前言：中文期刊网精心挑选了企业并购财务问题范文供你参考和学习，希望我们的参考范文能激发你的文章创作灵感，欢迎阅读。
企业并购财务问题范文1
一、企业并购对我国经济发展的重要作用
企业并购是指我国经济发展过程中企业的优胜劣汰，对一些经营不善和濒临破产的企业进行收购，和一些企业为了更好地适应我国经济的发展，在进行中取得优势，而进行企业合并，使得企业资源能够优势互补。
企业并购是社会经济发展的必然。企业并购能够将不同企业进行重组，资源进行有效分配和利用，使我国的有限资源能够更加充分合理利用，同时使得并购的企业优势互补，使得重组后的企业在市场经济中更有竞争力，更能适应社会的发展。
二、企业并购中存在的财务问题
虽然企业并购有利于我国企业资源的有效利用，使得企业在社会经济发展中更有竞争力。但是我国企业并购的发展并不是一帆风顺的，我国企业并购中存在着诸多问题，制约着我国企业的发展，其中以企业并购中的财务问题尤为突出。
（一）企业并购缺乏统一的战略性思维和长远的规划
企业并购过程中缺乏统一的战略性思维和对企业长远发展的合理规划。因此，我国企业并购过程中存在着一定的盲目性。企业并购是要进行企业间的优势互补，让企业的各项资源能够更加有效地优化配置，从而增强企业的实力，使之在以后的市场经济竞争中能够更有竞争力。而企业并购过程中财务的整合是关键。但是没有一个全面深入的了解，在企业并购之前进行多方面合理的分析与预测，只是凭着个别领导的“拍脑袋”一言而决的话，将最终增加企业的财务风险，有可能使得企业出现严重的经济问题，使得企业并购过后，给企业带来严重的经济负担，从而影响企业原本的正常发展。纵观近年来我国企业并购的发展历程，我们可以看到我国大多企业在并购过程中缺乏统一的战略性思维和长远的规划，大多是企业并购过程中的财务整合有着严重的随意性，只是盲目的认为企业规模越大越好，而使得并购过后的企业的经济负担越来越严重，从而使得我国企业并购过程中的财务问题也越来越严重。
（二）企业并购后对财务整合的重要性认识不足
在我国企业并购过程中，企业大多将精力发展企业并购的方案和实行层面上，而使得企业并购后的整合后的财务整合方面有所忽视。正所谓，千里之堤溃于蚁穴。企业并购成功，是令人喜悦的，我们却不能因此而沾沾自喜，而忽视了企业并购过后对企业财务进行有效整合。企业财务整合对整个企业健康有序发展有着至关重要的作用。如果企业并购后果企业财政还是各行其是，将不利于企业的资金进行集中利用，这和企业并购之前一般无二，从而使得企业的财务并没有因为企业并购而形成更加有效的经济优势。
（三）企业并购中财务整合缺乏完善的绩效评价体系
完善的财务绩效评价体系对我国企业的发展有着至关重要的作用。企业如果没有完善的绩效评价体系，那么企业的管理人员对手下的员工的考核将会有凭着个人喜好来对领导进行评价的可能。因此，员工在工作就会缺乏积极性，工作中得过且过。一些员工对于自己的付出，而没有获得相应的回报，而产生不满，从而一部分人才就这样流失。另一方面，因为企业并购后的财务绩效评价体系不完善，对员工的工作没有一个有效地考核，员工的成绩得不到认可，是的这些员工在工作中会出现执行力不够，工作敷衍了事而不去争取做出成绩，从而给企业带来经济损失，出现亏损。
三、企业并购中财务问题的应对措施
（一）企业并购过程中要建立统一的战略性思维和长远的规划
企业并购过程中要建立统一的战略性思维和长远的规划。企业并购不是一味盲目的扩大企业规模，企业并购是为了企业的发展，更好的适应我国市场经济的需求，与被并购企业进行资源优化配置，使我国有限的资源能够得到更加有效地利用。因此，我们在企业并购前，应该先确定企业的发展目标，这样才能避免企业管理者因为短期利益，而忽视了企业的长远发展，而使得企业并购具有随意性和盲目性。企业并购过程中我们应该要有着统一的战略性思维和企业长远的发展规划，保持大的方向不变，对那些能够弥补自身缺陷的企业进行企业并购，从而形成优势互补，使得企业更加有竞争力。企业并购过程中要建立统一的战略性思维和长远的规划，这需要我国企业管理者不断吸取成功管理者的经验，从而加强自身素质。这样在我国企业发展过程中，企业管理者才能让自己的能力能够跟上企业的发展步伐。而避免企业并购过程中一些管理者凭着自己的感觉和喜好，随意的决定企业的发展和企业并购，从而出现一些不合理的并购，使得企业并购之后不仅没有给企业带来好处，却反而给企业带来严重的经济负担，这就得不偿失了。因此，企业并购之前应该对要与之并购的企业进行深入了解和分析，确保自身有足够的经济实力保证企业并购的顺利进行，这样才不至于企业因为经济问题而在企业并购过程中出现问题，而影响企业自身的发展。
（二）加强对企业并购后对财务整合重要性的认识
财务是企业得以健康有序发展的保证。企业并购后的财务整合是企业优势得以发挥的关键。企业并购成功后，并不等于万事大吉，这只是开始，企业并购之后还需进行企业财务整合，保障企业的资金能够进行统一有效的管理。因此，企业管理者应该加强对企业并购之后财务整合重要性的认识，这样才能使得企业并购之后的财务整合更加有效的进行，从而形成统一的管理。这样才能让企业有限的资金集中起来，运用到重大项目上去，以保证企业在重大项目上不会因为资金问题而导致项目出现问题，而给企业的带来重大的经济危机。另一方面，企业并购后对财务进行有效整合，这样可以避免企业财务各自为政的现象，避免企业资金分散，而使得企业在重大项目上没有充足资金保证，这样不利于企业的持续健康发展。
（三）企业并购中财务整合要建立一套完善的绩效评价体系
