前言：中文期刊网精心挑选了全价值链成本管理范文供你参考和学习，希望我们的参考范文能激发你的文章创作灵感，欢迎阅读。
全价值链成本管理范文1
关键词：粮食安全战略成本管理粮食安全价值链成本优化成本抑减
Abstract:One of important aspect of potential accidents of national food security is that the increasing cost of food security result the heavy financial burden.In order to ensure food security under a reasonable cost，strategic cost management of food safety should be implemented，which has many characteristics:such as openness management space，comprehensiveness management object，dynamic management approach，perse getting information，and so on.The main way of optimize the value chain of Chinas food security is:integrating resource of the current value chain of food security，enhancing the grain production and distribution capacity，reducing the institutional cost form in history，and appropriate increasing food imports.
Keywords:Strategic Cost Management of Food Safety Value Chain of Food Security Cost OptimizationCost Reduction
从长期来看，我国粮食安全的隐患不仅表现在资源对不断增长的粮食需求的保障乏力，还表现在粮食安全成本的持续增长所导致的财政负担。因此，国家粮食安全战略的定位应在“安全性”和“经济性”之间寻求平衡点，为了通过成本管理有效地支持粮食安全的战略目标，需要引入战略成本管理法方法，在粮食安全成本管理中心引入战略管理理想。本文就粮食安全战略成本管理的内涵、特征及其优化粮食安全成本的路径加以探讨。
1.粮食安全战略成本管理的内涵
战略成本管理最早于20世纪80年代由英国学者提出，其核心是“成本优势”［1］(P294)。美国学者麦克尔·波特在《竞争战略》和《竞争优势》的专著中列章探讨“成本优势”。在波特研究的基础上，美国学者于1993年出版《战略成本管理》（J.K.Shank等）的专著，是战略成本管理具体化。日本学者又进一步将战略成本管理扩大到企业界。近年来，在英、美、日等发达国家、战争成本管理已经成为企业加强成本管理、取得竞争优势的有力工具。国家粮食安全成本的控制与管理应运用战略成本管理的理念和方法，关注成本驱动因素，运用价值链作为分析工具，明确成本管理在粮食安全战略中的功能性定位。它要求成本管理要注重内外环境影响，其信息提供和控制程序要与国家粮食安全战略目标相适应。
结合粮食产业的特征和粮食安全成本的功能，笔者以为，粮食安全战略成本管理是指在对粮食安全价值链和粮食生产、流通、贸易及其需求趋势系统分析的基础上对粮食安全的成本结构、成本配置行为进行优化与控制，从而实现以合理成本保障粮食安全的目标。粮食安全战略成本管理的首要任务是关注成本战略空间、过程和以往粮食安全政策的绩效与代价，将成本信息贯穿于实施粮食安全战略的过程中，通过对粮食安全成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善，以达到有效地适应外部持续变化的粮食安全环境的目的。
2.粮食安全战略成本管理的特征
粮食安全战略成本管理的一切活动以保证粮食安全战略目标的实现为前提，其主要特征如下：
2.1管理空间的开放性。战略成本管理具有开放系统的特征。它把粮食安全成本管理纳入国内外以粮食供求信息为核心的国际环境中予以考察。一方面，表现为成本管理信息涉及范围的拓展及控制视角的扩大，如成本控制与约束要扩展到粮食安全成本的各个环节。另一方面，战略成本管理所倡导的核心是以变应变。在既定的粮食安全战略目标下，粮食安全活动要适应环境变化并及时进行调整。为了真正发挥粮食安全成本的能动作用，必须改变传统管理中诸多的静态假设，在变动的外部条件下进行粮食安全决策。对不断变化的政治、经济、社会、自然环境等因素进行正确分析和判断，才能预测和控制粮食安全风险，确定和实施正确的粮食安全战略，主动适应和驾驭粮食供求形势。
2.2管理对象的全面性。战略成本管理以整个粮食安全价值链为对象，根据粮食安全的总体发展战略制定战略成本目标，具有结果控制与过程相结合的特征。从粮食安全活动的环节上看，克服传统成本管理只主张结果分析的片面性，而将结果控制与过程控制相结合，通过过程的控制将粮食综合生产能力建设、粮食生产、粮食收购、粮食储备、粮食运输、粮食加工、粮食销售等各个环节与粮食安全的整体目标紧密联系起来，以过程的控制实现对结果的影响和保证预期结果的实现。与此同时，战略成本管理既重视主要活动，也重视辅助活动，如产业政策的制定、市场体系建设、粮食科学研究、粮食对外贸易、政府行政干预等活动都作为价值链分析的内容，从而达到洞察全局的目的，并由此形成价值链的各种策略。
2.3管理方式的动态性。对于一个有13亿人口的发展中国家，粮食安全不仅是短期供求平衡问题，而且关系到长期的可持续发展［2］(P17)。传统管理立足于短期的成本管理，常常根据短期粮食供求形势的变化对成本支出方向进行随机性调整，导致政策变化无常，市场大起大落，“一放就乱，一收就死”。战略成本管理则立足于长远的粮食安全战略目标的实现。它不局限于单一的粮食年度分析，而是以长期粮食安全状态的变化来确定粮食安全成本配置与优化的方向，使成本配置服从于长期的粮食安全目标。此外，由于粮食安全战略目标的确定始于特定的政治、经济、社会、外交环境相适应的，在环境发展变化时，也要做出相应的调整。因此，战略成本管理又是一种动态的管理。
2.4获取信息的多元性。战略成本管理提供了超越会计主体范围的更广泛、更有用的信息。国家粮食调控政策的制定必须建立在对内外粮食生产、流通、消费、库存、质量、价格等信息准确分析的基础之上，才能保证政策的科学性，以达到预期的调控效果。当前，涉及国家粮食政策制定的相关部门有发改委、财政、粮食、农业、农发行等。各部门对粮食问题占有信息只侧重于某一个方面，在制定粮食调控政策上，部门之间很难达成一致意见，政策形成的结果往往是部门博弈的结果，哪个部门掌握的权力大，决策就会倾向于哪一方，至于形成的政策是否是最科学的选择就很难说了［3］（P21）。战略成本管理要求突破会计主体本身的限制，获得与粮食产业有关的各方面信息，为政府粮食安全决策提供系统性、权威性和准确性较强的多方面信息。
