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商业模式渠道通路范文1
利益分配
这是关乎商业模式的范畴。所谓的商业模式，就是利益相关者的在整个供应链中所处的市场地位及利益分配问题。在药品的供应链中，主要的利益相关者有四个，即医药工业、医药流通、医药零售、市场推广承包商。
1、 医药工业即是药品的制造方；
2、 医药流通是指药品的物流配送商，是负责药品制造方与零售方的纽带；
3、 医药零售主要指医院、诊所、药店等零售终端；
4、 市场推广承包商。这是在药品销售通路中的一个隐性群体，可能以公司的名义存在，但更多的是一帮挂靠在医药公司的自然人，即俗称“”，这一群体起着举足轻重的作用，药品制造方能否选择合适的推广承包商可能直接关乎一个产品的生死。
要建立有效的药品销售通路，必须解决四大利益相关者利益分配问题。医药制造方需将适当而足够的利润空间让度给其他三方并进行合理的分配，以达到各方的利益诉求的平衡。
通路安全
通路安全是行业、政府、社会都相当关注的问题，这包含两个层面的范畴：
第一，是指确保流通过程中药品本身的质量安全。即在药品经过各个供应环节到达患者手中的时候，这药品是否还能安全地使用。各个环节都建立了相应的质量标准，GMP是为了确保生产制造环节的药品质量，GSP是为了确保药品流通环节的药品质量，并明确了各个环节的控制标准。在实际过程中也有因部份环节把关不严而发生重大的药品质量事故，如齐二药事件、欣弗事件等都有切肤之痛，
第二，是指药品的流通渠道的稳定性，不会因某些原因而导致药品供应链的断裂。现在很多的药品制造企业不再采用独家经销制，而采取多渠道、多层次的药品营销链，很大程度上就是为了避免由于经销商的突然“反水”而导致供应链断裂，以致于影响公司的营运。
通路效率
商业模式渠道通路范文2
首先，从市场规模上看，中国白酒很多制造商，甚至于是一些所谓中国名酒品牌的制造商与经销商比起来也是难以望其项背。如来自长三角的浙江商源，将近50亿的销售规模，使得其成为长三角最大的酒水经销商。如来自于湖南，定位于综合性酒水运营商的华泽集团，60亿销售规模，使得其已经成为中国市场上仅次于五粮液，茅台的超级酒水企业。更不要说全国市场上，多如牛毛的超过4---5个亿酒水大户。由于众多周知的原因，酒水超级经销商中有很多隐性冠军，如果将他们综合市场规模进行排名，其综合销售收入肯定已经超过的白酒制造商市场规模。中国白酒中小企业已经在某种程度上被超级经销商所掌控，即使是中国名酒在很大程度上也需要看超级经销商的“脸色”。如五粮液，正是其多如牛毛的超级经销商维系其“中国白酒大王”的美誉，我相信，如果超级经销商全部倒戈，五粮液能否成为中国白酒大王，我觉得值得怀疑；2008年，由于超级经销商的变脸，汾老大像坐山车一样下滑；陕西西凤，假如说超级经销商全部转型，不要说10个亿销售，我觉得5个亿的也很难说，由其可见，超级经销商左右市场的超强能力。
其次，从商业模式看，酒水超级经销商在白酒商业模式上的探索远远走在超级白酒制造商的前列。目前，超级经销商在贴买生产，企业并购，零售连锁，渠道宽度上均超越了超级白酒制造商。相对而言，超级白酒经销商抗御市场风险的能力要远远比白酒超级制造商强大。相反，我觉得超级制造商的商业模式普遍比较单一，维系其商业价值链的基础也是非常脆弱。如徽酒品牌，完全的中央集权管理模式下的单一商业模式，决定了徽酒抵御市场风险的能力非常低下；目前为止，还没有一个白酒超级制造商在白酒营销价值链构建上可以与浙江商源，华泽集团等超级经销商相媲美。
