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地方政府投融资平台作为一个以政府为主导的前提下成立的为了进行城市基础设施投资建设等相关经营以达到融资标准的平台公司为完善地区基础设施建设做出了巨大的贡献[1]。但是，由于投融资平台政府性质和市场化的双重属性，地方政府投融资平台在进行基础设施等相关投资建设的过程中凭借其政府属性从商业银行等多种渠道大规模举债造成了严重的地方政府的债务风险。当前，我国经济新常态化的程度不断向纵深方向迈进，地方政府负债已经成为制约我国经济平稳健康发展的主要影响因素之一。面对复杂的国内外经济环境，对我国债务规模以及负债率进行管控成为规避系统性金融风险以及促进我国地方政府经济稳健发展的关键[2]。地方政府投融资平台的大规模贷款作为地方债务的主要形成原因，基于市场化企业运转的要求，促进地方政府投融资平台转型成为规避经营管理风险和缓解地方债务风险的关键举措。
面对经济新常态的时代背景下我国各个方面都在不断向纵深方向改革，促进地方政府投融资平台的市场化转型成为其发展的必然要求。基于此，本文首先对当前我国地方政府投融资平台运行过程中存在的问题进行分析；其次，基于经济新常态的时代背景对促进地方政府投融资平台转型的必要性进行分析；最后，对如何在促进地方政府投融资平台转型的同时规避由此带来的风险提出政策建议。
一、地方政府投融资平台存在的问题
地方政府投融资平台在进行经济和基础设施建设过程中为了解决当期建设的资金短缺问题，通过商业贷款等方式对未来的资金进行提前预支，因此给地方政府未来发展带来一定的财政负担。地方政府投融资平台存在的问题主要体现在以下两个方面：
（一）大规模举债导致地方政府债务风险攀升。根据我国社会发展的实际情况，一般情况下，省级政府一般不参与具体的地方政府的基础设施建设、市政建设以及相关的投资。当前，随着我国城镇化进程不断向纵深方向发展，我国市级政府单位以及县级政府的市政建设需求不断增加，地方政府投融资平台承担了当地基础设施建设的大部分任务[3]。一方面，市级政府为了更好地推进当地经济建设，吸引外商投资，增加就业和经济发展，需要进一步推进当地基础设施建设，为了解决由于建设导致的资金缺口问题需增加债务规模，导致了给市级政府债务规模的增加。另一方面，虽然县级政府相较于市级政府其市政建设的压力较小，但是，局限于县级所辖地区范围，其经济发展能力以及工业发展水平将对落后，这就导致了县级政府的财政收入较少，从而增加了县级政府的财政压力，为了进一步发展当地经济，满足城镇化进程需求，往往需要通过贷款满足资金需求[4]。
（二）地方政府投融资平台投资的投资风险较大。随着经济新常态不断向纵深方向的延伸，地区产业结构的调整以及实体经济的转型，我国地方政府投融资平台所参与的投资项目不断增多，这就要求进行规模贷款。一方面，由于地方政府缺少一套涵括投融资平台经营管理制度、执行准则、考评标准在内的系统科学的管理体系，在一定程度上导致了我国地方政府投融资平台的风险加大。另一方面，由于我国地方政府投融资平台所投资的项目一般都是基于为民众提供便利所进行的基础设施建设投资以及城市交通建设等相关的公益性投资项目，投资回报周期较长且投资规模较大，在一定程度上增加了其债务风险[5]。
二、促进地方政府投融资平台转型的必要性
为了解决当前我国地方政府投融资平台在运转过程中由于经济管理不规范和大规模举债带来的风险问题，促进地方政府投融资平台转型成为平台稳健发展的必然要求，促进平台平稳转型的必要性主要体现在以下两个方面：
（一）深入推进供给侧结构性改革的必然要求。转变当前我国地方政府投融资平台的经营管理模式是促进其平台持续发展的有效举措。一直以来地方投融资平台凭借其特有的政府公信力，通过多种渠道贷款获得投资资金，通过基础设施建设以及相关市政建设为我国三大产业的发展提供了良好的基础。但是，随着我国经济新常态不断向纵深方向发展，由政府主导型的投资模式导致其市场与政府之间的关系不能够做到很好的厘清。一方面政府主导的投资模式导致政府需要不断的增加资金投入，导致地方政府财政压力较大。另一方面，政府主导的投资模式往往不是以盈利为唯一的投资目标，也就导致了其投资规模大，但是投资周期长和投资回报率低的现象存在[6]。
（二）规避地方政府债务潜在风险的必然要求。由于融资平台的完善、地方产业结构的调整以及地产行业的发展，地方政府财政过多的依赖于融资和土地财政，这就导致融资环节出现问题必然引发地方金融财政风险的发生，据相关数据表明，地方政府债务的主要来源是银行贷款，其中商业银行的贷款占主要部分，如果商业银行出于规避信贷风险的视角出发，对投融资平台的信贷业务进行有限度的审批则会影响地区基础设施的建设。由此可见，通过市场化的手段促进投融资平台的转型对规避地方政府债务潜在风险具有重要意义[7]。
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【关键词】地方债务，地方政府融资平台，平台风险
一、引言
地方政府融资平台是我国财税体制改革不完善的产物。1994年，分税制改革的实行，中央政府和地方政府的产权逐渐明晰，在过去的基础设施建设中的两者关系也从模糊走向到清晰。地方政府为了高速发展当地经济，同时缓解投资于公共基础设施的巨大的财政压力，促使地方政府融资平台进入了探索阶段。1997年，为了应对东南亚金融危机对中国的经济造成的不利影响，政府采用积极财政政策，通过扩大财政投入引导资金流动来刺激经济，在这个过程中，基础设施建设这一刺激举措使得政府融资平台组织结构发生改变，逐步改变为城市管理委员会，并在此基础上，发展为以合法公司的形式存在。跌宕发展后， 2009年3月，为落实中央政府4万亿元投资计划的配套资金，政府开始支持有条件的地方政府组建投融资平台，就此，“平台”进入高速发展期。
平台公司投资的规模过大甚至失控、重复投资、经济和社会效益有待核查的不必要投资时有发生，投资规模超出地方财力的偿还范围，不得不进行外部融资，而有些融资量等于未来十几年的财政收入总和，一旦投融资平台的投资成本不能以收益的形式完全收回，地方政府的财政将面临巨大压力，此时的地方财政危机一触即发。
二、地方政府融资平台风险的现状分析
目前地方政府融资平台风险主要体现在以下方面：
1.贷款率提升，风险集中度高。目前，大多商业银行的呆坏账比例不断上升，其中一个很重要的原因就是地方政府将其作为一个主要的融资渠道[1]。根据中金公司测算，2009 年末，地方政府融资平台贷款余额占城市商业银行贷款总额的 14.4%，占股份制银行的 12.9%，占国有商业银行的 11.6%。平台风险集中于银行系统，对银行业的经营风险形成显著的潜在压力。
2.地方政府的财政负担增大。银行向这些平台的放贷虽然归入“企业贷款”，但由于地方财政或政府信用变相担保等各种体制性原因，实质性上已经构成地方政府的隐性负债及或有负债，这种高额负债形成的还款压力大大增加了政府的财政负担。
