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实体店新的商业模式范文1
关键词：服装企业经营模式；O2O；规模定制
一、当前服装业发展现状
在刚过去的“十二五”期间，是我国服装业的重要机遇期，国内的服装品牌得到了很大的发展，同时也涌现出了很多新生原创服装品牌。快速的城市化进程和中西部的高速发展会成为接下来服装消费增长的主要推动力。但是，据2015年的企业年报，很多上市服装企业的业绩滑坡，不堪入目。造成这一现象的原因或在许可以归结为，随着中国中产阶级的崛起，现在的消费者对服装的个性化、甚至于定制的需求越发强烈，并且国内的人口红利也在逐渐消失。这意味着传统服装企业经营模式面临着很大的挑战。
一些学者在研究商业模式实施过程时借鉴了战略规划、组织变革和业务流程重组的部分思路和成果，形成了基于战略规划、持续改进和IT变革视角的商业模式创新的不同思路。本文的研究思路更倾向于IT变革视角研究的商业模式创新。
二、传统经营模式
要探索新的商业模式，我们有必要对原有的服装商业模式做一一梳理。传统服装经营模式分为如下几种：
1.高级定制和街边裁缝
国内借鉴国外的传统高级定制模式，例如：玫瑰坊、东北虎等，客户主要是政商界经营和明星。传统的街边裁缝店，主要制作一些款式简单、日常穿着的服装，主要客户是普通老百姓。
2.只有实体店和只有网店
只有实体店的情况多属于只拿货销售的传统营销模式；只有网店的模式还比较常见，有的是直接把批发市场挑的货在网上卖，有的是买手店，有的是设计师原创店。和传统PC端网站购物不同，现在出现了很多搭配销售类的APP，比如明星衣橱、有范等，由于运营模式和传统网店较为类似，只不过把客户端转移到了移动端，在此均归结为传统营销模式。
3.既有实体店又有网店
这是绝大多数传统服装企业正在走的道路。以前只有实体店，后来迫于电商冲击的压力，积极拥抱了互联网，形成了“实体+网络”的营销模式，比如安踏、拉夏贝尔、S・DEER等绝大多数服装企业。
三、创新型经营模式
如何化解产能过剩对应的高库存和同质化问题，如何提高供应链及生产管理效率问题，如何应对“互联网+”对服装企业的冲击问题，这些都是接下来服装企业运营过程中需要认真面对的一个课题。古人云：“穷则思，思则变”。现在，几乎所有的服装企业都在寻找新的优化模式。本文对最近涌现出的新的创新模式做如下归类：
1.各种形式的O2O经营模式在服装界风生水起
近年来，自媒体和移动APP的快速发展使O2O成为服装品牌营销的一个新的尝试，这里所说的O2O是指onlinetooffline或offlinetoonline，其核心优势可以分为两方面，一是把线上的消费者带到现实的商店中去，在线支付商品，再到线下去享受体验服务；二是，O2O可以在线上为消费者提供折扣等商品信息，能够把线下的信息传递到线上，从而将其转化为自己的线下终端客户。服装界的O2O研究最多的就是优衣库、美特斯邦威、凌致、歌利娅和雅莹等模式。优衣库的门店模式，用户下载优衣库APP，其APP上展示的是专门用于门店消费的优惠券和二维码，该模式把消费者转移到门店，以门店消费为核心。凌致依托的是微购物，在实体店看到的服装可以通过扫码得到一系列附加服务，和优衣库最大不同的是消费者可以选择在线微信支付。美特斯邦威的生活体验店模式，消费者可自由选择线上和线下交易，更多的是实体店的体验服务做的更加优化。歌利娅和雅莹的推广模式，主要是借用O2O工具把门店消费沉淀到线上，发送产品和折扣信息，从而促进线下实体店的客单量。
2.中高档男士服装规模定制。
随着2013年红领集团C2M模式的问世，中国男装业进入了智能生产和批量化定制的时代。探索这一模式的国内服装企业主要有红领集团、报喜鸟、雅戈尔集团。现有的规模定制模式主要为：顾客先在移动APP，比如魔幻工厂和酷特智能，选择基本款型，然后根据系统提供的可设计模块进行设计。有了量体数据后，系统会自动从储存的已有的大量版型库匹配最合适的版型，然后自动裁剪；在缝制阶段，工人做每件衣服之前会先扫码，获得该件衣服在该工序的个性化要求，然后缝制。一般七天之内可以把衣服教于客户手中。
