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投资项目管理流程范文1
政府投资项目是在政府财政性资金的拨付下进行的固定资产投资项目的建设，多数为基础设施建设项目和公益型建设项目。随着科技的进步和经济的发展，虽然政府投资项目数量和建设速度都在逐渐增加，但管理上还存在着一些不容忽视的问题，为了实现政府投资项目更快更好地发展，并解决当前政府投资项目中存在的问题，加强政府投资项目管理是当前政府工作中的重要环节之一。
一、政府投资项目管理中存在的问题
（一）政府投资项目统筹规划能力不足
政府部门在进行投资项目筹划时，由于相关工作部门对项目前期工作审核把关上普遍存在重视流程与形式，而看轻内容与实质的现象，导致了项目筹划工作中问题频出。政府投资项目建设前期，要结合项目开展的需要，进行项目可行性分析、征用地规划、开发条件评估等工作。政府前期工作的质量决定了项目立项、招投标和项目建设工期、质量和资金控制管理等相关方向工作的顺利与否。有的政府投资项目在建设前期对于项目估算不足、论证不充分，造成了项目开展后出现了一系列问题，后期需要大量的时间和精力进行补救，造成了人力和资源上的几大浪费。
（二）代建队伍专业化程度，管理不规范现象严重
集中代建管理模式是政府投资项目最为常用的管理办法之一。集中代建的管理模式通过政府发文授权代建、人员委派、财政经费拨款的方式实现建设项目的开展。但由于集中代建模式缺乏必要的市场竞争作用，资源的优化配置难以得到实现。同时，项目代建机构多为政府机构和事业单位，这些单位虽然满足了政府投资项目中的政策性要求，工程建设管理人员的专业性不足却是不争的事实。这种情况造成了项目管理中合同意识不足、项目建设的整体性和系统性较弱，施工的质量不符和技术规范、设计文件要求和施工质量不达标、工期拖延等现象频发的问题出现。
二、关于加强政府投资项目管理的建议
（一）在项目前期阶段开展清查、梳理、登记工作
为保障政府投资项目的额顺利开展，在项目立项的决策阶段要通过组织政府工作会议按照当前政府发展的统一部署和要求，对近年来的计划项目、在建项目、续建项目和缓建停建项目等具体情况进行逐一清查、梳理和登记工作。在摸清政府家底的基础上，对所申报项目进行流程清查、核准登记，并通过电子网络监督管理系统，实现动态化管理，并对项目的审批、资金、建设和审计等方面进行逐一、分别登记，综合考虑投资项目的难以程度、资金额度和社会影响状况，保证项目申报、审核与批复的科学性与合理性。
（二）规范项目申报、落实政府投资项目规划管理制度
首先，政府应建立健全投资项目规划管理制度，实现政府建设项目同社会经济的协调发展。根据政府投资建设项目的制度化管理，让项目立项、审核、建设与审计的有据可依。同时，政府在投资项目时应根据城市发展的规划需要，实现项目决策和建设的规范化管理，从而实现政府资金效益和政府投资项目建设效益的最大化。
其次，政府投资项目建设管理要建立和落实项目规划与决策的科学管理机制。对于政府投资项目申报和建设中出现的重大问题，如投资管理政出多门、项目资金与项目管理脱节、投资项目市场风险过大等情况进行改革和完善。
（三）建立健全投资项目风险评估机制
通过建立健全政府投资项目的风险评估机制，可有有效地降低政府在项目投资中的各项风险，增强政府风险控制能力和应对能力。通过加强政府财政管理制度的完善，加大政府对于市场风险的认识和管理能力，是实现政府投资项目风险管理的重要一步。通过政府财政信息公示、项目听证会举办和政府问卷调查的实施，可以征询社会公众对于政府投资建设项目的意见，更加真实的反映项目需求、在建情况和资金使用情况等诸多问题，为政府对于项目投资的风险评估提供更多必要的科学依据。
除此之外，政府通过建立以市场竞争机制为导向的项目管理办法，借助专业的风险评估结构，将其成果作为项目决策和项目调整的重要依据，能够有效避免项目风险的发展，避免政府在项目投资过程中产生不必要的损失。
（四）实行政府项目档案及信息公开机制
政府工程诚信体系建设是政府投资项目科学化管理的重要手段。在政府投资项目建设管理中，要不断推动政府投资项目信息的公开化管理办法，加大政府工作组织力度，为政府工程项目建设创造更好的信用环境。通过出台相应的诚信管理制度和信用评价与奖惩制度，依托当地的门户网站、广播、电视、报刊等相关媒介，实现政府工程项目建设的第三方信用评价与披露管理办法，逐步实现政府项目信息公开化、规范化与制度化。同时，加强政府各级监察部门对于信息公开的监督和监察力度，对于政府投资建设项目中弄虚作假、贪用、占用、盗用、挪用项目建设资金的情况要坚决、严厉查处相关责任人的责任，保证政府项目建设的顺利有序进行。
参考文献：
[1]陈通，任登魁，朱玲玲.我国政府投资项目管理新机制的实践与创新研究[J].管理世界，2015，04：178-179.