企业并购对财务整合要建立一套完善的绩效评价体系，这样才能激励企业员工更加积极主动地工作，促使员工做出更好的成绩。首先，企业有了完善的绩效评价体系，才能让企业管理者对员工的工作进行合理评价，而避免企业管理者凭着个人喜欢来考核员工。这样企业员工的工作成绩在完善的考核机制下，能够充分的体现出来，员工的付出也能够获得相应的回报，这样员工才会更加积极地参与到工作中去，为企业做出更大的贡献。其次，企业有了完善的绩效评价体系，企业能够花费较少的成本，而使企业获得最大的利益，这样不仅使企业节约了成本，还使得企业有了更好的发展。同时这样的也更能吸引人才，使得企业的人才在企业工作中有着良好的归宿感，这样便不会出现由于企业人才的流失，而给企业带来经济损失。最后，企业有了完善的绩效考核制度，企业员工在工作过程中也才会更加有执行力，从而避免企业员工因为待遇问题而出现工作中敷衍了事，避免企业并购过程中财务整合执行不到位的情况，从而使得企业并购之后，能够进行资源优化配置，使得企业在市场经济竞争过程中更有优势。
四、结束语
随着我国经济的发展，企业并购是市场经济发展的必然。企业并购能够让我国有限的资源进行优化配置，从而使得企业在市场经济竞争中能够发挥出更大的优势。但是我国企业并购过程中存在财务问题。为了发挥企业并购的重要作用，我们在企业并购时，应该要了解企业自身的财务状况和要与之并购企业的财务状况，以避免可能出现的财务问题，而致使企业陷入经济危机之中，使得企业原本的发展受到影响。因此，我们需要对企业并购过程中的财务问题进行合理研究，这样才能让我国企业因为企业并购而更加持续健康发展。
参考文献：
[1]财政部关于淘汰高能耗、高污染行业落后生产设备设施有关财务问题的通知[A] 2009全国木材加工技术与装备发展研讨会木工机械数控新技术培训班论文集（会刊）[C] 2009年
[2]李建超 余鑫 我国企业集团改制存在的财务问题及分析[A] 煤炭经济管理新论（第7辑）――第八届中国煤炭经济管理论坛暨第二届中国煤炭学会经济管理专业委员会工作会议（2007）论文集[C] 2007年
[3]鲁照印，李学斌，耿春来，周敬俊，周保海，李胜利，赵孟良.企业改制中的财务与会计问题研究[A] 2006煤炭经济研究文选[C] 2006年
[4]王巧云.企业并购中财务处理问题探讨[J].现代商业 2007年29期
[5]刘炳芳 .改进财务管理教学，培养高素质理财人才[A].高教科研2006（中册：教学改革）[C] 2006年
[6]刘慧凤.论新经济时期的企业信誉管理[A].新经济环境下的会计与财务问题研讨会论文集[C] 2002年
[7]凌东恺.企业债转股实施中的若干财务问题[A].对外经贸财会论文选第十四辑[C] 2002年
企业并购财务问题范文2
关键词：企业并购；支付方式；融资方式；改善对策
一、企业并购概述企业并购是企业外部成长道路的主要途径，也是资本重组的重要方式
并购即兼并与收购（Merger and Acquisition ， M&A）。其中兼并是指一般情况下是因为一家发展比较好的企业吸收一家正在发展或者更多的企业，两家以上或者是其他独立企业合并成一家独有的企业，收购指一家企业对其他企业的股权或资产进行购买的行为。兼并和收购密不可分，并购被视为经济资源分配与再分配的过程。
近年来我国并购活动显著增加，其特征体现在多个方面。并购交易的规模特征上，总量金额攀升且持续创新高、股权交易依旧担当主力，大规模并购交易仍是主流，并且期间分布差异明显。纵观并购的整体活动，其标的主要集中在国内市场，国内产业重组的态势上升。目前的股权并购特征中，标的企业性质依旧以国有经济为主，而并购交易类型以协议收购为主，标的股份性态主要集中于非上市股份公司，支付方式以现金为主，关联型并购持续上升。
相比于并购活动如火如荼的进行，企业并购中存在的问题也屡见不鲜。行业重复建设、产业集中度低、自主创新能力不强、市场竞争力较弱等都体现在其中，而财务问题又是不可忽视的重要方面。
二、企业并购中的财务问题
（一）并购过程中的信息不对称在并购中，完整、及时、真实的信息对并购起到至关重要的作用，信息是否真实可靠直接影响了并购的进行。然而在并购过程中，信息不对称是普遍存在的，主要体现在以下几个方面：
1、信息披露制度不完善上市公司的财务报表、经营状况、重大事件等方面会根据相关规定披露，但由于制度体系不完善，也存在着信息披露内容不全面，披露时间滞后等问题。企业经营状况、财务状况等只能靠目标企业提供，对于还未上市的企业来说， 目标企业可能会隐瞒交易或事实，例如关联交易、巨额负债、担保事项等。缺乏完善的信息披露制度，就使得虚假信息时常存在。
2、并购企业缺乏经验和预见性并购是集多重知识于一体的系统工程，参与并购的人员很难掌握全面的知识，在并购过程中难免会出现判断上的偏差。一些企业盲目实施多元化，片面追求大规模或者急于求成，而忽视了企业自身和目标企业的实际状况，做出了错误的战略选择。因此，对未来的发展能否正确预估，也是企业并购面临的一大难题。
（二）政府过度干预，产权界定模糊我国的企业并购多数不是纯粹的市场经济行为，往往会有政府干预其中。一些地方政府的“拉郎配”现象，为了减轻自己的负担。让好一点的企业去并购亏损、资不抵债的企业。诸如此类，限制了并购事成的发展和企业的负面效应都是因为政府为了减亏和缓解财政压力对企业并购行为的盲目干预。
此外，产权明晰是企业并购顺利的基本前提，然而，在我国，由于相对复杂的产权关系，是的企业并购中出现难题，特别是国有企业，甚至造成了固定资产大方面的流失。
（三）并购中存在较大财务风险
1.融资风险在企业并购活动中，如何利用内外部的资金渠道及时、足额地筹集到资金，是并购活动成功的关键。我国大多数企业内部积累资金少，内部融资有限，难以满足企业并购所需的大量资金。
此外，企业融资渠道狭窄，方式单一也是其一大弊病。我国上市公司并购的融资渠道目前还不通畅，企业并购以股权置换和资产置换为主，可使用的工具也十分有限。
2.支付方式单一目前，我国大部分的企业并购限于“现金支付”的简单模式。现金支付要求收购方要在确切的日期支付多数的货币，这就受到了收购企业付现能力的制约。而在跨国并购中，现金支付意味着收购方将面临着汇率风险。可见，支付方式的单一使大部分企业的并购受到制约。
三、企业并购中财务问题的解决对策
