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人力资源的管理范文1
在现代社会中，人力资源被看成是“第一资源”。企业在发展中逐渐形成了相对完善的人力资源管理理论。学校和企业虽然在宗旨、使命、目标、组织结构、活动内容与形式等等方面均存在巨大差异，但对于效率的追求却是共同的，以人为本的现代管理理念是共同的，持续发展的动力在于学习也是共同的，换一个角度看教育，换一个角度看学校管理，也许会有新的发现。
一、企业人力资源管理的特点及意义
企业都在改变管理方式以便更具有竞争力。取得竞争优势的一个主要途径是更有效地实施人力资源管理。企业的人力资源管理也在实践中更迭、创新、不断地发展完善。企业人力资源管理的一些特点。
（一）人力资源管理的观念在企业中逐步深入
企业人力资源管理非常重视人力资源配置在企业发展中的作用，从雇员招聘到使用都作为企业发展战略举措来认真对待，激励员工工作的积极性、主动性、创造性、挑战性，满足其成就感；不断投资于培训和发展工作，营造员工和企业共同的企业价值观、经营理念和企业文化，使雇员更有效地进行工作，帮助企业、公司等部门成功地达到企业战略目标。如美国的微软公司，自成立之初就对招聘非常重视。公司的招聘宗旨是“招聘不是针对某个职位或群体，而是着眼于整个企业”。要确保招聘在长远上适合企业、适合整个组织的人选，而不是考虑让他们负担某个具体的职位。
（二）制度化、规范化是企业人力资源管理的特点
企业人力资源管理的规章制度非常完整健全，对每一个人的分工、职责、权利的处理都有具体的规章可循。职务分工极为细腻是企业在人力资源管理上的最大特点。这种细腻的职务分工提高了管理效率，降低了管理成本，是现代企业经验的基础，同时也为企业高度的专业化打下基础，特别是对员工的录用、评定，工资的制订，奖金的发放，以及职务提升等提供了科学的依据。
（三）企业的人力资源管理非常注意吸引人才留住人才的激励机制
企业的人力资源管理非常重视不断改进和完善员工工资福利对员工的激励作用，形成了比较灵活、有效的分配制度。并逐渐采用股票期权、利润共享等长期激励手段, 以及工作内容丰富化、参与式管理、弹性工时制等更加个性化的精神激励手段。
（四）企业将员工培训作为人力资源管理与开发极为重要的一部分
企业视人才为公司发展的第一决定力量，因此非常重视员工的培训。一般只要员工在工作中有成绩、对公司有贡献，企业都鼓励和帮助雇员进行各个层析的培训和教育。这里以美国的企业培训为例，主要包括以下几个方面：
1.吸引员工培训，主要由富有经验的辅导教师对公司的基本情况和规章制度进行言传身教。
2.基本业务培训，主要培训员工所在岗位所需要的技术、技能等。
3.继续教育工程，主要帮助优秀雇员在修学位、提高学历层次的学习，并由公司支付全部或部分费用。
4.职业发展，主要帮助优秀雇员选择更好的职业。
5.特殊培训，主要对一些特殊岗位上的雇员进行特别的培训。
不断提高人力资源开发与管理的水平，是一个现代人充分开发自身潜能、适应社会、改造社会的重要措施，同时也是当前发展经济、提高市场竞争力的必需。尤其是现代人力资源管理对企业的意义，体现在以下几方面：第一，对企业决策层。人、财、物、信息等，可以说是企业管理关注的主要方面，人又是最为重要的、活的、第一资源，只有管理好了“人”这一资源，才算抓住了管理的要义。
第二，对人力资源管理部门。人不仅是被管理的“客体”，更是具有思想、感情、主观能动性的“主体”，如何制订科学、合理、有效的人力资源管理政策、制度，并为企业组织的决策提供有效信息，永远都是人力资源管理部门的课题。
第三，对一般管理者。任何管理者都不可能是一个“万能使者”，更多的应该是扮演一个“决策、引导、协调”下属工作的角色。他不仅仅需要有效地完成业务工作，更需要培训下属，开发员工潜能，建立良好的团队组织等。
第四，对一个普通员工。任何人都想掌握自己的命运，但自己适合做什么、企业组织的目标、价值观念是什么、岗位职责是什么、自己如何有效地融入组织中、结合企业组织目标如何开发自己的潜能、发挥自己的能力、如何设计自己的职业人生等，这是每个员工十分关心，而又深感困惑的问题。我们相信现代人力资源管理会为每位员工提供有效的帮助。
二、学校人力资源管理存在的问题
就学校教育系统而言人力资源主要是指学校系统内外具有教育、教学、科研和经营管理能力的教职工，是现代学校管理最根本、最核心的资源。中国大学面临着扩大入学人数与保证教育质量的双重压力，这些都要求高校把队伍建设当作学校发展的核心问题，注重人力资源开发，提升队伍整体水平，是高校发展的重要内容。通过探索和实践，高校也正式开始从人事管理向人力资源管理的转变，但要从传统的人事管理模式转变为真正意义上的人力资源管理模式，还要经历一个艰巨的，复杂的长期过程。目前从我国大多数高校人力资源管理的情况看仍然存在以下突出的问题：
（一）大学人力资源管理观念落后
根据一些高校的人力资源管理现状来看，高校人力资源体制仍然是沿袭过去在计划经济条件下建立起来的一套人事管理制度，高校中许多人力资源管理者在思想上仍然停留在传统的人事管理观念上。对于师资的管理强调的是“管人”，而不是对人力资源的再开发。工作中常常用现成的政策法规管理人事，约束人事，从而使一些教师心理上感到压抑，工作缺乏热情。
（二）大学人力资源的管理缺乏有效激励机制
