再如材料在采购过程中，由于没有提前进行合理计划，采购量高于实际需求量，导致材料的多余浪费。另外在机械设备费用、间接费用、承包兑现等方面，均存在很多的成本管理漏洞。为此，该铁路施工企业在进行一系列成本管理问题梳理之后，采用成本系统管理的方法，开展系统性的成本管理工作，设置了以下几方面的成本系统管理基本原则：
①全方位控制原则。由于铁路工程施工期间成本费用类型繁多复杂，数额较小的成本项目，往往成为管理的“漏网之鱼”，为此案例铁路施工企业强调对所有工程项目费用“事无巨细”的管理，其中包括变动费用和固定费用等，另外在保证成本降低的同时，又需要兼顾工程的质量和进度等，以免出现“只顾成本、不顾质量，只顾企业利益、不顾国家利益”的片面行为，这也是为企业本身长远利益所量身定制的重要原则。
②全员控制原则。案例铁路工程施工企业由多个部门组成，而每个铁路工程项目需要由这些部门共同致力才能够正常运作，期间所产生的各种费用，必然来自于某个部门某个岗位。换句话说，铁路施工企业的成本费用，必须由每个部门、每个岗位、每个人员共同参与管理，在整个企业群策群力的管理下，方可兼顾全部的项目成本费用，并受到预期的管理效果。
③目标管理原则。按照工程项目的计划、方针、任务等，拟定明确的成本管理总目标，并将总目标进行科学分解，落实到各个部门当中。然而，铁路工程施工环境不断变化，成本管理工作在这种环境之中，除了前期的成本管理准备工作，要求在项目活动发生后，收集成本发生的实际值，并与目标值进行比对分析，在确定实际值与目标值没有太大偏离时，则可继续执行原先拟定的成本管理计划，否则要重新调整成本管理计划，及时采取弥补措施。
2.案例铁路施工企业项目成本系统管理的方法
在遵循案例铁路施工企业项目成本系统管理基本原则的基础上，下面将以该企业某个铁路工程项目为例，研讨该项目成本系统管理的具体方法：
2.1项目成本系统管理任务拟定
案例企业负责某铁路项目的施工任务，计划180天完成施工任务，为便于为便于明确施工成本的控制任务，项目工程部就工程量进行成本预算，并拟定施工成本控制人员的具体职责。
（1）项目工作量。工程分为5个工作项目，各个项目的工作量分别为：场地平整，工程面积100m2，计划单价为16元/单位；夯填土，工程面积100m2，计划单价为46元/单位；垫层施工，工程面积10m2，计划单价为450元/单位；缸砖面砂浆结合，工程面积100m2，计划单价为1520元/单位；踢脚，计划单价为1620元/单位。
（2）成本控制职责。由于工程施工任务重和工期紧张，项目部设置了成本控制的专职人员，由项目经理和总工程师分别担任第一责任人、直接负责人。项目专职人员具体负责成本控制方案和成本控制计划的编制，并严格按照相应的规章制度，落实目标成本计划的各项指标，以资源优化配置、经济利益关系协调、责任成本执行情况定期分析等手段，实现工程施工成本的合理控制。
2.2规划决策阶段成本控制
本工程项目在规划决策阶段的首要任务就是要做好投资成本控制和管理，把握正确的投资方向和强化对筹资风险的评估工作项目在规划决策阶段需要对编制项目建议书、开展可行性研究报告和编制设计任务书三个过程进行控制和管理。其中尤以可行性研究报告为重要，因为它关系到资金筹措、经济效益性、环保性是否可行，会影响到规划方案最终能否落实到实践。可行性研究需要对市场进行调研、研究技术方案和建设条件是否能达到要求，其中最重要的是对经济效益的研究评估，这是一个工程项目研究的核心内容，是工程项目投资成本控制的切入点。投资成本的控制要遵照系统的方案进行，并对具体的项目做方案研究，所以说做好成本控制方案性规划是项目投资控制的要素。
2.3设计阶段成本控制
本工程在设计阶段做好成本控制工作，有利于整个项目资金的控制。铁路工程的设计过程实质上就是对整个项目进行优化、布局和对具体的施工方案和施工措施进行描述的过程，也是实现技术与经济对立统一的过程，一旦工程决策方案确定了之后，接下来的设计就成为了工程成本控制的重要环节。虽然设计成本在整个工程成本中所占的比例很低，却对整个工程的成本产生重大的影响作用。在设计阶段为了起到控制成本的目的，一方面需要委托工程技术审查机构严格审查项目的设计编制是否合法，是否具有实效性，建筑规模和设计方案是否符合可行性报告上的要求；一方面在设计方案敲定后，根据各部门的控制制度来将责任落实到各部门，以实现对投资的全程监控和动态管理。