由于男士衬衫和西服标准化程度高且市场潜力巨大，很多新兴创业公司以此作为创业项目。比如吉姆兄弟、十分定制和番古。这三个品牌的共同之处是都依托微信公众平台作为和消费的交互端，运营流程几乎相同：先关注微信公众号，在微信公众平台上浏览产品信息和预约量体，事先已培训好的量体师抢单和顾客商量预约量体时间和地点，在预约地点量体师携带面料小样和款式细节图供顾客挑选面料和组合款式细节，量体师量取顾客数据并给出专业的穿着搭配意见，两周内顾客接到定制的衬衫，公司并配有售后服务。
3.重体验的实体店
（1）生活馆、店中店模式
由于实体店的不景气，越来越多的服装企业尝试新的销售模式，创造出生活馆这样的业态。通过优化服装购买场景，重视实体店的购物体验，来促进实体店的销售。服装品牌的店中店模式应运而生。店中店模式是实体店中除了该品牌服装还有家居用品、点心咖啡、植物花卉、美甲、美发等等其他品牌的服务。其主要核心优势是，通过增加服务种类来增加入店流量和顾客在店中停留时间，从而增加商品消费。2015年卡宾在广州白云万达开设了卡宾33号馆，馆内除了齐集卡宾旗下四大时装品牌外，1000多平方米的空间内还融合了时装、造型、家居、花艺、甜品等多种元素，包含完整时尚生态链。消费者可以周末和朋友一起来店内的东田造型空间做头发，然后在里面喝下午茶，边喝边欣赏卡宾的各种新款服饰，有时候看上了就会顺便买走。就目前来说，“卡宾33号馆”概念门店已成为卡宾公司重要的增长引擎，2016年新开张的33号馆数量将达到三位数以上。不过店中店的模式是否能长久经营，还得经过时间的考验。此前位于广州正佳三楼的走心生活馆去年9月撤离了正佳广场，搬到了番禺，风光不在了。
生活馆可以通过体验的形式提升品牌形象，也可以促进其他产业的发展。但是，如何才能在众多生活馆中脱颖而出，生活馆除了注重自己品牌体验，还需要不断地探索品牌内涵，挑选和自己品牌风格相匹配的组合元素，凝聚提炼品牌文化，比如：例外品牌如果开设生活馆的话，可以和书店、茶社、和中国传统书画家、瑜伽馆等合作。如此，品牌间才能互相映衬，彼此品牌形象才能塑造地更完美。
（2）概念大胆，有趣好玩的试衣间
2015年底成都龙湖金楠天街开了一家收门票的“试衣间”--就试・试衣间。就试・试衣间与其他服装店最大的不同，是门口的电子门，消费者需要花5元购买门票才能进入。这家“试衣间”集合了20个淘宝天猫销量高的原创设计师知名品牌，涵盖了服装、配饰、围巾、包、墨镜、鞋等。商品上新速度超过了快时尚品牌：4-7天进行一次产品的更新，15天一次下架，2-3个月更换一次品牌。对原创设计师来说，就试・试衣间是作品的一个展示平台，可以在就试・试衣间试卖将要的某款新品，通过精准的数据分析出网络同年龄段消费客群的消费行为。对消费者来说，就试・试衣间是原创服饰体验店、私人会所、自拍圣地和展览馆。
就试・试衣间采用“线下试衣，线上售卖”的形式，既能将线下实体店体验的优势发挥出来，又能解决线上品牌长期面临的质量和售后问题。其运营方式套用互联网思维，通过对消费的调研以及消费购买行为产生的数据，对店内的品牌进行调整，以及将数据反馈给品牌方，从而优化生产线。真正打通线上线下，体验感十足。这种收门票的做法看似是把消费者拒之门外，其实是为了引起消费者的好奇心，同时也让进店的消费者更加精准。
四、总结
在未来，互联网将作为一个普惠工具，甚至可以把互联网看成一次基因再造。但对于服装业来说，互联网改造只是完成了一部分内容，我们还需要重视客户的体验，无论是O2O，还是规模定制，或者是有趣的实体店都是服装人为了满足消费者变化的需求、重视消费者的体验而做出的模式创新。同时，模式创新也是动态变化的。没有一成不变的商业模式，为了保持企业的核心竞争力，服装企业应该及时发现消费者需求的变化并能够做出快速反应，及时调整原有商业模式，探索尝试能够满足新需求的商业模式。
参考文献：
实体店新的商业模式范文2
“大众创业，万众创新”的浪潮推动下，广西桂富宝网络科技有限公司开启了全新的互联网商业模式――“e联盟商城O2O + F2C + 异业联盟 + 互联网”。这一全新的商业模式有哪些优势？将产生哪些效益？为此，《经济》记者专访了桂富宝董事长严祥卫。
《经济》：临沂分公司暨e联盟商城开启了桂富宝在互联网的新探索，这一创新模式对公司产生了哪些影响？
