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房地产开发企业财务流程范文1
关键词:房地产开发企业 财务管理 发展
房地产开发企业承担着项目建设和价值创造的多重使命，加强内部财务管理对企业防范风险、增加收益具有积极的意义。企业应运用前瞻性的方法，推动财务管理工作步入良性循环的发展轨道。
一、我国房地产市场发展概况
房地产市场兴起以来为国家创造了可观的经济价值，同时也使人们的居住条件得到了前所未有的改善。但是任何一个新兴的行业都需要经过由不成熟向成熟的发展历程，房地产开发企业也在经历洗牌分化。经过金融危机和国家宏观调控政策的考验，企业逐渐完善经营管理，行业市场秩序日益规范。而且在行业会计准则方面，投资性房地产准则的颁布实施也具有鲜明的时代特征，意味着房地产企业的财务管理将更加走向规范。今后，我国房地产市场还将在深化改革的进程中不断向成熟方向迈进。
二、房地产开发企业财务管理工作存在的主要问题
在行业逐步发展的过程中，房地产开发企业的财务管理工作仍然存在多方面的问题需要改进：
(一)企业资金链管理不足
资金可以说是房地产开发企业运营的“血液”，企业从开展可行性调研、征地开始，到完成拆迁，进入开工建设，整个项目至竣工之日必须经过较长的时间周期，对资金链有严格的要求。金融危机期间，不少房地产开发企业都面临资金链断裂的危机，财务运转不灵，建设几乎停滞，而且产品销售价格也持续下滑。目前，不少企业自有资金、流动资金的比例很低，同样会造成项目建设的中断。
(二)投融资规划性差
房地产开发企业运营的核心任务是对建设项目展开投资，而资金来源离不开融资的支持。但是行业利润对企业来说是巨大的吸引力，企业为此有可能盲目扩大投资，并采取传统的融资方式解决资金来源问题。这说明房地产开发企业财务管理的计划性差，不能从实际出发，对短期、中期、长期的投资和融资工作“量力而行”。而且近年来我国的货币政策不断变化，如房贷利率及购房限制政策，企业的融资往往陷入被动。据国家抽样调查显示，房地产开发企业资产负债率居高不下，甚至超过2008年金融危机时的水平。
(三)财务管理监督薄弱
房地产开发企业更多地重视项目前期的预算和收益预期，而项目开工至竣工期间，预算的执行情况、资金使用效率等指标都缺乏细致深入的评估，财务监督犹如空中楼阁。企业在房地产开发项目中经常会出现预算追加的现象，无形之中影响到预期收益。房地产开发企业的投资会受到诸多不确定因素的影响，它们对投资成败及经济效益都具有重要意义，如果缺少严格的财务管理监督，企业整体的运营风险就会增加。
三、房地产开发企业内部财务管理工作发展的举措
针对房地产开发企业财务管理的现状，今后的发展应着力推进以下举措：
(一) 重视财务预算，严格财务内部控制
房地产项目开发过程资金贯穿始终，所以企业财务管理工作的发展首先应从预算开始，用严谨的制度规范管理。在不少房地产开发企业，财务预算都没有获得足够的重视，今后企业要将预算工作放置在新的高度，依据各项战略决策，制定适合中长期发展的年度财务预算，细化各个项目节点的预算目标。而且财务预算的执行应建立责任人机制，对项目开发过程中的相关部门、工作人员都要明确职责，一旦发生工程变更、预算追加的问题，及时查找原因，改进管理。在预算改进的基础上，企业还要激励销售部门加速资金回笼，提高资金周转效率，从而不断降低资产负债率。
(二) 创新投融资规划，走可持续发展之路
随着预算制度的发展，房地产开发企业在制定未来的投融资规划时，应遵循可持续发展的理念。在投资方面，企业应选择朝阳投资项目，如绿色住宅开发、节能项目建设等，避免盲目追求高风险的投资项目，这样不仅能够获得更多的政策支持，还有利于促进资金流的良性循环。在融资方面，企业应选择传统融资和新型融资渠道相结合的路线，在银行贷款以外，努力开拓房地产投资信托融资、项目融资、上市融资等渠道，通过多方面的资产评估，降低融资风险。与此同时，房地产开发企业应改进投融资决策的流程，全面分析现有风险，增强决策的前瞻性和科学性。
(三) 制定严谨的财务监督机制，加强财务预警
房地产开发企业面对的风险很多，财务监督是规避风险的重要保障。企业应当对日常运营中的项目选择、资金流动、成本和收益进行深入监督。同时，财务监督特别要重视风险预警工作。企业应借助财务管理信息系统，时刻监督企业资产负债率、现金流状况等，设定企业内部的预警线，并事前做好预警应对规划。当被监测指标接近预警线时，财务管理人员应及时采取风险抑制措施，防止财务风险的蔓延。为此，企业要授权专人负责财务监督工作，定期制定财务监督报告和风险防范计划，从而推动房地产开发企业的财务管理由被动转向主动。
(四) 关注国家政策，做好全面的筹划
房地产行业在发展初期尤其要受到宏观政策的影响，如近年来的利息调整、第二套房的购买和利率调整、会计准则改革等。这些宏观政策都要求企业财务管理工作适时调整方向，积极配合政策实现发展。因此，企业应时刻关注宏观政策的变动，按照政策导向筹划未来的开发和销售方向、融资渠道，明确涉税范畴等，努力促进财务管理的优化。
四、结束语
房地产开发企业财务管理工作的发展是规范内部管理、提高经营水平的重要保证，企业应从领导层开始，自上而下树立起对财务工作的高度重视，主动寻求改革和发展，从而为企业凝聚新的竞争优势。
参考文献:
房地产开发企业财务流程范文2
财务成本管理主要是指企业生产经营管理过程中采取的成本费用管理控制目标、原则、策略、方法、途径和体系，主要活动包括预测、计划、决策、控制、核算、考核、分析等。财务成本管理从特点上可以划分为财务成本预测、财务成本规划、财务成本决策、财务成本核算、财务成本控制、财务成本考核、财务成本分析等。上述财务成本管理有着内在的联系性，几类成本管理之间相互作用，形成一个循环的关系。房地产开发企业财务成本管理需要事前合理预测、规划和决策，事中控制与核算，事后考核、分析和反馈，形成一个完整的财务成本管理循环链条，才能帮助房地产开发企业实现全面的、精细化的财务成本管理。房地产开发企业财务成本管理是一项系统的工程，只有从根本上完善财务成本管理原则、策略、途径和体系，才能合理控制房地产项目实施成本，为企业提高经济效益创造良好的条件。
一、房地产开发企业成本管控原则
1、全面成本管理原则：“全面”，即“全员”、“全过程”、“全方位”和“全要素”。“全员”不仅指本公司的全体员工，还包括公司的合作伙伴。“全过程”即房地产开发楼盘从调研到楼盘交付使用的各个阶段，融事前、事中、事后成本管理为一体。“全方位”和“全要素”，是指要对房地产开发的所有要素成本、费用进行管控，哪怕是微小的成本也要在成本策略中考虑。
