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商业模式创新计划范文1
关键词：高职;商务英语;毕业论文;创新实践;
高职教育具有学历教育与职业教育双重性质、毕业论文和毕业设计是高职院校人才培养计划中重要的实践教学环节， 是学生对整个大学阶段学习的回顾与总结，是学生综合能力的体现。高职人才培养的特点要求高职高专学生的毕业设计与所学专业及岗位需求紧密结合。笔者所在学院理工科专业的毕业设计已经取代原来的毕业论文成为学生毕业的重要指标，但是商务英语、文秘、电子商务等文科以及商科类专业还一直采用着传统的专业论文写作的形式。而毕业论文写作过程中出现的诸多问题和弊端使得毕业论文改革势在必行。
传统毕业论文写作模式的弊端
对高职英语专业毕业论文写作现状的调查表明， 传统的写作模式存在着一系列的问题，很难培养学生发现问题、分析问题、总结以及归纳等创新思维能力，难以实现提高学生实践能力、动手能力及社交能力等预期效果。
首先，学生重工作而轻论文写作。论文写作一般都安排在顶岗实习的学期，大多数学生认为这期间找工作比写论文更重要。为了能顺利毕业，在关键时候，一些学生从网上截取几篇与自己专业相契合的论文，然后七拼八凑，略作加工，形成自己的论文，论文质量可想而知。
其次，学生在论文的选题方面缺乏自主创新，选题范围狭窄，思路不宽泛。在论文指导过程中，教师也容易引导学生依照教师个人的专业方向选题撰写论文，而忽略了高职毕业论文写作的基本要求，即使做到了论文内容与商务英语专业课程设置、教学内容有一定的相关性，但是仍没能与实践技能的培养紧密结合。
再次， 由于大多数学生对科研论文撰写知识了解甚少， 同时自身的语言基础、逻辑思维、布局构篇的能力欠佳，因此论文质量较差。这也给指导教师带来了很大的工作量， 英语论文的写作指导花费了教师大量的精力。
鉴于以上诸多问题，为了让毕业论文写作能充分体现学生的综合实践能力并且能紧密结合市场的需求，笔者结合自身经验以及相关的实践和理论研究，对笔者所在学院的商务英语专业毕业论文教学指导进行了多元模式的创新与实践。
多元化的毕业写作和设计模式创新
学生不重视毕业论文写作的原因之一是认为论文写作仅仅是学校的毕业要求，与找工作和提高职业技能没有关系。如何使毕业论文写作与学生的专业和岗位需求紧密结合，成为创新与实践的“瓶颈”。经过研究和讨论，从2010 届开始，我院将过去单一的专业论文写作的模式改为了专业论文写作、专业或职业研究报告、市场调查报告、商务项目设计和商务翻译及评述多种形式， 以满足学生多方面的需求。
总结本届毕业生的论文写作情况，发现选择市场调查报告和商务项目设计的学生较少， 主要是因为在校期间对这两种形式的写作接触少，缺乏训练。特别是商务项目设计， 虽然与工作实践联系密切，但是要求综合能力强，难度大，不是特别适合高职高专学生。而专业或职业研究报告和商务翻译及评述的写作则达到了预期的效果。
（一）专业或职业工作研究报告
要求学生结合个人的实习经历和工作经验广泛选择紧密结合岗位并具有实际意义的研究主题展开设计写作。比如，在某涉外公司从事秘书工作实习的学生可以就秘书的特点、要求、所需职业能力、专业知识以及现阶段仍欠缺的知识或技能等方面撰写个人论文。再如，从事国际贸易进出口业务的学生可以就校内所学与岗位实际需求的知识和能力方面的差距撰写个人的理解和看法。为了防止学生将研究报告写成工作总结，我们要求学生在初稿前提交一个写作实施方案（表格形式）， 要求务必指出相关的职业岗位或工作职能名称、工作中发现的主要问题（着重于某一个方面）以及为解决问题拟定的思路和方案。写作实施方案可以帮助学生理清研究思路，按步骤完成写作任务。同时在指导过程中， 指导教师提供方案样本、论文格式样本等，帮助学生了解和熟悉该项写作的目的、形式、特点及要求。学生根据自己的研究和写作方案查找资料和相关理论、总结或借鉴经验，通过对相关要点的扩展、例证及归纳，就能写出一份不少于4000 字的研究报告。由于研究内容是针对自己的实习岗位，不会空洞和脱离实际。另外，学生还可以通过相关的实践， 找到自己原先方案的不足之处，进行修改，完善研究报告，继续为今后的业务工作提供借鉴，一举两得，具有很强的实践指导意义。
本届毕业生写出了诸如《艺术陶瓷的发展及其对外贸易前景》、《纺织业外贸跟单员的作用》、《长沙市商务英语专业发展现状及就业方向》、《关于如何与客户进行有效沟通和处理投诉》、《国际商务谈判中英语语言的运用》等与自身实习工作密切相关的优秀论文， 虽然可能在研究的系统性、结构的严谨性等方面有不足，但我们认为，这些选题和写作真正达到了预期的目的。
（二）商务资料翻译及方法评述
商业模式创新计划范文2
包容性创新理念建立在包容性增长的基础之上，但是又与后者有所区别。国外的有关研究认为，生活在贫困线下、权利得不到充分保障的“金字塔底层群体”内部蕴含着巨大商机，企业通过技术与商业模式的创新来满足其内在需求或利用其创新能力，不仅可以获得足够的经济回报，还能提高低收入群体的生活质量，缓解和消除贫困。OECD认为，包容性创新是利用科学、技术和创新诀窍以解决低收入群体的需求。