第三，从相关多元化上看，超级制造商的成绩单更加乏善可陈！可以说，超级白酒制造商的相关多元很少有成功的范例。但是，超级经销商就完全不同了。几乎所有的白酒超级经销商在相关多元化延伸上都获得了非常巨大的成功。如陕西天驹，不仅在白酒上获得巨大的突破，在与保健酒劲酒合作上也获得了比较大的突破。如浙江商源，在白酒，保健酒，葡萄酒，洋酒商均收获颇丰。很多超级经销商不仅在酒水领域实现超级覆盖，甚至于在相关的快速消费品领域也获得巨大成长。如安徽益力商贸，在休闲食品，乳制品，水产品品牌等等领域也成为市场的佼佼者。
第四，从战略营销与企业经营理念上，超级经销商似乎更加强势与专业。可以说，绝大部分超级经销商都已经建立起市场部，销售部，品牌部，通路部，酒店部等等专业职能部门，在经营战略与营销战略上走在了超级白酒制造商前列。我曾经对中国名酒，十三大名酒，十七大名酒进行了长期的跟踪研究，除排名比较靠前的中国名酒制造商，差不多有超过一半的中国名酒品牌连最简单的职能部门都没有建立起来。不仅如此，包括比较靠前的一些中国名酒企业都面临着队伍老化，行政思维强于市场思维，布局全国市场能力偏弱等等的观念上问题。不仅如此，超级经销商的学习能力也远远超越了很多中国名酒品牌，使得超级经销商与超级制造商在战略对决中明显处于劣势。
其实，中国白酒超级经销商与超级制造商争夺市场主导权的战斗早在2006年时期就已经开始。2006年前，超级白酒制造商明显处于战略上优势地位，因为他们控制着品牌与高端的渠道资源；从2006年至2010年，超级经销商与超级制造商进入了战略僵持，经销商还无法强势到直接进行市场主体控制；但是，我认为，从2010年往后的未来五年，中国白酒超级经销商可能会强势主导市场，而绝大部分区域性白酒制造商将沦为超级经销商白酒加工基地。当然，白酒超级制造商已经完全意识到这个问题，也开始从源头上遏制超级经销商发展势头。为什么贵州茅台不选择与拥有全国渠道网络的华泽集团合作？因为茅台集团可能已经意识到，如果任由超级经销商进入到超级品牌销售体系，超级白酒制造商将完全失去市场主导话语权。而汾酒集团放弃与华泽集团战略合作，似乎也有控制华泽集团进入所有白酒香型的战略企图！但是，中国白酒市场的发展绝对不是以少数超级制造商意志为转移，未来，超级经销商完全可以通过控股酱香型白酒二线品牌与清香型白酒二线品牌实现对中国白酒所有香型战略性进入，一旦到那个时候，超级经销商将与超级制造商展开市场的生死争夺。
商业模式渠道通路范文3
中国的调味品产业一直在成长，逐渐地从原来的地域化、作坊式的小打小闹转变为集约化、高科技的产业。海天酱油、李锦记、恒顺醋业、太太乐的迅速发展以及世界五百强强力介入中国调味品产业的趋势让调味品产业在最近几年发生了深刻的变化。由于调味品产业的单品销量比较小，大批发、大流通一直是该行业的主要销售模式。一大部分跟随这个产业成长起来的商家逐渐地在区域市场形成垄断优势，他们掌握着众多调味品品牌的区域市场专卖权，在自己的辖区内大进大出。可以说，百龙公司的股东大部分属于这个群体；随着世界五百强的强力进入，调味品产业的渠道规则被逐渐改写——他们更注重密集分销，更注重终端建设，更注重渠道的分销效应。这样一来，传统大批发、大流通的格局被打破了，大量的伴随调味品产业成长起来的商、经销商敏锐地感觉到了危机，于是就联合起来。百龙公司在这样的背景下诞生，就无法回避这个残酷的现实。