首先,缺乏公正、开放的教师聘任制度。在众多大学中，一个教师的职称就决定了他的各种待遇，至于他是否履行了应尽的职责并不重要，缺乏合理和有效的考核监督。教师职业“终身制”的观念在人们头脑中还是根深蒂固。其次，现有的评价体系不利于教师个体能力发展。教师只能为符合评价条件而努力，因而大大限制了大学教师实践特色的发展，客观上在教师中形成了熬年头的消极思想，工作的主动性、创造性以及能力的发挥都受到了很大的限制。
（三）大学人力资源的开发缺乏有效机制
在培训与开发方面，大学的主要问题在于：一方面，重视人才的“引进”，但轻视人才的“开发”，不少大学总是习惯地把眼光盯在引进外校“高学历”的“人才”，却忽视了自身内部现有的人才潜力的挖掘。有的大学一边用优厚条件和高薪引进外部人才，一边自身的人才却因为各项激励机制不到位而悄悄地大量外流，引起本学校人才队伍的动荡。结果出现了急需的紧缺人才引不进来，自身的高层次人才留不住。另一方面，人才的引进有较大的盲目型。一些大学在人才开发引进工作中并未从本校的学科建设和师资队伍建设的实际出发制订人才引进计划。
三、企业人力资源管理的经验的借鉴
（一）强化人力资源管理理念，发挥文化熏陶作用
人力资源对企业发展的巨大推动作用是知识经济时代的基本特征,企业获得长远的发展就必须强化人力资源管理理念，充分发掘和利用人力资源。企业文化是一个企业内部形成的价值体系、道德标准、文化信念, 是企业发展的内在精神动力。坚持以人为本, 以企业的价值观塑造作为核心, 努力营造一种热爱企业、团结协作、奋斗向上、人人想干事业的良好企业文化。这样,通过文化氛围的熏陶, 激发员工的积极性和创造性, 从而把员工的自我实现以及全面发展同企业的发展统一起来。文化的塑造是个长期的过程，同时也是一项艰巨、细致的系统工程。需要经过以下几个过程：选择合适的价值观标准；强化员工的认同感；3.在发展中不断完善和丰富。
要注意的是在文化演变为人的习惯行为之前，要使每一位员工在一开始就自觉主动地按照企业文化的标准去行动比较困难，即使在企业文化业已成熟的企业中，个别员工背离组织宗旨的行为也时常发生。所以建立某种惩罚制度是必要的。有人说，企业文化其实就是企业家文化，因此领导者在塑造企业文化的过程中也起着决定性的作用。任何一种组织文化都是特定历史的产物，当外部环境发生变化的时候，企业必须不失时机地丰富、完善和发展文化。这是一个不断淘汰旧文化和不断生成新文化的过程，也是一个认识与实践不断深化的过程。“校园文化”作为高校形象和理念的氛围平台,是一所高校在其发展过程中所持有的信念和坚持的价值观,在广大教职员工心中产生一种潜在的说服力,从而把学校意志变为个人的自觉行动。高校在今后的校园文化建设中可以根据自身发展的特点，并借鉴企业文化建设的成功经验，完善校园文化的建设。
（二）建立合理有效的激励机制
管理需要不断完善，人才需要持续激励。只有持续的激励才能持续地调动员工的积极性与创造性，使企业充满活力与激情。从员工层面，随着员工素质、员工水平的不断提高，员工的需求不断提高，随之配套的激励水准也需相应提高。比如，当新分配的应届毕业生最初的激励也许是温饱问题，有份不错的工作即能发挥员工的积极性。但当工作稳定后，员工需要的是培训、提高和发展。诚然，高工资、高待遇是较为有效的激励方式之一。但如果激励使用不当，往往会成为一种“短效”的激励方式。比如提高工资可能助长部分员工“小富即安”的心理，成为企业助长惰性，扼杀创新的温床。在实践工作中，大家都有类似的体会，在待遇刚刚提高的较短时间内，员工的工作积极性高涨，如果没有其他的配套激励，激励效果在最长半年后便不再显现。因此，企业只有持续地开发员工的新的需求，并实施持续激励的手段，才能使员工的工作激情鲜活长新，才能使企业充满活力。
最受员工欢迎的激励方法：
公司有针对员工的良好的职业规划，定期针对员工评估，给予发展期望和上升空间；通过培训新项目、转岗、跨部门合作方式，接触到新鲜的工作内容；对员工的付出和工作给予肯定，对下属的工作方案做出评估，不要随便否定；每年都有公平合理的加薪幅度；上司良好的管理方式，如明确好目标，给予更多的授权空间，给予新的工作任务；合理工作，针对个人特点调整安排工作；紧密合作的团队、融洽的人际关系、经常举办一些有利于团队合作的活动；完善的福利制度和休假制度。
CEO杰克•韦尔奇说：激情不是浮夸张扬，而是某种内心世界的东西，优秀企业的标志是能够燃起员工们的工作激情。哈佛大学教授威廉•詹姆士通过研究发现,在缺乏激励的环境中,人的潜能只发挥出一小部分,即20%-30% ,在良好的激励环境中,同样的人可发挥出潜力的80%-90%。因此,良好的激励环境是高等学校人力资源开发追求的理想状态。面对高校教师工作热情不高,努力程度不够及流失严重问题,高等学校要建立科学的人才竞争和激励机制，同时可以参照企业的一些成功经验。
（三）注重人力资源的开发机制