综上所述，粮食安全战略成本管理是根据一个国家或地区粮食安全战略中的成本动因、粮食安全价值链以及粮食产业在一个更大的国民经济活动价值链中所处位置进行成本决策。其基本内容是关注成本驱动因素、运用价值链分析工具，明确成本管理在粮食安全战略的动能定位。因此，价值链分析、成本动因分析、战略定位分析构成了粮食安全战略成本管理的基本框架。
3．粮食安全成本优化的路径选择
3.1粮食安全价值链整合路径。粮食安全价值链整合是指将价值链的各环节有机地结合在一起，使得各环节协调互动，产生协同效应和提高资源聚合质量，从而降低粮食安全成本。粮食安全价值链是指与粮食生产密切相关的产业群，包括为粮食生产做准备的科研、农资等前期产业部门；粮食种植等中间产业部门；粮食加工、储存、运输、销售等后期产业部门。粮食安全价值链体现了粮食有关各产业之间以及与外部相关产业之间的关联关系，即产业之间的投入与产出，供给与需求的内在联系。
粮食安全价值链整合就是要将被人为割断的粮食安全价值链的各环节有机结合起来，实现各环节之间的合理连接和协调运行。通过整合解决以下问题：其一，整合粮食产业链的形态要素，实现粮食物流的整合、信息流整合、价值流整合和生产经营主体的整合。其二，整合价值链的时空分布，实现空间上的价值链整合、区域内的价值链整合和跨区域的产业链整合。其三，整合产业链微观主体之间的合作机制，形成合理价格机制、利益调节机制、风险分担机制和信息沟通机制。通过整合使粮食安全价值链的结构更加合理、产业环节之间的联系更加紧密，使得粮食产业链的运行效率不断提高，为降低有形成本和无形成本创造条件。
3.2建设性成本重点配置途径。这里所说的建设性成本是指对中长期粮食安全保障具有关键作用的支出和重要的粮食流通设施建设成本。建设性成本重点培植战略的基本思想是：粮食安全成本的配置不能追求在粮食安全价值链所有环节的平均分配和面面俱到，而应实现对粮食安全关键环节的重点支持。而粮食综合供给能力是粮食综合生产能力和粮食综合流通能力的结合体。粮食综合生产能力建设是降低粮食生产成本和粮食自然风险的必要条件。长期以来在粮食生产的基础设施建设方面，政府采取了根据农业形势进行“相机抉择”的投入政策。这种做法应该改变。应通过制定稳定、规范的农业投资政策，在中央和地方政府之间形成分工，形成长期稳定的资金来源。
转贴于
粮食综合流通能力建设的重要性是由中国粮食供求地区不平衡的结构性矛盾所决定的。只有具备较强的粮食综合流通能力，粮食从生产或储备到消费的通道及其通畅且通达时间较短粮食安全风险才能得以化解。因此，今后一段时期应对粮食综合生产能力和粮食流通设施建设成本重点予以配置，逐步加大投入，不断完善基础设施，并形成可靠的科技支撑体系，使粮食安全的战略环节得以不断强化。
3.3体制成本持续抑减途径。成本抑减是一种有组织、有计划地运用各种方法以降低各项成本的措施［4］(P315)。粮食安全战略成本抑减是指通过分析粮食安全成本链上各个环节成本配置现状及其存在的问题，以确定降低成本的方法与途径的活动。粮食安全战略成本抑减不是一项为应付当前出现的财政支出能力不足问题而采取的应急措施，而是一个提高粮食安全成本利用效率，在必要和可能的环节降低成本的持续过程。笔者以为，在粮食安全价值链上抑减的成本项目是体制缺陷带来的成本，主要包括以下两个方面：
一是政府作为单一主体直接经营粮食储备的体制成本。长期以来，政府与国有粮食购销企业委托—制度的设计导致了较高的体制成本。随着粮食流通体制改革的不断深化，不管是在粮食收购环节、批发环节，还是粮食对外贸易，多元化的粮食经营主体已经形成，但是，政府作为单一主体直接经营粮食储备的做法并没有改变。笔者认为，政府应该通过政策引导，使粮食储备与市场机制结合起来，逐步实施粮食储备经营招标制度。逐步改变由政府作为单一主体直接经营粮食储备的办法。由政府委托申标企业粮食储备，不论国有粮食企业还是其他经济成分的企业，都可以参与招标。政府作为委托方支付费用，仓储企业因承揽储备粮保管业务而获得相应的储备费用。
战略成本抑减的另一个方面是过高的粮食储备成本。造成这一结果的原因与国家储备粮目标错位有直接的关系。从国家粮食储备运行的实际情况看，价格支持和稳定生产者收入日益成为专项储备的主要目标，使粮食储备的基本目标偏离保障粮食安全需要而出现错位。在这种情况下国家将背上沉重的财政负担。近年来国际上出现了减少国家储备规模的趋势，各国不同程度地减少了政府储备的规模，对国际市场和社会储备的依赖程度不断增加。根据笔者的测算，中国目前的粮食储备规模是合理级储备规模的5倍以上，因此，降低粮食储备规模是降低粮食安全成本的重要途径。
3.4适度增加进口的路径。在国内粮食生产处于比较劣势的情况下，保持较高的粮食自给率意味着支付较高的粮食安全成本，相当于牺牲部分经济安全来保障粮食安全。为了选择成本较小的供给模式来实现粮食安全战略，应该采取控制产量与适度增加进口并举的战略。
适当控制粮食生产总量，保持粮食供求的紧张平衡状态，对缓解粮食生产和流通中的众多矛盾具有积极的作用［5］(P31)。这是由于，较高的自给率是以恶化环境、牺牲经济和社会福利为代价的。适当控制产量有利于减少盲目追求产量增长而带来的巨大的环境代价。对于资源匮乏环境脆弱的地区，扩大粮食播种面积尽管暂时可以增加产量和消费量，但随之带来的资源耗竭、环境恶化、粮食单位面积产量迅速下降；在总面积难以进一步扩大的情况下，总产量、人均占有量和消费量也跟着下降。过度开垦还必然在单位面积产量下降的同时造成单位产品成本的上升和农民收入的下降，从而限制了它通过市场交换区的食品补充供应的能力［6］(P142)。因此，适当控制产量既有利于可持续发展，也有利于农民增收。
笔者认为，有必要实施“存量立足国内生产、增量面向国际市场”的粮食安全战略。这一战略的基本含义是：以国内粮食综合生产能力不断提高为前提，保持每年粮食产量大体上稳定在当前规模（存量）不变，通过逐年扩大粮食进口规模来满足国内不断增长的粮食需求；在粮食产量大体稳定的同时，积极调整品种结构、增加生产保证口粮供给的比重，降低用于工业用粮的产量，形成立足国内确保口粮供给，依靠国际市场解决工业用粮缺口的格局；在国际政治、经济、军事、外交等条件允许情况下，在现有的基础上逐步提高粮食贸易依存度，将进口粮食占国内粮食需求总量的比例控制在10%以内。笔者认为，小于10%的粮食贸易依存度不会对粮食安全产生较大的影响，还可以缓解国内粮食僧产的压力，降低粮食安全成本。
参考文献
［1］乐艳芳等.成本会计［M］.上海：上海财经大学出版社，2006年版
［2］张宏宇.建立我国粮食生产稳定增长机制研究［J］.新视野，2005（5）
［3］鲁晓东.2007年中国粮食形势与宏观调控政策取向［J］.北京：调研世界，2007（7）
［4］王志彦、刘志远.成本管理会计［M］.北京：经济科学出版社，2003年版
全价值链成本管理范文2