2、动态成本管理原则：波特认为，企业的价值创造活动包括基本活动和辅助活动，这些互不相同但又相互关联的开发经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。企业的纵向联系和横向联系构成价值链，价值链上的每一项价值活动及其相互联系与协调，都会对企业最终能够实现多大的价值造成重要的影响。只有动态管理控制，才能实现整体效益最优基础上的相关企业利益的均衡。
3、目标成本管理原则：目标成本有计划成本、定额成本和标准成本三种类型，具有综合性、科学性、先进性和约束性等特点。目标控制通过对目标的管理，把计划的方针、任务目标和措施等逐一分解落实。制定目标成本时，要注意标准的先进合理性、可考核性和可执行性。
4、质量成本管理原则：质量成本是为了保证必要的开发产品质量、服务质量而发生的成本费用以及因未达到既定质量标准而发生的一切损失之和。质量成本可分为预防成本、鉴定成本、内部损失成本和外部损失成本。 “省钱不省质量”，质量成本控制不是单纯降低成本和片面追求企业暂时利益，而是以长远发展和市场竞争的视觉，将成本控制与保证必要的产品质量相联系起来，以保证企业的市场竞争优势。
5、责任成本管理原则：企业应该按照分级分口管理、权责结合、责任到人的原则，建立健全与开发经营管理体制相适应的成本费用管理责任制，建立健全完善的成本费用管理组织机构，把成本费用管理纳入岗位责任制，并做到责、权、利相结合。
6、战略成本管理原则：即以企业的全局发展为对象，按照企业的总体发展战略制定财务成本管理目标。房地产开发企业只有从成本信息结构出发，对企业成本进行全面的控制管理，才能形成长久的竞争力量。才能从根本上把企业的外部环境和内部结构结合起来，房地产开发企业的价值链才能贯穿企业财务成本管理控制的全过程。房地产开发企业战略、财务成本管理策略的制定，必须从企业的竞争环境出发，整合分析竞争对手的价值链，才能形成必要的财务成本管理信息，为制定科学可行的战略方针奠定重要的基础。
7、精细成本管理原则：对成本要素和成本形成过程进行分解，为成本分析和成本管理提供依据，并最终达成成本控制目标。
8、最低化成本管理原则：分析影响各种降低成本的因素，制定可能实现的最低成本目标，通过有效的控制和管理，实现成本管理要求。首先应注意全面研究降低成本的可能性，其次，要研究合理的成本最低化，即一是要从实际出发，二是要注意成本最低化的相对性。
9、例外成本管理原则：例外管理是相对规范管理而言的。在成本费用控制措施实施过程中，有可能发生一些事先不曾预计到的影响因素和状态，这些因素如果不及时处理就会导致不利后果。例外管理原则要求成本费用管理人员重视导致实际耗费脱离标准差异较大的“例外”事项，认真分析这些事项产生的原因和责任主体，对影响成本费用的不利因素进行归类和统计分析，及时采取调整措施，防止不利影响进一步扩展。
二、 房地产开发企业成本管控策略
1、决策阶段的成本管控策略：在整个开发过程中，项目的筛选是最重要的一环。房地产开发企业要想对开发项目进行经济效益分析并做出正确决策，必须做好以下四个环节：（1）市场预测；（2）选择定价目标；（3）土地价格及获取方式；（4）可行性研究。
2、设计阶段的成本管控策略：项目设计阶段是控制开发成本最直接、最重要的环节，设计阶段可以锁定90%以上的可控成本。科学合理的设计，可以降低10%的工程造价。本阶段的成本控制策略：（1）实行设计方案招投标，优化设计；（2）实行限额设计，有效控制造价；（3）加强对设计图纸的会审与审查；（4）深入运用价值工程原理；（5）采用合同措施，有效控制造价。
3、发包阶段的成本管控策略：控制建设项目发包阶段工程造价的有效手段是积极推行建设工程招投标制。发包阶段做好成本控制有以下渠道 ：（1）通过招标方式选择好施工队伍；（2）加强合同管理，完善合同条款；（3）对大宗材料和大型设备实行单独招标采购；（4）严格履行工程承发包合同；（5）按合同约定及实际完成工程量支付工程进度款；（6）加强对监理单位的管理，主动防范施工单位索赔。
4、采购阶段的成本管控策略：最低的价格和最具竞争力的供应商是项目采购操作中降低成本的关键。制定采购预算，选择并管理供应商，分析采购成本，控制供应成本，开展责任成本管理。降低采购成本的具体措施：（1）实行归口管理；（2）科学的采购分工；（3）集中批量采购；（4）加强材料渠道管理；（5）合理制定采购方案；（6）建立采购价格考核激励和信息管理网络。
5. 建设阶段的成本管控策略：（1）工程造价管理，通过工程付款控制，工程变更费用控制，预防索赔，使实际费用不超过计划投资；（2）施工现场成本控制，项目组层层分解责任，层层分解责任成本，签订责任书；（3）工程变更成本控制，工程变更会导致投资失控，引起停工、返工，必须对工程变更严加控制。
6、竣工阶段的成本管控策略：项目竣工决算成本控制是一个挤压“水分”的过程，应适当调整流程，增加重复审计环节，并进行汇总，反复计算。
7、营销阶段的成本管控策略：房地产开发企业的核心在于整合各种资源，使之产生协同效应。营销过程的成本控制要点：（1）合理有效的推广计划；（2）切实可行的销售通路；（3）高效的资源整合；（4）超强和不折不扣的执行力；（5）及时的效果评估。
三、 房地产开发企业成本管控方法
房地产开发企业应当建立成本控制系统，强化成本预算约束，推行质量成本控制方法，实行成本定额管理、全员管理、全要素管理和全过程控 制。
1、建立房地产开发企业成本控制系统：即运用现代信息技术，实现成本系统集成分析，从量、价、时、空全方位地考虑成本构成，从时间、空间的角度降低成本。成本控制系统作为房地产企业信息系统的一个子系统，提供给财务、会计、生产管理、销售等相关部门，以供进行财务核算、资金筹集、开发安排、成本控制等方面工作参考使用。
2、加强房地产开发企业成本规划与预算，强化成本预算控制。房地产开发企业成本预算是房地产企业成本控制的主要方法，它要求房地产开发企业加强成本预算编制、执行、分析、考核等环节的管理，明确预算项目，建立预算标准，规范预算的编制、审定、下达和执行程序，及时分析和控制预算差异，采取改进措施，确保预算的执行。
3、加强房地产开发企业成本定额管理 ：成本定额管理，是在资源价格一定的前提下，通过事先制定单位产品或活动的标准资源消耗量，控制产品成本和期间费用水平的一种成本控制方法。首先，制定标准消耗量，一般方法有经验估计法、类推比较法、统计分析法和技术测定法。其次，要通过成本核算，揭示实际消耗量与定额的差异。最后，分析定额差异的原因，找出责任者，将成本定额管理与经济责任制管理相结合。