投资项目管理流程范文2
第一章 总 则
第一条 为加强***公司（以下简称公司）投资管理，规范投资管理程序，有效控制投资成本，特制定本办法。
第二条 公司投资管理委员会是公司投资活动的非常设决策机构。公司规划部是公司投资管理委员会的日常办事机构，也是公司投资的归口管理部门。
第三条 本办法所指投资包括固定资产投资、无形资产投资和长期投资。投资管理的方式通过投资项目管理方式进行。
第四条 本办法适用于公司及所属经营单位投资项目的管理。
第二章 投资管理的任务、原则和内容
第五条 投资管理的主要任务是确保投资项目的投入产出效益，保证公司中长期战略目标的顺利实现。
第六条 投资项目管理的总原则是规范、透明、归口集中管理，并根据项目单位（实施投资项目的主体）的性质进行分类管理。其中：
对公司机关职能部门、公司直属企业、区域性派出机构以及新事业的投资项目（以下简称直属单位投资项目），实行集中管理；
对于控股、共同控制以及参股公司（以下简称合资公司）的投资项目，通过合资公司董事会进行决策管理，同时通过调研、股东直接磋商、派出高管人员内部协商等方式，介入重大项目的立项阶段管理以加强事前管理。
对于上市公司的投资项目按《公司投资管理办法》管理。
第七条 投资项目可分为对内投资和对外投资。对内投资项目是指不涉及项目单位以外的投资项目，其主要形式有新建、扩建和改建；对外投资项目是指将货币资金、实物、无形资产等投入到项目单位外的投资，包括组建合资经营（合作）企业，兼并重组、收购以及证券投资等。
第八条 根据投资管理的需要，规划部对投资项目从项目立项到竣工验收进行全过程管理。
投资管理主要内容：
1、投资项目的立项管理（包括政府报批、项目核准（备案）报告的审批以及合资经营（合作）、兼并重组、收购等对外投资项目合同和章程的审批）；
2、投资项目年度计划管理；
3、投资项目实施过程管理；
4、投资项目的竣工验收管理；
5、投资项目的后评价管理。
第九条 规划部负责受理和组织审议项目单位所有投资项目（包括信息、技术引进、研发等投资）。
第三章 直属单位投资项目管理流程
第十条 直属单位投资项目管理流程主要包括立项申请、立项审批、投资计划、项目实施和竣工验收等阶段。具体工作流程见附件1。
第十一条 投资项目的立项申请
1、项目单位以投资项目核准（备案）报告的形式提出立项申请。
2、项目核准（备案）报告是项目单位对项目进行了可行性研究后编制的文件，是对项目在技术、工程和经济上是否合理可行进行全面细致的分析、论证，进行多方案比较后确定项目投资的最优方案。
3、项目核准（备案）报告是选择和评审项目的主要依据，由项目单位自行组织编制，报规划部。
第十二条 投资项目的立项审批
1、规划部负责组织有关部门或专家，从投资项目与公司发展战略和中长期规划的符合性、投资方案的合理性、投资项目的收益性等方面对核准（备案）报告进行评审。
2、500万元以下的对内投资项目，规划部组织审议并经分管规划投资的副总裁批准后，规划部下达批复文件，并纳入公司中期事业计划及中长期发展规划。
3、500万元（含500万元）以上1亿元以下的对内投资项目，由规划部审议后上报投资管理委员会决策。投资管理委员会决策后，由规划部下达批复文件，并纳入中期事业计划及中长期发展规划。
4、1亿元以上（含1亿元）的对内投资项目，经规划部、投资管理委员会审议后报总经理办公会决策。总经理办公会决策后，由规划部下达批复文件，并纳入中期事业计划及中长期发展规划。
5、所有对外投资项目，经规划部、投资管理委员会审议后报总经理办公会决策。总经理办公会决策后，由规划部下达批复文件，并纳入中期事业计划及中长期发展规划。
对外投资项目还需增加以下流程：
--投资各方签订合作意向书。根据公司中长期发展规划，项目单位有对外投资意向的，可先行开展项目前期研究；根据前期研究的有关情况，向规划部部提出项目意向，经审核同意，可与投资合作者签署合资（作）意向书；
--对外投资项目的核准（备案）报告经批准后，项目单位会同投资合作者，联合草拟合同文本及合资公司章程，并呈报规划部。规划部组织相关部门对合同文本及章程进行评审，会签《公司合资(作)项目合同审定表》，并呈报主管规划的副总裁批准。
--合资公司的成立。合同、章程通过审查后，由投资各方法人代表或授权代表签字生效，其中中外合资企业的合同及章程由规划部组织向相关政府部门报批后生效。
6、需经国家有关部门核准或备案的项目,由规划部负责组织报批.