在调味品产业，销售渠道的构成在目前还是以批发为主。总批发商和二三级批发商控制了80%的调味品产品销售，而在超级终端，调味品消费的总量只有20%，该部分为家庭消费。也就是说，中国的餐饮行业消费了80%的调味品！凭借任何一个调味品商家的实力和网络覆盖面，是无论如何不能满足当地餐饮消费的需求的，于是大量的中小批发商应运而生。这样的渠道构成就存在一个不可回避的问题：无序竞争。大量的中小批发商通过各种手段来实现自己的销量，窜货、砸货等现象层出不穷，作为区域市场的总批发或者总，他的控制能力是有限的，因此，区域市场分销环节的混乱将成为百龙公司下游最大的隐患。47个商因为经营理念接近，市场感觉相同可以走到一起，但是各自市场上的二级、三级分销成员如何整合，如何规范呢？
在调味品产业的上游，上规模、上档次的企业不多，更多的是那些规模小、生产品种单一的小企业。上规模、上档次的企业大多数拥有自建的销售网络，在区域市场实行密集分销——在这个层次的企业中，有相当大部分的背后站着世界级的巨人，如法国达能、日本龟甲万、联合利华，雀巢等等。他们对于区域市场网络建设有着系统的规划，大多数采用自建网络的形式以应对日益增长的消费需求。大量的规模小，生产品种单一的调味品企业由于自身的原因，对渠道的控制能力偏弱，很自然把分销的钥匙交给了区域市场的大批发商。但是随着这些企业的不断成长，他们已经逐渐意识到了销售渠道建设的重要性，网络建设、密集分销也逐渐成为这些中小企业的发展战略。这样一来，百龙公司对上游生产制造企业所能产生的影响又有多少呢？
于是，“通吃上下游”成为一种幻想。百龙公司作为流通企业的新模式，本来应该成为架在厂商之间的桥梁，因为调味品产业的上下游发展不平衡，利益不一致，渠道发展亟待规范，而导致其对上游，无法形成网络核心优势；对下游，无法凝聚力量。这样一来，百龙公司不可避免成为上下游之间的一座浮桥。
商商整合作为一种新的商业形式在近年陆续登场，如山西八同、长沙四小龙、三湘联合会等等。如果说作为行业自律或者出于自我保护的目的，其象征意义多过实际意义。而百龙公司在调味品产业的创举，如果能够在整合通路与终端，创造网络新价值等方面有所作为，其实际意义将超越象征意义。因为，百龙公司存在的最根本意义就在于：对上游：增加谈判砝码，定牌生产网络适销产品；对下游：整合资源，创建黄金网络。至于内部利益的协调、资源的调配那是企业运营中的事情了。
我们知道，商业流通格局的发展，带来的是网络化市场格局对直线式商业模式的替代。人们不再是在一个直线式的链条中给自己进行商业定位，所有的市场单元不再简单、被动地充当产品制造或者传递角色。最形象的比喻就是：从前，各经济组织共同参与一场排球赛，下一个成员必须在上一个队员完成其传递行为之后才能有所作为；如今，大家共同参与演奏一场交响乐，在总指挥——“消费者”意志的引导下，各个经济组织同时奏响手中乐器。一言以蔽之，网络经济时代产生的是一个与以往完全不同的价值创造体系。能按照这个新的价值创造体系设计自身商业模式的企业将发展壮大，思维仍然停留在传统的直线式框架中的企业必将被淘汰。如果百龙公司仅仅是强加在厂商之间的一座浮桥，一个过场，那增加谈判价码，扩大与厂商的讨价还价能力对47家区域市场的调味品经销商有更多的实际意义吗？
新的价值创造体系意味着新的价值逻辑，调味品是一个充满潜力，充满阳光的产业，这个产业的发展在很大程度上必须依靠经销商与终端的参与和努力。要想获得经销商和终端的参与和努力，创新的这个模式必须解决两个问题：通路扁平化，占领终端。从这两个方面来看，百龙做的还远远不够。
商业模式渠道通路范文4
流通模式通常分为三类：一是直销：制造商不经过任何中间环节将产品直接销售给最终用户：二是直营(又称直供)：制造商跨越分销商，直接供货给零售商；三是分销，制造商通过中间商(即分销商)将产品传递至零售商。
三种模式各有利弊，各有适合的市场环境。那么制造商选择流通模式时应考量哪些变量呢?这是非常重要的营销策略问题。
产品是前提