管理会计能够有效地连接战略制定和实行这两个环节，确保战略及时落实，其中企业战略目标及绩效目标的督查和控制由预算管理负责。企业的运营时，要以战略目标作为导向，以预算开展为中心，以绩效考察为保证。在互联网的时代背景下，企业可以进一步完善他们的全面预算管理信息化系统，借助互联网快速的扩散功能和强大的逻辑判断力，不同企业之间可以随时随地获取各自需要的信息，这也将有利于企业预算管理的顺利开展。
当然，利用互联网的特征，新建成的全面预算管理系统可以搜集到更多的数据，企业取得竞争对手、市场、客户和相关政策信息的途径也增多了。企业获取了相关信息后，要把它们和自己的实际情况进行对比，协助企业定制战略和绩效目标，并且根据这些目标制定引导企业运作的预算标准。借助互联网这个大数据的信息平台，推动企业对标管理和内部报告工作的有效进行。
在对企业进行预算工作时，可以借助大数据的信息平台对相应工作开展实时监督，要求各个业务部门在规定的一个时间内将相应的成果和预期计划相对比，据此对业务单位进行绩效考察。经过信息处理的考察结果可以及时地反映出市场和客源最近的变化，企业此时应该根据市场的变动适当地去调整自身的目标以适应市场的环境变化，满足市场的主体需求。企业应当合理利用好目前的广泛信息，做好企业战略、预算制作和调控、绩效考核的相互配合，让预算将整个新体制串联起来。
二、建设一个灵活、高效率的预算管理平台
崭新的互联网氛围里，会计管理工作和服务对象变得越来越不简单，企业要根据时代进步的需要及时地更新原本的内部机构、管理信息体制等这些管理用具。组建灵活、高效的预算管理信息化平台势在必行，企业要借助当前的大数据优势，减少管理层的设置，增强员工之间的相互交流，调动各部门负责人的积极性，提高企业管理效率。
实现信息的共享是实现高效的预算管理机构的前提，要求做到信息的及时接收并且据此作出反映。企业要在传统的会计核算体系的基础上，更新相应的组织管理模式，做好信息的及时传递。经过改革后的网络管理体系能够使管理更加有效。
三、构建业务结合财务、支持企业价值创造的流程管理
互联网时代的到来使企业的产业运营模式和企业经营管理模式都发生了变化，管理会计的范围也发生了变化。企业体制、机制的问题都是由管理会计负责，激发企业工作人员的工作热情是它的目标，限制资源调用、做好公司的风险预防工作及增加企业资产是它的主旨。通常限制资源使用要依赖于管理会计工具来操作，例如作业成本法等；而预防风险的工作则要结合管理会计工具和其他工具才能展开，例如财务的整治等。一切决策信息的出处都格外重要。财务会计系统是传统管理会计制定决策的信息来源，按照科目进行划分管理且信息滞后状况不同的传统管理会计与当前的市场状况不相符，现在企业的管理会计管理体系的思路都是由管理项目来主导的，而且要求信息必须是及时有效的。
在信息快速传输的互联网时代，信息系统的数据不停地被传输、借鉴，工作人员可以直接各取所需，有机地衔接起了业务流程和财务流程，一个强大的数据库就涵盖了整个企业的财务管理和业务管理信息。与此同时，数据的价值通过信息管理系统得到了更好的实现，做好管理工作的开头十分关键，及时的业务信息可以提高企业财务部门的决策效率和监督力度，相关业务部门可以通过财务部门传递的有效信息及时调整相关的市场活动，减少企业的不必要损失，加强两者之间的交流，合理有效地发挥会计监控职能，实现对公司业务的及时控制。当然，财务业务的整合是需要一个一体化的动态管理平台来支撑的，当相关经济业务需要处理的时候，这个动态管理平台就可以参照相应的会计处置准则和业务规范，及时地制作出两种不同的会计报告，供各企业部门按照各自不同的需求来选取。
四、建设全价值链成本管理制度，提高企业精细化管理效率
受到硬件设施不够先进、数据传输缓慢等限制的传统信息模式已经不符合现代管理的需求。全新的互联网时代下，数据的读取与存储都十分便捷，不需要过多复杂的操作。
全价值链成本管理范文3
关键词：成本预算；成本控制；精细化管理
0 引言
理论上，《成本管理体系术语》标准中，对成本术语的定义是，为过程增值和结果有效，已付出或应付出的资源代价。实践中，我们对成本的理解，它是商品经济的价值范畴，是商品价值的组成部分，企业进行生产经营活动的必须耗费资源，包括人力、物力和财力，所费资源的货币表现及其对象化，称之为成本。成本精细化管理是一种企业管理理念，是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式，是一种以最大限度，减少所占用的资源和降低成本为主要目标的管理方式。
1 全面实施成本精细化管理的背景
进入二十一世纪以来，石油钻采装备产品市场竞争异常激烈。从公司外部环境看：国际反倾销趋势加剧；中国石油天然气集团公司（文中简称中油集团）管道大项目启动推迟；诸多民营企业凭借雄厚的经济实力和灵活的经营机制，异军突起，全面进入石油装备市场。从自身发展看：公司传统机械产品的市场优势风光不再；各类管材产品利润空间逐年降低；石油钻采装备产品的市场认知度较低。市场的竞争主要是产品价格、性能、质量和服务的竞争，其中产品价格是最关键要素，装备制造企业已经步入了“微利”时代。
为推进装备制造业务集约化、专业化、一体化管理，中油集团在2008年4月，对中油集团原大港油田集团公司所属中成装备制造公司、中成机械制造有限责任公司、新世纪机械制造有限责任公司；原华北油田所属第一机械厂、石油机械厂、机械化工公司；承德司达公司等单位，进行了业务整合，组建成立中国石油集团渤海石油装备制造有限公司。成立以来，公司以整合重组为契机，开展了成本精细化管理，不断降低产品的制造成本，有利增强了市场竞争的话语权，取得显著效果。公司营业收入连续三年保持在百亿以上，累计实现利润近3个亿，创效能力稳步提升，较好实现有效发展；产品保障了中油集团重点工程、油气和炼化主业所需的装备供应，多次荣获钢管供应优秀供货商；成为中油集团最大的，以油气输送管、钻采装备、炼化装备为主营业务的综合性百亿装备制造企业；2010年蝉联“中国机械500强”，排名由2009年的第80名上升到第74名，在入选的石油装备制造企业中名列第一；跻身国家级高新技术企业；荣获天津市100强企业，位列第39名。
2 全面实施成本精细化管理的重要意义
全面实施成本精细化管理，是提高企业市场竞争力，促进企业走内涵式发展道路的必然要求。
首先，实施成本精细化管理，是公司实施“成本领先战略”，创建“国内领先、国际一流”综合性石油装备制造企业的根本需要。纵观国内外著名企业，无不通过强化成本精细管理，来提高企业市场竞争力。成本问题已经成为当前国际化企业生存与发展的关键性问题。
其次，实施成本精细化管理，是公司应对装备制造业“微利”经营形势的重要举措。2010年以来，公司主导产品售价降幅较大，而原材料采购价增幅较大，造成盈利空间不断压缩。所以，必须用市场倒逼成本，把成本降控到一定的范围内，确保企业实现管理增值、创效增值。
第三，实施成本精细化管理，是公司实现解困扭亏、提高股东回报和员工收入水平的迫切要求。公司所属企业中仍有亏损企业，要实现扭亏为盈目标，不但要增加收入，更要节约支出，这就要求企业把成本精细管理工作做好，以扭亏增盈的经营业绩回报股东、惠及员工。
第四，实施成本精细化管理，是公司在成本管理上，实现全员、全方位、全价值链科学管控成本的有效手段。有利于员工树立成本控制人人有责、从我做起的思想，有利于强化成本的源头管控、过程管控和科学考评。