3.阻碍了房地产调控政策的贯彻实施。由于地方政府投融资平台主要依靠土地担保从银行取得贷款，所以一旦地价下跌，政府将无力还贷，地方政府投融资平台就会陷入“破产”境地，殃及相关银行。基于此，地方政府不得不以各种理由来托住或推高房价，从而使中央关于房地产调控的一系列政策和措施流于形式。
三、地方政府融资平台风险成因分析
1.机构设立不规范。财力不足的地方政府，在没有足够的资金作公司的注册资金和项目资本金时，往往用一笔资金当作几个融资平台的注册资金和几个项目的资本金，或是把关联公司获取的银行贷款挪作地方政府融资平台的注册资金和项目资本金，或是把政府部门的土地、办公楼和城市公共设施等注入地方政府融资平台来充当注册资本和项目资本金。2011 年审计署《全国地方性债务审计结果》显示，有1033 家融资平台公司存在虚假出资、注册资本未到位、地方政府和部门违规注资、抽走资本等问题，涉及金额 2441.5 亿元。
2.企业管理制度落后。大多数地方政府融资平台被赋予了一定的行政色彩，这种特性决定了其无法形成有效的公司治理结构，缺乏现代企业管理制度。
3.融资渠道单一。在我国地方政府融资平台的融资渠道中信贷融资占总融资额的 80%以上，股权融资、债券融资和信托融资占比为 20%左右。地方政府融资平台对银行信贷高度依赖，一旦银行对地方政府融资平台收紧融资规模，很容易导致融资平台现金流断裂，导致财政风险向银行风险转化，形成融资偿付风险[2]。
4. 隐性债务导致融资不规范。地方政府融资平台形成的债务为地方政府的隐性债务，脱离了财政体系的监督，中央政府无法获知地方政府举债的具体数额，无法监督、调节地方政府的举债行为。融资平台的井喷导致地方政府的债务风险加剧，同时也对银行业的经营风险形成显著的潜在压力，未来极有可能传递成为金融风险和财政风险。
四、对策及建议
1.规范地方政府的出资行为，规定只有可交易、可流通资产才能注入投资公司。地方政府不得直接将法人单位的房产和土地产权及其证件划拨到政府投资公司，政府注入到投资公司的注册资本金不得再次作为资本金，投资公司相互之间不得担保[3]。
2.融资平台实行规范管理与运作，完善地方政府融资平台法人治理结构，实行政企分开，同时建立资金借、还、用一体化机制，提高地方投融资平台的自我造血功能和滚动发展能力。
3.拓宽融资渠道，允许部分地方政府发行债券。允许政府发行债券，可以将贷款风险转化为明显的可控制的政府债务风险。
4.建立地方政府投融资监管机构，以强化政府投融资行为的行业管理。建立地方政府投融资监管机构，一方面有利于规范政府融资公司的投融资行为，掌握地方政府现有债务规模和政府财力状况，合理控制地方政府负债规模，防范政府债务风险；另一方面可以直接向政府职能部门提供第一手投融资信息，有利于地方政府作出可承受的负债规模和未来的投资规模决策，合理规划城市经济和社会发展。
参考文献：
[1]马夏丽. 当前地方政府融资平台存在的风险及对策探讨[J]. 经营管理者， 2012，（11）.
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关键词 企业集团 资金结算中心 资金管理
一、借助信息平台，统一财务信息化系统
1.完善财务核算处理平台。企业集团信息化建设是成立资金结算中心的重要步骤，搭建信息管理的平台，实现生产经营的信息流、物流、资金流的集成和数据共享，达到集团内财务数据的集中，为资金结算中心的建立与实施提供平台和保障。
2.建立资金结算平台。选择先进适用的财务结算支付系统，与现存的财务核算平台、资金预算平台、投融资管理平台对接，实现内外结算系统衔接。资金结算中心可通过财务结算支付系统的批量操作，实现资金的快速划转，节省了大量的操作环节，保证了资金的安全。同时，通过授权，集团公司可实时监控下属成员单位的资金去向，形成以集团公司为中心的完整的资金结算系统。
3.建立资金预算平台，实施预算控制，完善资金预算制度。资金预算控制作为一种控制机制和制度化的程序，必须要制定资金使用计划，严格控制事前、事中资金支出程序。各下属成员单位严格执行预算制度，通过资金预算制度的完善来保证资金的有序流动。通过资金预算测算集团整体资金需求，根据资金余缺状况统筹规划投融活动，平衡各成员企业的资金，满足集团经营活动对资金的需求。将企业的资金预算整合到资金结算系统中，达到通过预算控制结算的目的。
4.建立投融资管理平台。投融资合同负责人在投融资管理平台中进行申请审核、合同订立、收放款通知单提交和审核等操作，资金结算业务人员据此进行具体操作；投融资管理平台处理的合同利率调整、逾期处理及提前还款业务处理业务信息，可以实时在资金结算平台中得到反映。
二、资金结算中心资金结算管理
资金结算主要是处理成员单位之间或成员单位与外部企业之间由于商品交易、劳务供应及资金划拨等业务所引起的货币收款、付款、转款业务。企业集团根据资金管理集中程度的需要并结合下属成员单位的实际业务情况，采用授权审批模式和收支两条线管理模式，将集团下属成员单位的资金纳入企业集团资金结算中心监控和结算管理。
1.设立账户管理体系，统一账户管理。（1）银行账户管理。根据集团经营需要，为集团公司和下属成员单位分别开立同一家银行结算账户，并有计划地撤销原来其他银行开设的账户，便于集团公司和下属成员单位之间的资金调度，并为公司各个下属成员单位在银行独立开设的资金账户实行维护、变更和销户管理，对该类资金账户进行管理和监控，实行开户申请、销户备案、季度审验的账户管理制度。
（2）以资金预算为基础，实行“收支两条线”管理制度。银行收入账户资金来源于销售回款、财政补贴资金等各类拨款、预收款项、借贷款项（包括公司拨款与银行贷款）及其他收入款项，银行支出账户资金只能根据一定的程序由收入户划拨而来，严禁现金坐支。其支出包括采购、工资、税金等所有支出项。资金结算中心根据下属成员单位的实际情况，对其收入账户确定一定的存款定额基础上进行资金结算，保持企业持续经营所必需的最佳现金余额。
（3）把资金从收入户向支出户划拨的方式有：总公司统一划拨，便于集中控制；下属成员单位就地划拨，便于灵活控制。划拨方式必须结合企业的实际情况而定。
（4）内部结算账户管理。下属成员单位还应在集团结算中心开设虚拟内部结算账户，用于内部往来结算及内部计息，实行资金有偿使用并与资金来源、资金周转效率、资金使用效果挂钩。在有大量内部现金流的企业集团，内部结算可用于定期抵冲成员单位之间的应收和应付款项，使每个下属成员单位对外支付净额最小化。集团内部的双边或多边结算还可与第三方的应收和应付款项结合在一起，如邀请与集团大多数成员单位有交易关系的供应商参与集团内部结算循环。
2.资金结算的内用。主要包括对外收款、资金上划、资金下拨、对外付款等业务。
（1）在对外收款业务上，各类收入、拨入款项直接可以进入下属成员单位的银行收入账户。
（2）资金上划业务的核心内容是实行定额外资金上划，即下属成员单位银行收入账户内的可用资金超出计划定额的部分，在当期营业终了后，由主办银行根据协议自动上划到结算中心账户上。
