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成本控制与成本管理的区别范文1
一、动态成本管理的含义与特点
（一）动态成本管理的含义
动态成本区别于历史成本，是一种即时重置成本，是按照当前市场预测材料实际价格与当前的公费成本所核定的，随着市场环境的变化而发生变化。动态成本控制以实时指导生产的技术资料为依据，对实际成本进行实时的归集分配，通过建立的目标成本与实际成本的勾稽关系实现动态成本的控制。
（二）动态成本管理的特点
动态成本管理的特点包括：一）基于生产周期。普通产品在生产时一般要进行生产周期间的成本控制，较复杂的产品则在生产周期内进行成本控制；二）强调供需协调。为了以最低的成本进行生产和以最快的速度投入市场，制造型企业在进行动态成本管理时应注意供需链上客户、企业与供应商三者之间的协调，尤其是敏捷地进行科学的资源配置和迅速掌握技术和市场信息；三）前馈控制。动态成本管理突破了以往事后控制的成本管理习惯，致力于通过对成本控制流程的优化和通过科学的管理模式将成本控制由事后管理转移到事前管理和事中控制。
二、制造型企业动态成本管理对策
结合制造型企业成本管理的特点与现状，笔者认为在今后的动态成本管理中，制造型企业应采取的对策包括以下几方面：
（一）优化经营报价
所谓经营报价是根据历史工艺资料，以零部件为基本对象进行，其报价的主要因素包括产品设计资料、设备及材料当前的价格信息、工时费率，利润和税金等。
（二）优化目标成本的制定及分解
目标成本=合同价一目标利润一税金，根据合同价、预期利润、税金，来安排管理费的分摊，根据企业中间产品制造资源数据库，来制定目标成本，之后，
要分解目标执行，目标成本按照成本控制对象，分解为订单目标成本、工艺目标成本、采购目标成本、制造目标成本、最终所体现的实际成本，这是为了有利于目标成本的执行而进行的。
（三）强化工艺设计阶段模块成本控制
基于成本分析进行产品设计。完成产品的工艺和数据后，根据生成的物料清单、工艺线路及工时定额，计算产品工艺成本需根据企业当前各类费率标准，工艺成本超过工艺目标成本的情况下，则不需重新设计，或者重新调整设计，把工艺成本的控制实施在问题发生之处，保证工艺目标成本的控制范围，计算中间产品的设计成本，依据工艺线路的物料消耗定额和工时定额，并与设计目标成本进行对比分析，如果超过设计目标成本的线路，在技术主管审批通过的情况下才能下达，设计调整，对中间产品目标成本和工艺成本的差异，做适时的分析比较，可以通过建立工艺成本与目标成本之间的勾稽关系，通过优化设计，实现降低成本，使工艺成本控制在目标成本以内。
（四）强化采购阶段模块成本控制
财务部门在采购过程中，根据企业采购实际成本进行核算，把购入材料的买价和材料采购附加费，与采购目标成本进行比较，出现差异，迅速分析问题，找出解决方法，保证采购成本的控制及时高效，在通货膨胀、原材料价格上扬、工艺设计的要求特种材料短缺等情况下，会产生采购成本的刚性超支，通过采购反馈给工艺设计模块更改设计，或考虑是否更改目标成本。对于采购实际成本控制要从外部供应商和内部采购部加以控制。外部供应商要合理选择，利用层次分析法有效解决，实现对单一供应商的优化，管理中通过作业成本管理，有利于进一步降低成本；内部采购部门控制成本的主要措施是要通过规范采购程序、采购前实行审价机制、建立监控和奖惩机制等，只有这样，才能在材料采购价格和数量上控制采购实际成本。
（五）强化制造阶段成本控制
根据产品设计模块提供的生产工艺流程、加工路线等工艺成本，结合产品实际加工过程来计算考核成本，这要作为考核实际成本的标准，将实际成本与定额成本比较，发现问题及时解决，实现及时控制实际成本。
总而言之，科学有效的动态成本控制管理，可以对制造业起到十分显著的控制成本、降低成本以及增加利润的作用，制造性企业往往具有大型单件小批，和建造的周期长，订单生产，投资巨大等等特点，因而要想提高制造业的企业经济实力和竞争能力，从而使企业发展进入良性的健康发展的轨道，优化企业成本管理，尤其是实施企业项目的动态成本管理有着很强的现实性意义。
参考文献：
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[2]张莹晔.面向过程的项目成本控制方法与应用研究.无锡：江南大学.2009.