第十三条 年度投资计划
1、项目单位根据已经批准立项的投资项目，编制年度投资需求计划，报规划部。
2、规划部会同计划财务部，根据投资项目需求、公司资金来源、中期事业计划和中长期发展规划等因素进行综合平衡，形成公司年度投资计划预算，提交投资管理委员会审定。
3、经投资管理委员会批准后，规划部下达年度投资计划。计划财务部根据投资计划拨付资金。
第十四条 投资项目的实施
1、投资项目的实施由项目单位自主组织，并接受公司的监督管理。
2、投资项目方案的设计变更。在不影响项目的设计纲领、建设目标，不突破批准总概算的原则下，项目的局部调整，项目单位须提出书面报告，阐明原因，呈报规划部，经审定后，由规划部批准。
3、按照国家法律和公司有关规定必须经过招投标的建筑安装工程以及设备采购，必须进行招投标。
4、公司审计部门可独立组织对项目单位的投资项目进行专业审计，并通报审计结果。根据需要，规划部可组织公司审计、计划财务等有关部门对投资项目的实施进行稽查监督。
5、每月28日之前，项目单位必须按时向公司计财部按项目报送投资统计月报（报表格式见附件3），计财部汇总后报规划部，由规划部向投资管理委员会通报项目进展情况。
6、投资项目实行项目责任人制度。由规划部组织签订项目责任书。
第十五条 投资项目的竣工验收及后评价
项目竣工后，由项目单位提出申请，规划部组织公司有关部门对项目进行验收，验收合格后方可转入固定资产（详见竣工验收管理办法）。
根据需要，规划部选择部分重大项目开展项目后评价（详见项目后评价管理办法）。
第四章 合资公司的投资项目管理流程
第十六条 对于合资公司的投资项目，通过董事会进行决策管理，同时通过调研、股东直接磋商、派出高管人员内部协商等方式，介入重大项目的立项阶段管理以加强事前管理。其中：
控股(控股和相对控股)公司强调公司意见的主导性；
共同控制公司需保证公司相应的话语权；
参股公司需确保公司相应的知情权、管理权。
第十七条 重大投资项目特指合资公司的中长期事业计划投资总额度的确定，增加新品种及生产能力的扩大，发动机、车身、桥和变速箱等涉及整车认定范围的关键总成的投资项目，投资总额2000万元以上的投资项目，兼并重组等资本支出项目以及根据合资合同章程约定需上董事会进行决策的投资项目。
第十八条 合资公司投资项目管理包括项目立项、项目实施和竣工验收等阶段。具体工作流程见附件2。
第十九条 项目立项阶段
1、调研。规划部组织相关职能部门对合资公司的重点投资项目进行调研。
2、听证会（立标会等）。规划部组织相关职能部门在合资公司编制年度预算前一月，对合资公司将纳入年度预算的重点投资项目进行审议，主要审议合资公司投资与东风公司战略发展和中长期规划的符合性、投资项目方案的合理性和收益性。
3、规划部将审议意见向投资管理委员会报告，1亿元以下投资项目由投资管理委员会决策，1亿元以上（含1亿元）项目由总经理办公会决策。
4、规划部负责汇总整理总经理办公会、规划投资委员会的决策意见，并通过各种方式将公司决策意见传达到合资公司：
通过合资公司股东之间直接磋商表达公司决策意见；
以正式书面文件发送至合资公司相关部门，表达公司决策意见；
以正式书面文件发送至合资公司相关的派出高管，由派出高管通过合资公司内部投资管理程序表达公司决策意见。
5、合资公司派出高管须将合资公司执行情况反馈至规划部。
规划部对合资公司派出高管反馈的信息进行分析，报投资管理委员会决策。
规划部负责汇总整理投资管理委员会的决议，以纪要形式发送相关合资公司的每位董事，合资公司董事通过董事会表达公司意志、贯彻公司投资管理委员会决策意见。
第二十条 项目的实施
1、合资公司投资项目的实施由合资公司自主实施。
2、每月28日之前，合资公司必须按时向公司计财部按项目报送投资统计月报（报表格式见附件3），计财部汇总后报规划部，由规划部向投资管理委员会通报项目进展情况。
第二十一条 竣工验收及后评价
合资公司竣工验收由合资公司自主实施，报规划部备案。
根据需要，规划部和合资公司有选择的对重大项目共同开展后评价工作。