（3）资金下拨业务指结算中心根据下属成员单位的资金预算和生产经营需要，定期下拨资金，额度不超过下属成员单位在内部结算中心的存款额，超出部分，应办理内部贷款手续。资金结算中心对下属成员单位提出的付款申请根据管理需要采取不同的管理方式：其一逐项审批制，即对各项支出必须列明用途、数额、时间，经批准后方可拨付；其二超权限审批制，即超过下属成员单位经理审批权限的部分，必须经过集团总部的批准。具体调拨可根据公司资金收支预算和经审批的付款申请，资金管理员运用资金结算网络的远程查询功能，获知各单位资金余额后，结合各单位资金运行情况，在计划额度内，由资金管理组按其权限定期予以给付资金；对超权限业务可向相应权限领导提出报告，经审批后完成该笔资金拨付手续。
（4）对外付款业务一般由下属成员单位从银行支出账户中支出，不通过结算中心，必要时也可以委托结算中心对外付款。资金结算必须按照有偿使用的原则，对每一笔资金占用都必须计算相应的资金成本，按期进行清算。
3.健全内控制度，完善会计核算和操作规程。资金结算中心通过制定严密的内部控制制度、资金管理规定和业务操作规定，加强资金规范有序地运作，能够避免因分散管理在资金投向控制、筹措管理、对外担保等内部控制的无序性和盲目性而给企业带来经营风险。
（1）建立以规范化的会计记录、财务核对、监督制约、安全谨慎为原则的会计控制制度，采取严密的网银业务管理措施，严格按照国家相关财务、会计制度、会计准则进行操作。
（2）在业务处理过程中建立双人交叉核对制度，实现岗位、工序间相互制约，定期进行内部监督检查，保证过程控制规范的落实，保证各项措施的顺利实施。
三、资金结算中心预算管理
结算中心的集中结算动态反映了资金的预算执行情况，为资金预算的动态跟踪建立了基础，实现资金结算与资金预算的完美结合。预算管理包括预算上报的审批和预算执行的控制，并在预算执行中所形成的预算分析。
1.预算上报审批控制。资金结算中心结合集团的全面财务预算管理制度要求各下属成员单位编制年度、季度、月度、旬、周、日资金预算，对资金预算统一平衡后报集团公司总经理审批。各下属成员单位对集团公司下达的资金预算进行分解，组织实施、监督、考核，并定期将分解方案报集团公司。
2.审批后的预算录入。预算监管系统，预算监管系统根据实际运行需要采用对账户不同的控制方式。控制方式有三种：不控制、总额控制、明细控制。不控制是指在资金结算中不需经过与预算系统的比较，只要该企业账户上有足够的资金余额就可对外支付。总额控制是指预算只控制到各预算项目的总额，不再控制到更明细的资金支出，明细控制是指预算项目可以控制到更细化的项目以及具体的往来单位。
3.严格的付款审批制度。集团公司财务部、财务结算中心负责定期或不定期监管，各下属成员单位须在集团公司财务部审批的资金额度内安排资金支付。对于超预算、超限额的支付，必须向结算中心提出申请，并经过公司主管领导批准后方可支付。集团总部与下属成员单位可分级查询预算表、预算执行表等统计分析，完善预算分析评价，并建立预算偏差通报及考核制度，以保证预算执行。下属成员单位在预算编制过程中，要对所申请预算费用的准确性负责，尽量减少预算的调整与补报追加，使预算的编制过程同资金流的控制过程有效地结合起来。
四、资金结算中心融资管理
结算中心全面负责管理集团及下属成员单位对外投资、项目投资和对外融资中的资金管理的业务操作。在可能的资金来源范围内决定长期与短期投资项目的取舍，以投资项目的重要性来安排投资项目的先后；在资金筹措与投放的动态过程中实现令人满意的财务结构；在时空上有效地把短期资金和长期资金结合起来。
（1）在分权的基础上集权，拓展融资渠道，提升资信水平。依据发展战略及经营需要制定融资计划，审批、指导、安排下属成员单位融资活动，未经结算中心批准，下属成员单位不得对外借款和还款。
（2）根据集团发展战略，制定具体的投资计划和实施方案。审批后交与资金结算中心实施，由资金结算中心具体安排投资计划。
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一、充分认识深化城镇建设投融资体制改革，加强政府投融资平台建设的重要意义
深化城镇建设投融资体制改革，加强政府投融资平台建设，是突破经济社会发展资金瓶颈制约，加快推进城镇化进程的重要举措，是保证城镇建设事业更好更快发展的客观要求。近年来，积极探索建立符合市情的城镇建设投融资体制和运行机制，先后组建了市通泰高速公路集团有限公司和市城建开发投资集团有限责任公司两个市政府投融资平台，各县区也相继组建了多个不同类型的政府投融资平台，为推动全市城镇建设跨越式发展起到了重要作用。但是，城建投融资工作整体上还存在着实力较弱、机制不活、融资能力不足等亟待解决的问题，与日益增长的城建投融资需求不相适应。因此，建立政府主导、政企分开、社会参与、市场化运作的新型城市建设投融资体制和规范有效的城镇建设投融资平台，既是解决城建资金短缺问题的有效途径，又是经济发展的迫切要求，对加快城镇化进程，实现全市经济社会更好更快发展具有重要意义。
二、指导思想、基本原则和目标任务
（一）指导思想
全面贯彻落实科学发展观，按照政企、政资、政事分开的原则，转变政府投融资管理职能，确立企业投融资主体地位。拓宽和增加投融资渠道，创新投融资方式，建立健全投融资体系。整合配置优质资源，形成更加科学顺畅的“融资-投资-还款”体制机制。
（二）基本原则
1、坚持“政府主导、政企分开、社会参与、市场化运作”的原则，通过建立相对独立的城建投融资主体，充分发挥政府投资的导向性作用。各级政府一般不再直接参与城建项目的具体融资、建设和运营。进一步打破垄断，开放市场，调动社会资本参与城镇建设的积极性。
2、坚持“增量创新、存量改革、全面整合利用资源”的原则。打破部门分割管理国有资源界限，统一整合、盘活、开发国有资源，最大限度把城建资源、级差地租和可经营要素转变为城建资本，为城镇建设筹集资金。
3、坚持短期经济效益和长期社会效益相结合，以经济效益为主的原则。城建投融资主体既要落实政府对社会公用事业的投入，更要注重投资的效益，实现自我积累、自我持续健康发展。
4、坚持“谁投资，谁经营，谁受益，谁承担风险”的原则。创建公平的城建市场竞争环境，鼓励各类资本自主投资城镇基础设施建设，参与公用事业领域企业改革，实现投资主体多元化。
（三）目标任务
年月底以前，市、县区完成现有投融资主体的规范、完善、整合工作，制订切实可行的投融资具体办法和措施，实现国有资源、资产的有效整合。年底以前，进一步理顺政府相关部门和投融资主体间的关系，形成有效的投融资运作管理机制，为城镇建设更好更快发展提供有力保障。
三、建立规范有效的城镇建设投融资平台
市、县区政府要在现有各类投融资平台的基础上，积极探索创新，加强规范、完善、整合，切实建立起适应城镇化建设需要而又可持续健康发展的投融资平台。