严祥卫：桂富宝成立于2014年11月，次年5月27日在上海股权交易中心成功挂牌，在广西1000多家电子商务企业中脱颖而出，是广西壮族自治区的重点项目之一；2015年获广西电子商务大赛最佳人气奖，被评为广西电子商务行业最具诚信互联网公司，成为广西电子商务企业联合会副会长单位，是广西自治区指定电商扶贫平台之一；2016年获得商务部最佳电商平台奖等殊荣。桂富宝拥有e联盟商城、跑得快物流、智能化公益服务站，三者形成良性发展的一体化循环产业链。
在“大众创业，万众创新”浪潮的推动下，“e联盟商城O2O+F2C+异业联盟+互联网”的全新商业模式应运而生。参加开业仪式的临沂市委统战部副部长、市工商联党组书记张建军对这一模式表示赞许，认为e联盟商城的开业，开启了“二次创业”的新征程，实现了实体经济与互联网相结合的发展新模式。桂富宝旗下的“e联盟+互联网”现有100多家商，山东临沂分公司的开业，能为1000家实体店创收5亿元，每年送出100万瓶优质纯植物精华洗护用品，至少可为5000人提供创业机会。2016年6月，我在甘肃兰州与《经济》杂志社甘肃文化传媒（艺术）发展中心主任李敏智交谈时，碰撞出很多新想法，我们都认为发展实体经济是基石，于是产生了“+互联网”的想法。目前李敏智独立完成了《互联网经济学（桂富宝卷）》一书的收藏版，详细介绍了互联网平台发展的新观点。
《经济》：运用“+互联网”模式是桂富宝的创新之举。e联盟商城在这方面的发展方式是什么？
严祥卫：e联盟商城是桂富宝自主开发的APP，2015年3月26日通过可信网站身份验证，并于同年7月10日正式开发成功。前期引入风司的5亿元资金，投放到市场中，为线下实体商家引客、聚客并终身锁客。e联盟商城致力于打造“异业联盟+互联网”的国标典范。有人曾经说：“天下没有难做的生意，只有难做的理念。”e联盟商城以振兴中华民族实体经济为使命，将民族品牌做大做强，让国人远离洗护用品的化学伤害。
《经济》：先进的理念必须在实践中接受检验。e联盟商城平台是如何运营的呢？
严祥卫： e联盟商城是以每个人的日常生活为服务对象，针对广大消费群体，依托移动互联网技术，以“本地化集成服务”为经营理念，以满足消费者需求为导向，快速聚拢本地商家，实现线上线下无缝融合，为社区居民提供多样化、便捷化和本地化的生活服务，为商家扩大消费市场，打开传统商家销售瓶颈，并搭建起互联网大数据销售平台。开辟“互联互动、优化组合、合作发展”的消费渠道，为商会会员提供一个宽敞的经营平台，让商会与会员之间实现共赢。国务院发展研究中心研究员、北京国宏研究院执行院长王国华评价“e联盟+互联网”这种全新的商业模式“是一种可贵的探索和实践”。严格地说，创新需要小众或个体的独特思路，只有把握时展，顺应潮流，才能焕发新的光彩。今后线下店面发展会在产品、研发、团队和营销等方面加强建设，避免盲目扩张、急于求成。
《经济》：现在，桂富宝已经走过两年多的发展历程。请您谈一下的2017年发展方向与目标是什么？
严祥卫：在新的一年里，桂富宝将抢抓机遇，进一步解放思想，开拓进取，建一流企业，带一流队伍，创一流业绩，出品牌，闯新路，不断增强企业的生机与活力，力争成为我国“异业联盟+互联网”行业的标杆，为振兴实体经济和经济又好又快发展作出更大的贡献。
e联盟商城致力于结束洗护用品传统购买时代。目前中国洗护用品年消费额达到3万亿元，90%左右的洗护用品都被外资控制，产品品质不容乐观，违规添加荧光剂等致癌物质和防腐剂、香精等，损害了消费者的健康。桂富宝为了改变洗护用品市场的产品品质，目前已联合中科院多位工程，研发了一系列纯植物精华提取方法，制作出达到国家标准的洗衣液。e联盟商城采取“+互联网”模式和免费赠送的方式，吸引大量的消费者注册APP，以获取大数据，提升平台价值。e联盟商城和传统电商最大的区别就是平台通过免费赠送洗护用品，让客户在APP上下单，帮助实体店到联盟实体店提货，从而引客、聚客、锁客。未来e联盟商城将在全国联合5万家以上的实体店，每年至少可以引流1.5亿以上的客户到实体店消费。
实体店新的商业模式范文3
6月8日，苏宁线下门店和线上易购正式实现同款同价。各门店内到处可见“双线同价、全网比价”的标牌，PC、PAD等设备开启供顾客实时比价。同价，标志着苏宁“云商模式”进入实质性的“落地”阶段，苏宁将线上线下融合为“一个公司，两个窗口”，共享存货、物流、信息和服务等后台资源。