第五章 附 则
投资项目管理流程范文3
关键词：油田开发 投资项目 系统节点 链条式 全过程控制
油田勘探开发建设投资项目的全过程控制，就是在勘探开发建设项目的投资决策阶段、设计阶段、施工阶段以及竣工阶段，针对不同阶段项目的动态变化和相关影响因素的情况，实行不同的人力、物力、财力管理方式，以保证项目投资管理目标的实现，取得较好的投资效益和社会效益。胜利油田通过积极探索投资精细管理理念，构筑形成了投资管理的“链条式运行体系”。通过链条式运行管理，将项目投资工作运行从部门导向转变为流程导向，按照最有利于项目管理优化的需求和创造价值的方式设计组织和配置资源，通过业务流程驱动员工岗位职责，象闭环的链条一样，环环相扣、节节相连，每一个环节都处在前一个环节的拉动和后一个环节推动的状态中，实现了部门间相互配合、相互促进、相互监督的流程化、一体化运行格局，增加了项目决策精确度和计划执行力，提高了项目投资管理的质量和效率，取得了显著的成效[1]。
1.优化细化项目管理流程，构建链条式管理运行框架
纵向上，按投资项目开展的时间顺序，将项目分解为整体规划、项目前期、设计、运行、督查单元；横向上将一个工程项目按照构成，分解成若干细化单位工程，由以往的整体项目管理细化到项目单位工程管理。结合系统节点管理理论，将投资项目的前期研究、工程控制、分析与评价细化设置为3个一级节点，14个二级节点，29个三级节点。核心内容就是运用系统控制方法，将项目管理目标分系统按照上下级管理权限逐级细化，把每一级的工作重点、管理难点作为管理的目标点、岗位的责任点和业绩的考核点，实现责任到节点，运行管理到节点，激励约束到节点。在完善相应岗位职责的基础上，将投资项目管理工作从分散化、表面化向系统化、流程化深入，构筑的链条式管理运行框架环环相扣，增强了对勘探开发投资项目的控制力[2]。
2.突出项目前期工作，加强可行性研究和决策的投资控制
可行性研究是投资项目前期工作的核心和重点。它是在投资决策前，通过各方面调查研究、比较论证，对拟建项目的经济合理性、建设必要性和可行性等进行综合评价，为项目投资提供可靠的科学依据[3]。为此，油田规划计划系统在编制前期工作计划时，细化了项目前期工作质量目标。
2.1加强项目前期方案论证和优化工作，优化细化项目方案
对于产能建设项目，细化到每一口的钻采工艺和地面方案，做到真正从细节入手，优化方案，降低工程投资；对于老油田地面技术改造项目，首先从项目的必要性入手，对于可改可不改的项目，坚决不进行大改造，将投资真正用到油田最需要的地方，对于必须进行改造的项目，从工程方案方面进行详细优化，尽量提高管理和技术水平，使项目的效益达到最大化。
2.2加强前期工作一体化管理，加大项目前期现场调研和方案论证
在投资项目编制中充分发挥油田研究单位及设计院、评估公司等研究咨询机构项目前期工作专家组的作用，深入现场调研油田地面建设各系统存在的问题，根据现场的实际情况进行多方案对比优化。同时加强与勘探、开发、采油、装备等相关业务部门的结合，联合审查、审批程序，做到项目方案一体化编制、一体化设计、一体化审批，从源头上降低投资成本和运行成本，体现项目前期决策效益的最大化。按照“实施一批、准备一批、储备一批”的总体目标，积极完成投资项目的前期工作，为油田可持续发展提供了强有力的保障和支撑。
3.规范投资项目执行力度，注重落实方案过程控制
对项目建设的工程设计、设计变更、审批下达、施工监理、验收结算等节点实行全过程管理。
3.1强化项目设计阶段关键环节，设计调整实施论证报批制度
据统计资料表明，工程设计对工程投资的影响度占75％以上，工程投资控制的好坏很大程度上取决于设计阶段的控制。为此，在保证项目达到使用功能的前提下，对投资估算进行分解、分配，按分配的投资限额进行各专业设计，保证投资控制在限额内。方案设计需要调整变更时，要求设计单位必须对变更原因和投资进行评估，所有的变更只有在批准后才能实施，以便分清责任，为今后向承包单位索赔提供依据[4]。
3.2强化物资供应工作，控制设备材料采购阶段的投资