3 全面实施成本精细化管理的重要举措
成本精细化管理的内涵是重细节、重过程、重质量、重效果，讲究专注地做好每一件事，在每一个细节上精益求精、力争最佳。成本精细化管理，要求管理的每一个步骤都要精心，每一个环节都要精细，做的每一项工作都要成为精品。公司的具体措施主要包括六个方面。
3.1 实行成本预算控制，是成本精细化管理的基础
做好成本预算，就是依据预算做事，事前心中有数；通过过程控制，量入为出，精打细算人财物消耗；目的是实现效益最大化。
（1）围绕年度经营考核目标，遵循以收定支原则，把目标成本按时间、按层级进行分解。按“两分两保”成本分解方法，将年度成本目标分解到季度，季分解到月；在成本管控上，以月保季、季保年度成本目标的实现，从而确保全年利润指标的完成。对预算内费用，固定费用按照绝对值、变动费用按照产值成本率的方式进行控制。对预算外费用，单独实行超预算审批。
（2）以目标成本为依据，引入成本倒逼机制。在目标收入确定的前提下，扣除合理利润空间后，倒推计算得到成本费用支出。在此基础上，进一步倒逼压缩各项支出，如期间费用的倒逼、货运成本的倒逼、物料能耗的倒逼、人工成本的倒逼、产能效率的倒逼、资本成本的倒逼。
（3）全员参与、全方位控制、全价值链管理成本预算。重点反映在九个方面。第一，注重产品设计、产品开发和产品生产工艺过程的成本优化等准备阶段成本管理。第二，注重项目筹划到结束的可行性研究、建设准备、建设实施、投产运营等全过程的成本估算、成本跟踪评价等投资阶段成本管理。第三，注重原材料及辅助材料采购流程、方式优化、价格控制、供应商管理、质量保证等采购阶段成本管理。第四，注重生产准备过程优化高效；原材料消耗定额和工时定额；技改降耗；优化生产工艺流程等生产过程成本管理。第五，注重产品销售、售后服务、客户管理等流通环节成本管理。第六，注重最大程度降低安全和质量事故损失等质量安全成本管理。第七，注重管理费用、销售费用、财务费用等期间费用控制。第八，注重固定资产、积压存货、不良存货资产处置，最大限度地降低或避免财产损失等非经常性资产损失管理。第九，注重研究国家税法，用好各种税收优惠政策、从源头筹划使用低税、免税或增加纳税抵扣的经营业务方式等税费成本管理。
3.2 推行成本计划管理，是成本精细化管理的途径
（1）针对整体经营目标而言，建立以市场开发为导向，实现目标成本控制机制。第一，根据已签约市场订单价格，以及可实现的计划发出的目标数量计算，确定目标销售收入。第二，根据原材料和能源消耗定额，结合按照综合产能计算的其他生产成本项目标准，计算得到标准成本。第三，根据年度利润指标和历史同期盈利能力，综合确定目标利润，即目标利润=目标销售收入（目标单价*目标数量）-标准单位生产成本*目标数量-期间费用限额。第四，依据目标销售收入，减去目标利润，确定目标成本。在生产经营过程中，目标成本的实现，既要充分考虑单位产品成本降低空间，如细分到原材料消耗、原材料价格、产品日产量、产品班产量等。同时，也应当按照支出项目逐项确定期间费用的降控空间。
（2）针对单产品而言，建立以订单收入倒逼成本，实现目标成本控制机制。第一，以市场价格和同类产品价格作为参考，确定产品目标价格，依次扣除正常合理利润、材料定额、间接成本及期间费用，计算确定目标成本。第二，召开专题讨论会及技术交底会，要求技术部门在目标成本额度内，设计出合格产品。第三，通过目标成本的确定，技术部门在满足技术要求的前提下，优化设计并尽可能选用配置和价格较低的材料。第四，生产部门、物资部门等单位按照分解的各自成本目标，对标分析，挖掘潜力，低成本投入。
3.3 做好精细分析报告，是成本精细化管理的方式
公司上下严格执行财务成本核算制度，按照量本利分析模型，精细分析成本构成。在确保数据真实、完整、准确的基础上，进一步对项目或产品的论证、设计、投资、采购、生产、储运、发送、服务、回款等全价值链进行精剖细分。根据经营结果，定期形成成本分析报告，对全员、全方位、全价值链的成本管控情况，做到摸清底数、知晓原因、掌握关键。
（1）细化成本核算。第一，各成本项目能直接计入的必须直接计入，无法直接计入某种产品的成本，可以按产量或工时分摊计入。第二，废品、停工等待等成本单独设立科目反映。第三，从管理角度，细化辅助核算，按需求核算到班组或工序或订单。第四，逐步推行作业成本法，细化工序、岗位成本核算。
（2）细化成本分析。对每种产品定期进行盈亏平衡分析和各成本项目对产品成本的影响分析。通过对产品成本与同行业竞争对手比，与上年实际情况比，拓展分析的深度和广度，逐项分析偏差，找出关键控制点和薄弱环节，制定并落实改进措施。公司对各单位成本预算完成情况进行定期通报，发挥预算引领和导向作用。
3.4 履行网上核销程序，是成本精细化管理的手段
公司在2010年4月全面推行使用了中国石油财务网上报销系统，实现了各项支出电子化报销；费用预算实时控制；报销内控流程程序化，为成本控制发挥了积极作用。
（1）系统涵盖范围广。公司机关及所属单位，包括分公司、全资子公司、控股子公司、合资公司等，全部纳入系统管理，实现了系统在横向和纵向的全覆盖。
（2）系统控制项目多。除福利费之外的各项支出，全部纳入系统管理。同时，公司制定了相应资金审批管理办法，对大额资金，如大额物资采购、新改扩建工程、外协加工费等业务；控敏感及弹性事项支出，如小汽车租赁费、出国人员经费、广告费、展览费、会议费等业务，通过网上报销系统，增加资金付款流程审批，不同付款额度，由不同层级管理人员审批后，履行付款。
（3）系统预算管理细。系统内设置了若干项费用报销模块，所有项目都由各单位年度总预算和分预算控制。预算不足时，一切费用都要停止核销。属于计划内的预算追加，由专项费用主管部门在年度计划指标内审批并调整。属于计划外的预算追加，由专项费用主管部门执行计划外审批。
（4）系统考核兑现严。通过网上报销系统，结合费用预算考核办法，公司对差旅费、办公费、会议费、业务招待费、出国人员经费等专项五项费用指标和非生产性指标（不含专项五项费用），按年度下达，按月度进度考核，并与各单位月度奖金的50%挂钩。
3.5 加强过程管控力度，是成本精细化管理的保证
（1）材料采购管控。材料成本占公司产品成本的80%以上，是成本降控的重中之重。第一，通过加强供应链管理，认真执行集中招标、议标、集体谈判采购，实行货比三家。第二，对材料购入价格进行比较分析，重点控制。第三，加强供应商管理，优选供应商，建立长期战略合作关系。第四，研究材料采购过程中的运费支出，有效控制运输成本。
（2）生产成本管控。生产过程中，通过技术革新、消除隐患、提升操作质量等方式，对成本控制最直接。第一，提升产量，提高生产效率，充分发挥通过提高产能实现降低成本的目标。第二，降低原材料消耗和水、电、气、暖等能耗消耗。第三，降低安全质量故障成本，避免返修品、报废品。
（3）人工成本管控。人工成本占公司产品成本10%以上，也是成本降控重点。第一，控制用工总量，盘活用工存量。第二，优化用工结构，尤其是管理人员比重结构的优化。第三，控制工资总额及其他人工费用支出，包括工资总额与进度绩效完成情况挂钩管控，各种补贴、福利费用支出的限额管理。