施行近一月，苏宁成果初现，以北京苏宁为例，端午小长假期间，线下同比增长32%，线上增长达162%。但是，欲实现云商模式下购物的“无缝体验”，“双线同价”仅仅只是开了个局。
社区店“过剩”
云商模式下，占据苏宁常规店面50%的“社区店”将大量裁撤。
一年多以前，苏宁已在信息架构等方面为线上、线下融合进行准备。今年2月，宣布了内部组织架构的调整，形成了三大经营事业群、28个事业部和60个大区组成的新架构。
云商的逻辑并不复杂，难的是如何能让云商转型不仅仅流于外表。苏宁副董事长孙为民不讳言，在“双轨制”运行期间，由于不同价导致“左右手互搏”。为促进同价融合，苏宁从考核激励机制上提升门店对线上销售的积极性。
首先，门店的考核不再局限于店内，但凡在辐射区域内，苏宁易购实现的所有线上销售都将被计入门店业绩。
其次，苏宁财务总部推行新的考核方法，以激励每一个门店员工充分与互联网融合。苏宁云商连锁平台经营总部执行副总裁田睿透露，苏宁将采用“人海战术”，将实体店现有的十几万名销售员，转变为互联网上的销售，充分利用实体店的平台，驱动其开发注册会员。未来，每一名销售员发展的会员，信息系统将记录其在苏宁任何一个平台上的交易轨迹，会员达成的所有交易都将为相应的开发者带来提成。
“双线同价”推出前，苏宁借着空调节能补贴即将到期的机会试验了一把，结果令管理层意外，有些门店销售员通过微信、微博等工具，将传播范围延伸到400—500人。
但是，苏宁的线下网络资源的调整绝不是“无痛”的。
据孙为民表示，未来，苏宁在实体店布局将重点改造超级店、旗舰店模式的改造，那些辐射范围较窄的门店将被关闭。截至今年一季度，苏宁的线下门店达到1604家，其中常规店1500家，占据常规店面50%的751家社区店将大量裁撤。
据孙为民称，苏宁线下旗舰店和超级店充分与互联网、移动互联网的终端结合，进行虚拟化出样，丰富经营品类，实现“超电器化”，同时借助互联网采取更加多元化的促销方式。
埃森哲对美国排名前29家零售商的分析显示，2005至2010年间，营业面积和运营店铺数量分别增长38%和21%，每平方英尺的销售额减少5%，效率降低的店铺正在触及其盈亏底线。在互联网时代，大量传统零售商已经面临店铺过剩的局面。苏宁的行动表明，实体店曾经的辉煌已经一去不复返。
“无缝”之难
在“经销差价”之外能否构建新的商业模式，将是云商模式可持续的关键。
实际上，致力双线融合的传统企业不止苏宁一家，只是苏宁的转型风暴似乎来得更快、更猛烈一些，甚至有点“壮士断腕”的味道。
苏宁线上、线下同价之际，长城证券、国泰君安等券商纷纷调低苏宁的盈利预期。目前，线上价格竞争激烈，从中短期看，双线同价无疑将压缩苏宁实体门店的毛利空间，影响利润水平。自今年一季度苏宁加大融合力度以来，公司综合毛利率下降了3个百分点，一季度实现归属于上市公司股东的净利润9.51亿元，同比下滑15.3%，公司预计1-6月，净利润将同比下滑40%-60%。
根据埃森哲有关消费者多渠道购物偏好的调研，价格仍然是中国客户购买决策的最大因素。苏宁云商模式是否可持续，在“经销差价”之外能否构建新的商业模式至关重要。
孙为民的回应是，苏宁将从三方面增强盈利能力：1.展示服务，苏宁线下渠道一直是供应商品牌提供展示的平台，未来，依托优势店面资源，品牌商形象展示、新品等方面可形成独立的收入来源；2.物流服务，苏宁已在全国构建了相对完整的物流仓储体系，物流能力会向供应商全面开放；3.供应链金融服务，随着其开放平台的建设，大量中小供应商将需要金融服务，供应链融资有望成为重要的利润来源，苏宁已经斥资3亿元成立小贷公司。
所有商业模式的可能性，相当程度上依托于苏宁的“无缝衔接”的能力。
在埃森哲大中华区零售业董事总经理许佑宏看来，产生线上线下的协同效益，必须真正构建与个体购物者之间的关系，提供“无缝衔接”的购物体验，应具备获取充分的客户数据、整合不同数据源、分析数据、化客户洞察为决策依据的能力。
实体店新的商业模式范文4
据8月上旬最新的《2010年(上)中国电子商务市场数据监测报告》显示，服装目前已是网上购买人数最多、金额最高的商品，接近六成的网上购物消费者在网上买过服装，占到了全部网购金额的约四分之一。《中国联合商报》记者通过采访探析服装网上销售渠道在近年来经历的变革。