加强建设、生产、技术、设备、设计等部门和单位的沟通协调，提高物资采购的计划性，超前锁定长周期关键设备和重点项目所需的关键、特殊材料；加强物资采购招投标管理，大力推进设备材料的国产化，尽可能降低项目建设成本。
3.3积极发挥计划督查职能，扎实开展项目分析与评价工作
对建设项目程序、资金使用、工作量落实等加大监察力度，重点对计划外项目及项目实施过程中不规范的行为进行现场督查，做到及时发现问题项目及时整改。及时对项目实施结果和实施过程中存在问题进行分析、总结，吸取投资项目前期、决策、实施等管理环节的经验教训，进一步提高投资项目管理水平。
4.以信息一体化为载体，提高链条式管理运行效率
企业信息化是企业以业务流程的优化和重构为基础，充分利用计算机技术、网络技术和数据库技术，实现企业内外部信息的共享和有效利用。胜利油田经过50多年的勘探开发，网络信息技术应用广泛。通过链条式运行管理，油田规划计划信息系统进行了重新整合。
4.1梳理整合相关业务流
针对以往使用的各类生产、投资管理信息系统平台较多，管理使用不方便的情况，为实现一体化、流程化管理的需要，按照统筹规划、便于使用、分阶段实施的原则，对在用信息系统进行了整合，做到系统内共享，便于查询，方便及时执行。
4.2推进管理信息化改造
整合集成了原有的分公司计划管理系统、管理局计划管理系统、钻测录工程投资管理系统、钻井统计管理系统等6个业务子系统，构建完成了统一的计划管理系统。该系统将规划管理、项目前期、计划管理、项目实施、项目统计、项目后评估六部分管理业务链固化于信息系统，实现了管理制度与信息系统的有机融合，明确了每个节点的责任人和标准规范，规定办理时间，确保各项工作责任到人、标准到岗、限时完成，实现了全过程链条式细化管理。
参考文献：
[1]魏宏森.系统论.世界图书出版公司[M].2009.
[2]左美云 周斌.实用项目管理与图解[M].清华大学出版社.2007
[3]朱玉.推进建设项目投资的过程控制[J].中国石化.2010(9)
[4]韦方娥.国内石油公司在项目投资中如何借鉴外国管理[J] 时代经贸.2007(11)
投资项目管理流程范文4
［关键词］ 政府投资；投资项目；代建制
doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 16. 027
［中图分类号］ F810.4 ［文献标识码］ A ［文章编号］ 1673 - 0194（2012）16- 0039- 02
1 代建制分析
代建制作为我国独有的一种政府投资项目管理模式，在学术界尚无统一的定义，但是代建制的实行无疑改变了我国传统的政府投资项目管理模式中的一些弊端。
1.1 传统的政府投资项目管理模式分析
我国的传统政府投资项目管理模式可概括为“建设、投资、监管、使用”一体化，管理的模式一般采用“基建处型”以及“工程指挥部型”。“基建处型”的模式主要特点为自建自用，代表的是所在部门或者单位方面的利益，能够充分体现出领导的意志；“工程指挥部型”的模式主要特点为临时性、目标单一性以及一次性，常出现在需要按时突击完成的工程项目中。传统的项目管理模式弊端主要为所有者缺位、产权不明确、效率低下、人员素质偏低等。
1.2 代建制的含义分析
我国政府通过借鉴一些发达国家项目管理的成功经验，根据传统政府投资项目管理模式中的弊端，对政府投资项目进行代建制的管理模式进行了尝试，从根本上改变了传统模式中的投、建、管、用不明确的情况，将临时性、自营性以及分散性为生产项目管理方式的基本特点，逐渐实现从专业性的管理机构转为集中性的管理，将投、建、管、用进行分离。根据《国务院关于投资体制改革的决定》中关于代建制的表述可知，代建制的特征为适用非经营性政府投资项目；选择专业性较强的项目管理单位来代替传统的临时结构；利用市场化竞争来选择代建的单位；将代建单位和使用单位进行分离；将严格控制项目投资以及质量、工期作为代建单位的管理目标和管理责任。
1.3 代建制与其他项目管理模式比较分析