影响制造商流通模式选择的首要变量是产品本身的属性和特点。也就是说，有什么样的产品就有什么样的卖法。具体说，产品的下述属性、特点都与流通模式的选择有关：
1．产品的知识含量。
它的大小决定了与顾客沟通的难易程度。含量越大，越要求在零售终端环节上建立易于和顾客交流、使顾客能亲身体验的互动平台。这会驱使制造商扁平通路结构，深入掌握零售终端，自主进行市场运作。
道理很简单：通路越长，环节越多，知识的损耗、流失就越大。在、经销商素质不高的情况下，产品知识含量对通路缩短以及厂家直接渗透终端(自建或加盟)的效应就更加明显。
2．产品的更新速度。
不同的产品，由于其技术特征不同、用户不同以及竞争格局不同，有不同的升级模式和推陈出新的速度。手机、笔记本电脑等消费类电子产品的更新、升级速度要比建材、家具等快得多，当然时装就更快了。
更新速度快慢对产品的周转管理(库存管理)和零售终端的管理提出了不同的要求。显然，更新速度快，则需对零售库存有快捷、准确的反馈，对旧品排空和新品上市有细致、周全的安排，对销售商返利以及存货跌价损失补贴有较快的回应。这无疑会驱动制造商缩短通路结构。
3．产品的附加值空间。
较高的产品附加值，在某些行业背景下，构成了最短的通路模式――直销的必要条件，例如保健品、文化产品等：而在另外的行业背景下，又构成最长的通路模式――多层次分销的必要条件。一些外资的高附加值电子产品，由于种种原因，至今仍采纳“全国――大区――省级――地区”的超长结构，其高附加值是这一结构得以存在的前提。
可以预见，当行业竞争加剧、附加值下降时，通路结构也必然趋于扁平。
除以上属性、特点之外，产品的物质形态及外型特征、产品的服务要求也会对流通产生影响。
例如，电子商务式的直销，需考虑物流配送问题，这与产品体积大小、是否易破损、是否有保质期等相关。
产品售后服务的概率大小、频次高低、要求宽严，与制造商渠道结构的长度、细分程度亦有联系。此外产品线的宽度和长度，产品生命周期的不同阶段，也是流通模式选择时需考虑的因素。
消费者是导向
制造商选择流通模式时应考虑的第二类变量是消费者状况和特征。主要包括以下几个方面：
1．消费者的分布特征。
即消费者量多还是少，是分散还是集中。消费者越多，分布越广，零售网点宽度越大，选择直销、直营的可能性就越小，采取分销的可能性越大。像快速消费品行业，流通的触角延伸至大街小巷、社区楼堂以及乡镇村庄，不采取小区域的深度分销模式，是无法保证应有的铺货宽度的。
2．消费者的购买习惯。
通路设计的基本原则是方便消费者购买(这是“4C”中的一个要点)。进而言之，通路设计需与消费者的购买习惯相吻合。电子商务(网上购物，虚拟社区等)在国内尚未蔚然成风，除社会诚信、物流配送等因素之外，与广大消费者尚未形成习惯有关――不过，沉迷于虚拟世界的新生代正迅速成长。
再从传统行业看，“建材大世界”、“电脑城”这样一些在理论上落后的商业形态(其特点是众多品牌及抓位的集合体)为什么至今仍有颇强的生命力?除了其交易成本较低、产品价格较低等原因外，它还满足了消费者的多样化选择以及深入沟通的要求，顺应了一部分消费者的购物习惯。
3．消费者的知识程度。
即消费者对其所需产品的认知、理解程度。消费者知识程度较高，决定销售力量大小的主要是产品力和品牌力，渠道的相对重要性较低，反之，则主要是靠渠道推力，渠道的相对重要性不言而喻。
当消费者知识程度(也就是理性化程度)普遍较低时，“精耕细作、决胜终端”型的密集式渠道模式(人多+按地区或品种进行通路细分+终端强化)就应运而生了。
以对手及流通格局为参照
与制造商流通模式相关的第三类变量是竞争者和流通业格局。就是需要分析以下几个方面：
1．主要竞争对手的流通模式。