网上服装交易受推崇
“如今，谁敢说自己没有在网上买过衣服？工作间隙，上淘宝逛逛，看中合适的就下订单，既放松心情还不耽误购物。像我和男友今夏的很多衣服就是在网上买的，不仅时尚，方便，省去了逛街的时间，最关键是便宜。刚刚我还在网上给男朋友买了两件韩寒代言的凡客诚品T恤。”在国内一家知名招聘网站工作的宋小姐向《中国联合商报》记者介绍，周围很多年轻的朋友都像她一样喜欢在网上购买服装。
西南财经大学中国支付体系研究中心主任，中国信息经济学会电子商务专业委员会副主任张宽海教授向《中国联合商报》记者介绍，近年来电子商务发展如火如荼，网络销售目前在中国的所有消费领域中发展最为迅猛，其中越来越多的人热衷于在网上购买服装，2009年，淘宝网的销售第一名便是女装，销售额为260亿元人民币。
从事服装实体店销售和网上淘宝店销售多年的刘菲菲告诉《中国联合商报》记者，目前网上销售的服装一般分为三类：一是品牌店，如阿迪达斯、雅戈尔、以纯等知名品牌，价格比较高，但比实体店优惠很多，但是为了避免对实体店的冲击，当季的款式一般不会放在网上卖；二是网上散户，卖各种常见的服装，这类以女装为主，价格非常便宜，但一般这些服装没有太大的品牌知名度；三是没有实体店的品牌服装，虽然价格便宜，但逐渐形成自己的知名度，如凡客诚品、PPG等，依靠网络销售渠道打出一片天。
相关调研报告显示，2009年我国服装网络购物市场交易规模达308.7亿元，同比增长81.5%；2012年有望突破800亿元。在服装网络购物交易构成当中，B2C的增长速度非常明显。2009年服装B2C交易额为24亿元，同比增速达99.8%。预计未来3年服装B2C仍将维持高速增长，2012年交易规模有望突破180亿元。
服装销售渠道的二元化
“经过多年的发展和积累，我国的互联网发展已具备相当的规模，电子商务在国际金融危机中异军突起，显示出良好的发展势头。”张宽海在接受《中国联合商报》记者采访时表示，传统服装品牌无法回避网络渠道，无论是建立良好的网络品牌形象，还是开辟更多的销售渠道，网络销售渠道都有着很强的优势和发展前景。
《中国联合商报》记者从中国电子商务协会获得消息，继服装品牌耐克、阿迪达斯、Lee、G-star、马克华菲、太平鸟女装等多家知名品牌入驻后，8月中旬佐丹奴也宣布加入服装网购平台Vjia。这已是入驻该网购平台的第100家传统品牌。
张宽海、刘菲菲等业内人士向《中国联合商报》记者分析，近两年服装网络销售额持续走高的原因，一方面，2008年全球金融风暴带动的全球经济的压力对传统服装行业依旧造成较大影响，在这种情况下，众多传统服装企业开始寻找新经营模式，纷纷进军电子商务领域。另一方面，服装直销企业在过去几年呈现了井喷式发展，众多中小型网站的涌现，垂直B2C网站新的商业模式和商品种类不断涌现，这都为传统服装企业提供了新的营销渠道。
《中国联合商报》记者在采访中，有业内人士坦言，这种网上销售渠道会对服装实体店销售模式带来冲击，担心如果按照目前的形式网上销售趋势发展下去，服装实体店销售模式未来会被网上销售模式取代。
对此，张宽海、刘菲菲以及上述爱好网购的宋小姐都表示不认同。刘菲菲和宋小姐表示，尽管自己在开网络服装店，在网上卖衣服，但是闲暇时间还会约上三两好友一起去逛商场，这种休闲乐趣、逛街的精神需求是逛网上小店体会不到的。“在我看来，服装实体店销售模式是不可能被取代的。这种传统的服装销售模式有其自身优势，仅凭消费者在购物的过程中可以试穿，进行切身感受这一点就不会消失。价格高的知名品牌，消费者还是愿意去实体店购买。”张宽海向《中国联合商报》记者说道。
在张宽海等业内人士看来，未来服装网上销售模式，既不会取代实体店销售模式，也不会像前几年电子商务刚兴起时作为实体店销售的附属，而是视各类服装品牌情况，成为一种和实体店销售模式互补的销售渠道。
突破瓶颈至关重要
目前我国服装网络购物市场交易规模巨大，未来也会有更多的服装企业加入网购平台，谋求进一步发展。张宽海等多位业内人士向《中国联合商报》记者表示，服装企业发展电子商务、拓宽网上销售渠道并不是一朝一夕的事情，需要突破物流配送、服务质量、运营管理等诸多环节的瓶颈。