作为创新的一种新类型，包容性创新应符合创新的一般规律，需要通过产品、服务、流程、组织、营销等方面的改进促使新想法的价值实现。在包容性创新中，同样应当发挥市场配置资源的基础作用，促使企业寻求商机主动为低收入群体提供适合的产品，而不是直接通过政府采购等手段强制进行。同时，包容性创新还具有其独特之处，主要体现在聚焦为低收入群体获取经济社会福利、强调中间过程的公平性和机会提供、提供的产品（服务）及支持应具有低成本性几个方面。
目前，我国对包容性创新的理论研究和实践梳理都相对较少，国际上主要在研究印度和巴西等国的经验。但是，实际上我国很多举措都非常契合包容性创新的实质。比如，一直以来，我国政府坚持的科技扶贫计划，依靠科学技术开发的方式，改善了贫困地区和偏远地区群体的社会经济福利。科技部从2002年开始启动农村科技特派员工作，由地方政府选派专业技术人员到农村进行技术培训、兴办企业、发展产业，在带动农民创业致富方面取得了良好效果。此外，我国一些企业和科研院所，也在利用技术创新为低收入群体提供特定产品和服务方面有所作为。例如，中科院深圳先进技术研究院研制出数十项可用于改善村镇医疗条件的低成本医疗器械，使农村群众能够以较低的成本享受到优质的医疗服务。
商业模式创新计划范文3
关键词 “互联网+” 大学生 就业创业
中图分类号：F270 文献标识：A 文章编号：1674-1145（2017）06-000-01
一、背景
随着国家教育范围的扩大和教育水平的提高，大学毕业生人数大幅度增加，就业压力也在不断增大。在此背景下，创业成为大学生发展的新方向。随着社会、科技的发展，信息技术已经慢慢融入我们的日常生活中。2015年，国家总理在政府报告中明确提出制定“互联网+”行动计划。
二、“互联网+”的含义
“互联网+”是创新2.0下的互联网与传统行业融合发展的新形态、新业态。它并不是对传统行业的颠覆，而是对传统行业的升级换代。
运用互联网，通过大数据的分析和整合，实现对传统产业的生产方式、产业结构、运营模式等内容的一体化、技术化、数据库化，增强经济发展动力，促进国民经济健康有序发展。“互联网+”的应用范围为互联网与其它各传统产业，它是针对不同行业，通过互联网与传统行业进行联合和深入融合方式进行的一项新计划。
三、“互联网+”下大学生就业创业环境
（一）大学生就业创业的机会与优势
我国使用互联网的人数不断上升，在中国互联网络信息中心公布的第39次全国互联网发展统计报告中，从2006年到2016年我国网民的规模和互联网的普及率持续上升，在2016年12月互联网的普及率已经达到了53.2%。这些数据中，我们看到了更多的就业机会。互联网技术深深嵌入经济社会的方方面面，解决了传统生活中衣、食、住、行、游、购、娱、学等诸多问题，也因此创造了大量的就业创业机会。
互联网的迅猛发展，不仅给传统行业注入了新的生命，还催生了一大批规模可观的互联网公司。“互联网+”时代信息透明化，打破了原有的信息不对称的格局，企业能够更好地整合资源，使资源利用最大化，从而提供给人们更多种类的商品和更优质的服务。大学生可以通过多种渠道了解到企业信息，找到适合自己的岗位。
（二）学校作用
对于大学生来说，他们处在特定的高校环境内，相比于外界创业者，多了一些保护。在互联网的大趋势下，高校会举办一些创业比赛或活动。参加竞赛、实践是对学生很好的锻炼，且有益于他们未来更好的适应多变的社会潮流。对于决定创业的学生来说，学校会给予场地或资金等的支持，政府也制定了有关大学生创业的相应的优惠政策。这些条件对使得大学生创业的门槛降低，给了那些有想法但没条件实践的同学一个很好的创业机会。
四、“互联网+”对大学生提出的新要求
近几年，“大众创业，万众创新”的口号深入人心，但实践起来并没有那么容易。大学生创业虽然有一些外在条件上的优势，但仍然存在一些限制大学生创业的因素，包括外在因素和内在因素。外在因素包括社会因素，文化因素，政治因素等，把控性不高，因此对大学生创业来说是不可避免的挑战。相反地，内在因素把控性较高，它主要指大学生自身因素。
就内在因素来说：绝大多数创业的学生之前没有过相关的经验，开始容易做下去难，想要经营和管理好一个公司、企业、或是组织不是件容易的事，因此大学生应当具有以下素质：
1.创新思维。从1到n只是重复，从0到1才是真正的创新。这需要大学生勇于尝试一切新鲜技术和手段，具有跨界眼光、跨界思维和跨界方法，捕捉和满足个性化需求能力，提高自我的独立性和自主性，才能赢得竞争力。
2.服务与体验思维。随着社会经济的发展，收入水平的提高，越来越多的消费者对服务提出了更高的要求。“互联网+”更注重人的思维和需求，提倡以平台经济为主要模式，以消费者的需求为中心，为消费者带来更方便、更快捷的消费体验，满足个性化需求。因此，大学生创业必须高度重视服务与体验思维。
3.团队协作意识。团队意识对大学生创业成功来说是重要因素之一。在“互联网+”时代，人才往往需要团队作战。对于大学生来说，经验相对不足，而团队协作可以弥补劣势，在优势领域集中资源突破，在非优势领域选择外部合作，以此博采众长、精英组合，资源共享、互通有无。
五、结语
结合互联网，不同行业的渗透演绎出不同的商业模式，带来商业模式的多样化，“互联W+”时代，需要的是能同时理解两个及以上行业商业逻辑，并能实现两者的跨行业线上线下复合型人才。大学生也需要创造一种方式，把自身擅长的东西发挥出来，不断探索实践，正面应对就业压力，实现创新创业。
参考文献：
[1] 程煜，.大学生就业创业与“互联网+”[J].山西高等学校社会科学学报，2015，27（7）：73-76.