现代企业着眼于“人” 的发展, 制订可操作性的人力资源开发计划。人力资源开发的重要任务就是要吸引和留住优秀人才。根据企业的发展战略和经营计划, 制订人力资源计划、培训与发展计划等政策与措施。做好人力资源开发计划并严格实施可以确保企业获得需要的人才、可以增加企业的吸引力以留住人才、可以使企业的员工都有成长和发展的机会、可以降低员工的不平衡感和挫折感。可以说, 做好人力资源开发计划已成为企业人力资源管理的前提性条件, 是人力资源开发的一项重要工作内容。员工培训是人力资源开发的有效途径。企业为满足成长的需要,可以从内外两方面,即引进人才和内部培训来丰富企业的人力资源构成。要使培训做到既符合企业的需求又符合员工的实际，就要制订科学的培训规划。在具体操作中,企业定期对人力资源状况进行全面清查,即进行人员需求预测和供给预测,了解现有人力资源数量、质量、结构、预期可能出现的职位空缺、劳动市场状况等。在这两种预测的基础上,为长期所需弥补的职位空缺事先准备具有一定资历的人员,从基础知识、专业技能、管理思维等方面对其进行系列培训,确保未来用人需求。这样做的另一个好处就是,能够调动员工积极性,将企业发展与员工个人发展有机地联系起来。
高校在吸引和吸纳高素质人力资源的过程中，重学历、职务而忽视了自己学科的发展需求，忽视了人才的实用价值。因此，大学在引进人才之前首先应根据自身特点确定学校的发展战略和总体目标，然后做好基于学校总体战略的学科规划基础上进行人力资源战略规划。同时要加强对教师的培训，更新他们的知识储备，以便适应时展的需求。
总之，在知识经济不断发展的今天,国家之间综合国力的竞争,在一定意义上就是人才的竞争。因此高校只有不断提高人力资源开发与管理的水平，才能在激烈的竞争中脱颖而出。人力资源管理既是一门科学、又是一门艺术。学校应该根据自身的特点，有选择地吸收企业人力资源管理的经验，完善学校的管理。
参考文献:
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人力资源的管理范文2
【关键词】人力资源；管理；经济；有限；无限
一、针对人力资源有限角度的战略管理举措
首先，人是自然界的重要组成部分，人力的总体数量受到食物链和大自然的基本规律所制约，总的数量的有限的。所以应该在有限的人口总数中逐渐挖掘具有使用价值的优秀人力资源，以促进人力资源队伍素质的提升。其次，从人力资源的单一个体来看，人的生命的有限的，人的智力资源也是有限的。经济学的人力资源管理的基本核心是人才的智力应用。但是人力资源的智力受到生存空间，工作环境和年龄的限制，具有有限的开发空间和利用空间。而且人力资源是遵循生物体系的，是有其一定的生命最终年限的，从这一点来说，人力资源仍是有限的资源。所以，应该建立一支年轻化的人力资源队伍，不断引进年轻的技术型人才，逐步降低老龄化的趋势。人力资源的有限性不仅仅表现在其数量等方面，同时与社会的重视程度有关，也与人力资源的合理搭配、人力资源的行业种类、产业结构的分布等等有所关联。如何在大量的人才中选择优秀的人才成为企业人才管理的关键，企业要发展就需要利用优秀人才的思想和智力因素，所以对于人才的选拔应该主要以人才的基本能力为杠杆。
二、针对人力资源无限层面的战略管理
伴随着市场竞争的激烈进展，企业间的商品竞争和市场竞争，更主要的是人力资源的智力因素的竞争，所以对于人力资源的需求在逐渐的提高，需求量也在逐渐的加大。这既是人力资源的一个机遇也是人力资源面临的一个基本挑战。具体的挑战主要体现在：第一，随着用户需求的提升，技术手段的进步，人力资源的智力需求的质量也随之提高。第二，对智力资源的开发力度和强度再加深；对人才的判断标准不断再更新和发展，新要求在不断增多；知识更替的速度在加快；对人力资源开发的社会期望再增加，人们对人力资源特别是有贡献的高层次人才社会认同感不断增加；人力资源开发从注重个体化向团体化转变速度加快等等。为了满足人力资源智力方面的深层次需求，就需要企业等投入一定的智力开发资金和举措。
三、智力资源的再生
智力资源的再生是指人的各种知识、技能等无形化的资源形式，通过人与人或者人与某个组织之间等在生产的过程传播、扩散，实现价值转移的过程。从现实来看，人力资源再生的途径和手段主要表现为：加大对人才培训的投入，包括资金、人员等，增强人才培训的频次，包括支持在职教育学习、国内外培训等；通过人才自我主动学习观念的深入，促进新知识、新理念的更新、传播和继承；在实际工作中给关键岗位和重点人才适当加压，通过实际工作磨炼；采取措施不断提高全民的文化素质等等。在对人才进行业务培训和技术培训时，应该根据人才岗位的不同，工作方向的差异，制定不同的培训内容和培训深度，整体的企业人力资源管理水平就会提升，企业的综合实力也会相应提高。
四、资源的重组使用
资源的重组使用有利于以最小的成本价值创造更高的经济效益，也有利于对资源的节约利用，是构建和谐社会的基本要求，符合可持续发展战略要求。资源的重组过程中，应该对企业内部的各个工种和岗位工作人员同等对待。因此，企业在进行人力资源重组的过程中，首先应该端正态度，尊重每一个共组岗位人才的基本劳动成果。
五、人力资源的基本管理策略
人力资源的管理范文3
情景一:职能部门的冲突
“你们知道,除非我们生产出什么东西,否则公司就什么也没有发生。”生产部门主管说。研究开发部主管评论道,“不对,除非我们设计出东西,否则公司就什么也没有发生。”“你们说什么?”市场营销主管说,“除非我们卖掉些东西,否则公司就什么也没有发生。”恼怒的财务主管反击道:“你们生产、设计、销售什么都无关紧要,除非我们核算出各种结果,否则谁也别想知道我们发生了什么。”人力资源部主管总结说,“知道发生什么又怎么样。如果不经过我们的绩效考核,你们的个人努力如何获得奖励,又如何通过奖励来满足个人需要:没有工资和奖金的激励,也没有晋升的机会,你们还会这么努力吗?”