4、实行房地产开发企业全面成本管理 ，提高员工成本控制意识，养成节约成本的习惯，关心成本控制结果。这需要领导推动和全员参与。
5、推行房地产开发企业质量成本控制：（1）确定最优质量成本，并以此为质量成本控制的总目标；（2）建立健全质量成本管理的组织体系；（3）应坚持预防为主的方针；（4）计算和分析质量成本差异，寻找原因，以采取相应措施加以控制。
6、房地产开发企业利用ERP进行成本控制：ERP集信息技术与系统化管理思想于一身，反映时代对房地产开发企业合理配置资源，最大化地创造社会财富的要求，成为房地产企业在信息时代生存、发展的基础。ERP整合了房地产企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力资源、计算机硬件、计算机软件和网络资源，对采购、开发、成本、分销、财务、人力资源等进行规划，以达到最佳资源组合，取得最佳效益。
四、作业成本管理在房地产开发企业成本管控中的运用
1、作业成本管理的涵义：作业成本管理（Activity-Based Costing Management，ABCM）是以ABC信息为基础的成本管理，在对作业及作业链全面分析的基础上，利用作业成本核算或作业成本法提供的信息，面向全过程的系统化、动态化和前瞻性的成本控制方法。
2、作业成本法的计算：作业成本法是以作业为计算产品成本的中间桥梁，通过作业动因来确认和计量各作业中心的成本，并以作业动因为基础来分配间接费用的一种成本计算方法。作业成本计算的核心是在计算产品成本时，先将耗用的资源成本准确地计入作业，然后选择成本动因，将所有作业成本这些事项产生的原因和责任主体，对影响成本费用的不利因素进行归类和统计分析，及时采取调整措施，防止不利影响进一步扩展。
二、 房地产开发企业成本管控策略
1、决策阶段的成本管控策略：在整个开发过程中，项目的筛选是最重要的一环。房地产开发企业要想对开发项目进行经济效益分析并做出正确决策，必须做好以下四个环节：（1）市场预测；（2）选择定价目标；（3）土地价格及获取方式；（4）可行性研究。
2、设计阶段的成本管控策略：项目设计阶段是控制开发成本最直接、最重要的环节，设计阶段可以锁定90%以上的可控成本。科学合理的设计，可以降低10%的工程造价。本阶段的成本控制策略：（1）实行设计方案招投标，优化设计；（2）实行限额设计，有效控制造价；（3）加强对设计图纸的会审与审查；（4）深入运用价值工程原理；（5）采用合同措施，有效控制造价。
3、发包阶段的成本管控策略：控制建设项目发包阶段工程造价的有效手段是积极推行建设工程招投标制。发包阶段做好成本控制有以下渠道 ：（1）通过招标方式选择好施工队伍；（2）加强合同管理，完善合同条款；（3）对大宗材料和大型设备实行单独招标采购；（4）严格履行工程承发包合同；（5）按合同约定及实际完成工程量支付工程进度款；（6）加强对监理单位的管理，主动防范施工单位索赔。
4、采购阶段的成本管控策略：最低的价格和最具竞争力的供应商是项目采购操作中降低成本的关键。制定采购预算，选择并管理供应商，分析采购成本，控制供应成本，开展责任成本管理。降低采购成本的具体措施：（1）实行归口管理；（2）科学的采购分工；（3）集中批量采购；（4）加强材料渠道管理；（5）合理制定采购方案；（6）建立采购价格考核激励和信息管理网络。
5. 建设阶段的成本管控策略：（1）工程造价管理，通过工程付款控制，工程变更费用控制，预防索赔，使实际费用不超过计划投资；（2）施工现场成本控制，项目组层层分解责任，层层分解责任成本，签订责任书；（3）工程变更成本控制，工程变更会导致投资失控，引起停工、返工，必须对工程变更严加控制。
6、竣工阶段的成本管控策略：项目竣工决算成本控制是一个挤压“水分”的过程，应适当调整流程，增加重复审计环节，并进行汇总，反复计算。
7、营销阶段的成本管控策略：房地产开发企业的核心在于整合各种资源，使之产生协同效应。营销过程的成本控制要点：（1）合理有效的推广计划；（2）切实可行的销售通路；（3）高效的资源整合；（4）超强和不折不扣的执行力；（5）及时的效果评估。
三、 房地产开发企业成本管控方法
房地产开发企业应当建立成本控制系统，强化成本预算约束，推行质量成本控制方法，实行成本定额管理、全员管理、全要素管理和全过程控 制。
1、建立房地产开发企业成本控制系统：即运用现代信息技术，实现成本系统集成分析，从量、价、时、空全方位地考虑成本构成，从时间、空间的角度降低成本。成本控制系统作为房地产企业信息系统的一个子系统，提供给财务、会计、生产管理、销售等相关部门，以供进行财务核算、资金筹集、开发安排、成本控制等方面工作参考使用。
2、加强房地产开发企业成本规划与预算，强化成本预算控制。房地产开发企业成本预算是房地产企业成本控制的主要方法，它要求房地产开发企业加强成本预算编制、执行、分析、考核等环节的管理，明确预算项目，建立预算标准，规范预算的编制、审定、下达和执行程序，及时分析和控制预算差异，采取改进措施，确保预算的执行。
3、加强房地产开发企业成本定额管理 ：成本定额管理，是在资源价格一定的前提下，通过事先制定单位产品或活动的标准资源消耗量，控制产品成本和期间费用水平的一种成本控制方法。首先，制定标准消耗量，一般方法有经验估计法、类推比较法、统计分析法和技术测定法。其次，要通过成本核算，揭示实际消耗量与定额的差异。最后，分析定额差异的原因，找出责任者，将成本定额管理与经济责任制管理相结合。
4、实行房地产开发企业全面成本管理 ，提高员工成本控制意识，养成节约成本的习惯，关心成本控制结果。这需要领导推动和全员参与。
5、推行房地产开发企业质量成本控制：（1）确定最优质量成本，并以此为质量成本控制的总目标；（2）建立健全质量成本管理的组织体系；（3）应坚持预防为主的方针；（4）计算和分析质量成本差异，寻找原因，以采取相应措施加以控制。
6、房地产开发企业利用ERP进行成本控制：ERP集信息技术与系统化管理思想于一身，反映时代对房地产开发企业合理配置资源，最大化地创造社会财富的要求，成为房地产企业在信息时代生存、发展的基础。ERP整合了房地产企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力资源、计算机硬件、计算机软件和网络资源，对采购、开发、成本、分销、财务、人力资源等进行规划，以达到最佳资源组合，取得最佳效益。
四、作业成本管理在房地产开发企业成本管控中的运用