（一）真正做实投融资主体。各县区要通过兼并重组等方式成立-家城建投资公司（集团）作为政府主导的城建投融资主体，并明确其城镇建设投融资主渠道地位。按照政企分开的原则，将政府部门的投资、融资、建设、运营统一划归投融资主体，将原来分散在各部门的城建资产和其他政府性资产及权益统一由投融资主体运营管理。城镇建设投融资主体经授权依法享有出资人权利，承担国有资产保值增值责任。对政府下达的城镇建设项目，依法进行融资、建设、管理以及部分项目的运营。
（二）尽快做强投融资主体。建立和完善政府对投融资主体资本金注入制度，现有的城镇建设资金要统一划归城镇建设投融资主体使用，并建立持续的城建资产与资源注入机制，通过财政资金补充、出让储备土地收益、公用事业税收返还等形式，不断扩大城镇投融资主体的资本金和资产规模，切实提高投融资主体的综合竞争能力。
（三）逐步做大投融资主体。进一步加大现有国有资产、资源整合力度。对产权关系明晰，质量优良的国有资产，要划转由城建投融资主体以股权形式持有；对行政和全额拨款事业单位经营性资产（含非经营性资产衍生出的经营性资产）以划拨方式逐步划转投融资主体；对可供支配的水电、森林、矿产、水务、城建、交通、环保、旅游等优势资源依法配置给投融资主体，从而实现国有资源、资产向资本的有效转换，努力把投融资主体打造成资产优、规模大、效益好、实力强的综合性现代融资平台。
四、拓展多元化的城镇建设融资渠道
（一）充分利用金融机构贷款主渠道融资。各级政府和投融资主体要加强与金融机构的对接与合作，在充分发挥域内金融机构城镇建设融资作用的同时，进一步密切同域外金融机构的交流与合作。根据国家政策性银行、股份制银行以及地方金融机构不同信贷种类和方式，搞好城建项目的谋划、包装和对接。要创新贷款抵押担保方式，可以采取第三方担保、资产抵押、应收帐款或股权质押担保以及金融机构认可的财政专项收益权和财政专项补贴资金承诺等政府增信方式为城建投融资主体担保。投融资主体也可以探索设立担保公司等放大担保倍数，扩大融资规模。
（二）下大力优化融资结构。要创新思路，拓宽城镇建设融资渠道，对城建增量资金，鼓励利用债券、信托、租赁、股权融资，产业投资基金、BT（建设—转让）、BOT（建设—运营—转让）等多元化方式进行融资。对城建存量资金，鼓励利用市场化方式经营基础设施建设项目，推进资产证券化，转化贷款存量。
（三）逐步完善平台融资体系。不断研究和探索既有利于防范风险，又有利于经营管理的平台融资体系，除平台统一融资外，可按照“借、用、管、还”四位一体原则，鼓励和允许平台子公司单独融资，平台土地储备中心单独融资以及平台子公司分拆上市融资等。同时，要积极创造条件建立平台内部财务公司，实现平台内项目单位相对独立核算和资金有偿使用。
（四）进一步创新土地经营机制。不断完善土地收储和开发制度，建立城镇规划与土地储备相结合的联动机制。通过在城镇建设投融资主体设立土地储备中心，统一收储，统一开发城镇区域内的土地，建立土地抵押融资和增值收益偿债机制，通过项目合资、合作等多种方式，引进社会资本，推进城镇土地储备、整理和开发工作。
五、强化对投融资平台的监测管理
（一）明确对投融资主体的行政管理。按照“谁组建，谁负责”的原则，健全投融资平台法人治理结构。公司董事会成员由政府提名，实行董事会领导下的总经理负责制，按照干部管理程序，聘任或任命总经理、副总经理，并决定其奖惩和待遇；公司人员管理，按照“新人新办法、老人老办法”原则执行，即新进人员一律实行聘任制，原有人员保持身份不变。
（二）建立政府投融资决策咨询制度。完善投资项目规划，实行政府主导项目储备管理。凡需通过投融资平台进行融资和建设的项目，应符合城镇总体规划、土地利用规划和城镇发展需要，并由项目主管部门或投融资平台提出申请，经政府有关部门初审同意后纳入政府投融资项目储备库。完善投融资决策程序，对涉及重大公共利益的项目，要在委托有资质单位设计项目实施方案的基础上，引入专家论证和公众参与制度，科学慎重决策，防范城镇建设投融资给政府带来的债务风险和信用风险。要按照“先财政评审，后确定预算”的原则，对政府投融资项目工程建设实行预算评审管理。审计部门要加强项目资金的监督管理，积极开展项目跟踪审计和检查，确保项目资金安全、规范、高效使用。
（三）建立城建投融资主体偿债保障机制。按照“谁举债，谁偿还”的原则，完善偿债保障机制。投融资主体对政府投融资项目的融资资金承担偿还责任。偿还来源为土地增值收益、项目投资收益、国有资产置换和回购收益以及经营城市资源的各种收益等。各级政府要建立城建项目偿债专项基金，作为政府投融资项目的补助还款来源和支持投融资主体发展的资本金投入。
（四）建立投融资主体债务分析和预警机制。各级政府要建立投融资动态监测制度，加强对政府投融资主体债务的跟踪检查和审计，定期统计和投融资主体有关信息，有效防范投资风险。
（五）建立投融资主体考核评价机制。各级政府要建立政府投融资主体综合考核评价办法，对投融资主体实行绩效考核，对取得突出成绩的投融资主体和个人给予表彰和奖励，对项目投融资和运营管理中的违法违规行为予以严肃处理。
六、优化城镇建设投融资环境
（一）树立城镇投融资体制改革创新观念。充分认识城镇投融资体制改革创新的现实作用和长远意义，克服狭隘思想、部门利益的局限，树立大局意识，自觉服从和服务于城市资源的有效整合和合理流动，为城镇建设营造良好的融资环境和氛围。
（二）强化对投融资主体的全方位服务。各级政府及其行业主管部门要做好城镇建设投融资的服务工作，通过理顺政府职能部门与城镇建设投融资主体间的关系，为投融资主体创造宽松的运营环境。发展改革部门要加强对建设项目立项，债券融资等的支持。建设部门要加强对建设项目的规划、施工、质量、安全等行业的指导和监管。土地部门要配合搞好土地的收储工作。财政部门要保障财政投入的足额、按时到位。金融部门要积极给予信贷支持并帮助搞好风险防范。
（三）深化市政公用事业改革。认真落实省政府关于城市市政公用事业改革精神，加快建立城市供水、供气、供热、公共客运、垃圾和污水处理等自然垄断性行业特许经营制度。进一步放开城建资本市场、经营市场和作业市场，鼓励各种所有制形式参与城市市政公用基础设施的建设和运营。严格按照国家和省、市政府的有关政策要求，进一步调整城市污水处理收费标准，尽快落实城市生活垃圾处理收费制度。建立政府公共财政合理补偿机制，缓解因价格调整滞后对投融资主体发展造成的影响。
七、加强组织领导
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关键词：河南省；地方政府投融资平台；风险；转型发展
中图分类号：F127 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2016）26-0033-03
在过去的“十二五”期间，河南省加快推进新型城镇化，常住人口城镇化率由38.8%上升至46.6%，但离全国56.1%的平均水平仍有差距。城市基础设施的建设是城镇化的基础，随着河南省城镇化发展进程的加速，需要更多的资金来进行城市基础设施的建设。
一、河南省地方政府投融资平台面临的风险