商业模式创新计划范文4
一、超越“红海”竞争――“蓝海战略”
W.钱・金和勒温・莫博涅在1997年提出价值创新观点，认为价值创新是企业高成长的战略逻辑。通过对大量全球性的从业人员和个案的研究，数年来对其学说进行不断充实、完善和发展，于2005年2月出版了《蓝海战略》一书。该书一经出版，立即成为全美乃至全球的畅销书，在世界范围引起巨大反响。
W.钱・金和勒温・莫博涅设想市场空间由“红海”和“蓝海”两种海洋组成。“红海”代表当前既存的所有行业，这是一个已知的市场空间。上世纪80年代,企业普遍通过降低低成本、加大差异化等战略来提高企业的竞争力。这些战略被统称为是以竞争为中心的传统的“红海战略”(意味着血腥竞争)。该战略对绝大部分竞争者而言是一种零和游戏。而“蓝海”代表当前尚不存在的所有行业，即未知的市场空间。相对于传统竞争策略(红海战略)的残酷竞争，两位学者大胆提出运用“蓝海战略”，即避开你死我活的厮杀，开创出无人竞争的市场空间，以保持获利性增长。蓝海战略的最大贡献,就是提醒企业家不要在自己熟悉的本行业与同行进行恶性竞争，而要以“价值创新”的方式开拓还没有人进入的新领域,这样一来企业家们的面前就会出现一片“迷人的蓝海”。
“蓝海战略”的理论出现,好比给企业的经营战略管理注入了一支强心剂,许多优秀企业成为蓝海战略的实践者。2005年5月,与《蓝海战略》一书韩文版的公开发行几乎同步,韩国LG公司启动了一项被比作“蓝海战略”的新计划。在这一战略中,LG电子决心摆脱以往依靠提高运营效率来获取竞争优势的策略,试图重新计划在新兴市场乃至从未涉及的空白市场寻求利润增长空间。推动LG电子顺利实现全球化与高端化,达成“一等LG”的发展目标。2005年第四季度，LG电子实现了3.1亿美元的净利润，比前一季度增长99.0%，同比增长91.1%，这就是LG电子从竞争激烈的“红色海洋”到“蓝色海洋”的思路的转变所得来的。瑞士手表制造商Swatch也推行了蓝海战略，抛弃了沉重的金属、传统的皮革、精简的构造，用塑料、色彩和光艳将手表重新定义为最得意的潮流配件。最受年轻一代欢迎的“星巴克”以其正宗的蓝山咖啡和优质的就餐环境，让人们在速溶咖啡大行其道的市场下，心甘情愿的掏出相当于数十袋速溶咖啡的钱，挽回一刻钟的轻松与休闲……
蓝海战略的核心理念即――价值创新。陷于红海的企业遵循传统的战略取向, 在已有的行业范围内构筑防御工事，企图赢得竞争。而蓝海的开拓者并不把竞争作为自己的标杆，而是遵循另一套完全不同的战略逻辑，我们称之为“价值创新”, 这是蓝海战略的基石。之所以称为价值创新,原因在于它并非着眼于竞争，而是力图使客户和企业的价值都出现飞跃，由此开辟一个全新的、非竞争性的市场空间。蓝海战略一再强调：“要赢得明天，企业不能靠与对手竞争，而是要开创‘蓝海’”。即蕴涵庞大需求的新的市场空间。蓝海战略将不去瓜分现有的且常常萎缩的需求，也不把竞争对手立为标杆，而是去扩大需求，通过价值创新开创更广阔的新市场, 以保持企业的获利性增长。可见, 判断是否创造了蓝海的关键依据, 是看是否从根本上创造了全新的客户需求和以此为核心的市场, 而不是简单的差异化了事。因此, 简单地对产品进行改进――添加一两个自以为是的“鸡肋”功能――一般不会创造出蓝海, 那不过是拉开了另一轮产品竞赛的红海竞争序幕而已, 尽管那也是很重要的竞争策略。蓝海战略理论的出发点是高利润增长,战略业务创新则是其主要思路, 成熟系统的战略管理过程掌控则是其创新理论的大理论归属: 只有依靠战略性创新, 企业才能突破原有思维局限, 开发出增长型业务；只有将战略创新纳入科学严谨的战略管理系统，创新的成功概率才能得到保证，创新行为才能获得系统支撑；只有意识到企业发展战略思想和战略方法上并非不可能、不可能有所突破，企业才能找到获得战略思维的新灵感，才能通过新方法找到增长型业务的突破口，成功开创新业务或履行旧业务。