成本控制与成本管理的区别范文2
关键词：水利 施工 成本控制 管理
中图分类号：TV 文献标识码：A 文章编号：
一、成本控制和管理概述
成本管理指的是对企业生产经营过程中的成本分析、成本核算、成本决策和成本控制等一系列行为进行有效管理，以实现企业各项资源的合理配置，推动经济核算的顺利开展，进而提高企业整体管理水平。
工程项目的成本管理包括编制成本计划、执行降低成本的措施、成本预测、编制成本报表、健全成本管理规章制度等方面，旨在最大限度地达到降低建筑产品成本的最终目的。具体到水电建筑施工企业来说，在实际工作中通过制度建设、规范管理、提高员工自觉性等多种手段的运用，可以有效降低各种施工材料和人工的消耗，达到合理控制施工成本，提高企业经济效益的目的。
二、水电建筑施工企业项目成本管理应该遵循的相关原则
1．围绕创造利润空间这一核心目标开展成本管理
各个领域的企业虽然业务范围和经营方式有所区别，但共同追求的目标都是一致的，那就是实现经济效益的最大化，水电建筑施工企业也不例外。在相关工程建设中标以后，水电建筑施工企业应该立即作出初步的工程预算，将施工直接费、现场经费或其他直接费用确定下来，将其转化为施工的预控成本，落实到项目部，随后项目部根据相关措施的执行，有效降低实际施工成本。这一过程充分体现了水电建筑施工企业经营活动的各个环节都是围绕创造利润而开展，这是企业实现经济效益的必然性决定的。
2．遵循动态跟踪的原则进行施工成本控制
将成本控制单纯地理解为成本核算，这种看法是明显错误的，成本核算只是针对项目本身资金投入的总体评价，与贯穿于水电建筑施工全过程的动态化成本控制有着极大的区别。从施工阶段的角度来分析，成本控制涵盖了事前计划、事中控制和事后核算等水电建筑施工的整体过程，及时掌握施工各个阶段、各项活动的第一手成本信息，并将其作为目标成本控制的有效途径。
3．动员全体员工参与到成本控制和管理工作中来
普通员工和管理层人员都是企业生产经营活动的主要参与者，在实施成本控制的各个环节，两者不能割裂而存在，必须共同参与到管理活动中来，才能形成企业管理的合力，促进整体管理水平的全面提高。具体来说，企业管理层负责指导和监督项目成本控制措施的总体规划，并为项目部具体工作的开展提供技术、资源和信息等各种保障，项目部要对施工现场具体工序或操作流程的成本进行总体控制，施工作业组要负责落实分项项目建设的成本目标。
三、优化水电建筑施工企业项目成本管理的有效举措
1．树立成本意识，在水电建筑施工企业内部推广成本效益观念
（1）加强成本意识在企业文化方面的有效渗透
企业文化是企业生存发展的精神支柱，通过员工培训、组织讲座、制度改革等有效手段的运用，形成自上而下的对成本管控的足够重视，将成本意识有效渗透到企业文化之中，使管理层和员工都认识到通过有效的成本管理，可以为企业效益创造无尽的可能空间。
（2）形成水电建筑施工企业内部的成本管理自觉性
成本管控意识的推广，可以与相关的组织行为和社会心理行为相联系，创造出一个内在的激励工作环境，有效激发员工参与成本控制和管理的主观能动性，充分实现人在精神层面上对实现自我价值的需求，促进企业内部形成一种员工的主动参与成本控制的自觉管理意识。这种管理自觉性的形成，与相关晋升制度、奖金制度等体制建设的实际效用分不开，从本质上来说，是通过人性化管理促进成本管理的行之有效的手段。
2．根据企业实际制定水电建筑施工成本目标
由于水利工程项目的建设周期长、选址地段较为偏僻、施工要求复杂多变等因素的影响，在施工过程中难免会遭遇各种意外状况，进而导致超出成本预算情况的发生，因此，根据施工设计图纸和相关文件的要求，做好施工成本目标计划，并且将既定的总体成本目标进行有效分解，层层下达，实现作业班组、项目经理部等各级施工环节对目标成本的逐级负责机制。
3．加强水电建筑施工成本控制和管理的相关制度建设
一个科学合理的水电建筑施工成本管理系统，离不开财会、供应、销售、技术等各部门的协调合作，为了维持相关部门的正常有序运作，建立健全一系列有关成本管理和控制的规章制度，为成本管理系统的建立提供制度保障，是十分有必要的。
（1）对水电建筑施工项目的分配制度进行改革
项目分配制度的改革，首先应该保证其具有较高的可行性，实现对经营管理业绩的科学合理的评价。具体来说，相关职能部门应该将企业经营管理者工作期间的企业经济实际效益作为收入分配的决定标准，实现经营业绩与相关责任人的有效挂钩，建立起一定程度的约束和监督机制，使其在承担经营管理责任的同时，由于承担了相应的风险，加倍努力参与成本调控等多方面的具体管理工作，形成一种主观上的自觉能动性。