“物流主要是网外配送，这与社会物流基础设施和发展水平有直接的关系，这方面我国远远落后于国外，加之社会的诚信度低，这这个瓶颈不是短时间可以根本改变的，因此服装网上销售渠道也因此受到影响。”张宽海向《中国联合商报》记者表示，物流发展的问题要靠全社会的支持，国家的产业政策的扶持，除了国家政府的投入，还应考虑社会民间资本的投入，比如服装企业自建网络，这样才能跟上国际的先进水平。
“目前在物流配送方面做的比较成功的是凡客诚品，这对该品牌没有实体店的情况下能在网上销售取得骄人成绩有着重要作用。这对今后服装企业在开拓网上销售渠道有借鉴意义。”一位对网上营销模式长期关注的网友向《中国联合商报》记者说道。这种说法，验证了此前凡客诚品掌门人陈年“对上游生产商成本进行控制，以高效物流体系来销售产品赚取利润”的营销理念。
进行网上销售的服装公司中，有很多是直接委托大型配送公司配送，而凡客诚品不断建造自己的物流网。目前已经在上海，北京，广州等主要营销地建立了自己的仓库，并策划在其他城市扩大物流网。
“因为目前还没有形成完备的社会诚信机制，因此，消费者在网上选购衣服时还心存顾虑。因此，如何提高网上服装厂家的服务质量、打消消费者顾虑至关重要。”张宽海在接受《中国联合商报》记者采访时表示，要全社会完全接受这种商业模式还需要较长的过程，宣传、推广、示范、开拓等各项工作都要跟上。
实体店新的商业模式范文5
报告认为，SAP ERP系统的全面上线，使国美出现了新的运营磨合期，并影响到去年第四季度销售额和利润的增长。同时，新实体店的开设、旧实体店的改造以及信息化设备的采购，增加了成本支出。根据报告披露的数据，截至2011年底，国美电器的资本性开支共约8.61亿元，同比增长55.14%。
2011年国美电器持有的现金及现金等价物总额约为59.71亿元，同比下降4.19%；存货金额约96.25亿元，同比增长19.05%；该年度国美电器母公司的股东应占净利润为18.4亿元，同比下滑6.2%。
该财报显示，实体店的扩张是国美电器营业收入增长的主要来源。2011年国美共开设新实体店282家，关闭低效实体店29家，净增加253家。目前，归属上市公司的实体店总数达到1079家，而国美电器在该年可比实体店销售收入较去年同期增长3.06%。
在电子商务方面，国美继续推行国美电器网上商城和库巴购物网并行的双品牌战略，坚持2014年实现集团电子商务占中国网购市场规模15%的目标，但已开始着手对电子商务业务进行调整，实施新的组织架构。不久前，库巴购物网创始人兼CEO王治全转任董事，CEO一职由原沈阳国美总经理丁东华接任。
国美主席张大中对国美电器业绩表示满意，并强调将继续执行五年战略计划，提高全国门店网络覆盖率，改善现有门店的格局。但是，张大中同时指出，国美电器等电器零售商面临共同的挑战，那就是如何将经营模式从依托场地和供应商升级为依托商品和客户。
无独有偶。去年，苏宁电器新一年战略时，同样提到了经营模式的升级。根据苏宁电器披露的信息，它致力于从一二级市场向三四级市场、海外市场拓展，从家电实体连锁向虚实并重的全品类网络购物升级。
实体店新的商业模式范文6
这是前不久苏宁董事长张近东对媒体毫不谦虚的隐喻。他所说的“打地基”，是指苏宁为电商所做的准备，对于“触电”一役，他思忖良久，也已经着手干了4年。
在张近东作出该比喻的同时，苏宁电器单位面积销售收入和单店销售收入（投资者最关心的实体店两大核心指标）其实一直在下滑。苏宁的连锁布局开始收缩，同店增速也在持续下滑。
在电子商务大肆吞噬传统零售商的残酷现实下，家电连锁行业的巅峰期已经彻底结束。根据近几年国美、苏宁电器等传统家电企业的财报所显示，他们的业绩持续滑坡。除了源于电商的影响之外，他们本身也面临着中国家电行业发展的瓶颈。
对于身处的环境，张近东其实比谁都清楚，甚至早在2006年就已经预见到这一天的到来，2008年的金融危机更是让他痛下决心“放下传统”。金融危机来了，制造企业急剧减产，传统线下3C连锁零售受上游及市场波动影响越来越大；而与此同时，线上网购家电的业务却直线上升。那时的张近东痛苦地认识到，传统的连锁零售商业模式迟早要出问题。
张近东认为，电子商务是一个趋势，而且将是实体门店的重要补充。2009年7月，苏宁悄悄开始试运营自己的网上商城，是年8月将其更名为苏宁易购。
回忆4年前的痛下决心，张近东说：“如果我做，可能会犯错，可能会倒下。但如果我不做，肯定倒得更快。”