（4）期间费用管控。第一，充分利用网上报销系统，加强对会议费、办公费、招待费、差旅费等非生产性支出的预算控制和考核。第二，提倡直销销售方式，取消或减少环节，实现销售链条最短化。第三，合理选择运输方式，筹划运输方案，减少倒运距离，降低运费和装卸费支出。第四，对费，广告宣传费，业务招待费等销售服务费用，与销售业务相挂钩，支出时应充分考虑服务增值比率和市场资源的综合利用。第五，加速资金周转，降低无效资金占用，克服利率增长等影响，控制财务费用稳中有降。
3.6 加大经营考核力度，是成本精细化管理的目的
公司以科学发展观为指导，以价值创造、管理增值为中心，建立积极、有效的经营绩效考核体系。经营绩效考核始终坚持以市场为导向，以效益为中心，强化绩效目标的考核；激励与约束相结合，充分调动员工的积极性；按效分配，不断增强价值创造的意识和能力等三项基本原则。在执行过程中，设定成本考核体系、标准和权重，进行月度、季度、年度等考核期内，实行打分考核，按成本指标完成情况，兑现考核期奖金。
在硬性考核刚性兑现过程中，公司妥善处理好三个关系。第一，处理好成本控制与质量保障的关系。质量是企业的命脉。控制成本要以质量保证为前提，要求在控制成本时质量不能降低，在提高价值时成本不升，通过科学管理、改进工艺、达到节约成本的目的。第二，处理好成本控制与安全保障的关系。安全是企业的天，控制成本要以安全生产为前提，不能为降控成本而减少安全资金投入。第三，处理好成本控制与企业长远发展的关系。成本控制措施要充分考虑长期投入产出比，不能一味降成本，忽略企业发展上战略性投入的增加。
4 全面实施成本精细化管理需要解决的问题
公司全面实施成本精细化管理，重点是将措施落实到位，把握关键环节，解决突出问题，建立健全实施成本精细化管理的长效机制。
第一，健全组织机构，切实加强组织领导。为加强全面实施成本精细化管理的组织领导，公司各级领导高度重视，建立了有力的组织机构，行政主要领导亲自挂帅，承担起此项管理工作领导小组第一责任人的重任。同时，成立由分管财务、生产、市场、人事、科技、审计等部门负责人组成的领导小组。按照分级负责、归口把关的要求，最终落实问题，有效整改。
第二，完善协调机制，切实保证政令畅通。公司成本精细化管理工作，已经形成经线和纬线交错的综合管理系统，即：自上而下的经线管理与职能部门横向的纬线管理交织。因此，公司机关及所属单位要进一步深入研究，全面实施成本精细化管理的政策规定和工作要求，通过督促指导和组织协调，进一步完善和健全分工明确、运转顺畅、配合有力的成本精细化管理工作协调机制。
全价值链成本管理范文4
成本管理是企业管理的一个重要的组成部分。企业战略成本管理，即在成本管理中导入战略管理思想，实现战略意义上的功能扩展，是从战略视角出发，通过生成、应用具有战略相关性的成本管理信息，以服务于企业竞争优势而建立的一系列成本控制方法和体系。战略成本管理不仅拓宽了成本管理的“空间”，即成本管理对象从关注企业内部活动拓展到企业外部；而且还延伸了成本管理的“时间”，即基于日常经营控制而转向长期的战略管理层面。
二、现代企业成本管理的特点
一是全面性和整体性。具体来说，企业实施战略成本管理，可以更全面地分析影响企业成本的因素，并能够从整体对企业进行管理。这是因为，对于现代企业来说，企业实施成本管理，必须要全面分析影响企业成本的各种因素，这些因素不仅包括企业内部因素，还包括外部环境因素。而且，还要从时间和空间范围上对其进行全面分析，这样才能保证企业实施企业成本管理的有效性和科学性。
二是长期性和短期性相结合。与企业战略管理目标类似，现代企业成本管理的目标包括长期目标和短期目标。企业在确定成本管理目标时，要遵循长期性和短期性相结合的原则，因为企业实施成本管理的目的，就是要综合考虑对其有利的和不利的企业内部、外部环境因素，可以在确定的较长时间内达到企业所预期的成本管理结果，最终实现企业使命。短期目标是企业对近期内企业成本管理所作出的计划，短期目标从属于长期目标，要根据长期目标不断进行修正；长期目标控制短期目标，但是其也要根据短期目标的实施结果进行调整，这样才能保证能够达到预期目标。所以，在成本管理中，要协调好长期、中期和短期目标之间的关系。
三是重大性。企业战略成本决策的重大性主要体现在其关系到企业的长久生存以及企业发展目标的实现，在一定程度上决定了企业未来的发展方向、竞争优势、协同效应和经济利益等。一般来说，项目的数额越大，涉及面越宽，其成本得到全部补偿的时间越长。
三、现阶段我国企业成本管理中存在的问题
一是成本管理忽略成本事前控制。企业忽视事前的成本决策和预测，会制约企业未来的发展。产品投产前的控制内容主要包括：项目投资预测、产品设计、生产线规划布局、生产组织方式、加工工艺等等。这些内容决定了将会发生的产品成本，对产品的成本水平起着决定性作用。而大部分企业成本控制对事中和事后关注较多，只重视产品生产过程中成本的计划、分析与考核，对流通领域和技术领域涉及较少。
二是成本管理的范围不够全面。我国很多企业实施的成本管理局限于生产成本控制方面，对生产成本以外的成本管理不够重视，这种成本管理观念仍处于会计核算的财务会计成本阶段，制 约了企业成本管理与战略管理之间的联系。有些企业虽然有一些成功的控制成本的经验，但是还没有形成真正的现代化的成本管理理念，只是注重对生产过程中各种耗费进行管理控制，而忽略了对生产前的基础设施投人成本、研究开发成本、供应成本和生产后营销成本的控制。
三是把成本管理作为财务人员、少数管理人员的专利。长期以来，成本、效益只是企业领导和财务人员的工作，与其他人员无关，导致管成本的不懂技术、懂技术的不懂财务。而除财务部门员工以外的员工对成本管理缺乏相关理论知识，又得不到及时的培训学习，成本意识淡漠。员工感受不到市场成本竞争压力，控制成本的积极性无法调动起来，企业的成本管理失去广泛的管理群体，难以真正取得成效。
四是成本控制注重短期忽略长期。大部分企业管理只重视某一个环节的成本管理，如生产性企业只关心生产环节的成本控制，对销售、管理环节很少关注；只重视某个阶段的成本管理，而不考虑较长一段时间的成本问题，如在采购生产线或技术时，只考虑当前的成本控制，购买一般性的生产线或技术，而先进的设备技术因为成本过高而落选，最终，由于科学技术的快速发展又频繁地更换设备和技术，导致资源配置浪费，长期成本过高。
五是成本信息有效性不足。目前我国大部分企业主要依靠财务报表信息来进行成本管理，与财务成本系统所提供的财务信息相比，战略成本管理所要求的财务信息更高，因此，如果企业仅仅依靠会计人员所提供的财务信息不足以完成战略成本管理工作。随着计算机网络技术的日趋成熟，我国很多企业开始实施会计电算化，但是目前电算化应用的范围十分狭隘，仅限于记账、算账、报账等。调査显示，许多企业的内部信息网络仅限于企业一般事务的管理，如行政、人事、后勤管理等。虽然现代企业的管理手段越来越多样化，但是由于没有被合理利用，其并没有成为提升企业竞争力的有效工具。
四、解决企业成本管理问题的措施