同时，我们也看到在市场经济条件下，除非垄断，市场竞争是任何企业无法回避的现实。蓝海战略所描述的无竞争市场不会维持太长的时间，市场的自然法则会导致更多企业投资于有利可图的领域。不断地创新无疑是企业处于领先地位、获得竞争优势并持续增长甚至于维持生存的源动力。IBM的广告语“无论是一大步,还是一小步,总是带动世界的脚步”也正是体现了这重不断创新的精神。任何一个市场均有“先来者”和“后来者”之分,但是先来者的优势未必能长久保持，正所谓“闻道有先后, 术业有专攻”。许多行业的先来者也还是当今的领导者，比如桌面操作系统的微软；同时，我们也可以看到，今天许多行业的领导者并非当初最早进入这片“蓝海”的先来者，比如手机行业的诺基亚、个人电脑业的戴尔等。对于任何一个处于市场经济下的企业来讲，面临竞争是必然的，在努力寻找“蓝海”的同时，对产品的“小步递增的改进”同样至关重要，而这种在企业本身擅长的领域中的创新行为所面临的风险无疑小于开拓一个新的市场。综上所述，企业在努力寻找和开拓“蓝海”的同时，也要努力在已经确立了自己的地位的“红海”中保持胜出。而这两个方面从本质上是相同的，即提供最大化的消费者价值，用营销学大师Philip Kotler的话说就是：“那些胜出的企业必定是能够通过有效的沟通使消费者的需求最经济、最方便地得到满足。”
二、“蓝海”续篇――“长尾理论”
如果说，蓝海战略讲的是回避同质化、低利润的“红海”，进入差异化、低成本的“蓝海”。那么我们也可以说，长尾理论是它的续篇：即通过创意和网络，使产业进入更加个性化和规模化的“蓝海”。
作为2006年最火的击败了超女、《疯狂的石头》和《黄金甲》的概念，长尾理论这个由大洋彼岸的美国带来的新鲜理念无疑在中国已经卷起了一股“长尾风暴”。这条“长尾”就是美国《连线》杂志总编辑安德森首先由其同名论文阐述的“长尾”理论。该论文迅速成为《连线》杂志历史上被引用次数最多的文章。随后安德森又开通了“长尾”的专门博客，和网友交流“长尾”理论的心得，至此，“长尾”风暴一发不可收拾，成为06年来最为风行的经管概念，在全球各地的会议室和媒体上都能频繁地听到这个词。所谓“长尾”理论,用浅显的话来说就是，只要存储和流通的渠道足够大，需求不旺的产品也同样能够带来丰厚的利润；众多的小市场也可汇聚成与主流大市场相抗衡的市场力量。
“长尾理论”产生的商业背景主要源自于一些与传统商业运营模式和运营理念完全不同的现代商业运营模式的成功。据AdAge报道，最近北美广播巨头纷纷对过去的商业经营模式进行了彻底性的改革并取得了前所未有的成绩。他们一方面利用RSS技术让受众能够轻松下载想听的内容到便携式音乐设备，方便随时收听；另一方面，又利用卫星广播推出订阅服务，将一些更具价值的内容，更个性化的访问作为自己获取利润的收费服务，从而一改过去的面向大众化的商业运营模式而走向了一种崭新的面向固定细分市场的、个性化的互联网商业经营模式，从而使整个行业从危机中复苏并呈现出一派繁荣气象。北美广播行业在经营个性化的“非热点流行服务”市场上成功了。这与传统的观点“不是‘热点’不赚钱”的经营理念相矛盾。除此之外，Amazon的在线书店、Apple的iTunes在线音乐商店，以及Google的搜索引擎，它们也都一改过去的面向大众化的商业运营模式，都在经营个性化的“非热点流行服务”市场上成功了，赚了钱。这些成功事例的一个共同特点是在互联网支撑下建立了一种全新的互联网商业运营模式，在这种模式中，消费者被当成了具有个性偏好的个体来对待，并把大众化定制作为大众市场的替代品，因此在他们所经营的市场上就不是工业时代被标准化了的“大众产品”，而是更具有个性的非标准化的“定制产品”，这与传统的非互联网商业运营模式和运营理念完全不同，于是过去支撑传统的非互联网商业模式的理论――“二八定律”受到了挑战。
“二八定律”最初是意大利经济学家维弗雷多・帕累托在1906年对意大利20%的人口拥有80%的财产的观察而得出的，后来管理学思想家约瑟夫・朱兰把它概括为“二八定律"并进行推广。“二八定律”作为一种经济学上统计规律，有两种不同的说法，一是20%的客户占据了80%的市场。二是20%的品牌或产品占据了80%的市场。在“二八定律”指导下的经营模式告诉了广大商家，公司80%的利润来自20%的“优质客户”和20%的“拳头产品”，而其他80%的客户和80%的产品仅带来20%的利润，既然如此，在“二八定律”的商业经营模式中，商家的思维模式就会受到20%的“优质客户”和20%的“拳头产品”的“热点”驱动，并认为如果某样东西不是“热点”，那么它就赚不到钱。然而，我们上面所分析到的广播行业、苹果公司的Itrnes、亚马逊的经营者们经营“这些非热点”的小市场也同样赚钱。“二八定律”的理论困惑了，因为它不能解释互联网技术支撑下的互联网商业运营模式，正是在这种背景下，克里斯.安德森提出了“长尾理论”。