情景二:预算的理由
在一个大型会议室里,通用制造公司的高层管理者正在参加一年一度的计划会议。在回顾了过去一年取得的成就后,每位职能副总裁都提出本部门下一年度的预算。当市场营销副总裁说完预算要求后,他被告知因为公司利润下降下年度广告预算将被消减。接着是人力资源副总裁发言:“各位,我不想占用你们太多的时间,因为会议已经开了一整天。你们应该知道人力资源部为公司所做的一切。我们负责招聘,培训,支付工资,提供福利,咨询,诸如此类。人力资源部不想增加太多的预算。我只要去年的预算加上由于通货膨胀增加的6%。有问题吗?”话音刚落,市场营销副总裁提出了异议:“等一下。我的预算已经被削减,而你却要求比去年多6%。我承认我们是需要一个人力资源部,但为什么不能是我的广告预算增加而你的预算减少呢?毕竟,广告吸引了顾客并帮助我们赚钱。而人力资源管理对我们的赢利和亏损有什么作用?人力资源管理是如何使我们达到成长和获利的目标呢?”市场营销副总裁无意中提出了人力资源审计的目的。因此,只有当人力资源副总裁已经系统评估了人力资源管理工作,并对市场营销副总裁的质疑早已胸有成竹,而且还有一些令人信服的理由,否则人力资源部的预算将被削减。
情景三:利润中心
传统观念认为人事部门只是一个成本中心,现在倾向于把它看作利润中心。人力资源投入的增长会提高组织绩效。人力资源部门作为利润中心运行时,可以对自己提供的服务和计划项目收取费用。典型的人力资源服务项目有招聘选拔、培训开发、福利管理、安全健康、人事调动、薪酬管理。使用该方法的前提是生产、经营、销售、工程必须为其享用的人事服务交付费用。从效果上看,人力资源部门的运行可以是赢利、持平、亏损。假设所有的服务项目都定价处理,那么该利润中心就代表一定的资金回报,其大小由分担到人力资源部门的投资额决定。利润中心要求人力资源部坚持顾客导向和质量第一的原则。
第二部分评估程序
一、什么是人力资源管理评估
人力资源管理评估是对人力资源管理总体活动的成本—效益的测量,并与组织过去绩效、类似组织的绩效、组织目标进行比较。人力资源管理通过诸如:招聘、选拔、培训、薪酬管理、绩效评估、福利管理、组织变革等具体管理行为来实现生产力的改进、工作生活质量的提高、产品服务质量的改善、促进组织变革、建设组织文化五个目标。
二、为什么要进行人力资源管理评估
证明人力资源管理部门存在的价值;使人力资源管理对组织目标有显着贡献;为争取更多预算说明理由;从员工和直线主管那里获得对人力资源管理效果的反馈;通过判断何时增加或减少人力资源管理活动来提高人力资源管理的作用;帮助人力资源部在实现组织的共同目标时改进职能和角色;创造使企业有社会责任、伦理、竞争性的价值观。
三、由谁进行人力资源管理评估
高层管理者:保证各部门配合人力资源管理评估工作;保证组织内所有部门都得到评估;为人力资源管理评估制定评估哲学和评估战略。
人力资源经理:执行高层管理者的指示;设计人力资源管理评估方案;负责人力资源管理评估的实施。
员工和直线主管:收集人力资源信息和数据;支持人力资源管理评估工作;使用组织提供的人力资源管理资源。
四、如何进行人力资源管理评估
(一)评估标准
表1:人力资源管理评估标准分类
1.绩效测量
总体人力资源管理绩效
人力资源部的成本和绩效
2.员工满
意度测量 工作满意度
对人力资源管理职能的满意度
3.员工绩效的直接测量
流动率
缺勤率
次品率
其它质量测量
工作转换要求率
抱怨率
安全事故率
员工改进建议数目
表2:人力资源部效果评估标准
主观标准
来自人力资源部的合作水平
直线主管对人力资源部的效果的观点
人力资源部在处理问题或解释公司政策时对全体员工的开放和利用程度
员工在人事部门的信任和信息
处理问题的速度和效果
人事部门向其它部门提供的服务信息质量的比率
向高层管理层提供的信息和建议质量的比率
顾客(员工和主管)的满意或不满意
管观标准
人力资源部的战略对地方管理层有关人力资源的经营计划的支持程度
行动目标的完成程度
完成要求的平均时间
依据所服务人次分摊的人力资源部的预算
(二)评估过程
评估目的评估范围评估人员信息来源及类型信息收集评估结果
第三部分 人力资源管理评估代表性方法介绍
南京大学教授赵曙明(1999)概括了人力资源管理系统评估的十三种方法:人力资源问卷调查;人力资源声誉;人力资源会计;人力资源审计;人力资源案例研究;人力资源成本控制;人力资源竞争基准;人力资源关键指标;人力资源效用指数;人力资源目标管理;人力资源利润中心;投入产出分析;人力资源指数。本文将着重介绍省代表性的二种方法。
一、人力资源会计:会计学的思路
人力资源会计基本思路:
what—什么是人力资源会计:认为人力资源是第一资源并可计量价值;把人力资源投资看作资本而不是费用;计量人力资源权益。
why—为什么要建立人力资源会计:人、财、物的现状决定中国只能走以人力资源开发为中心的可持续发展战略;时代背景(知识经济、信息时代、高斯科技产业)要求计量人的价值;人力资本的投资报酬率比物质资本的投资报酬率高;理论研究的需要(确认、计量、反映人力资本投资和人力资源价值)。
who——由谁来开展人力资源会计:高层管理者(总会计师、总经济师、总工程师);人力资源部与财务部、会计部组建人力资源会计。
where—从何处入手:高校。从高校人手开展人力资源会计能做到一举两得,既能核算人力资本投资的效率又能核算人力资源的原始成本。其中,形成人力资源原始成本的教育投资包括:家庭投资、个人投资(机会成本)、国家投资、企业投资等。
which—哪些是人力资源成本:原始成本、吸收成本、追加成本、使用成本、安置成本、流动成本、机会成本、沉没成本、重置成本。
wheel—人力资源会计的原动力:从理论上解决复杂劳动还原为简单劳动的问题。复杂劳动的构成因素有三:费用;时间;价值。复杂劳动的衡量,通常以综合复杂系数来表示,其数学计算公式为:教育费用+培训时间+创造价值简单劳动。
whim—人力资源会计的创新:人力资源权益。可变资本创造新价值,不变资本只能消耗和转移价值。
二、人力资源指数:心理学的思路
“人力资源指数”是对人力资源会计(比率分析)的有益补充。