一是具有长期发展的成本管理意识，成本控制“提前”。将降低成本从战略布局的高度加以定位，即从选择开发项目种类、规模起就注入成本思想，确立具有长期发展现的“战略性成本意识”。传统成本管理中，人们普遍认为产品成本是产品生产制造环节所发生的成本，但是生产制造环节的资源消耗及要素成本在其使用前大多已经固化，形成固化成本。也就是说，在做出项目投资、基础设施建设、产品设计、生产线规划布局等等决策和实施时，固化成本就注定要发生。通过经营性成本控制，只能降低少部分的非固化成本，成本降低幅度、余地并不大。因此，如果只关注制造环节的成本控制，就难以真正实现成本管理’为了防止企业所具有的资源在质和量方面与计划出现偏差，在实施成本管理前要对其进行事前控制，这样才能从源头上控制成本。
二是引入价值链分析，成本控制“延伸”。价值链（Value-Chain）的概念是由美国学者迈克尔波特（Michael-Porter)于1985年提出的，它是指企业为顾客生产有价值的产品或劳务而发生的一系列创造价值相互关联的活动运用。目前我国部分大型企业在通过各种方式寻求全价值链的整合以提高竞争能力，但是通过对欧美国家企业的发展现状来看，巨型企业正在面临巨大挑战，实施全产业链战略的企业将会被拖垮而不是发展。对于一些企业来说，企业自身生产某些产品的成本要大于将其外包的成本，或者生产其他产品可以为企业带来更多的利润。为了提高企业的核心竞争力，越来越多的企业选择将企业的非核心业务外包给专业的服务商或者合作伙伴，这样做可以突破企业自身的行政界限，节约投资支出，减少成本费用等，集中资源开展核心业务，扩大企业资源化配置的范围。美国耐克公司实施的“借鸡生蛋”策略就是“外包加工”的典型。耐克将核心能力定位在产品开发与品牌塑造上，集中优势资源做品牌，而将生产委托给其他企业，产品有严格的质检标准，只要产品不符合要求，就会被销毁。这一策略为耐克公司节约了大量的生产建设投资、设备购置费用以及人工费用，而且又充分利用了其他厂家生产能力强的优势。我国也有企业效仿耐克公司的成功经验，如美特斯邦威公司在分析我国服装没有高档品牌的基础上，认为服装要走向世界，必须依靠品牌、质量、技术开发、营销理念来打天下。将有限的资源放在核心能力方面，而将生产外包出去，严格质量检査以确保质量。这样，该企业只用了同类企业1/4的投资，却比其他企业都做得还好，这对其他企业进行成本管理具有十 分重要的借鉴意义。
三是全员成本管理。成本是生产经营活动中的一项综合性指标，涉及到企业各方面的管理，同时也涉及到各层次的人员，成本的形成是企业内部各部门、各环节的各项生产要素与经济活动共同作用的结果，成本控制的主体应该包括对企业成本的形成和发生负有责任的影响者与参与者。将成本控制意识作为企业文化的一部分，培养全员成本意识，变少数人的成本管理为全员的参与管理，形成纵横贯穿企业内部各部门的“组织化成'本意识”。充分调动和发挥公司员工管理成本、控制成本的积极性和创造性，把降低成本的责任落实到每个部门、每个员工身上，形成全员式的降低成本格局。
四是注重管理人才培养，经济和技术相结合。通过各种方法和途径，提高全体员工的专业技能素质，着重加强青年职工和新一代科技带头人的培养，拓宽知识技术领域、扩大学习途径，强化新知识、新技术的培训，提高技能水平和管理能力。注重科技在降低成本、扩大利润空间的作用，通过新产品开发、成熟产品的优化设计、新材料的运用、工艺技术的创新、设备技术的改进、员工素质的提高和采用计算机管理等措施，实现管理手段、方法的科学化，进而将降低成本与技术进步有机结合起来。
全价值链成本管理范文5
关键词：房地产企业；ERP；财务管理；问题探讨
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）12-0-02
回顾近年来房地产市场，国家对房地产宏观调控的政策措施从来没有停息。可以预见，房地产行业已经从资源稀缺、投机增值、高回报率的战国时代逐步走向理性回归的常态化发展，泡沫终将破裂，房地产市场的新一轮洗牌业已来临。而如何在严峻的市场环境下获得生存和发展，促使房地产企业必须迅速作出选择。
一、ERP实施对房地产企业财务管理的影响
现代企业资源计划系统，从集中于内部流程优化转化为协同外部合作伙伴（客户、供应商）扩展的ERP流程，具有强大的决策分析、财务管理、人力资源管理、业务运作管理和企业服务等完整功能。
（一）促进了房地产企业持续创新能力的提升
竞争不是发生在企业与企业之间，而是发生在企业各自的价值链之间，只有对价值链的各个环节（业务流程）实行有效管理的企业，才有可能真正获得市场上的竞争优势。ERP环境下的房地产企业通过“业务流程再造”来打破固有的、不经济的分工传统，重构业务流程及部门设置，实行以流程为中心的生产经营与管理，从而把财务管理信息贯穿于项目投资决策分析流程、开发建设流程、产品完工交ax验流程、物业管理流程、销售运营服务流程之中，实现企业经营方式和管理方式的根本转变。
（二）有助于改变传统现金管理模式，建立新型资金池、资金链理念
传统信贷、付款和结算费用构成财务部门的主要成本，项目融资金额产生的利息费用还构成产品成本的一定比例。我国现阶段房地产企业性质决定了每个项目的银行账户较多，主要是出于协调各种关系的考虑，每个账户或多或少都会留存部分资金，整个公司开立的大量银行账户会导致沉淀非常可观的资金量，但实际能够作为应急资金、供应整体流动性需求的资金非常有限，而资金集中管理平台的建立弥补了资金使用效率的不足。
（三）实现从传统的成本核算转向动态、适时的项目成本监控管理
房地产企业成本构成一般包括土地征用及拆迁补偿费、前期工程费、建筑安装工程费、基础设施费、公共配套设施费、融资费用、各种税费、管理费用以及销售费用等，通过ERP系统可以将各阶段成本费用建立规范的成本目标，通过预算指标落实到相关部门和业务流程，使得项目投资、规划设计、招投标、合同管理、建筑安装施工、项目竣工结算、产品销售、物业管理等各个环节有明确的行动计划，并做到全流程受控。这种管理模式在拓宽财务管理视角的同时，实现了财务管理对于企业经营及财务指标的有效分解、理性分析、事中控制和事后考核相结合，使预算控制更为细化。
（四）促进了从传统成本管理向全面价值管理的转变
ERP环境下人力资源管理被纳入到企业的管理体系中，企业工程管理人员、工程造价管理人员、物资供应管理人员、财务管理人员等整体工作的中心发生了转移，通过ERP实施对企业业务流程再造和组织机构重建，运用财务会计、管理会计、生产计划和控制、项目管理、物料管理、质量管理、工厂维护、销售和分销、服务管理、人力资源管理等模块，建立一个符合全面价值管理要求的综合、集成、灵活、开放的现代企业管理系统。
二、当前ERP环境下房地产企业财务管理存在的问题
房地产行业产业链长、产业关联度高，具有较强的地域性，项目开发与国民经济发展、地区经济发达程度以及市场环境等密切相关。近年来，国家系列宏观调控政策措施的出台，导致房地产企业面临的经营和发展环境愈发复杂。房地产企业资本结构中债务资本所占比例过大以及内部管理的缺陷，增加了财务风险发生的可能性，房地产企业落后的财务管理方法和管控机制面临挑战。
（一）财务管理未能贯穿于项目管理全过程