1、作业成本管理的涵义：作业成本管理（Activity-Based Costing Management，ABCM）是以ABC信息为基础的成本管理，在对作业及作业链全面分析的基础上，利用作业成本核算或作业成本法提供的信息，面向全过程的系统化、动态化和前瞻性的成本控制方法。
2、作业成本法的计算：作业成本法是以作业为计算产品成本的中间桥梁，通过作业动因来确认和计量各作业中心的成本，并以作业动因为基础来分配间接费用的一种成本计算方法。作业成本计算的核心是在计算产品成本时，先将耗用的资源成本准确地计入作业，然后选择成本动因，将所有作业成本分配给产品成本。作业成本法核算包括四大要素：资源、作业、成本对象和成本动因。作业成本法核算包括两个阶段：（1）首先鉴别出消耗资源的作业，然后确认成本动因，计算归集资源费用到作业；（2）明确成本计算对象，确认作业动因，并把各作业汇集的成本分配给相关的成本对象。
3、作业成本管理的原理：将房地产开发企业的工作流程视为一系列作业的集合，根据市场需求，以顾客订单为起点，采取“倒挤法”，从后向前确定相关作业，核定作业消耗量、作业成本，揭示资源动因、作业动因，并进而进行成本动因管理、作业管理，以消除不增值作业，提高增值作业运作效率，减少供、产、销各环节的存货积压、资金占用，提高公司经营效益。
4、作业成本管理的程序和内容：（1）在熟悉生产经营流程的基础上识别和认定作业，并根据同质性原理归并相关作业，建立作业中心，认定增值作业和不增值作业；（2）建立作业成本控制标准，即寻找增值高效作业的资源耗费水平；（3）计算实际作业成本，即一定期间内作业中心或作业归集的实际资源费用之和；（4）作业成本差异计算与分析；（5）业绩评价、持续改善。
5、作业成本管理的基本方法：以作业为成本控制点，对作业进行价值分析是作业基础成本控制的基本方法。作业价值分析是通过对作业的识别与计量、资源费用的归集与确认、产出消耗作业的确认与计量、产出成本费用的归集等步骤方法，分析评价作业的有效性和增值性，以提高作业效率、减少资源消耗、增加产出价值的一种分析方法。作业价值分析包括资源动因价值分析、作业动因价值分析和作业的综合分析。作业价值分析的一般程序：（1）按产品类别进行全过程调查；（2）识别、计量作业，建立作业中心；（3）归集资源费用到相应的作业；（4）分析作业消耗资源的有效性；（5）归集作业成本为作业成本库，选择代表作业，计量成本动因率；（6）确认、计量产出消耗的作业；（7）计算、归集产出的作业成本；（8）分析作业对产出的贡献，区别增值作业和不增值作业。通过作业价值分析可以通过以下几种方式降低成本：①减少作业所需要的时间和资源，改善增值作业的效率；②消除不增值作业；③当其他条件相同时，选择成本最低的作业；④利用资源集成原理，尽量实现资源共享与作业共享；⑤利用作业成本计算提供的信息，编制资源使用计划，重新配置未使用资源。
6、作业成本管理在房地产开发企业中的具体运用：
（1）准确核算房地产项目开发成本。目前房地产开发企业忽视开发间接费用的核算。通常是将各开发间接费用项目金额汇总，按直接开发成本比例法或工程造价比例法分配计入单位产品开发成本。由于作业成本法能使间接费用准确分配，可将作业成本法引入到房地产开发成本核算中，具体步骤如下：①结合房地产开发企业的实际特点，以房地产开发过程中各工序为基准划分各项作业，建立作业中心，并确认房地产行业开发过程中发生的各项间接费用；②根据房地产开发过程中各项间接费用的发生原因，结合开发实际，找出各项成本动因，并建立作业成本库及其成本动因分析表；③确定成本分配率，归集各项作业成本费用，并分配计入各开发产品成本。
（2）整合、再造房地产项目开发流程。房地产业和其他行业相比，其流程的柔性更强、弹性更大、受项目所处环境变化的影响大、在项目开发过程中不确定的因素较多，即使相同类型的项目，由于其资金、地域、管理能力等的差异也会存在不同的流程。因此，作业成本管理在房地产业应用将具有更广阔的前景。作业成本管理是一个基于流程的动态系统，通过价值链分析房地产开发全部价值活动，全面地认识和把握开发全过程的主要成本动因，将作业细分为增值作业和不增值作业，对于不增值和低效作业，房地产企业应在开发过程中予以剔除，横向对比竞争对手价值链和纵向对比产业价值链，并对作业进行分析、整合、选择，使各项作业之间形成较为理想的作业链，确保各项必要作业都以最高效率完成，改善房地产开发项目成本构成和提高作业的质量及效率，打造房地产开发企业核心竞争力。
整合、再造房地产项目开发流程的步骤如下：①绘制现有项目开发流程图，描述流程中的活动；②借助鱼刺图等工具发现现有项目开发流程中存在的问题，按照问题的重要性，确定解决问题的优先顺序；③寻求解决问题的方法，并由专人负责实施；④评估实施结果，修正解决方案，重新实施；⑤进行下一个问题的解决；⑥进行新一轮的流程分析，使整个房地产项目开发流程更精练，各环节更自然地衔接。通过流程优化重组，提高房地产开发项目流程的运作效率。
（3）作业分析。整合、再造房地产项目开发流程后，进一步对流程中的各项作业进行分析，具体来讲，对各作业进行作业动因价值分析、资源动因价值分析和作业的综合分析。作业动因价值分析的目的在于揭示实际成本与计划或目标成本的差异，了解成本形成过程及产生原因，并就间接费用进行成本控制，在房地产开发过程中，作业动因有产品产量、工时、企业的生命周期等各种变量因素。资源动因反映了作业中心对间接资源的耗用情况，将间接费用按资源动因分配到各房地产开发业务中。通过分析各作业中心所用资源，对开发产品耗费资源进行全面而详细的追溯，能有效地减少资源浪费，提高资源利用效率。为了有效控制项目建设各阶段的成本，不仅要进行作业动因价值分析与资源动因价值分析，还必须进行作业的综合分析，保证各作业中心能合理衔接，最大限度减少重叠与浪费现象。
参考文献：
[1]贺智东主编.房地产企业财务管理.广东经济出版社.2010
[2]决策资源集团房地产研究中心编著.地产王牌成本控制手册.北京大学出版社.2008
房地产开发企业财务流程范文3
摘 要 在房地产市场持续调控的环境下，房地产开发企业经营和管理面临诸多困难。本文从房地产企业财务管理现状入手，简要分析了当前我国房地产开发企业财务管理中存在的问题．并提出了加强房地产企业财务管理的一些措施。
关键词 房地产企业 财务管理 问题 对策
2012年政府把“坚定不移贯彻房地产市场调控政策”作为当年的主要任务，“限价”、“限购”、“限贷”政策继续执行，房地产市场正式进入严冬，作为房地产开发企业管理核心的财务管理将面临严峻考验，房地产开发企业想生存和发展，就必须加强自身的财务管理，来应对挑战，渡过难关。