商业模式创新计划范文5
如今，有很多企业都发现自己身陷一种我们称之为“创新死旋”的现象之中。死旋始于新产品开发之时，这些新产品的设计和投产起初都被寄予厚望，最后却以失望而告终。而这样一些大胆变革的创新计划的确有可能加强企业的可持续竞争优势，并推动盈利增长。但是，一旦新产品开发出来，就会大量消耗企业的宝贵资源，包括企业的生产和采购能力、营销资金、库存空间、后台系统，以及管理工作的重心。如此一来，企业投放在其他可能成功的项目上的资源就会减少，因此，企业不得不被迫把投资收缩到“更加安全”的项目上，只在现有产品和服务的基础上进行非常有限的发展，但结果仍然令人失望，并且耗尽了企业不应投入于此的资源，加速了下滑的趋势。此外，企业一旦被认为缺乏创新，就会蒙受战略和经营方面的双重损失。对于身处创新死旋中的企业来说，追加创新投入、无差别产品生产得越多，只能使情况越来越糟。
与此相反，那些采取了大胆、全面和更具前瞻性创新措施的企业则展现出另一番景象，逐渐发展成为卓越绩效企业。他们走上了良性循环之路，采用一系列均衡、成功的创新措施，比如渐进式创新、平台式创新和适当的突破式创新实现了全面发展，加强了客户忠诚度，并赢得了新的客户，同时还扩大了市场，吸引到了优秀的供应商、合作伙伴、投资者和人才，从而创造了丰厚的利润，随后再投入到新的创新活动当中。显然，以上这两种“负创新”和“正创新”型企业的差距正在逐渐拉大。
对于第一类企业来说，要想摆脱创新死旋，必须要厘清现状，然后对企业的经营活动进行重大调整和彻底变革。
接下来，先介绍一下三类创新的定义，然后指出创新死旋的基本特征，探究企业是如何深陷其中，而又该如何把这种消极的下滑转变为积极的发展。
如何理解创新死旋
创新所作的工作就是把有限的资源投入到结果未知的项目中去。企业到底选择什么样的项目投资，不仅应评估实际要付出的经济成本，还需要评估各种机会成本。
根据我们的经验，企业越来越意识到有必要强调市场性机会成本和技术性机会成本。但是它们往往会忽视同创新过程息息相关的战略性、经营性和系统性的机会成本，因而往往过于看重渐进式的创新发展项目(显然这样的项目更为稳妥)。然而这样的创新模式真正付出的代价正是企业没有进行平台创新和突破创新而遭受的损失。
这种创新下旋有两种类型：一种是战略性下旋，一种是经营性下旋。这两种类型既相互关联又相辅相成；任何企业若是陷入某一种下旋之中，则有可能也会陷入另一种，这两类创新下旋都会因无效创新的系统性负面影响而使问题加剧。
1、战略性下旋
失败的创新不仅影响企业的盈利增长，还会影响企业的市场地位。例如，生产无差别产品的企业只能采取价格战，而且很可能会在市场份额方面输给使用自有品牌的产品，甚至不得不推出自有品牌的产品。其结果是，由于研发投入一减再减，产品越发普通，下旋趋势由此开始。
同样，缺乏创新的企业也会发现自己在寻求潜在合作伙伴和供应商方面处于弱势。例如，几年前在汽车行业，正值美国汽车制造商处于下滑期，他们吸引顶尖供应商和合作伙伴的能力非常有限。与此十日反，丰田公司和本田公司却能够吸引到强有力的合作伙伴，这在帮助他们提升能力方而发挥了重要作用，如丰田公司就研发出了混合动力汽车。
从经济效益上讲，采用渐进式创新的企业创造的利润并不如采用平台式创新或突破式创新创造的利润大。在很多行业，我们能够通过股价看到创新企业和非创新企业的价值差异。而二者问的差异正是非创新企业所要付出的机会成本。
埃森哲分析了全球食品行业10大企业从2005年到2009年底四年的情况，进一步证明了创新失败所付出的战略成本。很明显，研发支出同收入增长之间无必然联系。尽管2号公司和3号公司与同行相比，对研发的投创新的三种主要形式
埃森哲把创新归结为三大类：渐进式创新、平台式创新和突破式创新(图1)，这三种形式的创新都会带来不同的客户价值和竞争优势、理想的状况是，企业要形成一个三者均衡的创新组合，至少要有渐进式和平台式两种创新，至于突破式创新，则应当从外部获取或依靠企业自身发展形成的特有突破能力，因此需要进行特别的战略决策并加以实施