（2）建立成本管理的经济责任制
建立成本管理的经济责任制，一方面需要制定与成本管理相关的基础领域规章制度，如成本约束制等等；另一方面，需要对各项成本的分项经济责任进行落实，逐级下达，避免成本超支情况发生后无从下手追溯源头。
（3）建立成本控制责任制
在水利项目施工过程中，建立一个较为完善的成本控制责任制，对降低施工成本、确保项目施工达标等方面有一定的积极意义，有利于管理层和普通员工培养强烈的主人翁意识。以施工量较小的水利项目为例，一旦部分施工人员为了赶超建设进度而使用超大型机械设备，就会消耗大量的成本，加之相关成本控制责任制的不健全，处罚力度明显不足以起到挽回损失和劝诫警示的目的，最终只会将成本损失转嫁到企业正常的消耗上来，造成不必要的浪费。
4．对涉及水电建筑施工成本的相关资料进行规范
规范水电建筑施工成本的相关资料，应该从以下几个方面努力：（1）记载不同内容的原始性资料，应该加强对其原始记录的有效保存，全面反映经济核算和企业经济活动的相关要求。（2）应该加强对月度成本原始资料的收集和整合工作，为月度成本计算、分析月度成本与预算成本之间的实际差异等工作提供了依据，便于及时纠偏，落实成本责任。（3）加强对限额领料单和施工任务单的管理，需要在对分项项目施工的工程质量、人工损耗、材料损耗等各种环节的验收之后，确保限额领料单和施工任务单的数据资料真实完整，为结算阶段的成本计算提供数据信息支撑。
5．将成本控制和管理的相关条款纳入施工合同内容之中
在水电建筑施工合同拟定的过程中，应该从以下几个方面关注成本控制和管理，（1）要将影响成本效益的潜在风险因素纳入合同拟定范围之中；（2）仔细推敲具有一定争议的合同条款，避免由于双方无法达成共识而给日后索赔带来不便，进而造成建设成本不必要的支出；（3）合同签订必须要建立在相关计费标准、竣工日期、施工文件条款明确清晰的基础之上，避免语焉不详的合同内容为后续结算带来困扰；（4）合同签订之后，也不能掉以轻心，水电建筑施工企业应该定期检查施工合同的履行情况，一旦发现承包方履行合同能力欠佳或出现重大问题，应该立即终止合同，并及时寻找实力可靠的承包商进行继续合作，以免因小失大，造成不必要的成本浪费。
四、结束语
水电建筑施工企业的成本管理直接关系到企业的未来发展和员工的切身利益，需要相关管理人员在成本效益观念的指导下，合理分析人力和物力资源投入的必要性，加大对项目施工成本的控制力度，建立健全相关的管理制度，尽量以较少的成本投入创造更大的使用价值和利润空间，便于为整体水利工程的建设服务。成本管理是现代企业经营管理制度的充分体现，符合当前行业市场激烈竞争的相关需要，有利于企业实现追求经济效益最大化这一最终目标。
参考文献
[1] 寇相坤，郝乐友，张会竞等.浅谈水利工程项目施工成本控制与管理的优化[J].黑龙江科技信息，2011，（15）：310.
[2] 谢飞.浅谈水利工程施工项目中的成本控制及管理方法[J].科技资讯，2011，（31）：145-145.
成本控制与成本管理的区别范文3
一、医院实施成本管理必要性分析
医院管理涉及的面比较广，活动和环节也比较复杂，在这其中成本核算是其中的重要内容，成本核算是市场经济下医院管理的核心和关键，能够促进医院快速发展。医院在实行全成本管理也能够提高自身管理效率，通过充分运用手段，有效管控医院日常生产经营中的关键环节，推动医院成本管理工作的提升，并在此基础上进一步完善医院奖励机制，从各个环节上提升工作效率和效益，切实提高医院的经济效益和科学化管理水平。医院注重成本核算也有助于医院资源的高效使用，通过减少不合理现象的发生，切实避免医疗成本的提升，推动医院医疗卫生资源的合理应用，优化医疗资源的合理配置。对于增强医院的经济效益，有效挖掘潜在效益潜力，完善医院成本控制标准，降低成本，促进经济效益的稳步增长具有重要的现实意义。
医院通过提高医院的经济效益，通过发挥医院自身主动性，积极挖掘管理潜力，提高会计核算的准确性和真实性，切实降低医院的管理运营成本，推动医院经济效益的提升。也可以运用强化成本管理可以实现成本降低，服务质量提升的目标，同时也有利于医院形成良性的市场竞争机制，对于培养医院的核心竞争力具有重要意义。医院强化自身成本管理对于提高医院管理水平具有重要的现实意义，它能够提升医院的整体竞争力。医院要想赢得自身发展，形成核心竞争力，完善自身竞争机制，就需要有效降低日常管理经营成本，切实提升医疗卫生服务质量，保障医疗行为的低成本、高质量，推动医院科学发展。