一、房地产开发企业目前财务管理现状和存在的主要问题
第一、资金周转率下降，融资困难，财务风险加大。房地产开发企业普遍面临资金短缺的窘境。一是因前期市场扩张过度，普遍面临存货高企，销售缓慢，变现能力变差，资金周转率降低；二是融资渠道单一，主要依靠银行贷款，随着国家陆续出台房地产市场调控措施、银行融资监管趋紧，信贷资金投入房地产行业的门槛越来越高，融资难度和成本加大；三是企业内资金管理分散，存在某些项目公司资金闲置，而另一些项目公司却资金紧缺的情况，无法对资金进行集中管理，资金使用效率低下，有效的资金管理体系尚未形成。
第二、财务管理“被动反映型”的现象较突出。财务停留在停留在记账和编制财务报表等会计核算方面，出具的财务决算报告和财务报表适用于经营工作的事后评估，具有滞后性。很多企业日常管理忽视了财务管理的核心地位，在项目评价、前期策划、招投标、合同签订、经营决策等重要经济业务中往往没有财务人员的参与，财务管理事前和事中的预测、控制、分析等管理职能基本处于空白。
第三、内部控制薄弱，财务管理制度流于形式。一是财务收支审批流程不健全、不完善，存在审批人员没有在授权的权限范围内审批，经济业务办理审批手续不齐全等现象；二是费用开支标准混乱，不规范，没有按照财务管理制度执行，常常按领导的意图办理，随意性大。
第四、成本管控工作线条较粗，管理责任不明确。缺乏成本的总体控制，无法掌握最新成本动态，财务成本控制的底线不明确，目标成本准确性差，成本控制效果不佳，实际成本和费用偏高。全员成本管理意识薄弱，整个开发过程缺少统筹成本管理，在项目发展、规划设计、招标、签约、销售、物业管理等环节没有及时进行财务成本的事前预测和事中控制，在项目完成阶段财务成本核算显得很被动。
二、房地产企业加强财务管理，提高财务管理效率的措施
（一）加强资金筹措，控制融资成本，加快项目资金流转
面对严峻的经济形势，房地产开发企业要重视和运用“开源节流、现金为王”的财务策略，做好现金流向与现金流量的安排，以免发生资金链断裂，引发财务危机。
一是资金的筹措管理方面，要加强企业的信用管理，拓展融资渠道。房地产企业可以尝试股权融资、房地产投资基金融资、典当、销售融资、采购融资、资产证券化等多元化融资渠道。成熟的企业可考虑引进境外机构参股，这将使企业国内融资受困的情况下，依然有腾挪空间。
二是加速项目资金周转，应尽快处理掉“拖拉工程”，改变过去单纯的成本加利润式或与同区域项目类比的定价方法，更多考虑市场需求的现实状况，将产品定位于自住购房者，满足刚需市场。对于个别拿地成本处于高位的项目，应及时认亏，积极实行以价换量、组合优惠的方式，缩短项目销售周期，用单个项目亏损或项目转让的代价来换回整个企业资金链的安全。
三是加强企业现金管理，一是做好现金流量预算，测算合理的现金流量循环周期，使企业现金流量保持平衡，二是做好现金收支的动态监控，按月编制资金收支预算，明确责任，三是合理使用企业信用，尽可能使应收款项与应付款项的期限保持一致，防止企业过度预支资金。
四是认真研究当前房地产市场，审慎项目投资决策。房地产企业在进行投资选择和评估时不仅要关注销售额的增长问题，更重要的是注重现金流问题。把握好项目开发节奏，在项目定位、户型上下功夫，调整好开发项目类型和产品结构，谨慎布局，有效使用资金。
（二）完善财务管理系统，提高财务管控能力
一是房地产企业首先应当统一会计核算制度，统一科学设置会计科目、制订核算程序和规则，构建核算管理体系，以标准、统一的财务数据为管理需求提供数据分析基础，便于数据的对比、分析和考核。
二是建立资金管理中心，对项目资金进行统一集中管理，利用各项目公司的闲置资金进行内部调剂使用，可以使房地产企业相当于获得无息贷款，提高了资金的整体使用效益。
三是要建立管理会计系统,通过设立成本中心和利润中心，建立管理会计报告体系，通过财务管理报告向管理层及时反馈销售/预售收入和进度、项目开发成本、项目管理、管理成本、综合效益等信息,实现管理信息动态收集和深入分析,为管理决策提供有效支持，强化考核和监督机制。
四是加强财务制度建设，完善内部审计。房地产企业应当遵循针对性、操作性和强制性原则设立专门的财务管理机构，制定相应的财务管理制度，实行财务管理的规范化和制度化。逐步展开财务收支审计、经济效益审计、管理审计、内部控制评价、工程项目预（决）算审计、专项审计等内部审计工作。要善于发现问题，及时提出解决问题的措施，从而提高整个企业的财务管理水平。
（三）组织内部授权管理，实施财务控制
规范企业法人治理结构，在人员配置过程中，应当遵循不相容职务相分离的原则，加强各经济职位的业务牵制与监督。建立和完善明确的业务授权制度,平衡各级管理人员的权力与责任,做到责权对等，明确规定各项公司业务的执行程序,提高管理的规范化与科学性,降低运营风险。
（四）强化成本管理控制
推行全员成本管理体系，抓住项目开发关键环节进行成本优化及有效控制。一是可行性方案的选定和投资估算的定位，通过控制项目获取成本，对地块获取成本进行准确分析，严格控制项目风险；二是重视规划设计工作，加强方案优化力度，在规划设计阶段引入成本控制和成本优化机制。通过设计方案招投标、限额设计、图纸会审等来加强设计造价控制，根据项目定位和目标成本准确把握规划设计方案；三是做好供方管理，通过竞争性招标和集中采购控制采购成本，做好工程合同的签订与执行，工程进度和设计变更签证，严格材料、设备的定价和采购，控制工程款的拨付；四是做好工程结算，重点防止重复计算及收费，落实设计变更及签证，核实工程量，审定取费程序和单价套用；五是严控工程交付和运营维护费用，降低营销及管理费用；六是做好财务费用及税务支出筹划。
（五）推行全面预算管理
房地产企业在确定各层次责任中心的基础上应建立以项目预算、资金预算为基础的企业预算管理模式。项目预算是以开发项目作为预算对象,将发生的项目前期可行性研究、规划设计、报建审批、工程开发成本、开发间接费用、经营收入、借款计划、税金计划等内容进行的整体预算。资金预算由开发企业在对各责任中心的年度资金需求和收支计划进行汇总后,根据整体资金状况,对企业资金的整体协调运作制定形成。各责任中心作为企业总体预算的具体执行单位,根据企业开发流程和开发计划编制、汇总和完善本责任中心的项目预算及资金预算。每个责任中心通过建立责任中心预算报表体系,及时将实际经营信息向上一级责任中心反馈,以此实现预算执行的跟踪与控制。
参考资料：
[1]周彬彬.新形势下完善房地产企业财务管理体系的探讨.财经界.2010(2).