地方投融资平台为政府拓宽了融资渠道，让地方政府能够综合运用各方面的资源，大大提升其整合资源的能力，为城市基础建设提供比较专业化、市场化的途径，也为银行贷款创设一个重要的平台。但由于自身的运作不够规范，因此也隐藏着一定的风险。
（一）还款风险
一是把经济效益特别是GDP增速作为衡量政府官员的工作业绩标准，极大地激发了各个地区发展地方经济的热情。二是随着城镇化的逐步深入，需要大量的基础设施建设资金，从而各个省份债务规模不断扩大。河南省地方政府债务规模也同样在急速扩张。在经济逐渐回升的形势下，社会资金需求量比较大。据万得资讯2016年9月份的数据显示，截至2016年9月底，地方政府融资平台的净债券发行额为1.07万亿元人民币（合1 600亿美元），远远高于2015年全年发行的9 460亿元人民币。
第一，平台公司融资混乱导致资金来源和资金担保不够清晰，导致多头贷款、多头担保，导致还款难。地方投融资平台的融资渠道比较多，在不同时期，地方政府经常由不同的责任人通过多个融资平台从多家银行获得贷款，债务管理也分布于不同层次、不同类型的部门，造成地方政府不清楚不同层次政府的投融资平台的负债和担保状况，甚至商业银行对于地方政府的债务都不能全面摸清楚，极易形成政府债务风险。政府投融资平台承担的项目所需的资金规模普遍比较大、使用资金的周期比较长，应付利息比较高，会导致更大的资产负债率。河南省现有的投融资平台同样是从多家不同的银行获取信贷资金，放在同一个现金池中来满足项目的巨额支出。该行为不仅直接降低了各平台再融资时的信誉度，而且从不同银行举债导致地方政府债务总额过大，加重财务负担，增加商业银行风险和政府财政风险。甚至有些地方政府，为了偿还各银行的到期债务，采用拆东墙补西墙的方式，来暂时缓解财政危机。这种短期行为方式如果长期循环，必将给政府带来严重的危机，也会给政府带来财务上的潜在风险。某些商业银行在银行授信放贷环节比较不规范，一些商业银行在投融资平台进行贷款申请时，只要看到有政府担保就盲目授信，甚至不对所予贷款的资金用途进行分析和考量，更谈不上对后续资金使用的监督，隐藏着授信失败的风险。另外，银行在信贷资金的投向上也存在问题，民生性的信贷融资较少，却对其他生产性经营企业与投融资平台后管理放款比较宽松，脱离投融资平台设立的初衷，存在潜在风险。
第二，由于平台公司的盈利能力较低导致的还款难。地方政府融资平台的资产利润率不足1.3%，县级平台则更是几乎没有盈利。政府投融资平台自身的使命也决定了其开发建设的项目具有一定的社会公益性，这就造成其在经营过程别是在投入营运的初期经营业绩不够理想，盈利能力较低。从平台公司的资产构成来看，纯公益性的道路、桥梁、泵站、水库的在建工程是平台公司的主要存货，几乎占到平台公司资产中流动资产的100%。待这些存货工程完工并验收后，并不会给公司带来现金流，因为这些存货完工后要移交给城管局，以后产生的广告位收入、公用事业收入也不会给公司带来现金流入。所以，这类“存贷”虽然属于公司的资产，但是却虚增了企业经营利润。从收入的构成来看，平台公司的营业收入构成中绝大部分是营业外收入或补贴收入来实现资金的持续运转，尤其是县级投融资平台尤为严重，几乎达到100%。如果政府补贴决定了平台资金链的安全，这充分说明平台的营业利润比较小，甚至为负。
第三，是由于平台公司没有还款保障机制，导致还款难。地方政府融资平台的贷款和债券往往享有隐性政府担保，地方政府为了维持融资平台的偿债能力，经常提供现金补贴或资a注入。
（二）投资风险
平台公司治理结构不够完善带来的投资风险。治理结构影响的是企业的整体运行框架，好的治理机构就是建立一套委托关系明确、权责明晰，能够相互制衡、相互协调的系统的一套制度。河南投融资平台公司多为政府直接出资设立的国有独资公司，正是由于这种政府背景，使得公司的治理结构委托关系不够明确，治理结构有待进一步完善。
河南省现有的投融资平台治理结构倾向于政府导向，表现为三个方面。第一，客观上说，投资平台公司有些是企业法人，有些是事业单位法人，行政导向的机构设置比较混乱，给管理设置了无形的障碍；投融资平台的管理过程又缺乏完善的管理机制，经营决策往往也主要依赖于政府的政策导向，进一步加重了管理的不科学。第二，除了平台自身的缺陷外，从主观上说，投融资平台的很多管理人员是从各级政府部门选拔，本质上还是政府人员，由政府指派，不管是对企业管理还是对金融市场都缺乏专业知识和经验，并且没有足够的风险意识，这些都会造成决策上的重大失误。第三，由于成立和决策都倾向于政府导向，缺失应有的市场导向，因此，在投融资平台的监督制约机制上也不能按照企业来进行政府、自身及独立的第三方监督。由于监管缺失，有些地方政府投融资平台中存在着资本金不实、抽逃资本、向平台注入不实资产进行“滥芋充数”等现象，对于其经营过程更是缺乏有效监督和审计。从长期来看，市政建设和交通运输仍是河南省主要的资金投向，资金使用期限较长，债务期限与资金使用期限错位，如果河南省经济不能保持较快的发展速度，土地收益不能实现，地方政府也没有足够的财力来为其提供支持时，投融资平台的资金链就会面临断裂的风险。
（三）融资渠道单一带来的融资风险
目前，投融资平台的融资现状是间接融资有余，直接融资不足。在全省融资结构中，直接融资在债务性资金中所占比例大约为12%，而间接融资占比88%。直接融资因其没有中间环节，具有融资成本低、周期长、使用灵活便捷等特点。面对大量基础设施建设的资金缺口和政绩的需求，地方政府主要依赖融资平台大量举债。从债务融资期限和融资结构来看，融资平台项目的银行贷款占全部融资80%以上，且基本为长期贷款。地方政府在筹集基础设施建设资金方面面临着融资渠道单一等问题，风险集中度高。目前来看，通过出让土地收入、出具政府抵押担保承诺等已经成为一些地方融资平台公司的主要融资模式，大量贷款集中发放给地方融资平台，不仅导致商业银行因客户集中而产生新的风险，而且也因行业集中而产生风险。商业银行放款对象和行业的集中将导致风险不断累计、放大，也给商业银行的经营以及银行业监管带来巨大压力。
二、河南省投融资平台转型发展的对策建议
（一）增强平台的投融资能力
由于各个投融资平台发展的成熟度不同、管理的模式不同、规模不同，地方政府的投融资平台要结合自身的具体情况，充分激发内在的活动，以降低融资成本为原则，积极探索多元化的融资渠道。同时，各级政府也要对所属的平台公司进行整合和宏观指导，给平台准确定位，提升本级平台公司的整体竞争力。此外，要强化和规范平台公司投融资行为的信息披露，规范其会计核算，让平台公司透明化、让地方政府债务显性化。进一步拓宽平台公司的融资渠道，包括发行债券，尝试资产证券化融资，积极采取BOT、TOT、PPP等项目融资模式等。推进省级政府投融资公司在加快转型发展中建立基金大平台运作机制，继续在由省政府层面出资成立引导基金的前提下来吸引金融机构资金，由政府和银行合作共同成立城镇化建设母基金，然后再选择市（县）建立城镇化引导子基金。