美国、日本等工业发达国家的最新研究表明,一个单位的组织环境、员丁士气、工作生活质量、工作满意度是影响生产率高低的主要因素,美国人力资源管理的成功经验是在提高生产率的同时,注重工作生活质量的提高。
“人力资源指数”的概念最早由利克特提出。他企图在收入报表和收支平衡表上综合人力资源统计和财力数据,以此对人力资源管理作出评估。这种努力遇到了一系列的困难,包括专业会计的反对。结果人力资源统计只好尽量少用财力数据,更多采用组织气氛调查数据来测量人力资源状况。
人力资源的管理范文4
关键词：人力资源；财务管理；会计
中图分类号：F230 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2012）33-0090-03
在新世纪，知识已成为重要的生产要素，对知识的所有者——人才的管理，便成为了小至企业大至国家建立核心竞争力的重要一环。2008年初“两会”代表提出国企高管“限薪”的建议，就使如何从财务管理角度管理好人力资源（人力资本），使企业的利益相关者——普通劳动者、经营者、所有者、债权人、政府等各方面的利益分配公开、公平、公正这个要求更加迫切。一般企业管理中，财务管理与人事管理往往各成一体，财务总监对其他部门的人事特别是高层人员的引进、利益分配无发言权，导致人力资源的配置不能得到最大的成本收益比，在一定程度上阻碍了现代企业的发展。
由于拥有专门知识和技术的人已成为企业的骨干，他们不单是被雇佣者，也可以用知识投资，享有对企业的所有权，因而人力资源结构涉及到企业的资本结构、创新能力、配套的物质资源的消耗，剩余利润的分配。企业应研究知识资本所有者参与收益分配的原则和方法，还要研究知识资本的价值和运作效率的指标，来构筑一道涵盖泛财务资源的企业财务评价指标体系。
一、人力资源会计
1.人力资源会计为企业管理者提供评价人力资源决策方案所需要的信息。企业管理者十分关心人力资源投资的效能和效益，并加以追踪评估。在现代企业管理过程中，为实施人力资源发展战略，企业是从外界招聘还是在内部培训专业人才？在经济萧条时期，企业应当裁减还是保持其人力资源？裁减职工可以立即降低人工成本，并相应增加本期效益，可是到了经济复苏时，社会对人力资源需求增加，企业有可能为重新雇用新职工花费巨额费用，即被裁减职工的重置成本。如何进行人力资源管理决策？显然，传统会计是无法解决的，必须依靠人力资源会计。
2.人力资源会计为利害关系人提供信息。“人力资源会计是用来确认和计量有关人力资源会计的信息，并将这些信息传递给有关利害关系人的程序”（确认和计量美国会计学会人力资源会计委员会于1973年）。人力资源会计模式有两种：人力资源成本会计和人力资源价值会计。前者是为取得、开发和重置作为组织的资源的人所引起的成本的计量和报告。后者是把人作为价值的组织资源，而对它的价值进行计量和报告的程序。它的目的在于用人力资源的创利能力来反映组织现有人力资源的质量状况，为企业管理当局和外部利害关系集团提供完整的决策信息。
3.人力资源成本会计有两种计量方法：历史成本法、重置成本法。其中历史成本法以历史成本计价原则为基础，对人力资源的取得和开发（如招募、选拔、安排、培训等）成本，包括人力资源的取得、使用、损失都以历史成本的原则来全部予以资本化；重置成本是在现行物价水平条件下，重置相同人力资源所支付的成本。这种方法考虑到人力资源价值的变化，反映了人力资源的现时价值，但与其他资源的计价方法不一致，且易被管理人员利用，人为操纵资产状况、损益情况，企业人才教育的投资是企业自行支付的教育、培训费以及向社会的教育捐助支出等。反映在企业账上的是职工教育基金、学校经费基金以及营业外支出中与教育相关的部分。作为企业，可通过计算某人因学习培训而少为企业创造的收入来进行确认和估计。
人力资源价值会计考虑到人力资源的能动性，即创利能力，认为人力资源会计所报告的不是取得和开发人力资源所付出的成本，而应是人力资源本身具有的价值，即具有一定智能的劳动力资源的价值。根据其特性，可有两种计量方法：货币计量法（经济价值法、未来工资贴现法、未来盈利贴现法、机会成本法、商誉评价法等）和非货币计量法（技能一览表法、评价法等）。
1.货币计量的方法。 （1）工资还原法：它是一种替代方法，估计职工到退休时止的全部工资收入，并将该工资收入看作是形成人力资源本身价值的成本，即人力资源的价值成本。采用此种方法可解决计算人力资源追加投资的问题。 （2）经济价值法：先通过一定的技术方法测出企业的未来收益，再运用贴现值法将其收益折算成现值。这种现值可以看成是人力资源本身的价值。采用这种方法可以解决核算服务地位的经济价值。而公司价值=未来自由现金流量×加权平均资本成本贴现率。
2.非货币化的方法。由于职员的素质无法客观核算，只能采用主观方法，进行非货币化的核算，通常采用技能一览表法和评价法。前者指企业将人力资源技能测定的各要素指标预先设计在劳动技能一览表上，采用主观设计、客观评审的方法，通过逐个指标评定。加计总分的办法对职员素质作出近乎实际的判断。后者指企业将评价职工素质指标方案预先设计并经过一定程序，作为对职员评审的依据，对照条款进行评审，确定优良中差等次，得出职员素质的综合结论。
二、人力资源的投资
1.人力资源的取得成本：包括招募、选择、录用、安置成本
2.开发成本：包括上岗前教育、培训。
3.使用成本：包括维持成本、奖励、调剂。
4.保障成本：包括健康事故保障、劳动事故保障、退休保障、失业保障。
5.离职成本：包括离职补偿、离职前低效、空职成本。
确定企业所需要的各层次、各类人力资本后，可以通过外部雇佣、内部培养、借用外脑等方式取得。投资成本总额视方式而定。
考虑到现行会计制度，故下面的分析中，已经发生的成本采用历史成本法，未发生的采用重置成本法。
三、投资收益分析
从非货币化角度看，投资的效益包括：（1）满足自身业务活动对各种人力资源的需求；（2）为企业长期发展的目标服务，即保证企业不断成长的持续性适用人力资源的供给；（3）提高企业员工素质。增强个人发展的实力，提高企业对员工的凝聚力，从而有利于提高企业的综合素质与竞争力；（4）有利于树立企业的公共形象，从而有利于吸引人才、壮大企业的实力，并能获得社会人力资源的回报。现从数量分析角度，提出下面分析方法以供参考：