1、渐进式创新。这属于“不断奔跑型”的创新，它们不会为客户带来巨大的利益，因此也不会对企业产品提出过高的要求但是，渐进式创新在维护企业的基础竞争力方面发挥看不可或缺的作用，所以也被视为一种能力保持，或是一种改进而非创新很多消费品企业把超过一半的创新资金都花在了渐进式创新上面，就是因为他们缺乏系统性审视市场的能力，无法锁定最具吸引力的机遇，从而难以确定需要进行投入的制胜之策
2、平台式创新。这是一类“市场份额型”的创新
它们为客户提供了优厚利益，在提升价值方面推动市场发展，注重质优价高的定价能力而非销售数量的增长，但他们的主要功能是通过从竞争对手那里争夺客户而扩大创新产品的市场份额
采用平台式创新的企业必须要保证利用品牌、技术、客户锁定等手段保持可持续竞争优势
实行平台式创新的两个例子是碧莲(Vanish)和零度可乐(cokeZero)，两家企业虽不同程度地推动了市场发展，但主要还是增加了创新产品的市场份额
商业模式创新计划范文6
关键词：烟草 商业 基层 微创新
1.烟草商业基层微创新的概念
简单的说，微创新就是集中核心优势，从小处入手，单点突破，狙击单一小蓝海，满足客户最揪心的需求。“微创新”的概念最早产生于互联网行业。但在如今这个新的用户体验时代，“微创新”也适合其它所有行业。例如，招商银行柜台上的“一颗糖”、北欧航空5000万次的“关键时刻”等等。对于烟草商业企业基层组织1来说，“微创新”的概念同样适用。
“微创新”有以下两个特点：
一是洞察人心之微。微创新不见得要把面做得多宽，但它一定聚集、专注于最能打动客户的某个点。这符合原来强调的“以顾客为中心”，或者说是“从群众中来到群众中去”的思想，在烟草行业也体现了“两个至上”、“三个始终”的价值观。
二是反应时间之微。微创新要持续不断地去找顾客的需求并做出快速反应，否则在信息化的大背景下将错过许多良机。但这个过程伴随着失败的风险，也不意味着一炮而红、一招致胜，而需要要持续的微创新能力和坚韧不拔的努力。烟草行业“节奏要快、标准要高、工作要实、状态要好”的作风符合当下微创新的这一特点。
2.烟草商业基层微创新的意义
2.1更适合于烟草商业基层创新
相对于烟草工业企业而言，商业企业似乎没有过多的“硬技术”，其创新领域更多地集中于服务、管理这些“软技术”上。相对于烟草商业主体而言，由于其基层组织在眼界、人员、资金、权限等方面因素的制约，开展传统的创新受到限制。不过，与这两者相比，烟草商业的基层组织拥有一种得天独厚的创新资源，那就是广阔的客户市场。在行业价值链中，烟草商业企业是上接烟农、烟厂，下联烟店、烟民的重要桥梁和纽带，而基层组织又是商业企业与价值链上下游客户直接接触的联接点。所以，烟草商业基层组织最接近广大顾客，最能了解他们的需求，最符合“微创新”顾客为中心的核心思想。“微创新”比传统创新更适合于烟草商业的基层组织。
2.2促进烟草商业企业转型发展
基层新，则主体兴。基层组织的微创新给烟草商业主体带来的，首先是激发基层活力，提升主体实力的作用；其次是一套包括以顾客需求为导向的资源配置和领导决策方式，以“倒金字塔”为架构的组织流程变革在内的“微创新”管理系统；再次是一种突出服务与责任、符合“两个至上”、“三个始终”的企业文化。这些都是推动烟草商业企业由传统商业向现代流通转型的重要因素。
2.3引领中国烟草行业未来的发展
通过微创新，一种“平台型”的商业模式正在形成。国外的苹果、亚马逊，国内的阿里巴巴和腾讯都是“平台型”企业的佼佼者。定位于服务商的烟草商业企业，其责任正是利用核心资源和政策优势搭建一个“平台”，让上下游客户降低交易成本，提高经营效率，提升整个烟草行业的价值创造，这是一种服务型企业向平台型企业进化的趋势。而烟草商业基层组织的微创新可为这种趋势奠定基础、积累经验。
3.烟草商业基层微创新的阻碍
3.1来自传统行业的阻碍
目前烟草行业在专卖体制的保护下，计划依然是实现资源配置的重要手段，缺乏市场竞争的大环境，企业战略很容易以“行业”为中心而不是以“顾客”为中心，企业本身的生存和发展与广阔的客户市场联系不紧密。
3.2来自传统组织的阻碍
即使不在烟草行业，我国企业绝大多数保持着传统的金字塔式组织结构。首先，机关拥有太多的权力和资源而且不愿意授权，基层组织长期听从上级指令，很少把精力放在顾客身上；其次，庞杂的规范体系控制运营风险，以至于基层员工手脚受束缚、思想被禁锢；再次，基层员工承担着大量繁琐复杂的常规性工作，往往疲于应付工作而无暇顾及创新；最后，传统的等级机构和决策沟通系统，使得基层的创新性意见和建议不容易达到高层，即便达到也时常因为层层传达导致信息被扭曲、被遗漏或者错失创新良机。