二、医院成本管理的主要内容及存在的主要问题
医院管理的直接费用以及医院管理运营的间接费用都属于医院成本核算的范围，而医院的全成本核算经济管理模式的最重要管理对象就是医院的成本核算。在这其中，直接费用指的是医院在日常的管理运营中所发生的可以直接计入到医疗卫生支出的相关费用，主要包括各个科室人员的基本工资、福利、社会保障费用以及补助，医疗卫生材料及相关的辅助材料，租赁费，药品费等。而医院的间接费用则主要是指医院的行政管理部门以及后勤部门的日常费用支出，同时还包含职工教育经费，科研费用，报刊杂志费用，诉讼费用等。这些相关的费用难以直接计入到医院的医疗费用之中，可以依据项目支出的具体明细，结合各个科室的人员数量等分配要素进行平摊。另外还应当注意一点，医院建设或者购置固定资产所发生的资本性支出、有经费来源的科学研究项目、医疗纠纷赔偿费以及对外捐赠或者赞助费用都不属于医院成本核算的范围。
医院成本管理没有从医院生产经营的系统视角来审视，对象不够明确清晰，成本管理与控制情况不能够真实可靠地反映医院生产经营状况，相关会计信息也不真实。难以切实发挥成本控制在降低医院成本，提升医院效益方面的作用。成本管理与控制的重点一般是事后分析，难以实现医院生产过程的管控，管理与控制效率相对较低。成本分析只是采用比率分析或对比分析，很难对数据做出科学的判断。会计人员职业判断能力不强，成本核算不规范，成本管理与控制方法单一，成本的管控好多都是账面数，与实际成本相差较大。当前大部分医院的成本管理只停留在成本的核算和分析上，成本管理与控制很难做到，更不能进行成本信息的预测、分析和决策。
医院管理层对成本管理与控制重视程度不够，意识不到成本管理与控制在会计核算、财务管理中的重要地位。医院会计核算中的成本控制环节大都将核算重点放在医院产品的生产成本上，管理不全面不到位，成本管理难以完整地覆盖价值链的整个过程对于生产资料的采购、设计以及销售环节往往不予重视，会计核算中医院成本控制也是着重于医院产品生产环节中的制造过程。医院成本核算会计人员的专业水平有限，难以有效做到成本核算，影响到医院会计核算水平的提升，制约着成本信息的可靠、全面和真实性。计量不准确，成本控制形同虚设。
三、医院实施成本管理新模式的建议
现代医院应根据生产经营环境和自身发展特点，创新成本管理，要立足医院成本管理实际，适时采用作业成本法、和本、量、利分析等国内外先进管理方法。要依据医院成本控制的需要，有效利用医院财务信息系统，通过信息挖掘技术生成医院成本信息流，有效降低医院成本，增加医院经济效益，及时查找成本管控薄弱环节。财务信息是成本控制的前提，财务信息能否有效的传递直接影响整个成本控制系统的正常运行。
要重视医院产品的采购、设计环节以及销售环节。成本控制的对象以成本控制中心为基础，以具体经济事项为主要内容。不少医院缺乏资金运营意识，医院在资金的保值增值以及提升资金的使用效率方面存在问题，科学确定成本管理的内容，采用科学的成本管理方法。经营风险实行实时监控，提高危机意识，加强费用管控，降低不必要支出，杜绝资源浪费现象，合理控制负债规模。建立多层次、全方位的成本管理体系，改善经营机制和经营环境，提升医院的整体竞争力。成本管理与控制的对象，要区别分析。成本管理的对象是确定归集和分配生产费用的具体对象，是设立成本明细分类账户，归集和分配生产费用、核算成本的前提。
成本控制与成本管理的区别范文4
目标成本管理的实质
目标成本管理是商业银行为保证目标利润的实现而确定的在一定时期内其营业成本应控制的限额，或者说事先确定的经过努力可以达到的成本奋斗目标。它是一种适用于商业银行内部的约束性指标，具有先进性、科学性和群体性，是商业银行目标管理的重要组成部分。它以实现目标利润为目的，以目标成本为依据，对商业银行经营活动过程中发生的各种支出进行全面的管理。它与传统的成本管理相比，主要有以下区别：
（1）指导思想不同。传统的成本管理是以基期的成本水平为依据，考虑到计划期有关因素变动对成本的影响来确定计划期的成本水平，并以此为依据进行成本管理。目标成本管理是以市场为导向，围绕商业银行的经营管理目标所进行的成本管理，取决于商业银行的目标利润水平。