房地产开发企业财务流程范文4
【关键词】房地产企业；财务管理
一、引言
房地产开发从立项、审批、建设、预售、验收到交付使用，开发周期通常为二至五年，项目本身具有建设周期长、资金投入大、投资回收期长、风险性高等特点。同时，房地产行业又深受国家法规与政策的严格调控，为了确保项目开发建设的顺利进行和如期完成，只有加强财务管理与监督，增强防范财务风险能力、才能降低成本、增加利润增长点，提高企业的经济效益。
二、房地产企业财务管理的特点
房地产企业的财务管理，是指企业在生产经营活动中对所需各种资金的筹集、使用、耗费、收入和分配，进行预测、计划、控制、核算、分析和考核，并正确处理各种财务关系的一项经济管理工作，它是企业经营管理中的重要组成部分。由于受到行业性质的影响，房地产企业财务管理活动的特点有别于一般企业，具体体现在以下几点：
（一）开发周期长，筹资金额大，筹资任务重
房地产开发建设需要大量前期资金的注入。高额的地价和房屋工程造价，使企业投入的资金数量很大；开发经营过程又具有长期性，开发建设需要经历从征地、土地开发、房屋建设到竣工交付使用等阶段，所需时间往往两年以上；资金的周转期较长，周转率偏低，需要企业通过各种融资手段来筹集开发资金，并进行项目的滚动开发，资金筹集任务显得十分繁重。
（二）开发风险大，投资决策分析责任重，要求高
房地产开发资金投入量大、建设周期较长，同时在较长的开发经营周期中，还存在着许多不确定的因素，这对房地产企业投资项目的成败和企业的经济效益起着决定性的作用。房地产开发企业一般都是负债高额经营，开发产品单位价值极高，一旦决策失误，将导致企业陷入困境，因此，房地产开发企业具有较大风险。这就对房地产开发企业的财务管理人员提出了更高的管理要求，要求其作好投资决策分析，提高投资决策分析的准确性，以便为企业经营者投资项目决策提供及时、可靠的信息，有效地分散风险，降低风险。
（三）开发经营活动复杂多样，成本管理工作繁琐
虽然开发企业产品成本主要由土地征用及拆迁补偿费、前期工程费、基础设施费、建筑安装工程费、公共配套设施费和开发间接费等成本项目构成，但各成本项目的具体内容因开发产品不同而有所不同，即使是同类型开发产品也因时间、地段而变，使得房屋的成本构成显得十分复杂。
三、房地产企业财务管理存在的问题
目前，大部分房地产企业的财务管理还处于初级阶段，尚没有充分发挥财务管理在战略实施方面强有力的作用，主要存在的问题有：
（一）财务管理制度流于形式。一是财务收支审批流程不规范，经济业务办理审批手续不齐全等现象。二是费用开支标准混乱，没有严格按照财务管理制度执行。三是财务管理处于“事后反映”水平，未能达到“事前预测、控制事中、分析事后”的财务管理目标。
（二）有效的资金管理体系尚未形成。虽然制定了年度建设投资计划，却没有把计划目标进行分解，编制出季度、月度计划加以控制管理，没有到预期效果。
（三）融资渠道比较单一，主要依靠银行贷款。随着国家陆续出台房地产市场调控措施、连续上调存款准备金率等政策，银行融资监管趋紧，信贷资金投入房地产行业的门槛越来越高。
（四）高价拿地。士地作为房地产企业主要的生产原料，不仅是企业利润的来源，更是企业长期发展的保证，其数量和价值还是房地产企业的自身价值体现。若一味最求高价拿地，争当“地王”，就存在机会成本和资金利用效率的问题。
（五）审计监督不到位。虽然设置了内部监督部门，制定了监督制度，但因种种原因难以及时有效地发挥作用，监控不力。
（六）公司治理结构不完善。一些房地产公司治理结构基本上处于形式上完善，而实际上缺乏实效的状态，在财务监管政策体系方面仍然存在真空地带。这样容易引发一系列管理问题，如企业领导者不能最大限度地从公司的角度出发做出最优决策等。
四、提高房地产企业财务管理的建议
针对上述房地产企业在财务管理中存在的一些问题，笔者将提出些完善企业财务管理制度的建议，希望能够为降低企业财务风险，提高企业财务管理水平提供参考。
（一）健全财务管理制度。一是强化财务部门的职责，加强会计监督职能。会计人员除了进行会计核算外，还要参与项目预决算、经济合同的会审，监督经济合同的履行情况等。二是规范主要经济业务的财务收支审批程序，明确审批人员、审批权限、审批依据和审批人员的责任。三是制定费用开支标准，以控制项目投资和费用支出。此外，根据业务需要还可以制定专项费用及项目资金管理办法，根据使用情况进行跟踪管理，若发现违规现象及时向项目部和有关部门反馈，进行实施监督、严格控制，完善核算办法和监督手段。
（二）优化企业资本结构
房地产企业必须保证其资本结构的合理性，在企业偿还能力足够时，可适当采取负债经营模式，以此筹足项目开发资金。企业在通过传统方式进行融资的同时，可通过丰富融资渠道（如房地产信托投资基金、股权投资、委托贷款等一些新的融资方式）、资本权益比率的合理搭配等方法，进一步降低资产负债率，改善企业的资本结构，从而降低财务风险。
（三）投资方向要符合企业长远发展战略要求和市场需求
企业产品市场的建立与企业的长远发展战略具有很大的关系。房地产产品是一种特殊商品，它具有不可移动性的特点。从开发产品类别上来看，房地产开发项目主要包括经济适用房、普通商品住宅、商业写字楼、别墅等。开发类别的选择是影响企业收入的关健因素之一。企业需要根据目前的房地产市场需求以及其未来发展趋势预测房地产市场的需求状况。
（四）合理设置内部审计机构
房地产行业财务管理活动的高风险性特点决定了其设置内部审计机构的必要性，并且要保证内部审计的独立性。在企业建立一种制约机制，把内部审计与财务控制有机地结合起来，将使企业的风险管理更加有效。在业务处理上也有较强的权威性，能很好地完成内部审计对内部控制的监督。
房地产开发企业财务流程范文5
关键词：房地产开发企业；成本控制；目标成本法；控制制度
一、成本控制的目的
房地产开发企业在近些年来不断的快速发展，同时也涌现出了不少新兴的房地产企业。其中能够长期保持稳定发展的企业确是少数，因为要保证房地产企业经营目标的顺利实现，不仅要依靠企业现有的资金状况，更重要的是企业内部的管理流程和控制体系。只有不断地完善企业的管理控制流程，及时的发现问题，应对危机，才能使企业稳定持续的发展。
最近在不少城市出现了地产投资热，地价持续攀升。虽然国家出台了一系列的政策来保障房地产行业的平稳发展，但房地产企业不能依赖于国家来调控房地产行业的稳定发展，还必须建立健全有效的房地产内部管理控制机制来配合外部环境带来的变化。因为房地产项目开发过程是一个开发期限长，资金使用量大，涉及环节复杂的过程。在房地产项目开发前期需要选择一个适合企业自身状况的融资方式，在筹集到资金后企业才能正式开展项目的建设和营销管理，在这个过程中会出现诸多的不确定因素，如果企业不能及时的发现问题，那么就可能造成资金链的断裂或者企业的破产。
内部控制管理理论已经发展了一段时间，从美国萨班斯-奥克斯利法案的提出，到我国出台了一系列相关内部控制的基本流程，都在一个不断完善的过程中。所以房地产企业要跟上时展的步伐，从内部控制入手，从财务管理控制和成本控制等环节入手，才能实现企业稳步的发展。