国家开发银行河南分行主承的漯河市城市建设投资有限公司2015年度第一期中期票据日前在银行间市场成功发行，开创了河南省非省会城市融资平台发行中期票据的先河。对于市、县级政府投融资公司而言，目前要侧重吸引民间资本。市、县级投融资公司可以通过与社会资本合作、发展村镇银行及小额贷款公司等，为本地中小微企业开展融资服务。要积极引导市、县等融资平台向自主经营、自负盈亏的新型市场化投融资主体转变，拓宽融资渠道，帮助其实现转型发展。
（二）用市场来约束和规范平台的发展
一方面，平台公司必须以市场主体的身份回归到市场，只有以市场化的方式运作，平台才能得以实现良性循环、健康发展。对县级平台而言，要结合县域经济、整合中小企业，将地方政府资源、地方资金通过市场化模式，以“产业合营、区域合作”的思想，以实实在在的产业为基础，从以政府为依托的投融资主体，投融资平台向市场化的、区域性的产业发展运营平台转变。
另一方面，根据43号文规定，要剥离融资平台公司政府融资职能，融资平台公司不得新增政府债务，政府要逐步放开地方投融资平台公司，让投融资平台的运作机制实现公开化，让决策管理过程透明化。用现代企业管理制度来引导投融资平台公司的内部治理结构改革，加速完善以董事会为核心的法人治理结构，进一步规范董事会建设。加快内部经营机制改革，避免过多干预导致投融资决策失误，赋予政府投融资平台公司决策自。
（三）加强对政府投融资平台的监管
地方投融资平台为城镇化进程及城市基础设施建设大发展提供了良好的资金支持和保障，但由于缺乏对平台公司进行强制有效的监管，一些平台公司背上了过多的债务包袱，甚至一些平台公司难以维持。
河南省地方政府可以从国外较完善的监控体系中得到启示与借鉴。为保证地方政府披露财务信息的真实性，美国（市场经济体制较为完善）建立了较为完善的地方政府审计制度，此外还建立了专业监管机构、社会舆论两位一体的监管体系来监督地方政府债务的规模及其风险。为保证地方政府债务资金的来源可靠、使用科学合理，日本（中央集权特色）建立了由国家会计检查院（日本的最高审计机关，不受政府干涉）和地方检查委员会二位一体的监管体系对地方政府债务资金的往来进行全程监督；法国专门委托具有监管资质和技术能力的银行等专业的金融机构，由其来对政府债务的资金往来进行监控；澳大利亚则通过建立完善的政府债务预算管理体系，在对借款融资进行分类管理的基础上，借鉴金融市场的信用评级制度，对地方政府债务进行科学的评级并建立地方政府债务报告制度，进而实施对政府债务的监督；巴西则是直接由中央政府来管理地方政府的债务。
河南省是全国较早明确提出尝试建立三级地方投融资平台的省份，但省级以下的地方政府投融资平台管理体制比较混乱，需要综合治理投融资平台才能化解其面临的风险。第一，要做到政府监控和金融机构监控双管齐下。从河南省的省情来讲，由于城镇化进程的持续推进需要大规模的资金支持，因此，地方政府的债务要受中央财政的集中管理和约束，避免地方政府债务的过度膨胀。政府主要是对资金的需求进行管控和监督，金融机构主要侧重与对资金的来源进行管控和监督。从需求资金的一方和供给资金的一方同时对借贷款行为及规模进行栏窨刂坪桶压兀从源头来控制风险。第二，明确要求地方政府各级投融资平台层层披露其债务信息，保证投融资平台债务信息和财务信息的透明化，建立地方政府债务信息管理系统，利用大数据平台对地方政府融资平台进行有效监管。第三，需要建立及时应对风险的措施，对于监管中发现的问题要能够及时解决。因此，需要设置科学的地方债务预警体系，通过某些指标量化地方政府投融资平台的风险，及时对各级地方财政是否良好运行及面临的风险做出判断，从而有效防范局部性的债务风险。第四，加强地方政府债务的责任制度的建设。实行预算约束，明确偿债人的身份及所承担、应该承担的各种责任。各级地方政府债务要有明确的责任机构及负责人，要建立相应的责任追究制度，保证政府投融资平台的各项资金有制度约束、有人员负责、有机构监管。
在目前城镇化持续推进下，在现有的财税体制和新的经济形势下，政府财力依然在一定时期内无法独立支撑公共基础设施和公益设施建设，更是无法完成绿色城镇化进程中的生态建设，政府投融资平台还必须承担为城镇化发展基础项目筹资的任务，但也应注意防范和化解各种债务及经营风险，为城镇化的持续推进提供强有力的资金保障。
参考文献：
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[2] 邓瑜.河南省政府投融资平台问题研究析[J].金融经济，2013，（12）.
[3] 李天德，陈志伟.新常态下地方政府投融资平台转型发展探析[J].中州学刊，2015，（4）.
平台公司投融资管理制度范文6
目录
一、现有组织结构内部分析..................................................... 1
二、集团总部功能定位......................................................... 2
三、集团总部部门组织结构设置................................................. 2
四、集团总部部门职责及权利说明............................................... 3
五、集团总部部门岗位设置及人员配置........................................... 8
六、关键岗位说明：***........................................................ 9
七、管理体系和管理流程设计：***.............................................. 9
一、现有组织结构内部分析
1. 总部功能定位不清，未能充分发挥战略导向作用
现在对集团总部的定位似乎更多的是强调最高决策的功能，而发挥整体优势和共享资源的集中管理问题未得到强调，比如资金的统一调度、人力资源统筹的集中管理等。另外，由于集团总部部门、岗位和人员都比较弱，董事会对总部设计的职能都未能得到应有的发挥。
2. 抓不住管理重心和控制不好管理力度
ü 抓不住工作重点，导致处理关键职能问题人员和精力不足，大部分人员的精力被牵扯在一些琐碎闲杂事务，如：保卫、食堂、车辆登记等;承担了不应承担的职责，如：分公司的投标工作、环保手续问题等。
ü 管理层级不对等的问题：人事保障部充当了后勤保障的职责。
3. 职能划分造成管理不协调，组织功能有待加强
相对于集团追求卓越的远大目标来说，目前的组织中战略研究、产业规划、企业文化、信息管理、行政督导管理、人力资源开发等功能显得较为薄弱。而且在集团的组织结构设计中没有显含对这些功能的相应责任部门和相应责任岗位。
4. 责任不明，权限不清
ü 集团总部岗位设置不十分清晰、明确，缺少完整的岗位说明书， 导致管理部门的员工对应该做的工作并不十分清楚，主要依靠一种惯性和责任心在开展工作。