（2）管理的范围不同。传统成本管理的范围只局限于事中的成本管理，而目标成本管理的范围是将银行的全部经营活动作为一个系统，从事前的成本预测到成本的形成及事后的成本分析实行全面的、全过程的管理，将全部经营活动中的一切耗费都置于成本控制之下。
（3）管理的侧重点不同。传统的成本管理侧重于事后算账，虽然也进行成本分析，提出改进意见，但改进措施的实施要等到下一个成本管理期间。而目标成本管理则把工作重点放在事前控制和事中控制，按目标成本控制耗费，及时分析差异，采取措施消除不利因素，加强了成本的控制地位。
（4）管理责任的区分不同，传统成本管理以成本的形成作为成本管理的出发点和归宿点。而目标成本管理强调成本指标的分解归口管理，在各自责任范围内有效地控制成本，强调严格划分各责任单位的经济责任。
成本控制及其重要性
为保证目标成本的实现，成本控制是最关键的一环，它也是管理会计中“控制与业绩”评价会计的中心内容。它根据目标成本及成本预算的要求，对业务经营过程中与成本形成的有关方面进行指导、监督、调节与干预，以保证目标成本和预算任务的实现。
按照“控制论”的观点，任何一项控制活动都是实施控制活动的主体（即“施控系统”）和承受控制活动的对象（即“受控系统”）所组成的，成本控制的实质是施控主体对受控对象实施控制的过程。其目的就是要对受控系统的输入进行调节、干预，使受控系统的输出限制在施控系统所规定的范围内。成本控制是成本施控系统对成本受控系统的输入进行调节、干预，使成本受控系统的输出限制在施控系统预定的目标成本和成本预算范围内，并最终保证成本目标的实现。这里的“成本施控系统”是指商业银行内部各级对成本负有经营责任的单位，即成本中心。各级经营管理单位组成的成本中心，就构成了多层次的成本施控系统。
至于“成本受控系统”（即成本控制对象）是指银行内部各成本中心所经营的各种“责任成本”，成本受控对象是各该成本中心经营管理的责任成本。
成本指标作为一项综合性指标，为保证成本目标与成本责任预算的实现，需要商业银行各层次的成本施控网络系统管理人员的共同努力。在成本施控过程中，应充分调动各级成本管理责任单位及人员降低成本，增加经济效益的积极性，以保持经营目标的一致性。
成本控制必须遵循的原则
（1）全面性原则。由于成本形成取决于管理人员的共同努力，因此，成本控制要对成本形成的全过程进行控制，而且有效的成本控制与管理要求所有人员都要参与成本控制与管理。
（2）成本效益分析原则。成本控制经历了从事后的成本分析与检查，防护性控制到事中的日常成本控制的反馈性控制阶段。现代的成本控制不是消极地进行成本控制，而应想方设法开辟财源增加收入。应根据成本的效益分析和本量利分析的原理，将成本与收益，以及成本、业务量与利润之间的关系结合起来，找出利润最大化的最佳成本和最佳业务量。只有这样，才能将损失和浪费消灭在成本控制前，从而有效地发挥前瞻性成本控制的作用。
（3）责权利相结合的原则。成本控制要达到预期目标，取决于各成本责任中心管理人员的努力。而要调动各级成本责任中心加强成本管理的积极性，有效的办法在于责权利相结合，即根据各责任中心按其成本受控范围的大小以及成本责任目标承担相应的职责，为保证职责的履行，必须赋予其一定的权力，并根据成本控制的实效进行业绩评价与考核，对成本控制责任单位及人员给予奖惩，从而调动全员加强成本控制的积极性。
（4）按目标管理的原则。目标管理原来是一种由企业管理部门把既定的目标和任务具体化，并据以对企业的人力、财力、物力以及生产经营管理工作的各个方面所进行的一种民主的、科学的管理方法。目标管理包括目标利润、目标成本、目标营业收入等许多方面的内容。而成本控制是目标管理中的一项重要内容。目标成本通常是在现有的条件下能够达到的比较先进的成本限额。以目标成本为依据进行管理，将各项费用、成本的开支范围限制在目标成本范围内，就会做到以较少的成本费用开支，获得最佳的经济效益。
（5）按例外管理的原则。在管理会计中对那些不正常、不符合常规的关键性差异，叫做“例外”。日常成本控制工作的重点在于通过各种责任成本的实际数与预算数的差异分析，找出成本管理中存在的问题，并通过差异分析，找出影响成本概率的因素，并采取相应的对策措施。由于成本是由多方面成本项目构成的，成本差异产生的原因也是多方面的，为提高成本控制的效率，西方国家对成本指标的控制往往根据按“例外”管理的原则进行。这就是要求各成本责任中心不要将精力和时间分散在全部的成本差异上，而是应突出重点，将注意力集中在那些属于不正常的不符合常规的关键性差异上。对于关键性的差异要查明原因，及时反馈给有关责任中心，采取相应对策加强管理，对其他的差异则可放弃。