1．按发展战略进行部门组织结构分析，确定各部门的职能及岗位设置。
2．可以采用CRG国际职位评估体系对岗位进行评估，得出职位级别，据以确定职位级别系数。
3．采用EVA作为公司价值衡量指标。EVA即经济利润、经济附加值，是在减除资本占用费用后企业经营所产生的剩余价值，即税后净营运利润减去投入资本的机会成本后的所得。
经济附加值是一批以股东价值为中心的业绩衡量指标中影响最大、应用最广泛的一项指标，成为传统业绩衡量指标体系的重要补充，其核心是衡量价值，即公司在经营中是在创造财富还是在毁灭财富。EVA考虑了带来企业利润的所有资金成本，其基本理念是资本获得的收益至少要能补偿投资者承担的风险，也就是说，股东必须赚取至少等于资本市场上类似风险投资回报的收益率。这里的资本成本包括债务资本的成本，也包括股东资本的成本。
4．经济附加值的计算。经济附加值＝税后净营业利润－资本成本=税后净营业利润－加权平均资本成本×资本总额
一般有以下步骤：
（1）在计算以前需对会计报表进行如下调整。1）研发和市场开拓费用。计算经济附加值时所作的调整就是：将当期发生的研究开发费用和市场开拓费用作为企业的一项长期投资加入到资产中，资本总额也增加相同数量，然后根据具体情况在几年之中进行摊销，摊销值列入当期费用抵减利润。摊销期根据公司的性质和投入的预期效果而定。2）商誉。计算经济附加值时的调整方法是：由于财务报表中已经对商誉进行摊销，在调整时就将以往的累计摊销金额加入到资本总额中，同时把本期摊销额加回到税后净营业利润的计算中。3）递延税项。计算经济附加值时对递延税项的调整是将递延税项的贷方余额加入到资本总额中，如果是借方余额则从资本总额中扣除。同时，当期递延税项的变化加回到税后净营业利润中。4）各种准备。计算经济附加值时将准备金账户的余额加入资本总额之中，同时将准备金余额的当期变化加入税后净营业利润。
这些调整的目的在于：消除会计稳健原则对业绩的影响，减少会计计量误差，同时减少管理层进行盈余管理的机会。加权平均资本成本由股权资本成本和债务资本成本加权平均得到，其中股权资本成本可以看作股东认可的投资回报率，是股东投资于公司的机会成本。债务资本成本按照中长期贷款利率计算。资本总额是公司借款额和股权资本之和（见下表）： （2）计算步骤。
步骤一：资产负债表调整计算资本总额
起始：普通股权益
加：少数股东权益
递延税项贷方余额（借方余额则为负值）
累计商誉摊销
各种准备金（坏账准备）
研究发展费用的资本化金额
加：短期借款
长期借款
长期借款中短期内到期的部分
等于：资本总额
步骤二：利润表调整计算税后利润总额
起始： 税后净利润
加：利息费用
少数股东损益
加：本年商誉摊销
递延税项贷方余额的增加
其他准备金余额的增加
资本化研究发展费用
减：资本化研究发展费用在本年的摊销
等于：税后净营业利润
步骤三：计算加权平均资本成本
加权平均资本成本是指债务资本的单位成本和股本资本的单位成本根据债务和股本在资本结构中各自所占的权重计算的平均单位成本，其关键是决定资本成本率。
步骤四：计算经济附加值
经济附加值=税后净营业利润－加权平均资本成本×资本总额
（3）确定人力资源价值。由于当人力资源取得企业所有权时，其人力资本已含在股东权益中，故不作考虑。
人力资源所创造的价值=EVA*人力资源投资成本/总投资成本
个体创造价值=人力资源创造价值*岗位系数*工作表现评分
人力资源群体价值=未来工资现值+人力资源创造价值现值（贴现系数可采用加权资本成本率）
个体价值=未来工资现值+个体创造价值现值
将投资成本与人力资源价值相比较，便可得出投资收益比。
四、现实中人力资源所创造的剩余价值的分配
是由企业所有者为主导决定的，因此进行人力资源的投资收益分析，充分体现人力资源价值和企业未来可持续发展能力，促使企业以人为本，采用合适的方法来激励员工以获取最大的人力资源价值，创造最大的经济价值和社会价值。
1.建立以经济附加值为基础的奖金计划。首先，激励数量完全取决于公司经济附加值的多少，目标奖金根据事先约定的固定公式直接计算就可得到，奖金库上不封顶。奖金计酬和奖金支付是分开的（在以经济附加值为基础的期间，管理者奖金记入奖金库账户中，该账户在该期间的期初余额为以前期间的红利报酬超过以前期间奖金支付的余额。本期实际支付给管理者的红利则基于更新的奖金库账户余额，由期初余额加本年的奖金组成的一定比例。如果奖金库账户余额为负，则没有奖金支付。本期期末余额将被结转到下一期）在奖金库制度下，一部分额外的奖金将被保存起来，以备以后业绩下降时补偿损失，从而使管理人员集中精力于开发具有持久价值的项目。同时，通过基于后续期间的业绩来修订奖金支付，削减了管理人员从事短期行为的动机。其次，许多影响经济附加值的重要经营指标是管理人员和各级员工所能及时了解到的，并且能为他们直接控制。这些指标反映的经营信息与经济附加值联系起来直接解释了经济附加值的变化，可直接影响公司上下的工作行为，进而促使经济附加值的提高。
2.与经济附加值相联系的股票期权激励机制。它的主要特点是：在行权价格和发放数量上根据经济附加值进行调整。股票期权的授予数量根据管理人员为公司获得的经济附加值而定，行权价格采用递增方式，而不是固定的行权价格，在授予时等于公司股票的市场价格或公允价值，授予后每年行权价格递增，把资本的机会成本考虑进来，增加的比例为当年股本资本的机会成本减去股息率。相对于传统的股票期权计划，其长处在于：第一，经济附加值股票期权计划将期权的授予和公司的经济附加值直接挂钩，也就把管理人员本人的工作业绩和期权计划联系了起来，同时也避免了在内部人控制的公司治理中，股票期权的过度授予。第二，经济附加值股票期权计划的行权价格按照当年股本资本的机会成本减去股息率递增，这就保证了只有股票价格上升幅度超过股本成本减去股息率时，管理层才能从股票期权计划中获利。即只有保证先为股东创造价值，管理者才能获利，克服了股票期权计划激励和约束的非对称性。