竞争对手的流通模式是不是更有优势一一在市场反应速度，客情关系及渠道满意度，优质渠道资源掌控，市场规范化管理，为消费者服务，与消费者互动等方面，是不是更符合市场竞争规则?是不是更具有未来意义?这是制造商流通模式选择的重要参考。
未必要克隆、模仿对手的做法，但借鉴、回应和超越是十分必要的。近年来，针对国产手机具有优势的深度分销，诺基亚、摩托罗拉等外资巨头相应进行了扩大直供面、扁平结构等渠道方面的变革。
2．中间商资源。
中间商(主要指从事批发、业务的分销商)数量多寡、能力高低，是影响制造商通路策略的重要因素。若中间商资源丰富，制造商向下游流通领域的渗透可以少一些，反之，制造商必然向下游延伸，建设能自主掌握的垂直流通体系。
说得更明白些，如果能找到合适、合格的中间商，制造商就可以按厂商分工原则，放手由中间商进行市场操作，给予中间商丰富的营销职能定位：反之，制造商要么撇开中间商全面直供，要么消解中间商的营销功能，仅将其定位为资金和物流服务者。
3．零售业结构。
包括零售业态构成以及零售业的集中化程度。总体看，零售业的结构性变化趋势是：一方面，随着消费者层次增多、个性化需求增加以及顾客区隔的细分，零售业态会越来越丰富、复杂；另一方在面，各种零售业态中，零售寡头崛起，零售业的集中化程度提高。
这种变化趋势，相应地对制造商的渠道模式产生了两方面的影响：一是多种通路形式并存，形成复合式的通路结构，使产品通过不同的“管道”流到消费者手中。二是直接和零售寡头又接，通过磕磕磁碰的磨合，找到利益的均衡点，同时注重面向寡头的直营体系和面向中小零售商的分销体系的平衡。
是什么企业就做什么事
影响制造商流通模式选择的最后一类变量是“内生”性的，即源于企业内部和自身：
1.资源和能力条件。
自身的资源和能力条件越好，流通模式的选择余地、弹性越大，同时实施深度分销或直营的成功概率就越大。优良的资源和能力，是精细化渠道管理的前提和条件。
2．成长战略。
制造商的流通模式，是在企业总体战略框架下制定的。前者服从于后者，是后者的具体化。企业的商业模式，核心竞争力定位，动态的成长路径，价值链组合的方式，都对流通模式提供指导，构成制约。
例如，国内的一些消费类电子产品制造商，在无核心技术的现实条件下，从价值链的后端即营销环节起步，建立网络为王的渠道优势；并凭借渠道优势，获取一定的市场份额和盈利，为逐步提升制造能力和技术能力赢得了回旋空间。
基于这样的战略，这些企业通常都采取贴近市场和终端，反应灵敏，与渠道伙伴结盟的直营或深度分销模式。
商业模式渠道通路范文5
销售通路不流畅一直是阻碍国内葡萄酒行业拉动消费的主要原因之一。对此，许多葡萄酒企业相继尝试过许多销售通路，比如会员酒营销模式，跳开中间渠道，建立生产者和消费者之间的直接联系。以及利用现成的渠道和终端扩大消费，如与报社、鲜花店合作销售均属于这种模式。那么，在当今的市撤境下，企业建立一定经济规模的自有销售网络的可行性究竟如何，简化流通的葡萄酒专业递送会否是大势所趋。
简化流通环节 压缩物流成本让利消费者
目前在国内市场，葡萄酒价格存在普遍的畸形偏高。在国外，葡萄酒只是作为一种普通的饮料或餐酒填充在生活里。随着葡萄酒文化在中国的普及，葡萄酒价格便会出现宁低勿高的态势。而经营企业对进口葡萄酒采用直销的模式，便是一种很好的降低价格的方式。
所谓葡萄酒直销，我们以与中国移动12580红酒俱乐部合作的华澳酒业为例，该公司将产品从海外直接进口，然后通过自建的渠道直接卖给消费者。该公司的销售渠道包括：电子商务平台、华澳酒超、进行仓储式销售的华澳葡萄酒大卖尝葡萄酒仓库等。这种直接面向终端消费者的销售通道缩短了流通的中间环节，进而将缩减的物流成本直接让利给消费者，更利于国内葡萄酒市场的开发、推广。