（一）健全并购制度与规范改善法制环境能为市场化并购的发展提供最为有利的条件。根据国情具体简历系列既能约束规范并购行为的法律法规，又能发挥出并购主体的创新意识和自主性。我国涉及企业并购的法律包括公司法、证券法、税法、反垄断法等及相关行业法规，并购法制体系已经基本形成。而当前突出问题在于健全法律规范并提高法律的可预测性、可执行性和实效性。
同时，应该逐步完善投资者保护机制，在明晰产权的基础上，促进产权的结构明晰并且保证并购主体的自由权和决策权，保护投资者利益，维护良好的投资环境。
（二）政府合理定位自身角色在企业并购活动中，政府一方面引导并购活动的健康发展，另一方面也极力避免并购活动可能对经济带来的负面影响。政府能否正确引导的关键在于其如何定位，如何扮演好相应的角色。
1.发挥政府宏观调控能力并购活动涉及到不同地区、不同行业，还要涉及到中央、地方、部门及个人等多方面的利益，要求政府消除地方保护主义，维护各方面的利益，发挥政府的协调功能，坚持所有制改革，在竞争性领域中为企业创造公平待遇，要努力形成多元化的经济竞争体制创造公平竞争的环境和选择相对较好的市场。
2、实施政企分开政府部门最重要的不是经济组织，不是企业么认识带动整个国民经济和社会的发展。企业要盈利，也是市场竞争的主体和构成国民经济围观的基础，是生产经营商品和劳务的主体，政企不能混淆，应该“政事分开”，专业分工”的模式构建并购体系，才能更好的实现政企分离，理清产权关系，改革企业产权制度，这样能更好的规范它们的行为，更好的便面相互冲突。
（三）增强风险意识，避免盲目并购企业并购具有高风险性，并购企业与目标企业都应增强风险意识。应该站在的长远发展角度，用前瞻性、务实性分析国内外的经济形势，在深入了解企业自身的优劣以及外部环境的情况下，制定适合企业自身的并购发展路线。
首先，为企业并购提供信息资源和中介服务的支持。人才的培养和引进是并购活动的人力资源基础，能够提高企业并购的应变能力和决策能力，有利于信息资源的畅通和并购的顺利进行。积极发展高水平的中介机构，利用投资银行、评估机构等专业中介机构进行全面详细的调查，降低信息不对称造成的并购风险。
接着，建立并完善目标企业价值的评估体系，对目标企业的财务报表、财务指标等进行全面分析，同时确定财务数据的真实可靠程度。全方面了解企业的财务状况与发展趋势，进而对目标企业的未来自由现金流量做出合理预测。针对各方面的企业选择合适的价值评估方法，在这基础上对合适的企业进行合理估价。
最后多方面的开放融资渠道，在多种支付方式中合理选择。资本市场上应该强化融资信用管理、建立担保体系、权衡债务融资与权益融资，加大企业的直接融资比例。同时要改进现行支付方式的缺陷，引导企业采取股权支付和混合证券支付的方式，既能平衡企业的资本结构又可以减轻并购方支付大量现金所带来的压力。（作者单位：河北经贸大学）
参考文献：
[1] 徐丽，企业并购财务问题研究[J]，经济研究导刊，2013年第19期，120-125
[2] 曹丽萍，实现规模经济目标下企业并购财务问题研究[J]，生产力研究，2012年第4期，245-246
[3] 顾庆国，企业并购中的财务问题[J]，财经界，2011年第12期，240
企业并购财务问题范文3
关键词：企业并购；财务风险；财务管理；企业文化
中图分类号：F275 文献标志码：A 文章编号：1000-8772（2013）03-0141-02
一、企业并购
企业并购即企业之间的兼并与收购行为，是企业法人在平等自愿、等价有偿基础上，以一定的经济方式取得其他法人产权的行为，是企业进行资本运作和经营的一种主要形式。企业并购主要包括公司合并、资产收购、股权收购三种形式。
企业并购从行业角度划分，可将其分为以下三类：
横向并购。横向并购是指同属于一个产业或行业，或产品处于同一市场的企业之间发生的并购行为。横向并购可以扩大同类产品的生产规模，降低生产成本，消除竞争，提高市场占有率。
纵向并购。纵向并购是指生产过程或经营环节紧密相关的企业之间的并购行为。纵向并购可以加速生产流程，节约运输、仓储等费用。
混合并购。混合并购是指生产和经营彼此没有关联的产品或服务的企业之间的并购行为。混合并购的主要目的是分散经营风险，提高企业的市场适应能力。
在横向兼并战略中，并购方往往会将自己部分或全部的文化注入被兼并企业以寻求经营协同效应；而在纵向一体化兼并战略和多元化兼并战略下，兼并方对被兼并方的干涉大为减少。因此，在横向兼并时，兼并方常常会选择替代式或融合式文化整合模式，而在纵向兼并和多元化兼并时，选择促进式或隔离式文化整合模式的可能性较大。
二、企业加强并购的原因
1 获取企业发展机会的动机。企业发展一是通过企业内部积累，二是通过并购其他企业，来迅速扩大自己的生产能力。相比而言，并购方式比内部积累方式速度快，效率高，更重要的是可以获取未来的发展机会。
2 追求企业价值最大化的动机。企业财务管理的目标是公司价值最大化，追求企业长期利润最大化是企业从事经营活动的根本宗旨。
3 降低交易费用。跨国并购实质上是企业组织对市场的替代，是为了减少生产经营活动中的交易费用。跨国公司并购就是用内部组织替代市场制度，使多个经营单位的交易活动内部化，从而减少市场搜寻费用、谈判费用、拟定合同费用等。跨国公司通过并购形成的扁平化的内部组织结构也可以进一步降低交易成本。
4 规避商业周期风险。跨国公司并购利用商业周期和产品生命周期在不同国家存在的时间差，来规避商业周期风险和延长产品生命周期，同时又可以避免本国或其他国家的商业周期风险。通过跨国并购，跨国公司可以实现产品的市场多元化，达到摆脱单纯依赖某一地区经济发展的束缚，从而降低投资风险的目的。