工程项目管理模式指工程项目建设的基本组织模式和在项目实施过程中各个参与方扮演的角色及合同关系。目前，在国际上比较常用的项目管理模式主要有DBB、EPC、CM、DB等。DBB模式，也就是设计—招投标—建造的模式。业主要分别和专业的咨询公司、设计公司、施工单位签订咨询的合同、设计合同、施工合同，业主单位多指派业主代表和咨询方以及承包方进行联系，负责项目的管理工作，在项目实施阶段中的质量和安全控制的工作，多授权给建筑师或工程师来进行。CM模式，也就是建设经理制。此模式是业主委托一些具有施工经验的CM单位来参与建设工程实施，方便设计人员提出一些施工方面的建议，并负责管理施工过程。此模式分为型以及风险型，在型的CM模式中，CM单位只是业主的咨询单位，在风险型的CM模式中，CM不仅是咨询单位，也是施工总承包商。DB模式也成为设计—建造模式，指由单一的承包商来负责项目的设计和建造，在此种模式之下，对于业主来讲，只需要在项目原则确定之后，选定一家公司来负责即可，业主也可以保留一位咨询工程师来作为代表，进行监督工程实施的工作。
总体来讲，代建制管理模式和上述管理模式具有一定的共同点：都是由专业化的咨询公司通过专业化的组织管理模式及方法来为业主提供一些投资项目服务的，能够实现业主投资项目中的各项预期的目标。同时，两者之间也具有一定的区别：代建单位为项目建设期的法人，但是在其他的管理模式中与代建单位对应的并不是法人，两者的主题属性具有差别，因此合同关系、主要合同类型、项目流程、责任分配等都具有明显的差异。在我国，代建制通过政府投资人和代建单位组成经济合约的关系，代建单位也就不单单局限于业主只能延伸出来的咨询顾问的角色，还被赋予了项目法人的地位。
2 我国政府投资项目代建制中存在的问题
2.1 法律地位不明确
代建制最初实施是要让代建单位在代建期间，能够作为项目法人来履行职责和权利，但是代建制的相关法律和法规目前处于缺失的状态，因此代建企业的法律地位尚不明确，也不具有传统意义的建设单位的法律地位，无法得到政府和相关管理部门的认可，在实践中便会面临各种阻力以及困难，对代建职能的发挥以及代建效率造成严重的影响。
2.2 代建费用过低
根据财政部财建［2004］300号文件规定，代建费用不能高过建设单位的管理费用，因此，全国各地的代建费用多是参考建设单位管理费用来设定的，建设单位的管理费一般是在建安投资的1％左右。这样的规定虽然能够节约建设资金，却损伤了代建单位的积极性，对于吸引高水平的项目管理公司产生一定的消极影响。
2.3 现行体制阻碍代建制企业的发展
我国的代建制企业大都隶属于政府部门。虽然根据政府体制改革的要求，代建制企业正在改制，但从整体看，政企不分、产权不明、责权不清的现象依然存在。由于代建制企业与相关政府部门的裙带关系，自然形成一种行业保护主义、地方保护主义，将极大地阻碍代建制企业的市场竞争，对代建制企业的长远发展是相当不利的。
3 我国政府投资项目代建制对策建议
（1）要完善法制建设。为了实现政府投资工程投资、建设、管理、使用目标分离，需要确立代建制度的法律地位，完善代建制的相关法律法规，明确代建方的职责和管理范畴。
（2）要合理确定代建费取费标准。要着手培育代建市场的竞争主体，适当地提高代建费用，提高代建单位的积极性，便于吸引高水平的项目管理公司。
（3）要深化体制改革，建立现代企业制度。应该借鉴国外的经验，采用合伙人或股份制的形式对企业作出体制改革，用现代企业管理的理念，深化企业的人事制度改革和分配制度改革，加强企业员工的凝聚力，以适应未来社会发展的需要。
4 结束语
目前在我国，代建制已经初见成效，政府投资项目代建制的发展不能脱离我国的国情，针对我国目前的情况来看，代建制的发展要以集中代建为主，不可急功近利，等到条件成熟之后，再开始逐步实现企业的代建模式。
主要参考文献
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［4］张伟．代建制项目管理模式辨析［J］．广东建设信息，2007（8）.