葡萄酒的推广需要辅佐葡萄酒文化的普及
继某网站在进口葡萄酒B2C领域首创了“会刊+海报+电话+网络+邮件+短信服务+品酒会+PSA”的立体、互动服务模式之后，国内众多直销网络平台相继推出了葡萄酒文化推广专区，在为消费者提供便捷购买渠道的同时，也为广大葡萄酒爱好者创造出更便利、更轻松、更舒适的人性化消费体验。
商业模式渠道通路范文6
关键词：数字化；印刷企业；商业模式；创新
当今是信息时代，数字化影响着我们生活的各个方面，数字技术和网络的结合，改变了传统印刷产业链，极大地提高了生产效率，印刷作为与计算机联系最为紧密的行业之一，受数字化影响颇深[1]。在未来相当长的时间内，它将会是印刷业的主要发展方向，印刷企业必须直面数字印刷和印刷数字化的大趋势，主动的、自觉的引进数字印刷，调整发展战略和策略[2]。
1 传统印刷企业商业模式分析
传统出版印刷业经过数百年的发展，也已形成了比较稳定的商业模式。
传统印刷产业链是：作者+出版社+印刷企业+新华书店+读者。在这条产业链中，众多出版集团拥有出版社、印刷企业、新华书店，掌握着内容生产和销售渠道，在行业中占有垄断地位，具有定价权[3]。
这个产业链中，因为内容需要通过传统形式印制出来，印刷企业连接着内容制造与销售平台，是产业链的重要一环。但由于上游和下游同时受制于人，印刷企业仅仅是个微利生产商，只能与出版社、发行渠道绑在一起，分享“蛋糕”中有限的一部分。
2 当前数字印刷企业商业模式分析
目前，越来越多的传统印刷企业积极引进数字印刷设备，并开拓相关业务，但引进数字印刷设备简单，建立适合自己的商业模式却不容易。
归结起来，数字印刷企业商业模式主要有三种，这三种模式是企业应对不同层次、不同人员结构和不同发展状态所面临的选择。
2.1 “传统+数字”模式
“传统+数字”模式，即传统印刷和数字印刷在印前和印后环节通过采用可对接的系统、设备，以形成“业务互补”和“生产互补”的模式。
所谓“业务互补”是指印刷企业可在现有的业务中充分开发其对不同技术的需求，比如传统印刷业务中存在数码打样的需要，而数字印刷业务中可能存在传统装订的需要。所谓“生产互补”即在生产过程中，充分发挥传统印刷与数字印刷各自优势，最大限度的节省成本。
这种模式是大多数传统印刷企业采用的主要模式，主要是因为目前国内数字印刷的商业模式、盈利模式亟待探索，采用“传统+印刷”这种模式，一定程度上规避了市场风险。
虽然这种模式弥补了传统印刷的不足，然而，这种立足于传统印刷，仅仅将数字印刷作为“副业”的模式，严重妨碍了数字印刷特点的充分发挥。同时，简单的采用数字印刷设备的印刷企业也是短时间无法盈利的。
2.2 个性化产品制作模式
这种模式大量地存在一些较大城市的连锁店中，最主要的产品是影像产品，当然也有一些个性化的文化产品，如笔记本等。目前做得比较有规模的是杭州日报下属的杭州盛元公司，在浙江省、上海市有十几家的连锁店。主要经营范围是各类影像产品。
这种模式最大的特点是大量可变数据的印刷，通过连锁店的复制方式，占领目标市场。以期采取先市场、后盈利的方式来打造数字化印刷中的一个细分市场。现在主要是消费者群体比较弱小，特别是能够吸引消费者的创新点不多，所以目前这种商业模式还处于刚刚起步的阶段。但如果随着科技水平的不断发展，特别是配套的印刷后道机器设备逐渐自动化，并从而提高整个工序的自动化程度，那这种商业模式也不失为一种“剑走偏锋”的盈利方式。
2.3 按需印刷模式