五、会计报告
单独编制“人力资源信息表”或是在“资产负债表”中反映人力资产的信息，在“损益表”中设人力资源收益、成本及费用项目，在“现金流量表”中反映对人力资源的投资支出等信息。在表外披露相关信息。如：人力资源的结构、年龄层次、文化程度、技术创新能力等。通过对这些信息的披露，不仅反映出企业对人力资源的投资，还能反映出人力资源的利用程度以及企业未来的发展前景。
参考文献：
人力资源的管理范文5
管理方法在变革进程中一直在努力自我提升与开发。时代在进步,相应的管理方法也一定要演化升级以适应新时代的发展。对不同的管理方法的演变进行探讨有助于更好地理解时代的发展意义。
一、人事管理的概念与缺陷
人事管理是人力资源管理发展的第一阶段,是有关人事方面的计划、组织、指挥、协调、信息和控制等一系列管理工作的总称。人事管理部门的主要任务:①组织。②计划。③人员的配备和使用。④培训。⑤工资福利。⑥思想政治工作。⑦人事管理研究。
人事管理因局限于主流管理模式而缺乏战略层面的思考。因为人力资源管理应当带有全局性,所以这种模式与直线管理之间存在潜在冲突。此问题源于工业革命时期,多种力量的联合导致了工会和福利运动的产生。两种额外因素导致缺陷的产生:没有理论基础;过多参与战略层。近来人事管理方面的许多责任移向直线管理,全球化和激烈的竞争使人们重视如何去组织和管理人力资源。
二、人力资源管理概念及发展前景
1.人力资源管理的概念
人力资源管理,是在经济学与人本思想指导下,通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用,满足组织当前及未来发展的需要,保证组织目标实现与成员发展的最大化。七十年代人力资源管理代替人事管理。它将人力资源计划与组织战略结合在一起,运用泰勒的管理模式,以控制力强,有效性高,低成本,有效遏制冲突为特点,形成与过去模式的根本差异。人事管理与直线角色有清晰的联系,人力资源师与直线管理者之间是创造额外价值的伙伴关系,共同为组织目标而奋斗。人力资源管理是组织行为的合成,包括发展,劳动力关系,及个人远景规划。这一理念注重将人力资源作为竞争优势并认为人力资源成长具有战略重要性。
2.人力资源管理的发展前景
(1)人才的发展。未来的人才尤其在学校学习专业知识的学生学到的不能只是专业,还要有学习能力和方法。
(2)学习是终身任务成为共识。毕业生在大学所学的东西并非仅仅就是专业知识,更多的是专业附近或其他方面的知识。
(3)组织在未来更多注重创新,而不是重复技能。来自不同专业的人员特别是大学生,研究生具有不同的知识,各行各业的知识推进着创新。
未来的人力资源管理模式比较倾向于招聘有创新力的员工。人的经验和专业要求已不是最重要的,最重要还是创新意识与渊博知识。所以人力资源管理模式也要从招聘能力如何的人向如何在招聘之后进行激励开发员工方向转变
三、战略人力资源管理的介绍
1.战略人力资源管理的概念
战略人力资源管理(Strategic Human Resources Management,简称SHRM)是指企业所进行的一系列具有战略性意义的人力资源管理以实现目标的行为。
根据这个定义,我们提出一个相关模型,从而更清晰地描述战略人力资源管理内容与公司目标、战略、外部环境的关系。它可以划分成四个层次,首先是一个自行车的整体形状,企业目标是轴心,外轮胎如同开放的企业外部环境,外部环境影响了企业战略的制定和决定了企业人力资源环境。其次是公司战略层面,企业目标就在这个层面被决定,同时被决定的还有企业直接参与市场竞争方式的层次。再一个层次是影响公司战略能否成功的关键部分,支持战略的实施,如人、文化、结构和领导。最后一个层次就是具体的人力资源战略,或者说是传统人力资源管理工作的重点区域,这个层面体现的是企业内部人力资源系统,支持公司战略同时也要互相合作,任何一根辐条出现问题都会影响车的前进,使企业目标难以实现。战略人力资源管理就是在这样四个层面间发挥作用,最终目的是实现企业目标。
2.战略人力资源管理的突出特征
(1)人力的战略性。在企业的人力资源系统中具有相对特别技能并处于企业经营重要岗位或对企业有影响力的人力资源是战略人力资源,这些人力资源在很大程度上是专用的和不可替代的。(2)管理的战略性。人力资源管理必须与企业的发展战略配合,整个人力资源管理系统中每一个要素之间要相互配合。
(3)管理的目标引向性。战略人力资源
管理在组织建构中将人力资源管理应用于经营系统,使得组织绩效最大化。 四、人事管理,人力资源管理与战略人力资源管理的区别
人事管理认为人是一种工具性资源,服务于其他资源。是单向执行联系,被动适应变革,以参谋为职能,部门绩效为导向,处理行政事务性工作的一种被动的短期管理方式。
人力资源管理认为人力资源是组织的一种重要资源。是双向联系,能主动调整变革,以辅助决策为目标的直线职能,以部门与组织绩效为导向,对行政性事务执行战略的一种灵活的中短期管理方式。
战略人力资源管理认为人力资源是组织最重要的资源,是战略资产。是一体化联系,能领导变革,制定决策的直线职能,以个人,部门和组织绩效一体化为导向,对行政性事务制定战略的一种主动的兼顾短中长期的管理方式。三者还有在关键投资,经济责任等方面的区别。
相对于传统解决事务的人力资源管理而言的一种进化了的新人力资源管理模式,它的一些战略性职能如保证组织绩效、提升组织竞争力方面,促进了更本质上认识战略人力资源管理,从而产生战略人力资源管理的方法。和以解决事务性的人力资源管理对比,战略人力资源管理界定了战略和战略人力资源。
五、研究的方法
战略界定的多样性导致理论研究方法的多样性。如今三种研究方法系统大体形成: (1)人力资源管理对组织绩效所作的贡献或对企业财务行为所造成的影响这方面的关注加大。(2)关注竞争性的环境中企业所采取的战略以及这些战略如何被运用。(3)考察企业战略与企业人力资源管理的策略和实践之间的配合如何,该研究方法假定内外的配合都对企业绩效有很深的影响。