2.4施工阶段成本控制
本工程的发包和施工阶段关系到工程质量、工期进展和对项目投资成本进行控制的关键性阶段，为了确保以上方面按照既定的方向发展，需要做好以下工作。第一，对所有的费用先进行核算，确定费用预算，只有这样才能对成本有个认知以助判断是否要实施和如何实施。第二，导入造价咨询机构，对项目造价是否合理进行辨别，这对后续资金的筹措、规划和使用情况可以从经济性的角度考察是否合理并提出建议，从而控制建设成本。第三，规范管理，从专业，规范，沟通的原则出发，采用二级成本管理模式，一级项目部、二级监督小组，通过专业来提高管理水平，通过规范来制定流程，通过沟通来不断了解工程进展，并通过高层领导、项目总监、财务总监等督导小组来对项目进行全程的监督和控制；第四，加强财务监控，财务人员不仅是要对工程资金进行监控，还需要参与到工程发包和施工管理的过程中来。在一定的资金前提下，综合比较工期的长短、质量的优劣等方面，来签订发包合同。在合同的实施过程中，财务部门应当对合同进行规范化管理，严格制定审批制度，深入施工现场，掌握一手资料，以提高建设资金的利用效率，降低资金使用成本。第五，强化工程监理机制，提高工程的管理水平，监理单位要建立完善的制度，确保业务和承包商的权益。第六，规范合同的实施，增强风险意识，防止工程合同的变更而造成的投资成本增加。
3.结束语
文章以某铁路施工企业为例，研讨了该企业成本系统管理的方法，认为项目成本系统管理应建立在树立成本管理的基础上，秉着“全方位控制”、“全员控制”、“目标管理”等原则，对工程项目的成本进行全方位管理。文章通过研究，基本明确了案例铁路施工企业项目成本系统管理的方法，但鉴于不同铁路施工企业项目成本管理要求和条件的差异性，要求其他施工企业在利用以上方法时，结合自身成本管理的主客观条件，予以灵活地参考借鉴。
参考文献
[1]滑秀丽.探究铁路工程施工成本控制方法[J].建材与装饰：中旬，2013，（4）：252-253.
企业成本管理的方法范文6
关键词：中小企业；成本管理；存在问题；解决办法
一、中小企业加强成本管理的意义
1、有利于企业进一步降低产品成本、实现企业利润最大化目标
利润最大化是企业永远追求的目标。许多中小企业片面地强调生产过程的成本管理，通过提高产量来降低单位产品的生产成本，从而增加单位产品的利润，但是盲目的提高产量会导致存货的积压，库存产品的管理成本加大，使企业得不偿失。只有从企业产品的设计、生产、营销、交货等各个环节实施全方位分析，挖掘降低成本的潜力，才能真正实现企业利润最大化。
2、有利于改善和提高企业的经营管理水平
成本管理是企业管理的一个重要方面，成本管理水平的高低也直接影响到企业管理水平的高低。因此，不断引进先进的成本管理理念和方法是提高企业管理者管理水平的重要途径之一。
3、有利于中小企业更好地适应市场的变化
市场经济使得企业不再是一个孤立的经济个体，要适应市场经济的发展，企业不仅要关注产品的生产成本，而且要关注其产品在市场上实现的效益，关心市场上竞争对手的一切变化。适应瞬息万变的环境，以求得持续性的竞争优势，是中小企业必须考虑的问题。因此，中小企业要依靠科学合理的管理方法，在各个环节降低产品成本，才能够取得竞争优势，更好地适应市场发展的变化。
二、中小企业在成本管理中存在的问题
1、管理者的成本管理理念落后
企业管理者的素质及管理理念会直接影响到企业的运行和发展。据调查，大部分中小企业管理者只有中专以下学历，从事管理工作的年限也大多较短，严重缺乏企业管理经验。所以，在企业成本管理方面，这些管理者的管理理念无法满足现代企业对成本全方位控制的要求。
2、中小企业员工素质普遍不高
在员工素质方面，中小企业的员工文化程度普遍偏低，再加上有些中小企业经营者受短期经营行为或获取廉价劳动力利益的驱使，往往不注重员工素质的后期培训，致使员工素质得不到提高。由于员工的素质不高，就无法使企业采用先进的生产工艺，提高工业生产技术，也无法贯彻执行先进的管理方法，造成企业始终停留在资源浪费大、管理落后的生产经营局面。
3、成本管理缺乏市场理念
许多中小企业认为通过提高产量可以降低单位产品分担的固定成本，产量越高，单位产品成本越低。在销售量不变的情况下，企业的利润也就越高，这种做法导致企业不管市场对产品的需求如何，片面地通过提高产量来降低产品生产成本，结果可能使企业积压大量存货，从而形成存货的管理成本加大。另外也造成企业资金短缺。造成这种现象的原因其实就是企业成本管理缺乏市场理念，导致成本信息在管理决策上出现误区。