二、国内外研究状况
（一）国内研究状况
我国房地产行业起步比国外晚，不过对于内部控制制度的研究也在不断的规范中，国家相继了《内部控制会计控制规范》和《企业内部控制配套指引》，对企业内部控制的关注程度可见一斑。此外，国内也有一些相关理论研究的提出，比如信息化系统建设对内部管理控制的影响，风险管理和内部控制相结合等理论。
（二）国外研究状况
国外经历了安然、世通等事件后，出台了《萨班斯-奥克斯利法案》，提出了对公司内部审计和控制的强化要求。国外的一些研究主要是从针对控制体系的建立出发。在英国如果投资主体是政府部门，那么需要按照标准的造价成本来运作；如果是非政府性质企业，成本控制方法没有强制要求。同时英国具有一套完善的成本控制体系，贯穿到项目开发建设的全过程，并且责任落实到具体的每一个人。在美国，开发企业通常会委托专业的咨询公司来进行成本控制。在德国，不同于英国，所有的房地产开发项目都需要遵循国家制定的控制标准，而且更多的是对开发成本的事前规范控制，对前期开发人员的要求也很高。
三、成本控制的内容
（一）内容的构成
房地产项目的成本控制是对整个房地产开发周期中所有环节的成本控制。包括土地成本、前期费用、建安成本、基础配套设施成本、管理费用、营销费用、财务费用、各项税金等。
其中土地成本通常占整个项目开发成本的30%左右，随着目前土地拍卖价格的不断提高，土地成本所占比例同时也可能提升到50%。土地成本也是核算楼面价，预估销售价格的重要依据；前期费用主要是项目开发之前的规划设计、可行性研究、勘察设计等费用，这些工作往往需要专业的测绘和统计人员去完成；建安成本主要是对项目施工整体的费用，包括土建、内装、外装等工程，占整个项目的比重约50%左右；基础配套设施费用主要是水电、燃气、绿化环境等费用；开发间接费用主要是指管理人员的工资以及营销人员的考核奖金等，是制定企业考核机制的重要因素；税费是指企业在房地产项目开发销售过程中所产生的一系列按照国家规定依法缴纳的费用，也是企业进行税收筹划的依据；财务费用主要是指房地产开发项目所产生的融资成本，也是决定企业能否实现目标利润的关键因素之一。由此可见，每个环节的成本费用都是项目成本的重要组成部分。
同时这些成本对应的是房地产开发企业的不同阶段，如前期阶段的规划设计，土地取得、中期阶段的建设开发、后期阶段的销售管理等。因此在每个阶段都应该加强对企业的成本管理控制。
（二）成本控制的理论
成本控制的理论方法主要有：标准成本法、作业成本法、目标成本法。
标准成本法顾名思义，就是在既定的直接材料、人工和制造费用条件下，计算产品的标准成本，通过比较实际成本与标准成本的差异，再具体分析固定成本差异和变动成本差异。
作业成本法是把产品的成本资源分配到具体的作业当中，再根据不同作业的工作量计算最终的产品成本。作业成本法较传统的成本法有一定的进步，能合理的分配计算成本，为管理层提供更精确的决策依据。
目标成本法是为达到既定的目标利润，在整个开发过程中包括规划设计、项目建造、营销管理的全部环节，同时不断的完善当前成本的一种理论方法。包括前期的可研成本和后期的建造成本。在项目规划设计阶段，通过比较可研预计成本和实际成本的差异，以可研成本为导向，逐步降低项目开发成本，为房地产项目的预计售价提供有效依据；在项目开发建设阶段，通过重新调整过的预计成本，并以之为导向，降低企业实际的建造成本，从而达到控制成本的目的，有利于企业目标利润的实现。
由于房地产开发企业本身的特殊性，对开发过程中每一个阶段的成本控制就显得都很重要。目标成本法更侧重事前的控制，可以结合企业的战略管理目标，更适用于房地产项目的开发流程。
（三）成本控制制度
在目标成本法的理论指导下，还需要制定一套相关的内部控制制度来规范具体的成本发生行为。从公司财务的角度来说，要在企业实际开发运营之前，制定具体的规章制度，比如管理费用和营销费用的开支，在房地产项目竣工验收前这些开发间接费用都会影响到开发项目的最终成本。其中占比较大的应该是营销费用，包括支付的佣金，销售人员的奖金等。这就需要企业通过既定的目标利润，来计算一个合理的费用支出比例，制定严格的考核管理制度来实现这一目标。另外，企业还可以通过设计财务控制指标来辅助考核过程的顺利实施。
四、总结
房地产开发企业的成本控制过程是一项长期而重要的工作。成本控制工作的有效执行，将会影响到房地产企业的综合竞争实力和目标利润的实现。尽管目前我国的房地产行业发展水平低于国外发达国家，但只要我们能吸收利用国内外的房地产相关理论，结合自身的实际状况，认真的去完成这项工作，那么对我国房地产开发企业也会有重要的推动作用。同时需要注意的是，在制定目标成本时，不能由于工期紧急而草草了事，那么这样的目标成本是毫无意义的。在开展成本控制工作时，房地产企业的管理层首先要树立这是项不容疏忽工作的态度，再建立健全相关控制制度和考核机制，推动企业全体员工参与到这项工作中来。只有把责任落实到具体部门和人员上去，才能有效的实现房地产企业成本控制的目标，保证企业的经济效益。
参考文献：
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房地产开发企业财务流程范文6
关键词：房地产开发企业；资金筹资风险；防范策略
中图分类号：F293.3 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2012）33-0165-02
企业筹资风险又称财务风险，它是指企业因借入资金而给财务成果带来的不确定性。一般企业筹集资金的主要目的是为了扩大生产经营规模，提高经济效益，从而实现财务管理目标。企业为了取得更多的经济效益而进行筹资，必然会增加按期还本付息的筹资负担，由于企业资金利润率和借款利息率都具有不确定性（可能提高或降低），从而会使企业资金利润率可能高于或低于借款利息率。
一、房地产开发企业资金筹资可能产生的风险
1.经营风险。经营风险是企业生产经营活动本身所固有的风险，其直接表现为企业税前利润的不确定性。经营风险不同于筹资风险，但又影响筹资风险。当企业完全采用股权融资时，经营风险即为企业的总风险，完全由股东均摊。当企业采用股权融资和债务融资时，由于财务杠杆对股东收益的扩张性作用，股东收益的波动性会更大，所承担的风险将大于经营风险，其差额即为筹资风险。如果企业经营不善，营业利润不足以支付利息费用，则不仅股东收益化为泡影，而且要用股本支付利息，严重时企业将丧失偿债能力，被迫宣告破产。负债经营增加了企业的财务风险，企业进行负债经营必须保证投资收益高于资金成本，否则，将出现收不抵支或发生亏损，降低了偿债能力。在负债数额不变的情况下，亏损越多，以企业资产偿还债务的能力就越低，财务风险也就越大。过度的高额负债，使筹资风险增大，不仅需要支付巨额的利息，而且降低了企业的安全性和竞争能力，危及企业的生存与发展，最终将因无力偿还债务而破产倒闭。终极的财务风险表现为企业破产清理后的剩余财产不足以支付债务。过度负债降低了企业的再筹资能力，企业过度负债，导致债务负担过大。企业债务到期，若不能按期足额的还本付息，就会影响到企业的信誉。若是信誉好的企业，可以很容易地举新债还旧债；但是信誉不好的企业，金融机构或其他企业就不愿再给此企业提供资金，再筹资能力也就降低了。