5 争夺创新技术与人才。一个企业如果不能拥有创新技术与人才优势，必然会在剧烈的竞争中处于劣势，要在短时间内迅速获得创新技术与人才优势，并购是最便捷的方式。被并购企业的关键人才非常重要，一旦他们离开被并购的公司，那么再好的技术也难以起到应有的作用。因此理想的并购是选择那些具有优秀管理人才和技术人才的公司作为并购对象并将其留住，有效并购不仅仅是为了增加和扩大市场份额。它通常还把获取人才和新一代产品作为前提。
6 寻求价值被低估的公司。知识经济时代造就了一批以信息技术、生物基因技术等为基础的新兴产业，这些高科技产业在资本市场上受到投资者的追捧，而许多业绩不错的传统产业则没有得到投资者应有的关注，一些效益其实很好的有名企业的股票市值在股市上甚至远不及那些前几年还不为人所知的高科技公司，公司的价值被大大低估，这给跨国公司并购提供了绝佳的机会。托宾比率表明，如果目标企业的股票市场价值与重置成本之比小于1时，即说明该企业的价值被低估，可以实施并购行动。
三、企业并购中存在的财务风险
1 涉足新行业高风险的存在。为了规避行业内风险，满足高速增长的需要，许多企业实施跨行业混合并购。这类并购往往对并购方提出更高的要求：强大的多元化集团驾御能力；很强的新领域适应能力；跨行业的开拓型管理能力等等。一些企业恰恰忽视了这些先决条件，冒然进入新行业，结果导致铩羽而归。国内外实践表明，跨行业并购失败率是行业内并购的3倍。
2 缺乏核心竞争能力导向的并购思维。现阶段我国企业并购的实际，就是缺乏核心竞争能力导向的战略思维，在并购过程中没有考虑核心竞争能力的构筑和培育。企业集团发展贪大图快、政府部门搞“拉郎配”、过分追求多元化经营、实行无关联多元化经营战略、过分强调低成本扩张、盲目地大量并购中小企业，规模迅速膨胀，而管理体制没有相应改进，导致管理成本大量增加等等问题，就是简单地进行外部扩张，没有考虑企业核心能力培育的结果所造成的。
3 企业文化冲突的存在。文化是在空间相对独立、时间相对漫长的环境下形成的特定群体一切生产活动、思维活动的本质特征的总和。虽然企业的文化是无形的，但双方企业文化是否相近，能否融合，对并购成败的影响是极其深远的，特别是在跨国、跨地区的并购案中。
4 目标企业财务报告不实的风险。并购方获取信息的一个很重要的途径就是目标企业的各项报告。一般来说，目标企业不会被动地面对并购方的并购行为，而其在信息提供方面又处于主动地位。目标企业从自身利益出发，必然会对财务报告这一信息的直接载体进行“包装”，这就给并购方的并购造成了风险；有时目标企业为了能在并购中“卖”个好价钱，往往会在进行价值评估的时候，高估自己的价值以提高并购价格。这样，体现在评估报告中的评估值就会虚增，并购方若按照虚增的价值收购目标企业，势必增加了并购风险。
四、企业并购中加强财务管理的对策
1 企业应根据自身情况选择合适的并购方式。在信息不对称的情况下，企业并购采用不同的财务方式，对整个并购交易活动及并购后企业发展的影响也不相同。在企业并购实践中，主要有现金并购、换股并购和混合并购三种方式。现金并购方式以现金为支付工具，通过向被并购企业的股东支付一定数额的现金获取企业的控制权，这种方式有利于并购后企业的重组和整合，但是并购规模要受企业即时付现能力的限制，还要承担跨国并购中的汇率风险，企业使用自有资金或对外借债的方式获取资金的筹集风险和使用风险较大，
在交易额较大的并购中不宜采用：换股并购方式是并购企业通过发行股票，并按一定的换股比例交换被并购企业股东持有的股票，从而获取财产权或控制权，
换股并购不受现金能力的限制，交易规模较大，但并购企业的股权结构发生了变化。老股东对企业的控制权减弱，要警惕控股权溢价的利益损失，对以后的企业发展可能产生不利影响：混合并购方式是指并购企业利用多种支付工具（现金、股票、认股权证、可转换债券或组合）向被并购企业的股东支付并购价格，以获取控制权，混合并购方式是现金并购和换股并购的融合，部分程度上避免了上述两种方式的不足，但是其支付工具较多、较复杂，从而产生的风险也较大。企业应根据自身情况选择合适的并购方式，从而规避风险。
2 加强并购后的企业文化整合。企业并购的最大风险之一就是文化差异所带来的冲突，这种文化可能是长期以来形成的企业文化，也可能是不同国家的民族文化，民族文化对人的影响是长远的且不易改变的。如果不重视并采取积极的措施防范这种文化冲突，势必会对企业未来的发展产生重要影响，中国早期一些进行海外并购的企业的经验教训充分说明了这个问题的重要性。每个企业在长期的发展中都会形成独具特色的企业文化，而优秀的企业文化是一个企业重要的核心竞争力之一，它具有不可模仿性。对被并购企业来说，原有的企业文化不会因为被并购而立即消失，它将会在较长时期内影响被并购企业员工的心理和行为模式。因此，并购企业不能急于把自身已有的企业文化强行在被并购企业推广，这样容易造成强烈的抵触心理，造成优越感与自卑感、期望与失望的冲突等。在并购时，首先要考虑的是被并购公司的文化与思科是否接近，其次才要考察他们的技术手段与创新，共同的文化和共同的远见是确保并购成功的重要因素之一。思科的做法给那些并购企业提供了一个很好经验。
3 企业核心员工的保留。人力资源整合的目的在于提高并购后企业的核心竞争能力，这意味着注重对优秀或关键人才的留用至关重要。为了稳定高层团队和关键人才，企业的人力资源管理部门要尽早制定人员保留方案，以达到关键管理人员的留任目标，尤其应考虑不同的文化、薪酬、福利问题等。调查表明，并购后薪酬和位置是原公司员工最为关心的问题，对于核心员工来说亦不例外。一些并购企业的经验证明，核心员工是并购中最易流失的员工，对他们的挽留应成为并购初期最重要的考虑问题之一，并购企业的人力资源部门应及早确认哪些是核心员工，以出台对他们有利的各项措施。
4 通过中介机构确定企业价值。由于并购双方信息不对称状况是产生财务风险的根本原因，为了降低并购过程中的财务风险，并购企业应聘请中介机构，包括经纪人、CPA事务所、资产评估事务所、律师事务所等。在并购前对目标公司进行详尽的审查和评价，对信息进行证实并扩大调查取证的范围。正确的对资产进行评估，为并购双方提供一个协商作价的基础。并购方可以聘请投资银行根据企业的发展战略进行全面策划，对目标企业的产业环境、财务状况和经营能力进行全面分析，采用合理的价值评估方法对同一目标企业进行评估，从而对目标企业的未来自由现金流量作出合理预测，降低财务风险。