投资项目管理流程范文5
金融服务业对IT的依赖程度非常高。2003年，全球的金融服务企业在IT方面的投资金额超过2350亿欧元，占大型银行整体非利息支出的15%至22%，但遗憾的是，这些投资常常没有达到预期的效益，许多企业甚至无法量化实际的IT投资收益。
面对这样的挑战，金融服务业的CIO们必须找出一套更好的方法，有效地管理IT投资项目。毋需舍近求远，金融服务企业自家的金融资产经理人(asset manager)就能给出这一问题的解决方案，即对IT项目进行“投资组合管理”(portfolio theory)。
风险管理是关键
过去由于金融机构利润丰厚，IT预算多，对创造更高的投资回报并未感受压力。随着世界经济大环境的日趋严峻，在资源有限的情况下，金融机构亦开始感到压力。特别在巴塞尔新资本协议极重视投资回报与运营效率的前提下，提升IT项目的投资绩效尤为重要。
对于金融机构来说，要提升IT项目绩效，最迫切的挑战就是改善项目管理、风险评估与资本管理，而这恰恰是它们的专长所在。一些金融机构已经开始尝试将“投资组合管理”工具运用于自身的IT项目管理中。
实际上，“投资组合管理”并非什么新理念，多年来它一直被金融服务机构用来降低资产的投资风险，提高投资回报率。“投资组合管理”工具被用于IT项目的管理时，公司高层与IT主管就能从企业战略目标的高度看待所有IT项目，以稳健保守的投资方案弥补风险较高的项目，并通过集中处理表现极佳或表现不佳的项目，降低预备资金的需求，大幅提升短期与长期的IT投资绩效。
“投资组合管理”工具的核心在于对风险的管理。对于金融机构来说，风险可能来自项目管理方法、跨区域合作与管理支持等各个层面，而持续管理项目可能面临的风险，主要包括以下几个方面的工作：
进行有系统的风险重新评估、从商业案例中找出避险措施，并定期报告项目状况；
透过加强管理与建立扎实的流程，确实执行风险管理计划；
在项目的每个阶段结束时签署“风险评估矩阵”(risk assessment matrix)；
当IT项目不再符合企业的战略目标，或是当风险大于预期回报时，必须暂缓执行；
针对风险公开交换意见，以革除企业内部互相推诿的不良习惯；
用财务数据的方式显示所有风险，将焦点放在最具影响力的因素上。
IT投资，战略先行
IT项目的风险管理是当务之急，但企业治理却是一个长期的任务。面对双重挑战，金融服务企业的CIO们在进行IT投资时，必须从公司战略的高度考虑问题，应遵从以下4个步骤：
步骤一，全盘整合。“投资组合管理”的基本特色就是为企业整体、不同产品、服务或业务项目分别制订投资组合，如此不但能明确责任归属，也能衡量整个方案的商业成效，增进部门之间的沟通协调，使其与企业战略目标一致，同时还能规划组织变革管理。
步骤二，了解成效。管理者可以针对企业本身的IT投资组合管理表现评分，并将分数与业界其它领导者比较，找出需要改善之处。
步骤三，逐步找出适合自己的最佳做法。想要达成管理IT投资的终极目标，最好秉持“婴儿学步”的精神。善用投资组合的先决条件是建立强有力的项目管理能力。
优良的项目管理包括：相关人员负起责任，为组织所有成员定义角色并分配责任，找出改善缺失或现况的作法；执行良好的项目管理方法，可利用像“能力成熟度模型”(CMM)这类工具，找出项目管理的优缺点，提升整个组织的成熟度；衡量绩效，制订衡量标准以评估项目品质与效益，例如透过可用的KPI，使用正确的工具追踪项目。
投资项目管理流程范文6
关键词：政府投资；项目；问题
Abstract: in this paper the author mainly with the actual, the current government investment project management of the problems are analyzed, and in the light of the problems, and put forward the corresponding control measures.
