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成本控制的定义范文1
【关键词】 大批量定制；生产方式；目标成本
大批量定制生产方式是一种集企业、客户、供应商和环境等于一体，在系统思想指导下，用整体优化的观点，充分利用企业已有的各种资源，在标准化技术、现代设计方法学、信息技术和先进制造技术等技术和思想的支持下，根据客户的个性化需求，以大批量生产的低成本、高质量和高效率提供定制产品和服务的生产方式。与其他生产方式相比，该生产方式具有以客户为核心、以模块化设计和零部件标准化为基础、以现代信息技术和制造技术为支撑、以供应链管理为手段、以敏捷为标志等特征。这些特征导致与其他生产方式的成本管理目标的设定与目标成本的分解、目标成本的“筑入”与实施过程的控制、成本控制结果的评价等方面存在着很大的差异，这些差异直接制约着企业的成本控制。
一、大批量定制生产方式下成本管理目标的设定与目标成本的分解
（一）大批量定制生产方式下成本管理目标的设定
大批量定制生产方式下的成本管理是以满足顾客需求个性化为中心的成本管理，其目标是在模块化设计的基础上按照客户的个性需求，来设计、生产和交付产品，产品成本根据顾客的需要进行“筑入”。所以，大批量定制生产方式下的一切思考方法和改善方略，归根结底必须与产品模块化设计的灵活性与成本经济性紧密结合，所有判断的标准要视能否满足顾客的需要来决定。因此，大量定制生产方式下成本管理目标的设定应该从行业、市场、生产三个层面遵循以下逻辑进行设定。
1．行业层面的目标设定。企业通过对行业所处的发展阶段，以及现有和潜在的竞争对手、客户、供应商、替代品、价值链和成本动因的分析，应决定固守所在的行业，并选择稳定型的竞争战略，采用以差异化为主的行业竞争战略。因此，采用大批量定制生产方式的企业在行业层面上体现出来的成本管理的目标应该是：追求商品或者服务的差异化，快速满足不同顾客的个性需要，并按照不同顾客的需要，将产品成本按照模块化的设计思路以最经济的方式“筑入”其中。只有这样，才能实现稳定型的竞争战略，从而固守住所在的行业。
2. 市场层面的目标设定。采用大批量定制生产方式的企业在设定了适应企业差异化竞争战略的目标成本以后，企业在市场层面的战略首先是要确定自己的目标客户群，在对市场进行细分的基础上针对细分市场推出不同的产品――根据市场对产品的需求差异性以及企业的实际制造能力决定产品组合，并在满足客户不同需求和企业设计制造能力的最大利用之间达成平衡。同时，分析产品质量、成本、利润三者之间的关系，用尽可能少的费用满足客户的个性化，并保证适当的质量水平，以获得尽量多的收益。因此，企业在大批量定制生产方式下市场层面的成本管理目标的设定为：以行业层面设计的差异化战略为基础，以自身的特色产品为依据，在满足客户个性化需要的基础上，固守产品单位模块平均成本最低的理念，设计出具有市场竞争力的目标成本。
3. 生产层面的目标设定。采用大批量定制生产方式的企业在设定出适应企业行业和市场战略的目标成本以后，通过对企业产品所处的市场环境、产品的生命周期以及自身能力的分析，积极运用现代信息手段把顾客纳入到产品的设计中来，将产品进行最佳的模块化划分，并在此基础上对设计层面的模块化半成品目标成本进行再设定，在满足顾客需要的不同产品变异类型中，对最终商品进行成本的再次设定，即商品选择哪些功能模块还要进行最终的成本竞争战略选择。在设定时，坚持“以大量生产的成本水平为顾客提供满意的商品或服务”为宗旨，针对不同顾客对产品功能提出的不同要求，选择合适的模块进行最佳组合，使顾客满意。一方面，要采用价值链和成本动因分析法对企业自身和竞争对手进行分析；另一方面，要采用成本企画和作业成本管理确定产品各模块的目标成本；同时，还要采用预算管理、全面质量成本管理和责任成本管理对产品各功能模块的成本进行有效控制。