企业并购财务问题范文4
关键词:企业并购;财务问题;对策
中图分类号:F279.23 文献标志码:A 文章编号:1673-291X(2009)24-0095-02
一、中国企业并购产生的财务问题
企业并购存在很多不确定因素,决策者很难把所有问题都看的很透彻,导致了对目标企业的评价不准确,并购采取的融资方式不恰当,在财务方面出现很多问题,其主要表现在以下几方面:
1.财务调查工作范围模糊,调查人员不熟悉企业的行业惯例及特有情况。企业在进行财务调查时,对一些具有兼容性的调查工作,由于范围模糊而无人过问或者产生磨擦;调查人员由于对行业惯例、市场情况等不了解以及职业操守的影响,无法掌握被调查企业运作中的某些特有情况,对一些事情不能做出合理的判断。例如,对购货合同的真实性由谁负责向第三方核实存在争议;财务人员对涉及自己不敏感的法律问题,不能主动寻求律师的帮助,使临界工作无人问及。
2.对目标企业或有事项关注不够。企业在并购中审阅、分析目标企业财务报表时,对目标企业报表未披露或未充分披露的信息关注不够,对并购的投入产出价值调查分析不准,过分关注目标企业报表中资产、负债的一些显性问题,而忽视了一些诸如未决诉讼、债务担保、辞退福利等或有事项隐性问题;只看表中资产、负债的数据,而没有分析其真正的现金获利能力、应收账款成为呆账的概率以及无形资产未来可使用价值和是否存在产权纠葛等问题,忽视报表中未披露或未充分披露的信息和外部因素的干扰,造成对目标企业的财力分析不足,价值评估不准。
3.对并购的交易成本预计不足。企业并购需要花费大量的时间、精力和人力来完成,在这个过程中会产生一系列的费用和成本。比如,为企业并购发生的律师费、审计费和为并购方勤勉工作的管理人员、投资银行家们的费用等直接成本;因并购进行评估、谈判所花费的时间以及由于并购而失去关键管理人才和雇员等的间接成本;合并时进行调查和可行性分析时不可不考虑的磨合成本。这些成本若考虑不周将导致并购财务问题不断出现,并购成本很难估计准确,使并购失败率增高。
4.财务整合难以形成协同与合力。并购后的整合被认为是并购中最难的部分,很多失败的并购案例最终都是因为整合问题。在整合中最难的是财务整合,财务整合是整合过程的核心,是发挥两家企业的财务优势,实现企业财富最大化的协同效应。企业的财务整合不仅要将并购企业与目标企业的财务体系进行整合,而且还要将不同的财务控制系统进行连接;不仅要将双方的账务、报表、财产进行简单合并,而且还要对不同体制、管理风格、企业文化下的财务、会计、管理人才调整合并。对这些整合中的财务问题若处理不当,就可能不会产生并购的“财务协同效应”,甚至会出现财务负效应。
二、中国企业并购产生财务问题的原因
1.决策层和财务调查人员业务素质低,不能做到尽职和审慎调查。任何操作的运行都离不开人,人是企业非常重要的资源,高素质的理财人员,更是企业不可多得的财富。就目前情况来看,中国企业的理财人员由于受传统计划经济的影响和专业教育程度的限制,其综合素质和业务素质普遍较低,他们的理财观念和方法,以及职业道德和判断能力,在很大程度上还不能适应市场经济环境的要求。特别像企业并购这一需要全方位人才的新兴经济事物,由于在中国起步晚,并购的实践经验不足,不能像西方那样,由具有专业理财人员组成的投资银行介入或充当财务顾问,只有少数的企业,让具有较高水平的中介组织介入,而多数企业则由决策层及财务人员组成,使得企业并购中调查人员整体素质不高,难以应对并购中一些复杂隐蔽的问题;加之一些调查人员职业道德水准低,责任心不强,对涉及到自己不明白或不敏感的问题,不善于主动寻求他方协助;对目标企业的会计报表、审计报告的真实性、合法性没有谨慎审查;使得调查人浮于事,难以做到谨慎和尽职。
2.并购双方信息不对称。中国企业并购中,并购方与目标企业之间存在着严重的信息不对称,信息不对称是造成企业并购决策失败的主要因素。不对称的财务信息,使并购方对目标公司的认知或真实情况永远少于被收购方对自身的认知或真实情况的了解。一方面,并购方很难在相对短的时间内对目标企业负债多少、财务报表是否真实、资产有无抵押担保等情况,全面了解、逐一辨别真伪;另一方面,被并购方有可能为了自己的利益,隐瞒损失信息,夸大了收益信息,并按有利于自身的利益,对信息进行了“包装处理”。信息披露不充分、失真,造成了并购双方在并购过程中信息地位不对称,使并购方的决策层基于错误的信息而做出错误的决策,给并购后的企业带来着巨大的潜在风险。
3.进入低成本扩张的误区。企业在并购中总想以较低的成本实现其最大的扩张,但实际结果往往事与愿违,并购成本居高不下,代价越来越大以至企业掉进低成本陷阱,甚至被拖垮。究其原因主要是:(1)忽略并购前期的调研、谈判成本,没有考虑合同签订与执行的过程中付出的各种人力与财务代价。(2)企业向被并购企业派驻管理人员,调整管理机构,实施业务重组,进行技术改造等需要投入财力,这部分间接成本未被计入并购成本。(3)只计算并购的会计成本,而没有考虑因从事该项并购而放弃其他机会收益的机会成本。
4.经营过分多元化。纵观近年中国的并购,相当一部分企业并购后经营业绩并未得到显著提升,资产规模却在不断扩张。其原因是:(1)企业盲目追求多元化经营,通过并购快速进入了非关联业务领域,结果招致财务多元化,形成财务整合的不协同效应;(2)无关联多元化并购使企业决策者和高层经理进入全新的业务领域,对并购对象所处的行业不甚了解,难以进行明智的决策;(3)多元化并购增多了跨行业的分支机构,使并购方管理人员无法在短期熟悉有关的专门知识和经验,无法恰当评价经营单位的业绩和建议,以致并购后的企业经营管理效率降低。