4、产品设计阶段的成本意识缺失
有的企业尽管采取措施强化成本统计，如分车间独立进行成本核算，严格控制材料和工时消耗等等，但效果有限，成本依然上升。其原因在于没有把好产品的设计关，忽视了产品设计阶段各零部件成本的估算统计工作，致使产品一投产就出师不利。
5、成本管理手段落后
现在已进入信息经济时代，虽然许多企业在会计核算上广泛使用计算机操作，但仅限于对会计凭证的录入，账簿的登记以及会计报表的编制，其功能主要体现在记账、算账、报账、存取数据和计提折旧、存货计价和成本计算等方面的计算工作上，还没有真正体现出其在会计控制、会计分析、会计预测和决策等方面的信息交互管理功能。这样的会计电算化无法满足现代成本控制对信息处理的要求，更谈不上成本控制手段的现代化。
三、中小企业加强成本管理的方法
1、企业管理者应提高自身素质
企业管理者应通过主动学习和锻炼，来掌握先进的管理知识，如在计划、组织、协调、控制等基础管理方面的先进知识；市场营销、采购、研究开发、服务、生产、质量、财务、人力资源、信息化建设等业务管理方面的先进知识以及产业、行业和其他相关科学方面的先进知识等等。
2、抓好员工的素质培养和工作态度的教育，建立一个全员成本控制体系
成本管理实质上是有人参与控制的一种管理活动，人的素质和态度决定了成本控制的成败。所以一方面要不断提高员工的素质，加强员工素质的后续培训，建立长远的员工培训计划。另一方面要求每个人都要以积极主动的态度投入到企业成本控制中去，从而形成一个自上而下的全员成本控制体系。
3、选准目标市场，按单生产
由于中小企业生产规模小，营销能力有限，用于广告宣传的资金不足。如果撒开大网，漫海捕鱼，必定难有收获，也会使企业市场营销费用过高。而且，有的中小企业生产的产品档次不高，容易过时，这使得企业要么退出市场，要么降价促销。将本就不大的利润空间进一步压缩，有时甚至陷入蒙受亏损的境地。所以，选择合适的目标市场就显得尤为重要。此外，中小企业资金短缺，除低值易耗商品和小日用品采用存货生产外，一般厂家宜采用按单生产。
按单生产既避免了生产的盲目性，克服产品的滞销，也保证了产品的质量。同时，按单生产按合同期限交货，还能建立良好的市场信誉。最终，加速资金的周转，在很大程度上弥补了资金不足的困难。
4、做好产品设计阶段的成本控制
在市场竞争环境中，企业开发新产品，不仅要作到市场可行，技术可行，还要注重经济可行。市场可行，是指企业产品必须适销对路；技术可行，是指企业具备制造该产品的设备、工艺、人员条件；经济可行，则是指该产品有利润空间。在生产力发达、科技进步、商品丰富的今天，卖方市场已全面转向买方市场，消费者需求是企业产品开发的源泉。保证质量，降低成本，是企业产品开发永恒的努力方向。产品设计者的成本意识至关重要。任何厂家开发的产品，不论其功能选择如何科学合理，倘不注意简化产品自身结构，合理挑选制造材料，改进加工工艺，降低生产成本，都可能因价格高于同行企业的同质产品，市场竞争处于不利地位乃至夭折。
5、建立先进的信息处理平台
现代的成本控制活动已经渗透到企业的研究、开发、设计、采购、生产、销售及售后服务等一系列活动中，以价值表示的各种成本控制信息繁杂而庞大，对成本数据信息的传递、处理不再是人工所能办到的。如何及时、准确、安全、有效地进行传递并处理成本控制信息成了现代成本控制理念和方法能否实施所必需考虑的问题。先进的计算机信息处理技术为其提供了可能。以计算机及其软件构建的交互式信息处理平台，不仅可以高速、快捷、方便地传递和处理成本数据信息，而且提高了成本信息的准确性、规范性，这就大大提高了成本控制的工作效率，保障了现代成本管理工作顺利、全面地展开。
四、结论
目前，中小企业成本管理的体制还不太完善，成本管理中存在的问题较多，也相当复杂。行业的不同，成本管理的侧重点也是有所不同的，要使成本管理制度在企业中取得良好的效果，必须从企业的实际出发，制定出适合企业自身的成本管理制度，并且将制度运用进日常的实践活动中去，通过实际运用不断完善制度，使得制度在企业中能更好的发挥作用。
【参考文献】
[1]许华，闫晓军，等.中小企业成本控制的战略研究[J].商场现代化，2007，（9）：94.
[2] 孔娅丽.现代企业成本控制系统的建立与运用[J].消费导刊，2008，（3）：48.