（二）大批量生产方式下目标成本的分解
大批量定制生产方式下企业对产品目标成本的分解，以行业层面、市场层面和生产层面的成本战略目标定位为基础，以“迅速满足顾客对商品或服务需求的差异化”为目标，主要从顾客和产品两个维度进行。
1. 顾客维度产品目标成本的确定。这一维度的核心是从顾客需求的角度出发，以顾客所需产品的价值来确定其市场目标成本。顾客个性化需求的实际需要，才是产品成本的唯一动因，所以，在顾客维度产品目标成本的分解，首先是对顾客所需产品的功能模块进行定位和分解，分析产品的主要零部件成本和总装配成本及顾客愿意承受的价格；其次是确定该产品的价值流和成本流，并对其成本进行分解和最终产品的装配和成本“筑入”，并消除浪费。
2. 产品生产维度的产品目标成本分解。这里的产品生产维度实际上包含了产品进入生产（开始加工）程序前必要的个性化设计过程和生产（开始加工）过程中的制造和装配过程。因此，生产维度目标成本的分解应从产品的再设计和生产两个方面进行：
（1）产品再设计维度的目标成本分解，是产品的价值流和成本流流动的起点，设计应当使其在后续的加工和装配等阶段没有中断和迂回。产品设计阶段必须考虑功能模块划分的合理性：一方面，从物理的角度看，各模块所包含的功能既要相互独立，又要相互联系；另一方面，各模块的价值分配要相对合理，核心模块应当加强整合，有利于核心竞争力保护也有利于整体降低产品成本，其它模块和零配件、包装则可以设计多样化，价值含量适当减少。同时，产品的设计应考虑到让顾客拉动价值流，也就是说由下一工序告知前一工序具体的需求，依次向前下达生产的指令。否则生产出来的产品就不是最终顾客需要的产品，必然造成无效生产和浪费。
（2）产品生产维度包括制造和装配两个主要生产过程。此时的产品目标成本分解，主要是把设计过程的目标成本分解为各种零部件级的制造目标成本和装配目标成本，再分配到各个责任中心，各责任中心再将各类零部件级制造成本和装配成本分配到每项作业上，形成作业级的目标成本。对顾客没有价值的组成部分，应及时进行删除。
二、大批量定制生产方式下目标成本的“筑入”与实施过程的控制
（一）大批量定制生产方式下目标成本的“筑入”
大批量定制生产方式下企业对产品目标成本进行 “筑入”时，主要用到目标成本管理、作业成本管理、标准成本管理和预算管理、质量成本管理、责任成本管理等成本管理工具。
1. 目标成本管理工具。利用目标成本管理工具对产品目标成本进行再设计、制造和装配等不同维度的分解，对产品的再设计、制造和装配等各项具体作业进行成本构成分析与设计。
2. 标准成本管理和预算管理工具。利用标准成本管理和预算管理工具对生产产品的标准“通用模块”和作业进行标准的制定，形成标准作业成本。并对产品“个性化模块”的零部件和各项具体作业进行成本“标杆管理”，实现这部分成本的“瞄准”或成本“维持”。
3. 质量成本管理工具。利用质量成本管理工具对生产产品的质量进行全面管理，结合看板控制等工业工程技术，对产品成本进行“筑入”。利用责任成本管理工具建立成本中心，通过目标责任成本的制定、实施、控制和考核，对产品“成本筑入”进行验收和评价。
4. 作业成本管理工具。利用作业成本管理工具对生产产品的所有作业进行作业的优化和选择，以及作业共享，对各项不必要的作业的成本进行减少和消除。
（二）大批量定制生产方式下成本管理实施过程的控制