三、解决中国企业并购财务问题的对策
1.聘请经验丰富各种专业人才组成并购小组,尽量做到并购中审慎和尽职调查。并购中的审慎和尽职调查是成功并购的开始。为了做到调查的审慎和尽职,避免更多财务问题出现,企业应聘请知识层次高、经验丰富的各种专业人才组成调查小组,通过审阅、分析目标企业财务报表及其他财务资料,发现关键及异常财务问题,对并购日前存在的或有事项和未披露的事项,经调查无法核实的,要求其出具承诺和保证;分析目标企业的经营管理现状,关注其关联方交易的内容、金额及操作是否客观公正,有无非正常易,以了解其管理团队能力;通过访谈与企业内部各层级人员、中介机构及小组调查人员相互沟通和协助,以最大程度的降低并购中的操作风险,取得更好调查效果。
2.改善信息不对称状况,合理确定并构成本,以降低目标企业价值风险。在并购中,信息是非常重要的,真实、准确、及时的信息可以大大提高企业并购的成功率。为了改变中国资本市场不完善造成的信息不对称给并购行动带来的困难,并购企业应尽量避免恶意收购,聘请投资银行根据企业的发展战略对目标企业的产业环境、财务状况和经营能力进行全面分析;聘请经纪人、会计事务所、资产评估事务所、律师事务所等中介机构,扩大调查取证的范围以证实信息,改善信息不对称状况。合理预计并购成本,应特别关注企业为并购的协同效应而发生的隐性成本,包括律师费、审计费和为收购方勤勉工作的投资银行家及中介机构人员费等直接成本;评估目标企业和进一步谈判所花费的时间,由于并购而失去关键管理人员和雇员等间接成本;以及因并购而放弃其他投资机收益的机会成本。
3.建立健全财务运作管理体系,提高财务整合中的财务协同效应。并购中的财务整合是整合过程的核心。企业应建立一套高效健全的财务运作管理体系,对并购双方的财务资源进行优化配置,以达到并购的财务协同效应。企业在建立财务运作管理体系时,应结合企业自身经营过程、业务量对财务机构、会计人员、财务制度进行整合,使各部门的责权分工明确,并能相互制约;使会计人员更适应所处的地理位置及其规模;使财务制度和政策,更以并购后企业的利益和目标为基点来选择和制定,而不只从单个企业角度出发。在此基础之上,再对并购企业自身资源和管理能力以及目标企业的审查,发现其财务上的问题,以使整合做到有的放矢;并对双方税法、会计处理惯例等内在规定进行分析,使其产生的资本性收益,在并购双方间的低成本有效再配置更具有提高财务能力的功能,来实现合理避税、股东财富最大的财务协同效应。
4.寻求法律保护,避免财务问题出现。企业的并购活动是一项复杂的系统工程,涉及的法律法规很多,要想减少财务问题的出现,掌握必要的法律知识,熟知相关的法律制度,签订相关的法律协议是必要的。因为财务调查不可能深入到每个细节,所以在签订法律协议时,应该将相关的文件、义务、治理、陈述、保证和赔偿等内容逐一写明。为了避免出现财务问题,首先尽可能采用协议并购,通过双方的协商沟通,可以达到信息交流、相互理解的目的,以此降低并购交易的其他风险;其次优化并购交易程序,借助于律师事务所和会计师事务所的专业服务,依法进行并购,并对被并购方刻意隐瞒或不主动披露相关信息依法充分披露,以减小交易风险。最后要求企业在实际操作中应充分遵循现有法律,稳健、审慎操作,用准确的财务数据、完备的财务运作和细致的产业判断,来成功地降低并购过程中的财务问题。
参考文献:
[1]迈克尔・A.希特,R.杜安・爱尔兰,罗伯特・E.霍斯基森.战略管理[G]//吕巍,等,译.竞争与全球化.北京:机械工业出版社,2002:258-281.
[2]费雄文,吴庆念.论企业并购中的财务调查问题及对策[J].时代经贸,2007,(82):157-158.
[3]鲍莉华.谈企业并购中的财务风险及防范[J].商业时代,2008,(25).
[4]梅.浅谈企业并购中的财务风险及规避[J].会计之友,2007,(14).
企业并购财务问题范文5
关键词：企业并购 财务整合 财务管理
0 引言
企业并购后进行有效的财务整合，不仅关系到一次并购活动的成功与否，也关系到企业的长远发展和企业价值最大化。但是，在众多企业并购案中真正成功的却寥寥无几，究其原因没有做好企业并购后的财务整合，最终导致企业并购的失败。本人在前人的研究基础上，结合自己在长丰集团联合新华联并购中银扬子财务整合的一点经验，对企业并购后财务整合应该注意的问题进行探讨。
1 企业并购财务整合应该注意的问题
1.1 明确企业并购的战略目标
随着我国经济市场化步伐的加快，越来越多的企业将直接参与到国际竞争中，原来那种纯粹以完成兼并政治任务或获取资产转让差价为目的的兼并行为将不再成为企业兼并行为的主流，取而代之的是以追求企业经济规模化、战略多元化为目的的兼并，为使企业能够健康地进行可持续发展，明确企业的兼并战略目标，为企业有效地制定及实施财务资源的整合确定明确的目标，成为企业在兼并后首先应采取的措施，为企业有效实施兼并后的财务整合指明方向。企业在兼并必须克服一味追求规模，盲目“做大”的非经济倾向。企业在选择兼并作为扩张方式时，必须有一个核心指导思想，扩张的规模必须以规模经济效益为原则，以有利于发展核心竞争力为原则。企业兼并提高了企业规模，但不一定就能实现规模经济效益。
1.2 并购后的财务管理采取整体性和实用性
企业并购的目的在于追求1+1>2，因此，对于不协调的资产业务要及时进行处理，停止获利能力低的生产线，对不良债务及时通过各种方式进行重组。并购企业不仅对被并购企业进行管理，而且对自身也要勇于优化管理，从而发挥集团的整体协同效应。
在并购后财务管理时，应对集团资产全面进行定性分析，对并购后集团无法利用或生产经营过程中不需要的资产及时转售出去，以便净化集团资产，从而提高资产收益率和集团内在价值。因此，在资产整合过程中，应将目前不具有可用性的资产及时出售，以便快速回收部分资金，并将所回收的资金投入到企业的生产经营活动当中，对于那些在将来可能具有可用性的资产，也可以考虑暂时转售出去。这不仅是因为资产变现后可将所获得的资金及时再投入使用，变沉淀资金为运营资金，而且因为闲置资产通常会发生自然损耗和无形损耗，并需支付一定数额的资产储存保管费用。此外，还应充分利用并购后企业的现有资产，发挥其潜在的效用。