局限性:由于战略人力资源管理发展还未成熟,上述这些方法没能合理且科学地解释很多问题。如最合适的是那种人力资源管理?最有效的人力资源管理模式到底存不存在?等等。多数学者认为想要充分发挥人力资源管理战略作用必须进一步研究。。
六、总结
人力资源的管理范文6
关键词：人力资源；管理理念；人本理念；和谐管理
现代人力资源管理是指运用科学方法，协调人与事的关系，处理人与人之间矛盾，充分发挥人的潜能，人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标的过程。简而言之，就是指人力资源的获取、整合、激励及控制调过程。随着知识经济时代的快速到来，企业与企业之间的价格竞争早已转换为人才之间的竞争，而正因如此，人力资源管理在企业管理中占据着越来越重要的地位，也越发体现出人本管理理念的重要价值。
一、人力资源管理理念概述
自20世纪80年代以来，西方管理学领域涌现出许多新的管理理念，被誉为“管理学领域上的革命”。而这些管理理论，实际上早已超越了传统的管理理论，将研究的触角延伸到了“何为管理、为何管理”这一自明的理念层面上来，标志着“以人为本”的管理理念的出现。尤其是历经数十年的发展，目前国内外的管理界，对“以人为主”的人力资源管理理念表现出了高度的重视与认同。目前绝大多数企业，早已将“以人为本”的管理理念定位为，通过科学、合理的管理手段，实现由主观意识、主观经验为主导的企业管理，向相信规律，重视科学的效率化管理理念，从而促进企业建立一种全新的工作模式，最终实现重视员工、关心员工，开发员工，促进人与人之间的和谐、尊重、互信和支持的一种管理手段。人本理念在人力资源管理中的运用不仅进一步强调了尊重企业人才、发展企业人才，留住企业人才的基本扎率管理模式，还能够促进企业员工的工作积极性，使自身价值与企业价值紧密结合在一起，从而进一步促进企业管理上升到一个新的台阶。
二、人力资源管理新理念
近年来，人力资源和谐管理成为学术界十分关注的一个新的概念。在人力资源管理领域提出和谐管理的理念，对于实现以和谐为主要目标和手段的人力资源开发与管理，无疑具有重要的理论价值和现实指导意义。
和谐管理是一个从内容到形式都极其丰富的管理，它具有鲜明的特性，具体表现在人性化、伦理化、柔性化、生态化等方面。这些特性科学地揭示了和谐管理理念的理论精髓。
和谐管理是一种以人为中心、尊重人的价值实现的管理。人是一种有理智、有感情、有个人的利益和需要的社会存在物，因而对人的管理不同于对事、对物的管理，管理者必须以人为中心，充分尊重人的需要和价值实现。在人力资源管理领域，提出和谐管理理念，其主要目的就是要把企业员工看成是企业组织的主体、根本和核心的重要组成部分，充分尊重人的人格、价值和贡献，为企业员工提供从事创造性工作、发展和提高自己的机会和条件。许多世界知名的企业家都意识到了这一点。索尼公司就以建立一种家庭式的和谐感情作为索尼最重要的使命。人力资源和谐管理是一种富有人情味，使人感觉到温暖，充满内在激励的管理。这种管理强调感情投资，主张自我管理，自我服务，自我超越。在这种氛围下，管理者与员工，不再是单纯的管理与被管理的关系，而是结成了工作中的平等协商、互助协作关系。
和谐管理要依据共同的价值观和文化精神，采用非强制性、说服教育的方式，把组织意志变为个人的自觉行动，它注重通过情感上的沟通和交流，造就一种具有“天然”的亲和力的大环境，从而凝聚无可比拟的向心力。在当今的竞争环境下，很多企业的运行已经不仅仅是程序化的生产活动，而是需要发挥人的创意和潜能的创造性活动。企业的管理制度即使科学，也不能控制人的思维和创意。所以，管理者有必要在制度中融入柔性的管理方式，通过情感上的沟通和交流，实现员工的自主管理，充分发挥员工的积极性和创造性。
三、如何做好人力资源管理理念的运用
为了更好的促进人本理念在人力资源管理中的运用，首先应该做到尊重人才，信任人才。尤其是在人力资源管理中，尊重不仅是一种管理手段，更是一种人权的表现形式，是促进企业员工真正参与到企业管理、企业发展中的根本保障。因此，企业在人力资源管理中，应不断创新，不仅在技术上，更重要的是在管理上，充分实现以人为核心的管理理念，信任和尊重职工，正视企业在人力资源管理中所面临的各种问题，保证每个人的合法权益，实现企业内部的和谐一致。
加强对人才的开发，不仅能够提高企业员工的个人业务素质、知识水平，还能加深员工对企业的感情，使员工感觉到企业的存在感，真正发自内心的要求工作。从而将工作动力，从外力转化为内力。因此，企业在日常管理中，应注重对人才的开发与培训，在尊重、信任人才的同时，为人才提供良好的生存与成长环境，实现员工与企业的同舟共济。
企业文化作为企业价值观的直接体现，不仅是企业的信念，更是企业的灵魂。尤其是面对时下激烈的市场竞争环境，没有灵魂的企业，是不可能得到长久的发展的。因此，为了更好的促进企业的发展，充分运用人本理念，为员工营造一种自由、宽松、和谐的文化环境，形成一种没有岗位职务，没有高低之分的工作环境，进而让员工在这种环境下，感受到企业文化，团队精神，产生企业荣誉感。
企业诱导员工的工作积极性实行激励机制是最根本的目的，这可以使员工在实现自身需要，增加自身满意度的同时实现组织目标，从而保持这种有效的积极性和创造性。企业中如何较好的运用激励机制就成为企业中的工作任务之一。企业员工的积极性、主动性、创造性得到认可后，会在一定程度上满足其成就感，可以实现其自身的企业的价值观、经营理念和企业文化，能够使员工更好的高效工作，帮助企业实现其预定的战略目标。然而，当今企业在薪酬上是保证员工努力工作必要砝码，而企业在其他方面也产生了很多激励手段，目前，国内外很多企业都已经实行新的激励机制管理模式，都发挥了巨大作用。
总之，人力资源是第一资源，实现科技进步，实现经济和社会的发展，关键都在人。面临新机遇、新挑战、新科技和新发展，现代人力资源管理发生深刻的变革，传统模式正面临时代的挑战，改善人力资源管理，必须明确现代人力资源管理与传统人事管理的区别，全面创新人力资源管理理念。
参考文献
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