Key words: the government investment; Project; Problem;
中图分类号： F830.59 文献标识码：A文章编号：
政府投资项目已成为拉动地方经济增长的强劲动力，在为改善地方公共基础设施，优化产业结构，提升人民群众生活水平，促进经济社会和资源环境的可持续发展中发挥了重要作用。
一、目前政府投资项目的类别
政府投资项目是由政府通过财政投资，发行国债或地方财政债券、利用外国政府赠款以及国家财政担保的国内外金融组织贷款兴建的固定资产投资项目。多为政府无偿投资。按照项目性质分：一是重大交通、电力、通信、城市等基础设施项目。如重大交通铁路、高速公路、地方公路，电力升压改造电网建设，县城供水、供气等；二是重大产业项目，如陕南突破发展资金扶持的矿产建材、绿色食品、生态旅游、现代中药等重大工业项目，国家产业化龙头企业扶持项目等；三是民生项目，如教育、卫生、体育、社保、以及农村安全饮水、国债沼气、移民搬迁、农村道路等事关广大群众生产生活改善的项目；四是生态环境建设项目，如退耕还林、无保工程、湿地保护、水土保持等；还有农村基础设施、农田水利，农业综合开发、扶贫开发等项目。按照资金性质分：一是中央预算内投资(含国债资金)补助和贷款利息补贴，占中央补助资金的绝大部分。二是中央有关专项资金，即由国家有关部门掌握分配的部分资金，数量有限。
二、当前政府投资项目管理存在问题
当前政府投资项目建设和管理上还存在许多不容忽视的问题，主要表现在“六个不到位”：
1．项目决策机制不到位。往往是领导拍脑袋上项目，缺乏中、长远战略规划的思考，缺乏征求多方意见和集体科学研究，造成前期工作不到位，尤其是资金筹措不到位，加之有的领导追求政绩、搞形象工程，往往质量难保证。
2．项目前期工作不到位。一是忽视了规划，有的不重视规划，没有结合地方实际，结合区域优势，进行战略规划研究，有的虽有规划，但规划很粗，进行项目策划时缺乏沟通与衔接。二是没有把握好国家产业政策投向，项目策划包装花费很大人力物力财力，但难于争取到资金。三是可行性研究深度不够，有的甚至没有调查，没有研究，坐在家里做项目，关门做可研，一晚上就搞出个项目可行性报告，有的甚至为了套资金，这在农村基础设施小项目上常常多见。
3．项目法人责任制不到位。一般项目法人都由项目单位行政领导或基层村干部担任，法人责任制实际上就是领导责任制，责任合同多流于形式，弹性很大，缺乏约束力，项目真正不能按合同实施，延期或质量有问题不能追究的问题很普遍。
4．项目执行监督不到位。一是监督的机制不健全，或有监督机制而流于形式，质量责任合同多应付上级检查。二是项目采购招投标多存在内外勾结、权钱交易、串标漏标等腐败行为，为项目失败种下祸根，成为“豆腐渣”工程的主要根源。三是项目风险评估缺位，往往造成不安全隐患，特别在基础设施项目中缺乏风险评估很普遍。
5．项目资金管理不到位。一是项目管理的有效机制缺乏或流于形式，项目实施中常常发生转移、挤占、挪用项目资金现象，甚至扶贫项目资金也有类似现象发生。二是项目前期工作深度不够，资金预算不足，造成资金缺口，形成半拉子工程。三是工程管理中的腐败现象，造成资金漏洞，或增加预算造成资金浪费。四是由于地方财力困难，配套资金不能及时到位，影响项目进度和质量。五是只重视政府资金的争取，忽视了银行、企业、社会多元资金的筹措。
6．项目后评估不到位。这也是政府投资基本建设项目管理中存在的十分普遍的现象，往往认为项目建成了就结束了，重结果、轻过程、重建设、轻管理，项目建成后不研究后期管理与作用效益的发挥，也不进行建设经验的总结，基本处于“无评估、不评估”的现状。等等以上问题务必通过加强项目管理予以纠正，才能实现项目效益的最大化和管理的规范化与科学化。
三、实现政府投资项目管理的措施
科学化规范化的有效途径运用项目管理的科学理论和流程办法结合实际加强项目的全过程管理是解决当前政府投资项目管理中存在问题，提高政府投资项目效益及工程质量的有效途径和根本措施。应主要把握好以下几点：
1．高度重视项目前期工作。一要高度重视项目的规划，要结合地方实际，发挥资源优势，进行中长期发展战略研究，编制以重大项目为支撑的中长期发展战略规划以及专项规划，争取更多的重大项目列入中省发展规划，为重大项目的策划、争取创造先决条件。二要重视重大前期项目库建设，结合战略规划，认真筛选、策划、包装项目，建设项目库，建设一批，补充一批，做好项目建设接替有序。三要重视项目可行性研究，一定要达到要求深度，切实深入现场进行调查研究，做好可研报告，严格审查，按程序申报，严禁关门做项目。
2．完善项目管理机制。首先要完善项目管理法人责任制，在项目决策、前期与实施中部要落实法人责任制，尤其要落实质量追究责任制。二要落实工程质量监督机制，把工程监督赋予工程管理的全过程。三要落实工程“四制”，尤其是工程监理制和招投标制，认真贯彻《中华人民共和国招投标法》，严禁人情工程，坚决杜绝工程招投标中的钱权交易、串标漏标腐败行为，从源头上杜绝漏洞。四要落实资金管理机制，特别是农村基础设施项目工程坚持实行报账制管理，杜绝资金浪费。认真落实项目配套资金，通过多元筹资解决项目资金缺口，避免“胡子”工程。