1.3 财务整合过程中要注意文化的融合
企业要致力于建立与战略、财务协同的强势企业文化模式，重点培养忠诚于企业哲学并能够系统思考、执行的具有领导才能的人才。文化整合模式具有多样性，并购企业如何选择适合自己的文化整合模式呢？一般来讲，并购企业选择文化整合模式需要考虑两个主要因素：企业并购战略和企业原有文化。
企业并购战略指并购的目的及该目的的实现途径，内容包括确定并购目的、选择并购对象等。并购目标直接影响文化整合模式的选择，例如以追求企业在财务、经营和管理上的协同效应为目标的企业并购，在文化整合时显然与仅仅以财务协同为目标的兼并不同。在前一种战略目标下，并购方会更多地干预被兼并企业，并且对它进行更多的调整。并购战略类型对文化整合模式有影响力。在横向兼并战略中，并购方往往会将自己部分或全部的文化注入被兼并企业以寻求经营协同效应；而在纵向一体化兼并战略和多元化兼并战略下，兼并方对被兼并方的干涉大为减少。因此，在横向兼并时，兼并方常常会选择吸纳式或渗透式文化整合模式，而在纵向兼并和多元化兼并时，选择分离式的可能性较大。
企业原有文化对于文化整合模式选择的影响主要表现在并购方对多元文化的容忍度。根据企业对于文化差异的包容性，企业文化有单一文化和多元文化两种类型。单一文化的企业力求文化的统一性，多元文化的企业不但容许多元文化存在，还对此十分赞同，甚至加以鼓励与培养。因此，一个多元文化的并购企业视多元文化为企业的一项财富，往往允许被并购者保留其自身文化；与之相反，单一文化企业强调目标、战略和管理经营的统一性，不愿意被并购企业拥有与之不同的文化。由此可见，处理好新旧文化的关系其重要性显而易见。
搞好理财文化的整合，使被并企业与兼并企业的理财观念、财务管理思维模式、价值理念等融为一体，形成与兼并后的企业战略发展目标相一致的理财文化。唯有在被兼并企业中成功实行了理财文化的整合，才能使得其他财务资源的整合得以顺利实施并取得成效。
1.4 规范并购企业的法人治理结构
实现集团财务控制在现代企业制度下，并购方母公司与被并购方子公司的关系是资产纽带关系，并购方的意志应通过对资金、财务活动的调控从而在被并购方得到完全的体现，以确保投资回报这个终极目标的实现。这就决定了并购方集团公司财务组织的设置模式，对于规模较大的企业集团，可在总部分别设置两个管理部门，一是主管总部财务的财务管理部门，二是主管对被并购子公司进行投资与权益管理的投资管理部门，这两个部门各司其职,职责分明。对于规模很大的企业集团，除了前述的两个部门外，还可以考虑在集团内部设置第三个部门，即信贷管理部，专门从事企业集团内部各成员企业的资金融通。
1.5 对并购方案进行成本-效益分析
企业并购的成本-收益决策分析，就是将并购计划的收益和成本进行比较，评价并购计划是否可行的过程。其决策原则是：如果并购计划的收益不能够弥补成本或者不足以产生以差异化为基础的竞争优势，那么并购计划就是不可行的；相反就是可行的，企业进行并购活动需要付出成本，它由并购方企业购买目标企业的成本以及企业并购后进行整合管理的成本组成。整合管理成本既包括并购方企业设计、制定、实施和评估整合计划所支付的显性成本，也包括由于整合进程滞后或整合效果不理想而造成的企业管理摩擦、人力资源利用效率下降造成的隐性成本。企业并购的收益具有不确定性，分析企业并购的收益，应该从以下几个方面进行：优化资源配置、节约成本、有效突破进入新领域的壁垒、合理避税、形成竞争优势。
企业并购财务问题范文6
论文摘要：企业并购是一项具有战略意义的高风险投资活动，它是社会资源重新优化配置的必然选择。企业如何获得并购成功，如何利用并购来实现企业价值最大化，是值得我们深刻思考的问题。本文基于财务视角，对企业并购进行分析研究，希望为企业并购中存在的财务问题提供一些借鉴。
并购是企业进化的重要途径，在世界经济发展史上，绝大部分跨国集团依靠并购重组的方式实现了跨跃式的发展。随着我国经济融入全球化的步伐加快，我国企业并购重组活动也日趋活跃起来，但在众多的企业并购活动中真正成功的案例并不多见，其中一个重要原因是没有妥善处理好并购重组中的财务安排问题。本文在分析企业并购财务动因的基础上，梳理并购环节中的相关财务问题，以期对解决企业并购中的财务问题起到一定的借鉴作用。
一、企业并购的财务动因
企业并购的动因复杂多样，有的是为了实施多元化战略，有的是为了调整产品结构，还有的是为了谋求管理的协同效应。财务动因是企业并购动因的重要组成部分，是解决并购中其他问题的重要前提。通常，财务动因是指企业并购对财务方面所产生的有利影响，即财务协同效应，主要包括：规模经济效应、减少交易成本、自用现金交易的充分利用、财务预期效应、合理避税等。
（一）规模经济效应
从横向并购的角度来看，企业并购的主要动因在于追求规模经济效应，这里的规模经济效应主要来源于成本下降、市场支配力的增强及垄断等。新古典经济学厂商理论认为，企业规模的扩大可以通过劳动专业化、管理专业化以及资本设备的专业化来实现，规模扩大可以降低长期成本。实证结果显示，企业的长期平均成本会随生产规模的扩大呈现先下降后上升的趋势，因此企业的规模不可能无限制地扩大。通常，企业规模应该扩张到长期平均成本曲线最低点所对应的规模，一旦达到该点，并购行为就应停止。
（二）减少交易成本
从企业纵向并购来看，主要是为了产生节约交易费用的效应。企业通过实施并购来减少交易成本主要体现在三个方面：一是企业借助并购可以扩大资产规模，如果充分利用所获得的资产资源，会形成产品的成本优势和价格优势，最终实现规模经济效益。二是企业在选择交易伙伴时会产生大量的交易成本，而企业实施并购后，无论是对上游企业还是对下游企业实施并购都会减少交易环节，节约生产要素的配置费用和产品销售费用等支出。三是企业进入新的产业领域需要大量投入，如果借助并购再与其已有的系统进行优化组合，可以充分利用被并购企业的网络资源，扩大市场占有率，提升竞争优势，以减少进入新领域的风险成本。