商海浮沉，当永乐、大中相继被并购之后，国美这艘大船也正在下沉。相反，苏宁尽管整体业绩在下滑，但其电商业务却开始持续上涨。今年上半年，苏宁易购的销售收入达59亿元。
苏宁似乎遏制住了下沉迹象，找到了继续航行的路径，即去电器化，过渡为“线上亚马逊+线下沃尔玛”。张近东甚至将个人股权质押而赌上了自己的全部身家，他要放下传统，一心求变。对于一些没有深入到骨髓里放下执念改变的传统企业来说，苏宁或将成为一个极具代表性的样本。
颠覆商业模式从拖累实体店到脱离苏宁母体
回头再看过去的思考与决定，张近东很庆幸。如果没有4年前的忍痛割爱，或许苏宁也正如现在的国美。一位离职的国美员工最近如此评价他所供职的公司：“这艘大船就要沉了。”
苏宁也差一点下沉。4年前，最初开张的苏宁易购十分“单薄”，是调用实体门店的团队来操作的，他们习惯在晚上9点下班，但是电商的下单黄金时段恰恰是在晚上9点到11点。2010年底，苏宁易购的销售额号称达到20亿元，但实际上都是实体店帮客户在网上下单推高销售额。
苏宁实体店承担了大量人员开销，还得帮网站将货品送到消费者家中。而且因为网上的价格比实体店价格低5%～8%，苏宁实体店还要面对和自家兄弟的价格PK，形成了企业内部互相博弈的局面。
时间久了，苏宁实体店哀声一片，士气下降。新业务未做起来，却已经影响了过去业务。
真正“放下”并进行颠覆性改变不易。接近苏宁的内部人士就认为，过度依赖苏宁电器，正是苏宁易购原任总经理凌国胜离职的关键因素。2011年9月，苏宁易购执行副总裁李斌上任，差不多同时期，苏宁内部一个高层会议上，主管财务和信息系统的苏宁电器副总裁任峻提议，将苏宁易购与苏宁电器母体完全分开，苏宁易购的独立之路也就此展开。高管团队入股苏宁电器，通过入股解决团队的激励问题。
去年年中，苏宁易购已启用新考核标准。而张近东也下了死命令：“有苏宁的地方就有苏宁易购”，要求各地分公司将苏宁易购在当地的运营推广当做今年最大的旗舰店去筹备，他还将苏宁易购在各地的销售数据纳入到各分公司总经理的业绩考核范围。
现实正印证张近东4年前的思考：传统线下3C连锁零售越来越受制于上游；京东们崛起了，人们越来越多地将“鼠标一点”就等待着送货上门。
他更加决意要真正放下传统，颠覆苏宁过去的商业模式，去寻找做电商的感觉。
前不久苏宁与京东掀起了新一轮的电商价格战。京东董事局主席兼CEO刘强东的宣战，李斌的即时应战……价格战来得有点乱，消费者也大呼上当。但战争似乎才刚刚开始。正如李斌所言，“促销是零售业的常态手法，易购每月促销，我们实体店可是周周促销。”
一个月前，长于投资成熟型企业的弘毅投资总裁赵令欢把橄榄枝抛向苏宁，张近东将个人股权质押，向弘毅融资47亿元。张近东准备背水一战。
深挖供应链哲学把实体店、网站订单放进同一个篮子
过去，苏宁是利用线下强势渠道控制上游资源，未来，苏宁要以强大的物流资源控制制造商。将销售网络遍布线上、线下后，苏宁越来越有底气做“巨无霸”应该做的事。
要想做大电子商务，用原来“实体店+中心仓”的方式去运作物流，显然是轻而易举。苏宁线下有着1900家店和能够配送1500亿元的网络。
从去年开始，苏宁加快搭建多级、多层次的物流架构，此次增发所得的47亿元将大部分用于物流建设，苏宁既然放下了执念，要改，就得要大改。
张近东要把苏宁的物流体系独立运营，成为第三方服务平台，为内部、供应商、消费者服务。在他看来，物流只有达到联邦快递、UPS的水平，才能支撑电商的大发展。如今，物流行业的不完善制约了电商的发展，京东、凡客们都不得不花大力气自建物流。
苏宁全新的物流体系将不仅能适应其电商的订单流程，还能顺利对接传统实体门店。据苏宁电器副总裁任峻介绍，最后，究竟是来自实体店的订单还是网站的订单，全部由系统自动识别配送。这种改变，已彻底颠覆了过去传统零售企业做电商的规则。
“整个下订单的过程和操作环节是系统自动设定的，没有人工干预。只有两个环节需要人力，一个是分拣、包装、打印发票，另一个是送货。”任峻说。
在打通了物流体系之后，上游的供应商采购体系也就自然而然地打通。供应商根据其物流能力，安排货物进入苏宁各级仓库中，再由订单流程统一调配，按需进入实体店或网站客户家中。至此，“物流+采购”的一个完整供应链体系逐渐形成。