按需印刷（POD）是近年来出现的全新的印刷模式，对印刷界及出版界都有着巨大的影响。所谓按需印刷是指按照用户的要求，依指定的地点和时间予以提供为目的，直接将所需资料的文件数据进行数码印刷、装订。这种模式将彻底解决长期困扰印刷界的个性化、小批量、多样化、多层次等印刷难或成本偏高等问题，进而明显拉动印刷需求，增强印刷企业的市场竞争力[4]。
目前我国有一些大型文化企业相继进行了按需印刷业务的尝试。其中江苏南京凤凰集团的做法取得比较好的成效。他们采用强强联合的方式引进了柯达Prosper1000 连续喷墨印刷系统，并在凤凰集团各种政策的支持下，市场开发也扩展到上海、浙江等地。虽然目前经济效益一般，但号称亚洲第一条POD连线系统的打造给凤凰集团带来了相当不错的品牌效应和社会效益。
尽管这种按需印刷模式社会效益及经济效益明显，但是这种商业模式也存在着它的局限性。首先我国文化系统内出版为王的特殊情况决定了目前还没有到普遍采用这种模式的时候。其次，在中观层面上，这种模式还需要比如数字资产化的界定、版权市场化等相关政策强有力的支持。最后再到微观层面，各印刷企业本身的经营模式改善、数字内容管理平台建设缺乏等因素，都将制约这种按需印刷模式的可持续发展。
3 全产业链数字化印刷的新型商业模式构建
基于按需印刷的新型商业模式不应该只是印刷企业商业模式的变革，而应该是跳出印刷看印刷，从更高的视野出发，协同产业链的上下游，共同构建新型商业模式。
该模式完整的产业链应该是“作者+数字内容管理平台+网络交易平台+数字印刷（出版）+配送+读者”，在这个产业链中，网商、印刷企业、发行、物流被串联成一个集合体，协同发展。
由专业网络公司打造数字内容管理平台，该数字内容管理平台还要与出版社“数字出版”相结合，充分利用出版社资源，将各出版社的断版、绝版书、非畅销书内容数字化。
该平台上还应建立起一个规范、高效的作者签约及销售订单通路，读者网上选择书籍，下达订单，这些订单被高效汇总，分别发送到出版、印刷企业，印刷企业接到订单后，进行按需印刷。
完成印刷后，通过强大的物流网络，以最快的速度将书籍送到读者手中。
目前这种商业模式仍只处于摸索阶段，究其原因，在于这种商业模式涉及到方方面面的利益，需要达成共识。只有对网络公司、出版社、印刷企业、发行集团、物流等进行功能性的整合，统筹考虑产业价值链的各环节，才能实现优势互补，最终在全过程实现系统效益最大化。
对于出版社来说，加入这种商业模式中，不仅可以防范出版社下游因订货无依据、无条件退货、回款难、占用库存等产生的经营风险，还可以充分开发出版社长期积累的内容资源，进一步丰富读者的需求，同时，利用数字内容管理平台还可以涉足“数字出版”领域。
从发行企业来讲，充分发挥多年从业优势，在建立版权保护措施、充分调研的基础上进行试点，采用租用或自建方式运营网上书店，在维护传统发行渠道的同时，拓展网上发行渠道，使读者在任何时间、任何地点都可以买到所需图书，真正成为我国出版物销售市场的枢纽和主导力量。
从印刷企业来讲，通过采用这种商业模式，不仅可以承接本地业务，还可超出地域限制，承接异地印刷业务，充分挖掘数字印刷市场的潜力。
对物流企业而言，成为这种商业模式的一个必不可少的环节，不仅是其内在需求，也是印刷企业地区发展不平衡的必然结果。
综上所述，在这种紧密的、顺畅的新型商业模式下，打造的集合体将成为一个新型的、独特的盈利企业。不仅自身有盈利的模式，还可以为原有传统企业部分提供有益的帮助，这种新型的企业通过自己的核心业务定位，才能在市场的不确定风险中找到机会，求得自身的不断发展。
参考文献
[1]潘晓东.传统印刷企业需要进入数字世界[J].印刷技术，2012（7）.
[2]齐福斌.数字印刷和印刷数字化[J].印刷世界，2011（7）.
[3]王义权.浅谈数字化下的出版印刷业[Z].南京：2011.