成本控制的主要方法
银行成本制度的建立，对于正确计算、估价与管理成本，建立业务经营活动法规具有重要作用。一般商业银行的成本控制从时间角度分为事前、事中和事后的成本控制。
（1）事前的成本控制。即在经营活动之前，为保事前的成本得到控制而建立起来的成本控制制度。
在事前进行的预防性成本控制，首先要根据成本习性把银行的全部成本分为变动成本和固定成本两大类，然后根据不同类型的成本采用不同的成本控制制度进行限制、监督和调节。在实务中，对于变动成本通常通过编制弹性预算进行事前控制。对于固定成本，在实际工作中可按酌量性固定成本和约束性固定成本分别进行事前控制。
酌量性固定成本，其伸缩性较大，可由银行管理部门根据不同时期的财力负担能力确定其开支金额的大小，如业务宣传费、培训费等酌量性固定成本。对于酌量性固定成本的事前控制，主要是通过分项目，事先制定一个固定预算，确定一个总金额，作为事前控制的依据，或是通过编制零基预算的方法来加强事前的成本控制。
成本控制与成本管理的区别范文5
关键词:成本管理;计划成本;倒推项目成本;施工企业
一、引言
随着我国建筑市场的不断规范,市场竞争的日趋激烈,施工企业作为一个自主经营、自负盈亏的经营实体,面临着如何深化企业内部改革,转换企业经营机制,建立 科学 合理的经营管理体系等问题,使得施工企业的成本管理成为施工企业管理的核心内容。这就要求施工企业的管理人员必须依据施工项目管理的内在 规律 ,以施工项目成本管理为中心,履行工程承包合同,实现项目的各项承包指标,降低工程成本,真正使项目成为企业利润的源泉。
在现实中,施工企业成本是施工企业或项目部为取得并完成某项工程所支付的各项费用的总和,包括转移到建筑工程项目的被消耗的生产资料价值、工程劳动者为完成施工付出的必要的劳动价值以及为完成合同目标所支付的各种费用。
施工企业成本管理是一个复杂的系统工程,涉及部门广,实施手段多,实践时间长,因此,施工企业的成本管理人士不仅要根据定额,更要根据企业自身情况,对施工项目成本进行预测,安排计划,在实施中进行控制,并核算实际成本与计划成本的差额,分析原因, 总结 经验。
二、倒推项目成本法介绍
所谓倒推项目成本法就是在中标价中,在优先扣除应上缴国家税费、企业留用和企业 发展 积累后,才允许结合市场价格,在其余部分开支项目成本的消费控制方法。它以市场中标价为依据,先保上缴国家税费,次保企业足额提留,再为项目开支控制成本的顺序。传统的价格 计算 方法是:成本+利润=价格,按照这个理论,产品的定价由成本做起点,成本高,则价格相对就高,成本低,则价格相对就低。工程建设项目的定价方法是:工程直接费+间接费+计划利润+税金=建设项目价格,即工程造价。人工费+材料费+机械使用费+其他直接费=工程直接费。工程直接费和间接费越高,工程造价就越高。倒逼成本法是以投标的中标价格来控制施工项目的施工目标成本,中标价决定成本价,税金一般是必不可少,不容易变动得的,那么工程造价-税金-利润=施工目标成本,再将施工目标成本具体量化分解落实到项目经理部的各个管理部门和全体员工。施工项目的利润也就是应上交的利润,按行业平均利润率或本企业内定利润率确定。倒逼成本法强调中标价格是施工管理的客观尺度,应根据中标的市场价格价格来选择、确定施工目标成本,施工目标成本不应超过中标价格。通过公式可以看出,工程造价不变的情况下,要使利润最大,只有施工目标成本最低。
三、倒推项目成本与计划成本的区别
3.1计划成本是以工程量和施工组织设计为依据,消耗定额和费用指标为标准编制的;倒推项目成本遵循的是以市场中标价为依据,先保上缴国家税费,次保企业足额提留,再为项目开支控制成本的顺序。
3.2计划成本是正向推算,可能出现项目成本计划超出中标价或所剩无几的情况,企业法定利益得不到保证;倒推法从中标价开始分解,按规定将国家、企业、项目的费用分开,互不侵占。