ü 集团总部缺少完整的部门职能说明书 ，不利于各部门顺利地开展工作， 也使高层领导难以准确评价各部门的工作。
ü 集团总部和子公司之间的管理关系没得到较清晰的界定和理顺，管理流程未能较完整的建立起来。
5. 企业文化和经营理念模糊，集团凝聚力下降，平台资源不能发挥
发展目标和经营理念并不太明确、企业文化感受不深，严重影响了集团凝聚力的形成。
由于上述问题的存在，使得大量重要的管理信息分割、滞后，部门间协调需求大;使总部对下属公司的支持、管理难以到位;使得总部产生工作随意化;使得总部人员的职责和绩效无法考核;使得下属公司对总部应该创造的附加值和贡献率产生疑问。
二、集团总部功能定位
集团总部是集团的决策中心和管理中心，对集团重大和共性问题进行集中决策、集中管理或提供集中服务。集团的集中管理和提供集中服务都是建立在集团整体最佳利益的基础上的;因此集团总部的功能定位应遵循如下基本原则：
ü 发挥整体优势和规模经济，共享资源
ü 代表集团总体利益
ü 降低交易成本，消除信息缺陷
ü 充分发挥各成员企业的积极性和能动性
遵循以上原则，根据5、6月份两次高层工作例会中董事长讲话精神，把集团总部定位为五大中心，即投融资中心、企业监控中心、服务支持中心、宏观调控中心、价值创造中心、制度输出中心。
三、集团总部部门组织结构设置
根据集团总部定位，规划总部主要职权和职责如下：
ü 确立集团的核心理念体系及企业精神体系。
ü 确定集团的长期战略目标及中长期发展规划。
ü 确定集团的管理模式和组织机构方案。
ü 确定集团各部门以及子公司的职责和权利。
ü 批准集团和分公司的投资计划和方案，集中管理投资项目的工程建设。
ü 批准集团及分公司的年度财务预算。
ü 确定集团全局性的政策、标准和制度。
ü 依靠决策支持系统确定其他的一些重大方案。
按照集团总部的定位及其职责，集团总部职能部门设定为五个部门，即集团办公室、企划发展部、投资融资部、人力资源部、审计监察部。
各部门基本职能为：
ü 集团办公室：承担集团行政、企业文化、企业形象、公关外联、文秘、后勤保障、安全保卫等工作
ü 企划发展部：负责公司战略管理、信息管理、产业规划、集团各阶段管理模式设计和优化等工作
ü 人力资源部：负责集团人力资源的开发、人员的招聘和培训、劳资管理、考核评价管理、人力资源激励机制设计等
ü 投资融资部：负责集团的财务控制、财务预决算、成本管理、会计管理、资金管理、内部结算、资金筹集与平衡、公司理财、财务分析、子公司和分支机构财务控制等。
ü 审计监察部：发挥集团的监督控制功能，对成员企业的经济活动、财务开支、制度执行等情况进行审计监督，同时负责集团相关法务工作。
集团办公室
股东大会
董事会
董事长
企划发展部团办公室
人力资源部
投资融资部团办公室
审计监察部
四、集团总部部门职责及权利说明
u 集团办公室
职责
Ø 根据上级要求和工作需要，拟订集团有关行政、后勤管理、安全保卫、企业文化建设制度及其实施细则，参与公司其他管理制度的审议，并负责汇总和组织宣传、落实集团各项制度;
Ø 按照上级指示组织起草集团的重要文件、通知、信息公告，并负责集团总部办公会议的记录和整理，负责会议纪要的撰写，并负责集团总部相关办公会议各种决议的跟踪、督办和检查;
Ø 负责集团月度总体工作计划的拟订和工作总结的撰写;负责成员企业月度、年度工作计划和工作总结的汇总。
Ø 根据公司档案管理制度(待定)，负责集团各类档案的归档管理和查询服务，负责整理保管文书档案，管好集团印鉴和介绍信;
Ø 负责办理集团的工商登记、变更、年检、注销手续和组织人员办理子公司级的各类年检;
Ø 负责集团重要会议的会务工作，协助上级做好集团外联公关和和各种社会关系的联络工作，做好与工商、人事、劳资等政府有关部门之间的沟通与联系;并负责公司来客的接待和引导;
Ø 负责董事长日常使用资料的收集、整理及董事长来客的接待，完成董事长交办的各项事务;
Ø 负责集团文件的文字核稿修改、格式审查、打印复印，办公用品的印刷，集团内外部文件及信件的收发、传阅，图书资料的采购、登记和借阅管理，总机管理，传真收发和报刊的征订收发;
Ø 负责集团总部行政车辆和驾驶员的管理，负责组织或督促各部门做好集团各办公场所的清洁卫生工作和集团安全、消防、保卫工作，负责办公用房室内装修、维修，电话、房产证管理和名片印制等行政工作，做好工作用餐、客餐管理;
Ø 负责集团总部安全保卫工作，保证集团良好的办公环境;
Ø 指导子公司办公室的行政管理工作
Ø 配合集团其他部门开展工作，完成上级下达的各项临时性任务。
权利
Ø 根据工作需要，提出部门人员增减、设施投放和所需资金预算的权力;
Ø 对违反集团行政等各项管理制度的部门和人员按集团纪律制度提出处罚建议的权力;
Ø 根据工作需要，要求其他各部门按本部门要求提供相关信息、资料的权力;
Ø 根据上级授权，组织或召集集团其他部门协调开展一些综合性工作的权力;
Ø 要求财务部及其他部门协助做好固定资产采购、管理工作的权力;
Ø 公章、介绍信的控制权和保管权;
Ø 要求其他部门明确服务要求及对本部门的工作给予合理配合的权力;
Ø 在部门职责范围内按制度自主开展各项工作的权力;
Ø 集团各项制度中规定的权力。
u 企划发展部
职责
战略管理和产业规划
Ø 对国内外政治、经济、产业、技术、金融等宏观环境进行跟踪研究，为高层决策提供依据
Ø 组织制订集团阶段性发展战略及中长期发展规划，并根据实际情况及时调整
Ø 根据中长期规划制订集团年度工作纲要和集团年度经营工作计划
Ø 根据集团各个时期的发展战略及时提出组织结构、管理模式及组织功能的改进和调整方案
Ø 提出集团各个阶段各种功能培育方案，促使集团核心能力和竞争优势的形成
Ø 指导子公司和其他分支机构战略规划和经营计划的制订和实施
Ø 定期对集团及下属机构的经营状况作详细调研，提出诊断报告和改进措施
Ø 负责集团产业规划，捕猎未来产业投资机会，为集团未来发展储备项目，建立项目库
Ø 协助投资集团公司进行投资项目的前期调研和投资项目的可行性研究。
Ø 对集团公司品牌进行战略性管理，树立集团公司品牌形象并不断强化。
信息管理
Ø 建立集团管理信息系统，整合集团信息资源，实现集团内部信息共享
Ø 经常为董事长和各级领导提供特供信息，随时接受各单位、各部门的信息查询要求
Ø 充分开发和利用INTERNET等先进的信息技术和手段
Ø 创办内部信息刊物，荟萃新观念、新方法、新理念、新趋势和各种信息精华，成为集团各级管理和技术人员的学习材料
Ø 通过各种途径收集集团经营所需信息，经筛选后提供经分析加工的信息资料
Ø 选择和开发集团经营所需的应用软件，负责集团计算机系统的日常维护
部门权力
Ø 根据工作需要，提出部门人员增减、设施投放和所需资金预算的权力;
Ø 对违反公司行政等各项管理制度的部门和人员按公司纪律制度提出处罚建议的权力;
Ø 根据工作需要，要求其他各部门按本部门要求提供相关信息、资料的权力;
Ø 根据上级授权，组织或召集公司其他部门协调开展一些综合性工作的权力;