房地产企业由于区域分散、资金密集、项目投资周期长、程序复杂，开发过程中还存在着许多不确定的因素，这些特点从根本上决定了房地产企业在经营发展过程中必然会面临较高的财务风险。而房地产企业的所有者和经营者对财务管理的认识不足，直接导致在房地产企业的日常管理决策、合同签订、招投标、项目建设等过程中侧重于工程项目的规划、设计、施工过程，未能从财务管理角度全面筹划。特别是在房地产企业运作的最初阶段，很多财务管理工作无据可依，导致财务管理的基础信息存在失真和失效的问题。在对一个项目进行投资分析时，更多是依赖人的主观判断，缺乏科学的、完整的市场价值分析和可行性论证。
（二）筹资渠道较少，利润空间受到严重打压
房地产企业在发展初期经历了一个快速上升时期，土地升值带来了巨额利润，房地产企业只要保持足够的资金投入就会获得可观回报，导致房地产企业不计资金成本，盲目拿地；而房地产项目资金绝大部分来源于银行融资，面临严重的利率风险。受国家宏观调控政策影响以及经济周期性变化，通过土地获取巨额收益的时代已经一去不复返，并且银行贷款的成本越来越高，逼迫房地产企业必须改变过去的粗放经营模式。房地产企业财权分割、资金分散、多头开户、私设小金库和资金的账外循环等问题直接导致资金管理效率低下，加大了企业资金运行的成本；项目运作中庞大的资金需求容易造成流动性风险，极易引致资金链断裂而发生严重财务危机。
（三）全面预算管理措施得不到落实
在房地产企业进行项目开发、投资建设过程中，预算机制尚流于形式，项目规划概算、工程预算、施工预算以及工程竣工决算，不能很好地在财务管理工作中得到落实。房地产企业的预算职能不能得到有效发挥，进而导致了企业财务管理部门收集的信息资源有限，无法对企业资金支付的必要性以及合理性作出正确判断，降低了企业财务分析效果，影响到企业决策信息适时、准确、有用。
（四）人员观念亟待更新
目前大多数房地产企业局限于垂直职能的组织理念，人们趋向于以个别部门的狭隘目标为出发点，目标成本的制订存在阻力，财务管理目标难免差强人意、效果大打折扣，在部门与部门之间传递工作时势必也会发生延迟和差错。房地产企业源于内部陈旧观念产生的与现代ERP管理系统引入流程管理模式、弱化了职能部门作用、突出项目的核心地位的冲突亟待消除。
（五）开发成本控制措施有待完善
房地产开发的产业链较长，从项目前期投资分析、土地征用、拆迁、规划、设计、施工、营销策划到物业管理，决定了房地产企业的成本管理是一个复杂而系统的作业过程，也是企业财务管理的核心与重点。在房地产项目开发过程中，往往存在着对成本控制不到位的情况，直接影响到以成本为定价基础的房地产价格，从而损害到企业的经济效益。ERP的功能只局限于内部功能的模块化管理，对于供应链的战略性整合效果未能实现。
三、ERP环境下改善房地产企业财务管理的对策措施
现代ERP信息系统为财务管理提供了一套市场风险分析、贷款风险分析、金融资产管理（主要包含货币市场、外汇、证券及金融产品衍生工具等）手段，具有支持财务交易和头寸管理、计算市值和风险值等关键指标、衡量和管理外汇和利率风险、控制信用和结算风险等功能，财务供应链与实物或原料的供应链平行，它同时从客户的初始定单到对销售的对账、付款等现金流的所有交易活动进行控制，财务供应链是一个B-to-B的范畴，它是与贸易相关的企业内部和外部以交易为基础的财务功能和流程。在ERP信息系统管理中，财务工作的职能从核算转向管理，会计工作的中心也将从对数字的计量与记录转向对信息的提取、加工、分析，通过ERP系统的实时传递功能，将企业的物流、资金流、信息流集成，加工成及时有效的经济运行情况报表，供管理层实时掌握企业各方面经济活动，为企业管理决策提供服务。
（一）把现金和流动资金管理贯穿于项目全过程
由于房地产项目资金从投入到销售回笼要经历的周期较长且资金投入密集，有效管理现金流动性和货币风险是企业的迫切需要。现代ERP管理系统的建立首先要求有严格的投资分析预测机制，同时在项目实施过程中要求能够提供精确且及时的现金报告，并且可以是跨国、多货币、跨分支机构或包含整个集团的，能够灵活地选择其关注点。通过现金管理得到的详尽的实际数据能为分析净流动性缺口和盈余提供一个良好的基础，并建立一个集中的、跨公司的资金管理流程。
（二）拓宽融资渠道，提高资金使用效率
房地产企业项目投资资金大、产品开发周期长、市场风险高、融资压力大，仅仅依靠自有资金和预收的购房定金或购房款难以补足巨额资金缺口，开发资金局限于银行贷款还会造成企业资本构成中过高的负债结构，极易引发财务危机。房地产企业要想稳定获取发展资金必须要通过发行股票、股权投资、发行企业债券、房地产信托以及产业基金等方式拓宽融资渠道，积极推进房地产抵押贷款的证券化、房地产信托等金融工具的发展和金融产品创新，降低融资压力和利率风险。企业自身则通过引入先进的管理工具，进行全流程管理系统的适时控制、在线分析，以及资金集中管理系统的构建，合理调配资金资源提高资金使用效率。
（三）建立良性预算管控机制，严格预算考核措施
凡事预则立，不预则废。房地产企业项目管理过程中预算指标本有据可循，但如何将资金链条在投资决策阶段、项目策划阶段、建筑施工阶段、经营阶段联成一片，也就成为财务管理工作目标之重点。房地产企业通过良好的预算机制，逐层分解预算目标并据以进行资金分配，结合项目进度建立资金支付控制，并实现动态管控。现代ERP管理系统通过对房地产项目的事前预算、事中控制、事后分析，适时把控项目进度节点与目标成本的完成情况，各流程节点工作人员能够适时查询工作状况、成本差异、付款进度等信息，完全在线监控成本目标，真正实现全流程价值链管理。
（四）建立满足ERP应用需求的各种人力资源配备
ERP管理系统在房地产行业的成功运用，涉及到企业管理全方位资源整合，是一个全员介入的过程。高度自动化的财务管理系统的建立，在很大程度上简化了会计工作，财务人员工作重点转变为利用系统集成数据转换整理各种报表并进行分析、预测和控制。而企业高层管理理念的转变则尤其重要，决定企业能否在激烈竞争的环境下把握先机，实现企业可持续创新发展。
（五）规范项目成本管理，实现动态适时监控
根据房地产企业的项目成本构成特点，实现包括合同性成本、非合同性成本、待发生成本在内的全项目动态成本管理，在项目整个生命周期的任一时间点都可以得到项目的动态成本。利用项目成本计划管理、目标成本和预算管理、成本归集管理，可以实行以动态管理为主线的项目成本管理。在ERP系统中采用标准模块功能、企业个性化开发，完成企业成本管理体系的架构。
现代ERP管理系统以企业内部资源整合和外部资源协调为目标，集成利用各方面资源实现企业价值最大化。ERP系统环境下，财务管理以此为立足点，围绕项目产品的生命周期，从进度、质量、成本、收入等关键要素，优化资源配置实现物流、资金流、信息流、价值流的统一，贯彻企业全价值链管理理念，致力于提升房地产企业核心竞争力，实现企业的持续、稳定、健康发展。
参考文献：
[1]姜丽丽，解本政，崔海宁.ERP在房地产供需链中的集成应用研究[J].基建管理优化，2008（2）：11-15.
[2]陈朝庆，兰英.SAPECC5.0/6.0总账系统应用指南[M].人民邮电出版社，2009.