在此基础上更大的设想是，苏宁希望通过后台的开放，能够跟供应商内部管理完全打通、无缝整合，做到对整个供应链物流、金融的支撑。
团结供应商理顺零供关系、协同竞争
然而，苏宁要做到与供应商内部管理无缝整合并非易事。他们必须要真正团结好供应商，改变过去零供间相互博弈的问
题。否则，张近东所谓的放下传统也都是空谈，即使是“巨无霸”，也还是很难和新兴的电商竞争。
过去，苏宁与国美一同以联营的经营模式成长为中国家电零售业的代表，他们在快速规模扩张过程中往往倾向于让品牌商派驻促销员，从而降低卖场运营成本和规模扩张而带来的人员压力。
而伴随着京东的崛起，供应商们正在逃往京东。相比传统电商的账期结算，并收取择位费和促销费的合作方式等，京东是采购商品然后赚取差价，这样的方法简单且直接，避免了零供之间的持续博弈。
可现在苏宁要挽回供应商的“忠心”，决意放下传统的张近东不得不寻求与供应商重新合作的新方法。他们开始采用“自主采购、包销定制”的方式，向供应商批量采购定制化产品。这完全改变了以往依靠厂商政策扣点的营销模式，资金风险的承担方也变成了苏宁。
此外，苏宁逐渐将伊莱克斯、惠而浦等品牌转化为独销或自有品牌，它们有着高达30%～40%的毛利。未来苏宁自有品牌的销售占比将逐步提升至15%，强化苏宁从零售商向品牌管理商的转身。
苏宁的新10年转型规划一直将供应链创新放在了非常关键的位置上，希望推动建立高效的消费者响应（ECR）和推进预测补货（CPFR）机制，以此加速整个价值链条的敏捷反应。苏宁希望最终在货源供应、库存周转、零售考核、费用结算等方面实现更多的无障碍运行。
另一个好消息则是，苏宁不仅已经拥有了易付宝和华夏通两个支付牌照，而且中国主要的主流银行都对接了苏宁供应链金融的产品。比起简单的小额信贷，苏宁的供应链金融更能扩大规模给供应商提供满足其需求的服务。
打通金融领域是每一个建立生态系统的大佬都希望获得的权利，如马云的支付宝金融体系，截至2012年3月，阿里完成小微贷款超过270万笔，累计放贷金额190亿元。
但对苏宁来说，更关键的是，苏宁提供的金融服务使供应商更愿意将货物存至苏宁仓库，这解决了供应链问题，同时，供应商可利用苏宁强大的物流配送系统，降低经营成本。
这些合作的根本目标，是为了理顺供应商和零售商的关系，协同竞争。短期内，这种合作方式减少了供应商与渠道商彼此之间的猜忌和博弈，这也是苏宁放下传统后事必躬亲的动力。如此，苏宁的各方面业务才能更良性发展。
张近东似乎看到苏宁100层高的新楼正在拔地而起。
变革线下运营科技零售“左手倒右手”的自由穿梭
对于传统的线下业务，张近东也放弃了过去的思路准备重新设计，这是他的另一张底牌。虽然这张牌现在看似遇到一些困难，但它却是张近东的底气，此前，苏宁的线下销售收入已达千亿元。
掌管实体门店业务的是苏宁电器总裁金明，他对张近东所要求的实体店有着深刻理解：消费者的需求正发生改变，来线下实体店购买产品的消费者，将更注重如电脑装机等线上无法完成的服务.吸收这种思路后，苏宁未来可形成线下超电器化产品加体验服务的新模式。
从今年开始，苏宁的店面规模越来越大。苏宁内部已达成共识：只有足够大的店面，才能达到最佳的购物体验。线上将会有海量的商品可供选择，而线下则会根据不同的场景搭建体验式消费区域。
未来的门店需要精细化运营，淡化门店厂家促销员是必然趋势。这也势必更加考验苏宁重新定位运营的能力。苏宁放下传统去改变，绝不是仅仅装上新“面子”做好电商那么简单，而且要深入骨髓从各层“里子”做起。
苏宁设计的未来店改变了过去传统的思路，正下功夫琢磨未来科技零售的可能样式：进入店内，你会被分发一个手持平板终端，在输入手机号或身份证号后，它会根据你的购买喜好推荐相应的产品，并进行导航；货架上每个商品都有感应器，只需一刷，详细的商品信息会呈现在终端屏幕上，可以查看价格以及买家评论，而后续的下单、支付和开发票你都可用终端自助完成；最后你只需要做一件事情，坐在取货区前悠闲等待，系统就会自动在第一时间配货，并在大屏幕上提示取货。
除了提供新鲜的购物体验，新科技手段也会让消费者偏好调查变得很简单。例如每个手持终端上都有GPS定位系统，一旦顾客停留时间超过五秒钟，就会被记录为一个有效的停留位。通过大量的数据分析，苏宁将可以对店内的货物摆放进行有针对性的优化。