3.3来自传统观念的阻碍
创新意味着要改变现状。但是诸如对改变事物现状的紧张感、对遭受失败挫折的惧怕感、对受到“精英层”甚至是一般同事的批判的失落感等等原因，使许多基层员工会本能地产生一种维持现状的安全感来保护自身，他们会找各种理由来拒绝创新，不愿萌生各种各样可以改变现状、哪怕是改进微小现状的想法。
3.4来自传统创新的阻碍
在烟草商业的基层组织中，一提及创新，似乎就是“精英层”的创新，他们可以集中优势资源，投入人力物力，开展技术攻关，这些对基层组织来说“能力有限”；一提及创新，似乎就是一种“大而全”的创新，以至于在这些“大创新”面前，“微创新”是显得如此微乎其微而让人不屑一做。
4.烟草商业基层微创新的对策
4.1夯实微创新的根基
4.1.1以需求为核心理解顾客
首先，深度理解顾客。先要让全体员工都有好奇心，不仅仅只有客户经理、送货员、订单员才接触顾客，各个职能部门、甚至是管理人员都要看见自己的“顾客”，倾听“客户”的心声。其次要有同理心，就是“潜入”顾客的大脑，以顾客的思维去思考问题，发现真正能打动顾客的因素。
其次，避免顾客体验陷阱。第一，任何组织不能满足所有人，所以在听取顾客声音的时候，要会过滤那些噪声。第二，顾客中总存在着资深客户，他们会不断提出各种需求，这时不能被牵着鼻子走。第三，很多时候顾客表达不清楚自己的意思，需要多问“为什么”把真正的需求挖掘出来。
再次，超越升华顾客需求。亨利·福特有一句经典语录：“如果我当年去问顾客他们想要什么，他们肯定会告诉我——‘一匹更快的马’。”这句话蕴藏着更为强大的顾客体验创新逻辑：不仅要理解顾客，更要超越顾客的期望和需求，而不是简单地从顾客那里找答案。
4.1.2以资源为视角学习顾客
从2010年开始，GE在中国筹建“客户创新中心”。在命名意把“客户”二字加进其中，意在强调客户的重要地位，把客户请进来，同时也走到客户身边去。在多数人认为低端市场不赚钱的情况下，GE基于中国县级医院客户资源研发的低端CT机在全球创下了很高的利润率。史玉柱也有一个经典言论，“消费者是最好的老师”。这是脑白金做了十几年，每年还在上涨的原因。
在烟草商业基层组织，强调以顾客为中心，也是要以一种谦虚的态度对待所有顾客，通过现场观察从顾客那里学习“知识”。这种“知识”能起到小投入大收益的功效。
4.1.3以简单为诉求迎合顾客
愤怒的小鸟采取了最简单的操作与设置，那把弹弓是最直接的游戏说明，全世界的玩家看到它后都能明白这个游戏的主题。
微信“摇一摇”的整个界面没有菜单和按键，但几乎没有比它更简单的交互体验，“摇一摇”上线后，很快就达到每天一亿次以上的摇一摇使用次数。
近乎本能的反应不需要顾客花时间精力去思考。“简单而自然”的体验人人都会用，人人都喜欢用，并且因为“自然”，而“自然而然”地去用。“简单”并不只是为顾客提品或服务体验上的直观体现，更是一种思维方式。
反观烟草商业的传统创新，有许多成果束之高阁，有一部分则应用到一半就不了了之，其很大一部分原因在于违背了“简单”的“自然”规律。试想，如果有一种“微小”的创新，它虽然没有什么技术含量，但它能帮助顾客减少一个电话、减少一次跑腿，或者它能帮员工（内部顾客）解决一个问题、减少一定的工作量，还会有人不用它吗？
4.1.4以顾客为中心的一个实例
2009年，笔者曾报道过关于嘉兴市烟草公司平湖分公司市场部实行“零售客户典型经验交流机制”的情况2：客户经理在日常走访时留心发掘和收集零售客户在卷烟销售方面的典型经营技巧，然后在工作例会上与大家交流，最后在再向其他零售客户推广客户经理们公认的好经验，以促进全市零售客户卷烟经营水平的整体提升。这个机制正是烟草商业基层组织微创新的一个典型实例：
首先，平湖市场部不但把握了客户卖烟赚钱的需求，而且还超越了这种需求，既“授之以鱼”还“授之以渔”。
其次，平湖市场部坚持“从客户中来，到客户中去”，用客户自身的资源来提升客户经营水平。
再次，每条典型经验虽然很小，但天然地来自零售客户本身，让零售客户们更容易接受。
4.2改进传统创新的方式