[3]马啸.基于业务流程重组的房地产企业管理改善分析[J].信息时代，2008（4）：49-50.
全价值链成本管理范文6
对于自主品牌车企来说，2010年仍然是高歌猛进的一年，自主品牌轿车的整体销量为293.09万辆，同比增长34.08％，增速高于行业平均水平。自主品牌在我国轿车总销量中的占比也有所提高，由2009年的29.4％达到了2010年的30.7％，扩大了1.3％的份额。
某种程度上，中国的汽车市场，自主品牌的声音在逐步增强，已经达到举足轻重的地步了。
与此同时，中国本土汽车企业在价值链各环节上的能力也在持续提升。举例来讲，在新产品开发上，最近几年自主品牌投放市场的新产品不断增加，在各个自主品牌企业的新产品规划中，未来5年内，平均投放新产品为3-5款，高于合资企业的2-3款。
各个企业都建立规模不断扩大的研发中心，上汽、一汽和长安等企业的研发人员数量都超过2000人，且还在增加。企业在研发方面的投入更是不遗余力，最近三年来，上汽、奇瑞、长安在研发上的投入都在10亿元以上。
在质量控制上，自主品牌的表现也不断提升，从近几年的J.D.PQWER新车质量调研结果来看，自主品牌的PP100值，从平均300-400逐渐下降到200-300。虽然与国际品牌的差距依然明显，但中国汽车企业在质量上的用心还是充分得到体现。
在渠道上，中国汽车企业在对市场的准确把握、适应市场灵活性的优势得到充分的发挥。从渠道数量上看，比亚迪，吉利等企业的数据量已经超过了大多数合资企业。而从渠道的能力上看，衡量消费者购车和服务体验的J.D.POWER用户体验指标，上汽荣威品牌也进入了行业前三名。
中国本土汽车企业在不断向前发展的同时，也面临着前所未有的挑战，特别是和国际一流汽车企业相比，中国本土汽车企业的差距仍然非常明显!我们不妨选择几个价值链关键环节来看一下中国本土汽车企业和国际一流企业的主要差距究竟在哪里，差距到底有多大，从而为这些企业未来指明努力的方向：
研发环节：中国自主品牌企业的研发上，首先在研发流程方面就不稳定。虽然研发整个过程的质量都有规定，但每个环节、每次评审，潜在问题的跟踪解决等，普遍缺乏细节支撑。不同的研发总监，产品总监可能就有不同的要求。所以企业的研发对个人能力的依赖非常大，没有形成一个体系和公司的能力积累。
而在丰田、大众常用的成本降低和研发质量控制的方法，如平台共享，零部件共享等，国内企业尚缺乏成熟的流程和制度来规范，丰田和大众在跨平台之间的零部件贡献率可达到30％，而中国企业目前不到10％。流程和规范缺乏的另一个方面体现在如何对研发外包的控制。
目前，不少中国汽车企业的材料测试，发动机台架试验、电磁兼容试验、风洞试验等都是外包出去的，对于如何能够保证试验的质量，如何使试验的过程转化成企业自身的经验等方面，都缺乏成熟的方法和规范。
而且由于快速扩张，中国汽车企业的人力资源能力差距较大。目前大多数自主品牌的的研发团队中，60％以上的研发人员工作经验少于五年。不少企业工作三年的人员就担当某项重要的设计和匹配任务。这些差距，也造成了中国企业频繁的设计变更，如图一所示。
采购环节：建立不断成熟和优化的供应商体系目前成为自主品牌发展的重要课题。目前中国企业的供应商质量重要指标PPM值为100左右，而合资企业的PPM值只有30-50，差距非常明显。供应体系另一个关键指标是保供率，国际企业的保供率可以达到98％以上，而自主品牌因为零部件供应的质量问题，或者及时性问题造成停产的情况经常出现。某企业2009年的总装车间因供应商的问题停线时间长达200多个小时。供应商的问题甚至成为产能释放的瓶颈。参见图二
对于采购成本的控制，中国企业的价格谈判能力普遍很强，90％以上的成本降低通过谈判获得，而国际领先企业，尤其是日系企业，70％的成本降低是通过技术优化获得的。比如，丰田通过将组装汽车喇叭所需零部件数量从28个减少到22个，实现降本40％。还有就是间接成本，比如三包费用，国内企业的三包费用占销售收入达到2％，也就是为三包付出的成本非常之高，而合资企业，比如丰田，这个比例不到1％。
所以，当今天，我们看到中国自主品牌车型普遍具有价格优势时，不是他们在成本管理上有绝对的优势，更多的是盈利空间的压缩。合资品牌的毛利依然可以保持20％以上，而自主品牌的毛利水平大致10-15％左右。据了解2009年采汽车集团的100多亿的利润中，自主品牌贡献的，不超过5％。
制造环节：中国企业的整车制造能力正在逐步提高，但由于自动化程度与国外企业存在较大差距，因此在工艺和制造能力方面依然存在差距。如焊装车间的Cll指数，国外企业普遍能达到1.5mm左右，而部分国内企业只能在3-5m。另外是换模的时间，国外企业能做到5-10分钟左右，而有些国内企业则需要30分钟左右，教率明显不同。
在生产管理上差距更多地是体现在持续改进上。日资企业在生产线管理上有明确的操作规范，而且利用各种闲暇时间进行反省与改进。国内企业则缺乏这样的企业文化和员工素养。另外，国内企业而中国企业对生产工艺的重视目前依然不够，技术人员不愿从事工艺方面的工作，成为了生产工艺的改进的瓶颈。
物流环节：在物流这个领域国内企业的重视程度远不如国外的企业。投入的人力资源远远不足。比如物流成本的控制，不少国内企业采购零部件时入场物流的价格全部包含在供应商的报价当中。对零部件的入场物流成本根本没有掌握，更谈不上成本的降低。
比如库存的管理，中国企业的库存周转水平普遍偏低。丰田的库存周转可以达到28天，而中国的企业大多数在40天左右。资金的占用，甚至形成死库存，都造成了成本的增加。而反映生产和物流组织啦平的订单到交付周期(OTD)，部分自主品牌的时间达到两个多月，比丰田的20天差距甚运。参见图三。
销售与服务环节：通过对国际企业4S店的模仿和创新，中国企业在销售和售后的流程上已获得长足的改进。但是对于售后备件的管理，却普遍处于一个较低的水平，主要体现在售后备件未分车型状态管理；电子图谱和订货系统分离；备件设计变更信息滞后不完全；备件拆分处于被动状态；一件多码没有及时清理；总成件可以互挟，但分总成件不能互换；多个供应商提供的备件不可互换而编码相同等等。而这将影响到用户的满意度。
通过以上举例，我们可以清晰地看到，在价值链各个环节，中国汽车企业与国际一流企业还存在较大的差距。总结起来，这些差距主要是企业基础能力方面的差距。
如果说过去几年通过合资企业的利润分成、资本市场的利用和国家的支持，中国企业的资源问题得到一定解决，那目前，就是基础能力的问题需要集中精力突破了。如果在这些方面不能取得实质性突破，本土企业和国际品牌之问的差距不但不会缩小，在一定程度上很可能还会扩大。
具体压力来自于三个方面，首先是全球汽车市场的竞争重心正迅速向中国转移，为抢占中国市场，这些国际汽车巨头将进一步加大在中国的投入力度，新技术的广泛运用和新产品投放的速度将显著加快，中国本土汽车企业在技术能力和产品储务领域的弱势将进一步突显。