2.预期现金流入量和资产的流动性。负债的本息一般要求以现金偿还，因此，即使企业的盈利状况良好，但其能否按合同规定偿还本息，还要看企业预期的现金流入量是否足额、及时和资产流动性的强弱。现金流入量反映的是现实的偿债能力，资产的流动性反映的是潜在的偿债能力。如果企业投资决策失误或信用政策过宽，不能足额、及时地实现预期的现金流入量以支付到期的借款本息，就会面临财务危机。此时，企业为了防止破产可以变现其资产。各种资产的流动性（变现能力）是不一样的，其中库存现金的流动性最强，固定资产的变现能力最弱。企业资产的整体流动性，即各类资产在资产总额中所占比重，对企业的财务风险影响甚大，很多企业破产不是没有资产，而是因为其资产不能在较短时间内变现，结果不能按时偿还债务而宣告破产。
3.资本结构不合理。资本结构是指企业各种资本的构成及其比例关系，是企业筹资决策的核心。资本结构不合理，资金周转慢，当债务到期时，无法偿还到期债务，从而引起财务风险。企业的融资方式、融资金额、融资期限等都影响着企业的资本结构，从而决定了企业未来的财务状况是否稳定以及未来的财务风险与破产风险。
4.筹资方式选择不当。投资必须要有资金，筹资是企业投资经营的起点，负债筹资又是企业筹资的主要方式之一，而利用负债筹资一般是要付出代价的。在企业进行投资决策时，由于缺乏市场调查与科学论证，盲目进行投资，结果使大量固定资产闲置、产品积压过多，资金不能及时盘活；在激烈的市场竞争条件下，企业要想尽快把产品销售出去，在没有对客户信用等级进行深入了解的情况下若盲目赊销，就会产生大量的应收账款，甚至形成坏账；加之一些企业监督制度不严格，在资产造成损失时缺乏对相关责任人进行处罚使大量资产流失。以上原因都会给企业带来巨大的损失，长此下去则会造成企业破产清算，剩余财产难以支付债务。目前在中国，可供企业选择的筹资方式主要有银行贷款、发行股票、发行债券、融资租赁和商业信用。不同的筹资方式在不同的时间会有各自的优点与弊端，如果选择不恰当，就会增加企业的额外费用，减少企业的应得利益，影响企业的资金周转而形成财务风险。
二、房地产开发企业资金筹资风险的防范策略
1.提高警惕，强化风险意识。企业必须立足市场，在充分考虑影响负债筹资风险因素的基础上，树立风险防范意识，制定适合企业实际情况的风险规避方案。作为企业领导则应加强科学决策，及时对负债筹资风险进行预测，避免由于决策失误造成支付危机；在企业面临负债筹资风险时应积极采取措施，利用延期付款、降低利率、债务重组、动员债权人将企业部分债务转作投资等形式，适时与债权人进行协商，给企业持续经营创造条件，避免因债权人采取不当措施而影响企业的生产经营。企业财务管理人员必须将防范负债筹资风险贯穿于财务管理工作的始终，统筹协调生产经营各个环节，建立财务预替机制，用系统的、动态的方法随时监控企业负债筹资风险，力争做到高收益、低风险。
2.确定最佳资本结构。所谓最佳资本结构是指在企业可接受的最大筹资风险以内，总资本成本最低的资本结构。一个企业只有股权资本而没有负债资本，虽然没有筹资风险，但是资金成本较高，收益也不能最大化。反之，如果没有股权资本，企业也不可能接收到负债性资本。如果负债资本多，企业的资金成本虽然可以降低，收益可以提高，但风险却加大了。因此，应确定一个最佳资本结构，在筹资风险和筹资成本之间进行权衡，使企业价值最大化。
3.合理安排筹资期限组合方式。筹措长期资本，成本较大、弹性小、风险小，而短期资本则与之相反。因此，企业在安排长、短期筹资方式的比例时，必须在风险与收益之间进行权衡。按资金运用期限的长短来安排和筹集相应期限的负债资金，是规避风险的对策之一。企业必须采取适当的筹资政策，即尽量用所有者权益和长期负债来满足企业永久性流动资产及固定资产的需要，而临时性流动资产的需要则通过短期负债来满足。这样既避免了冒险型政策下的高风险压力，又避免了稳健型政策下的资金闲置和浪费。
4.建立健全风险防范和预警机制。风险预警系统，是指为防止企业财务系统运行偏离预期目标而建立的报警系统，它是企业对可能发挤勺风险和危机，进行事先预测和防范的一种战略管理手段。企业风险预警系统作为一个行之有效的财务风险控制工具，其灵敏度越高，就能越早地发现问题并告知企业经营著，就越能有效地防范与解决问题，规避风险。具体来讲，可对涉及筹资活动的重要指标（例如资本成本率、资产负债率等）进行分析，并利用这些变量进行筹资风险分类和识别，并在此基础上构建筹资风险预警模型以预防和控制财务风险。在这个过程中，应注意加强信息管理、健全筹资风险分析与处理机制、建立筹资风险预警的计算机辅助管理系统等方面的工作，充分发挥该系统在风险识别与管理控制上的重要作用。保持和提高资产流动性。企业的偿债能力直接取决于其债务总额及资产的流动性。企业可以根据自身的经营需要和生产特点来决定流动资产规模，但在某些情况下可以采取措施相对地提高资产的流动性。企业在合理安排流动资产结构的过程中，不仅要确定理想的现金余额，还要提高资产质量。
5.加强筹资决策的科学化。通过建立切实可行的筹资决策机制可以提高筹资决策的科学化水平，降低决策风险。一方面要规范筹资方式和程序，做好筹资决策可行性研究，尽量采用定量计算及分析方法，并运用科学的决策模型扭行决策，防止因筹资决策失误而产生的财务风险。另一方面在筹资决策中不仅要考虑筹资机会和风险、企业发展目标和阶段、现有资本结构及经营管理状况，还必须考虑财务匹配因素。即在企业经营或投资项目所需资金量相匹配的前提下安排筹资，防止过度筹资或筹资不足，从而保证公司资金的良性循环，使公司业务成长得到稳健财务的支持，正常开展生产经营活动。
6.房地产开发企业要加强经营管理水平。房地产开发企业要完善资金管理体制，提高企业财务管理和财务控制水平，加强企业资金管理，按照市场需要组织生产，及时调整产品结构，完善企业生产经营流程，使楼房保持在一个合理的水平上，不断提高楼房周转速度；深入调查了解客户的资信等级，建立稳定的信用政策，确定合理的应收账款比例，严格企业收款责任制，积极催收货款，加速应收账款的周转，减少和控制坏账损失的发生；采用商业信用的形式，合理利用客户的资金，努力降低负债筹资成本；掌握财务分析方法，结合企业各方面的实际情况认真研究资金使用计划，利用财务分析方法对企业的财务状况、经营成果、现金流量进行综合分析与评价，不断提高企业的经营管理水平。
三、结束语
房地产开发企业要发展就必须筹集到与其发展规模相适应的资金。房地产开发企业要筹集资金就必然会面临筹资过程中所遇到的风险，房地产开发企业应正确认识筹资风险，充分重视筹资风险的作用及影响，掌握筹资风险的防范措施。此外，房地产开发企业在筹集资金时，要选择正确合理的方案，既达到资金成本最低，又将风险控制在可以接受的范围之内。因此，房地产开发企业必须树立风险意识，正确认识风险，有效地规避风险，房地产开发企业只有加强经营治理，提高自己的竞争能力、盈利能力，才能降低筹资风险。