Ø 对集团所有项目投资具有审核权，根据集团产业规划对不符合集团战略规划和经济不合理的项目具有否决权;
Ø 要求其他部门明确服务要求及对本部门的工作给予合理配合的权力;
Ø 在部门职责范围内按制度自主开展各项工作的权力;
Ø 公司各项制度中规定的权力。
u 人力资源部
职责
Ø 根据集团发展战略，组织拟订集团人力资源发展规划和集团年度人事工作计划;
Ø 从塑造企业文化的高度开展人力资源工作，协助办公室推进企业文化在企业内部的塑造、渗透和共鸣，拓宽内部沟通渠道，营造良好的公司氛围，提高员工的凝聚力和士气;
Ø 组织设计集团的考核评价模式，并按照阶段性具体情况做好调整，不断完善;
Ø 根据集团年度经营计划和董事长的要求，组织相关部门和工作小组拟订各部门、各分支机构和公司高级管理人员年度考核指标;
Ø 负责根据各部门的月(季)度工作计划和集团阶段性工作要求，组织拟定各部门月(季)度任务书和考核表;
Ø 做好对绩效考核工作的组织、协调、实施和监督管理，并负责考核结果的汇总、核实以及受理、查处对考核结果的投诉;
Ø 根据人力资源管理制度和集团发展需要，做好集团内管理和技术岗位员工的招聘、定岗定编、部门间调配、辞退、职称评聘、职级评定、考核奖惩、考勤管理、出差管理、人事档案管理和能力考察等工作以及退休人员的日常管理和服务;
Ø 对子公司和其他分支机构生产作业类和简单劳动类员工的聘用条件提出标准，并对员工的招聘质量进行把关;
Ø 按照集团的发展要求，做好集团的培训管理工作，包括制定培训计划、确定培训内容、组织实施培训、学员管理、效果评价等工作，营造学习型的组织;
Ø 根据集团年度经营计划和董事长的要求，组织相关部门和工作小组拟订各部门、各分支机构和公司外派高级管理人员年度考核指标;
Ø 根据集团报酬激励制度和考核结果，按规定进行员工的工资调整、职级晋升和奖金分配等工作，并根据集团员工福利计划，为员工办理各类保险和审核各类福利费的支出;
Ø 不断探索、研究最佳的激励机制，设计并不断完善集团的激励政策;
部门权力
Ø 根据工作需要，提出部门人员增减、设施投放和所需资金预算的权力;
Ø 根据工作需要，要求其他各部门按本部门要求提供相关信息、资料的权力;
Ø 根据上级授权，组织或召集公司其他部门协调开展一些综合性工作的权力;
Ø 根据公司考核管理制度，组织协调、贯彻落实公司考核制度的权力
Ø 要求其他部门明确服务要求及对本部门的工作给予合理配合的权力;
Ø 在部门职责范围内按制度自主开展各项工作的权力;
Ø 公司各项制度中规定的权力。
u 财务部(投资融资部)
职责
Ø 组织拟订集团统一的财务管理制度和预算、核算制度，建立集团内部的资金预算、会计核算体系;
Ø 按照集团预、决算管理制度，拟定集团年度预算、决算和分期预算，指导和协助其他部门做好专题预算;
Ø 负责集团银行帐户管理、有价证券、单证管理与使用和现金管理与结算服务，根据公司财务管理制度建立会计帐册，进行会计核算，及时提供合法、真实、准确、完整的会计信息;
Ø 定期进行财务分析，为集团决策提供客观、准确的依据，为集团理财提出对策并组织实施;
Ø 牵头进行财务、生产系统的数据核对和督查，并指导生产部门建立与财务相关的台帐;
Ø 及时制作集团财务报表，按期申报、交纳税款，并办理年终决算及税务清缴;做好有关上报报表，填报有关数据并审核;
Ø 负责集团及各子公司经济指标完成情况的核实、集团所有资金进出的复核，并按照集团的相应制度为相关部门提供必要、适当的查帐及其他服务;
Ø 根据相关制度对集团及分支机构的资金使用情况进行财务审查监督和管理，并据此提出相应的改进意见和建议;
Ø 组织集团财会专业知识培训和交流;
Ø 负责与财税等相关政府部门的日常联络，及时反映情况，争取政策支持;
Ø 根据稽查和真实性检查的要求，提供必要的会计资料，并负责财务资料的解释说明等工作;配合会计师事务所及有关单位做好对集团财务的审计及检查;
Ø 根据集团档案管理制度，负责会计凭证、帐簿、报表等会计档案的整理、装订和归档;
Ø 及时编制年度、季度、月度资金使用计划和现金流程表，并按资金需要及时筹集集团生产经营所需资金，源源不断地保证集团的资金需求;
Ø 负责集团内部银行的运作和管理，统筹和调度好集团成员企业的资金余缺，充分发挥集团资金的使用效率，逐步开展资本经营;
Ø 建立财务派出体制和严密的财务监控机制， 对下属子公司等分支机构派出财务负责人和主办会计等，并对派出财务人员进行直线业务管理。
Ø 完成上级交办的其他财务工作。
部门权力
Ø 对违反国家财经法律法规、公司财务制度和有可能造成经济损失的行为予以制止或向上级汇报的权力;
Ø 对违反集团预算管理制度的费用开支，有拒绝办理相关事宜并报告上级的权力;
Ø 选择部门员工，提出部门设施投放要求建议的权力;
Ø 要求集团其他相关部门和子公司及时提供报表或凭证的权力;
Ø 核实集团各部门及各子公司各时期各项经济指标完成情况的权力;
Ø 依据集团的相关制度，要求公司其他部门和子公司对本部门工作予以合理配合的权力;
Ø 依据公司各项制度享有的其他权力。
备注
根据5、6月工作例会董事长讲话精神，目前财务统一管理，时机不成熟，此时财务部更多的是行使投融资的功能。
附投融资部工作职责
Ø 制定和完善集团投融资管理规范
Ø 集团投融资活动策划、论证与监督
Ø 审核各子公司重要投融资活动，参与重大投资活动的研究和实施，并提出融资和资金规划类专业意见
Ø 牵头会同财务部门与金融机构商谈和申请年度集团授信额度，并进行额度和资源的合理分配;
Ø 为各子公司提供担保的风险分析，并提供担保意见;
Ø 制定和监督集团公司投融资管理措施和执行;
Ø 对集团所有投融资活动进行动态跟踪管理
Ø 制定和完善集团投融资操作指引和控制流程;
Ø 审核集团本部与个子公司间资金调剂业务
u 审计监察部 含法律相关职责
职责
Ø 负责对集团各部门、各子公司以及分支机构的财务计划执行情况、财务收支以及相关经济活动及其效益进行审计监察;
Ø 负责对集团各项规章制度、决定的执行情况的审计监察;
Ø 参与重大经济合同的拟定、签约、兑现、考核等事宜;
Ø 负责对集团的大额担保、合并、分立、撤消、清算等事项进行审计监察;
Ø 负责接受集团各部门、各员工对公司决定的申诉，并实施调查取证并报告。
Ø 定期或者不定期对集团各部门、所属子公司，分支机构执行国家法律、法规和公司的规章制度、决定的情况进行检查监察，对发现的问题，体察审计监察意见，责令整顿纠察。
部门权力
Ø 对于在审计监察过程中发现问题，有权采取：查阅、复制、暂扣、封存有关资料;
Ø 对违反国家财经法律法规、公司财务制度和有可能造成经济损失的行为予以制止或向上级汇报的权力;
Ø 选择部门员工，提出部门设施投放要求建议的权力;
Ø 要求集团其他相关部门和子公司及时提供报表或凭证的权力;
Ø 核实集团各部门及各子公司各时期各项经济指标完成情况的权力;
Ø 依据集团的相关制度，要求公司其他部门和子公司对本部门工作予以合理配合的权力;