“微创新”不在于规模大小之“微”，传统的大项目也可以利用“微创新”的方式来开展。
首先，从顾客的需求开始。看什么样的产品或服务对于顾客有吸引力，如果不能明确说出创造的东西对于顾客的意义，这个项目就要退一步重审。
其次，渐进式开展。大的创新项目需要运用巨大的资源来实现，不妨先把它拆解，逐步制作、逐步。后依据用户反应进行下一步计划：如果反应不好，幸好这时的资源投入还不多，偃旗息鼓还来得及；如果反应是正向的，提供资源的人也会有信心，这时就可以继续推进，逐步把整个创新计划的最终面貌呈现出来。
再次，像一样思考，像专家一样行动。项目研发的时候，理论可以高深、技术可以专业，非专家看不懂；但结果应用时必须简单明确，不经过大脑思考就可以使用，这样才能赢得顾客青睐，真正把创新落到实处。
4.3营造全员创新的文化
4.3.1创造环境
一方面，美化工作环境。充分利用图书馆、健身房、活动室、开放式企业文化园等场地，为员工创造一片安静的区域，使员工能够跳出日常多上级指令、多传统规矩、多常规工作、多生活噪音的嘈杂环境，享受专心思考问题的机会。
另一方面，打破传统思维。通过宣传、教育以及考核、督导等多种方式，营造“积极创新安全、不思进取危险”的环境氛围，打破安于现状、不愿意脱离舒适圈的传统习惯，制造持续改进的“安全感”。
4.3.2转变职责
一方面，各级领导者首先应该从传统的发号施令者转变为“首席体验官”。QQ邮箱在2008年的400多个创新点中，有近300项是由马化腾本人发现和提出。他在与研发团队的沟通过程中拒绝使用其他通信工具，全部交流都通过QQ邮箱进行，近300个改进意见正是在他使用中被一一提出。领导以用户身份来体验创新成果的做法，是微创新的动力源。
另一方面，基层员工应该从传统的执行者转变为解决问题的专家。传统的运作，让员工自己、管理者都忽视了释放第一线的能量。其实，卷烟分拣流水线上的工人对于哪道工序需要改进、哪些设备可以改良，常常有独到的见解；市场一线的客户经理、送货员甚至是订单员，对服务的改进、创新体会比机关人员更深切。烟草商业从主体到基层，真正给员工思考的空间，鼓励他们主动思考、研究自己岗位的不足及改进方案，甚至思考整个企业的发展。此时领导者只有做一个倾听者的权利。“创新在一线”，基层员工全面参与是微创新的基础。
4.3.3正视挫败
首先，不因为失败而错失良机。传统创新的一个很大障碍就是拖延。拖延的主要原因在于害怕失败。然而，任何组织或任何人都绝不可能把所有的工作都提前做完，并且绝不可能评估所有失败的风险。所以，对于要求快速反应的“微创新”而言，需要做的只是行动起来。
其次，把失败作为成功的投资。就是认识到为什么会失败，然后用合理的方式接受失败，再从失败中找到隐藏的关键成功因素。
再次，不依据错误来制定政策。否则，员工会紧盯着“错误”而忽视了“顾客”，而这些错误往往只是个案。
4.3.4强化激励
基层创新在很大程度上带有个别性、偶发性和非持续性的特征，要保证基层员工的多数人积极投身于微创新，并持久地参与，企业必须建立有效的创新激励机制。
激励的对象不仅包括成功以后的创新者，而且应当包括那些成功以前甚至是没有获得成功的努力者。对失败者同样给予奖励，在很大程度上能够帮助基层员工打消行动顾虑。
当然，钱并非是主要诱因，但是通过一定形式进行公开奖励，员工会有成就感。员工通过自己提出或参与的创新方案被标准化，落实在工作、生活四周，会觉得自己创造了很多过去没有的价值。通过肯定自我的价值，学习如何去思考，让改善成为习惯，这也是“微创新”的真正要义之所在。
参考文献：
[1]陈志强等.好产品·微创新.商界评论.2012年6月号.第54-83页
[2]金错刀.微革命——微小的创新颠覆世界.印刷工业出版社.2010年9月第1版.第61-115页
[3]《经理人》杂志社.塔式创新.科学出版社.2012年6月第一版.第22-41页
[4]旷文琪.别把员工当成猪——精实管理成就丰田汽车高速成长的秘密.商界.2007年3期.第68-70页
[5]钱丽娜等.2012创新管理论坛系列之——顶尖企业的创新之道.商学院—训练手册.2012年5月号.第6-12页
[6]石若坤.重塑创新基因.企业管理.2006年1期.第85-86页
[7]斯蒂芬·伦丁著，徐千蕙译.创新的9条命.中国人民大学出版社.2010年7月第1版. 第155页
注 释：