3 3计划成本遵循计划 经济 条件的管理方法,项目只需按定额组织生产不超耗就行了,没有风险,也没有市场压力;倒推法则引入市场机制,把市场竞争价值直接传递到了项目中标价,不但要求项目在施工生产全过程中按照定额组织生产,不超耗,还必须承担市场压力,着力挖潜提效,节约开支,否则就会有承包风险。这是两者根本区别所在。
四、倒推项目成本控制的方法
实施倒推项目成本控制,第一步就是在中标价中扣除应交税费和应留 企业 统一开支费用。由于各地规定施工企业应缴纳的税费不尽相同,各企业项目部上缴公司的费用也不同,所以应由成本控制人员从中标价中扣除实际发生的费用。
进行项目控制额的分解,应以项目成本控制计划为依据,由项目经理主持,具体工作由主管工程师牵头,施工人员、财务主管、预算员、材料主管等参加,按相应定额及费用指标进行分解。项目部应视现场具体情况,对相关的消耗指标进行适当的调整,使其更切合实际,总成本必须控制在计划内。建立横向和纵向控制 网络 。横向控制网络将成本控制计划按人工费、材料费、机械费、周转材料及小型机械租赁或加工费、运杂费、现场管理费等进行分解,落实到相关业务部门建立起责任制。在坚持“一支笔”的前提下,由业务部门按费用额实行内部包干,控制开支,加强使用的管理和监督。纵向控制网络是项目部对作业队或班组实行经理签订的包括工期、质量、安全、实物消耗等四项主要考核指标的“四包”责任合同,明确考核的指标、考核办法和奖罚方法。
五、倒逼成本法的缺点
在倒逼成本法的应用过程中,我们也遇到一些问题。企业出于种种原因,以低价中标,中标价格就决定了项目最终会亏损。施工中成本控制多么有效,也无力挽回。这时应用倒闭成本法,逼的往往是材料质量下降,造成因材料质量不合格产生返工、返修等质量事故成本大幅上升,员工收入过低,易对项目产生更强的负面影响,降低企业声誉。在与施工队的承包中,以施工图预算代替施工预算,缺乏 科学 性和合理性。设计变更后成本计划不能修改,对成本计划管理的监督、跟踪、考核和调整等工作跟不上来,最后使成本控制显得的苍白无力,项目盈利很少或亏损严重。企业需要大量复合型的人才。如:即懂财务,又懂预算;即懂管理,又懂工程技术。可是现在企业这样的人才太少了,以至于懂核算可看不懂预算,懂管理可不懂技术,工作开展困难。
结语
在过去很长的一段时间里,我国建筑业的施工企业成本管理仅对施工中消耗的人、材、机等进行控制,但随着我国市场 经济 体系的建立、招投标制度的实施,成本的范畴发生了改变。例如,现在的施工企业获得工程的主要途径是参加招标投标,为获得工程、施工企业要组织专门人员编制招标投标文件,必然产生支出费用,在建筑产品生产过程中,为确保工期目标、质量目标及成本目标的完成,会产生诸如为保证工期、质量所发生的一切必要费用或因工期、质量未达合同约定要求而蒙受的索赔等损失……以上这些费用在施工过程中直接或间接发生,均应计入施工企业成本。随着项目经理制实行,现在一般大型施工企业都有许多项目部,公司将大部分权利下放到各个项目部,实行项目经理负责制,形成了公司一项目部一施工队三级管理体制。项目部就工程的不同,需要将某些专业工程进行分包,因而,对一个施工企业来说,就应建立起公司一项目部一施工队三级成本管理和核算体系。对于施工企业不管采取何种成本管理方法,都要以降低工程成本为目的,以施工企业利润为源泉。
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成本控制与成本管理的区别范文6
关键词：施工企业；项目成本；成本核算；成本管理
Abstract: The construction enterprises, the purpose of cost management is to increase profits, profits is from the project and come from the management, control and management costs, the costs to a minimum, you have start with the management of the materials, personnel, machinery and equipment, strengthen the project cost, less support efficiency, will become the long-term business strategy of most companies.