（三）自由现金流量的充分利用
自由现金流量是企业营业现金流量扣除所有内部可行投资机会后剩余的现金流量。充分利用自由现金流量可以实现企业财务资源的有效配置。通常，产品处于成熟阶段的企业往往具有丰富的自由现金流量，但却缺乏合适的投资机会。而处于发展阶段的一些企业，虽然具有较多的投资机会，却面临严重的资金短缺。如果将低增长且有多余现金流量的企业与高增长但缺乏现金流量的企业实施并购，自由现金流量就可以得到充分有效的利用。
（四）财务预期效应
在财务预期效应的作用下，企业并购会伴随着强烈的股价波动，这就带来极好的投资机会。可以说财务预期效应是股东投机的基础，而股票投机又促使并购行为的发生。我们说企业存在的根本目的是为了增加股东的收益，而股东收益的大小又决定着股价的高低。股价与企业获利能力、企业风险、资本结构多种因素有关，它反映投资者对企业内在价值的判断。股价可以通过市盈率与每股收益的乘积计算出来，并购企业可以通过并购那些市盈率较低但每股收益较高的企业，使并购的市盈率不断上升，股价也随之上升，从而产生财务预期效应。
（五）合理避税因素
企业通过并购可以实现合理避税。如果收购企业每年在生产经营中产生大量的利润，而被收购企业又存在未抵补的亏损，收购企业可以低价获得被收购企业的控制权，利用被收购企业亏损抵减未来期间应纳税所得额，从而获取一定的税收利益。如果并购公司不是将被并购公司的股票直接转换为本公司的股票，而是转换为可转换债券，一段时间后再将其转换成普通股票，这样会因企业支付债券利息计入成本而冲减应税利润，可以达到合理避税的效果。
二、并购操作流程中需关注的财务问题
（一）财务尽职调查
为了全面了解并购对象各方面的情况，尽量减少和避免并购风险，并购方应当开展前期财务尽职调查。在对目标企业进行财务调查与分析时，除了全面了解企业状况、人员配置、产业特点、发展趋势等内容外，还要全面分析被并购企业的资本结构和或有事项，对企业的财务状况做出客观评价。此外，要重点分析被并购企业所处的税收环境，关注被并购企业已享受的税收优惠政策是否可以继承，如何通过企业并购享受到并购前没有享受到的优惠政策，这些都是企业并购前进行财务尽职调查需考虑的重要问题。
（二）目标公司的价值评估
并购方对目标公司的价值评估是决定整个并购投资的关键环节。对目标公司价值评估的方法主要有：折现现金流法、市盈率法、清算价格法、重置成本法等。目前我国通常采用重置成本加和法对企业整体价值进行评估，虽然规定对上市公司进行评估时，除采用这种方法以外，还要运用收益现值法进行验证，但是绝大多数企业根本不使用收益现值法。采用重置成本加和法评估出的结果实际是企业的所有资产的价值，而不是企业的价值，极易造成对商誉等无形资产的漏评，导致企业价值与价值评估产生重大差异。所以，我国企业在选择价值评估方法时，应结合实际，不应只选择一种方法，应选择若干种适当的方法分别进行评估，在相互进行比较的基础上确定最终结果。
（三）并购资金的筹措及支付
并购企业能够在有限的时间内迅速筹集到资金是并购完成的先决条件。通常，筹措资金的来源分为内部融资和外部融资。内部融资是使用企业的内部留存资金，因企业并购所需的资金数额一般较大，而内部资金又有限，因而一般不作为并购融资的主要方式。外部融资方式主要有债务融资和权益融资，债务融资对应于债务支付和杠杆收购，权益融资对应于股票支付或换股。如果企业选择发行债券为融资方式，因债券利息可以在所得税前扣除，所以可以减轻所得税负，但是债券发行过多，会增加融资成本，从而影响资产负债的结构。如果企业采用股票支付方式筹措资金，此种方式可以避免现金大量流出，并且并购后能够保持良好的现金支付能力，减少财务风险，但会稀释企业原有的股权控制结构和每股收益水平。
（四）并购后的财务整合
企业并购行为是一项复杂的投资，在1＋1的过程中需要多方面的一体化整合。如果并购后的整合和管理不到位，不但不能给企业带来好的经济效益，还会使企业陷入困境。因此，企业并购后必须加强整合与管理，特别是加强对财务的整合与管理。企业进行财务整合前，需制订完整的财务整合计划。在实施财务整合操作时，应以财务整合的基本内容为核心，即财务管理目标导向整合，财务管理制度体系的整合，会计核算体系的整合，存量资产的整合，评估考核体系的整合，现金流转内部控制的整合，做好这六个核心内容的衔接与配合，顺利完成并购后的财务整合工作。
三、并购中的财务风险及防范
（一）目标企业价值的评估风险
并购双方以持续经营的观点合理地估算被并购企业价值是并购成功的基础。目标企业的估价取决于并购企业未来收益大小和时间的预期。如果目标企业的估价远远高于企业的实际价值，会导致并购活动成本的虚假上升，并将风险继续向后传递，导致筹资、支付等后续环节出现资本结构、债务结果等方面的重大不确定性。如果目标企业的估价远远低于企业的实际价值，会使并购企业丧失并购的有利机会。企业在估价时应明确目标企业价值评估的内容，采用适当的价值评估方法，客观公正地估算被并购企业的价值。
（二）融资与支付的风险
企业为了防范融资与支付的财务风险，首先要对并购企业和自身进行财务客观评价。在选择并购融资方式时，要遵循成本最小化原则，保持债务筹资与股权筹资的适当比例关系，合理搭配短期债务与长期债务的比例关系，在提高融资使用效率的同时，尽可能将融资风险降到最低。在选择融资方案时，必须结合并购动机、自身的资本结构、并购企业对融资风险的态度、资本市场的情况等因素，综合评价各种方案可能产生的财务风险，在保证并购目标实现的前提下，选择风险较小的方案。
参考文献：
①《企业会计准则第20号——企业合并》．财会〔2006〕3号，财政部，2006