Key words: construction enterprises; project costs; costing; cost management
中图分类号：F275.3文献标识码： A 文章编号：2095-2104（2012）06-0020-02
引言：施工企业建立健全成本管理的体系、掌握成本管理的手段、把握成本管理的方法，科学合理地对所建工程施工中加强成本计划、成本控制、成本核算、成本分析，以加强材料、人员、机械管理为重点，适时进行成本管理，达到缩短工期、保证质量、降低消耗、减少费用、提高效益之目的有着重要的意义。
1 施工企业加强项目成本核算的意义
加强项目成本核算，从施工项目成本管理的症结人手考虑，是建筑企业发展的客观需要。对于成本，不同学术机构给出了不同的概念。我国的企业财务通则规定：“企业为生产经营商品和提供劳务等发生的各项直接支出，包括直接工资、直接材料、商品进价以及其他直接支出，直接计入生产经营成本。企业为生产经营商品和提供劳务而发生的各项间接费用，分配计人生产经营成本。”欧美国家则认为：“成本是指为达到特定目的而发生的或应发生的价值牺牲，它可以用货币单位加以衡量。”这两个成本概念并没有本质区别，只是我国的成本概念较为具体，而欧美国家的成本概念更具有普遍性。
目前，我国普遍把控制工程造价的主要精力都放在预结算上，算细账，结果是事倍功半，控制的目的没实现，而“三超”现象却屡禁不止，在很大程度上没有控制好项目的成本控制，影响了项目的经济效益。建筑工程成本，是成本的一种具体形式，是建筑企业在生产经营中为获取和完成工程所支付的一切代价，即广义的建筑成本。在项目管理中，我们更多接触的是狭义建筑成本的概念，即在项目施工现场所耗费的人工费、材料费、施工机械使用费、现场其他直接费及项目经理为组织工程施工所发生的管理费用之和。狭义建筑成本，将成本的发生范围局限在某一项目范围内，不包括建筑企业期间经营费用、利润和税金，是项目经理进行成本核算和控制的主要内容。在我国，通常把施工项目成本管理划分为相互联系的六个环节，即成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。在欧美等国，施工项目成本管理的基本步骤有：成本估算、成本预算、成本计划、成本控制、数据分析及归类。可以看出，无论我国还是欧美国家都强调了成本预测与计划的重要性，即通过科学的预测(估算)来制定项目成本计划，确定成本管理目标。但是，我国项目成本管理的实践效果却并不十分理想。有些项目缺乏必要的成本管理环节，不进行成本预测和计划，管理存在随意性；有些项目成本计划和实施“两张皮”，没有依据成本计划进行成本控制或由于成本计划编制质量不高，无法依据成本计划进行成本控制，使成本管理走向形式化。究其原因，主要的问题出在成本核算环节。由于大多数建筑企业没有建立完善的项目成本核算体系，成本核算目的性不强，不系统，使项目成本预测与计划失去了数据基础。而成本预测与计划不准确，又使施工项目成本控制失去目标。首先，加强项目成本核算是建筑企业外部经营环境的要求。建筑企业的外部经营环境，包括政策法规环境、技术环境和市场环境。近二十几年来，我国建筑业先后实施了项目法人责任制、招标投标制和建设监理制。项目法人责任制明确了项目法人在工程建设中的责任，提高了建筑企业为谋取利益的目的所需要的花费；招标投标制有效建立了工程建设的竞争机制，规范了建筑企业工程承接行为；建设监理制促使业主的技术力量与建筑企业平衡，减少了其在施工中以损害业主利益的行为来降低成本的可能性。建筑技术环境的最大进步是计算机及网络技术在施工管理中的应用。计算机提高了工程管理效率，为成本核算提供了技术基础；网络技术的产生，尤其是大量建筑材料网站的出现，使项目施工成本日益透明化。
其次，加强项目成本核算是建筑企业战略发展的需要。在我国，许多建筑企业成本核算工作没有系统开展，主要是由于企业短期行为造成的。通过成本核算，取得的是进行项目管理需要的信息。信息，作为一种生产资源，同劳动力、材料、施工机械一样，其获得是需要成本的。现在建筑企业发展的战略重点转向内部管理，向管理要企业竞争力。因此向成本要战略管理概念。引用美国著名会计师库珀和斯拉莫特的话：“战略成本管理是企业运用一系列成本管理方法来同时达到降低成本和加强战略位置的目的。”而成本核算就是战略成本管理的重要一环。当某一项目信息成本大于信息收益，从信息经济学的角度来看，加强成本核算是不经济的。但是，从企业成本战略的角度来看，从一段较长的时期来看，企业拥有完整的信息体系产生的收益将远大于暂时支出的信息核算成本。此时，建筑企业不重视信息价值，忽视成本核算工作，将在长期竞争中处于劣势地位。企业只有推行成本战略，逐步建立信息资源优势，才能适略发展的需要。
2 施工企业项目成本核算的内容
建筑施工企业在承揽工程项目时，会面临一个投标、竞标的过程。为了做好工程项目的成本控制与成本核算，企业应当要求预算人员认真研究工程设计图纸、资料，在保证工程质量的前提下，编制出合理的商务标和技术标。做好这项工作不但能够为企业最终中标奠定一个良好的基础，同时也可以使企业在工程项目施工开始前将工程成本控制在一个合理的范围之内。
在现代成本管理中，成本的概念有两大分支。一是以国家规定的财务会计准则和企业制定的财务制度为基础进行核算的成本，称为企业财务成本；另一是根据施工项目管理和决策需要进行核算的成本，称为项目管理成本。从以下几个方面的施工项目成本管理中，可以认识到项目经理组织管理人员的核算就是管理成本。