大批量定制生产是通过模块化设计、并行工程、柔性制造和全面质量管理（TQC）等工具的综合运用，争取产品质量、成本节约和交付时间上的全面竞争优势。所以，大批量定制生产方式下成本管理实施过程的控制是产品的规划设计、生产（含制造和装配）、销售阶段的质量和成本的控制。
1. 接受订单阶段的控制。与其他生产方式不同的是，在大批量定制生产方式下，产品的局部特征是只适合特定顾客的，因此，该批次产品的诞生必须体现顾客的特别要求，这也是大批量定制的立足点。因此，企业在接受客户订单时，必须为顾客提供描述个性化信息的平台，并过滤相关信息，将关键的个性化信息经顾客确认无误后输入生产信息管理系统。企业还应在生产过程中逐步完善订货的个性化信息采集系统，防止顾客提供的信息不够充分而导致企业的重复作业和资源浪费。
2. 个性化设计阶段的控制。企业与顾客确认了关键信息，生产才能转入下一个过程，即进行个性化设计。在这个过程中，由于产品大部分的模块是事先设定好的，因此个性化设计只是对少数模块或者模块的局部进行修改，产品的核心部分仍然是基于标准型的构造。因此，在个性化设计时，既要满足客户的个别要求，设计过程中或设计完成后要不断与顾客沟通，使其满意。同时，在个性化设计时，还要尽量避免对产品的基本模块做根本性的改动，以免增加产品制造、装配过程的作业难度与作业量。
3. 生产阶段的控制。顾客产品的模块分解完成以后，就可以进行“通用型”零部件的制造，“个性化”零部件则需要在个性化设计完成以后才能启动。因此，对“通用型”零部件制造只需按照企业标准化的生产要求进行控制就可以了；对于“个性化”零部件制造则需要严格按照“个性化设计”的要求进行。但是，必须注意制造和装配参数的恰当设定，出现偏差时要及时纠正：在制造阶段，生产和装配中的偏差应及时纠正；由设计失误造成的偏差要重新返回设计阶段调整设计；当装配实施过程发现有偏差时，应将不符合要求的结构单元、零部件返回制造过程进行修复，待合格后才能进入装配。
4. 后续处理与产品交付的控制。一般来说，当产品制造装配完成以后，后续处理工作主要集中在产品的整体质量检验、清洁和包装，产品在后续的整体质量检验过程中发现质量缺陷时，应查明原因，分别处理，甚至重新进入个性化设计阶段，修改设计方案。产品交付是大批量定制生产过程的最后阶段，企业应当按照客户的要求执行，对产品包装有特殊要求的，企业在实施之前也要再次确认客户是否修改订单，并及时调整。
三、大批量定制生产方式下成本控制结果的评价
大批量定制生产的成本控制结果评价程序包括以下几个步骤：
（一）确定评价主体和客体
由于大批量定制的管理是通过计算机信息系统和看板传递生产信息的，因此评价本级质量和成本形成过程的主体一般就是上一级管理部门。客体从空间上分为战略层面、战术层面和信息层面，从时间上则包括成本管理目标的设定、实施和控制。
（二）确定评价目标
评价目标是进行评价指标、评价标准和评价方法选择的基础，成本控制结果评价的总体目标就是对成本管理目标的设定和实施的结果进行评价，分析是否有利于企业在大批量定制生产方式下保持和改进成本竞争优势，并据此给予奖惩，从而为成本管理的下一步或下一个生产项目提供信息。其具体目标则因成本管理模式的不同以及背景和环节的不同而不同。
（三）优选评价系统
以EVA指标作为成本控制结果业绩评价的核心指标，吸收传统财务业绩指标体系中合理的成分，一方面运用BSC的原理和方法，根据成本管理的特点找出影响企业成本竞争优势的关键因素，确定评价指标体系，主要包括反应企业战略、战术和信息三个层面成本竞争优势的财务、顾客、内部运营、学习与成长等四个方面的指标；另一方面还要运用六西格玛管理的原理和方法，根据成本管理的特点找出影响企业差异化竞争优势的关键因素，确定评价指标体系，贯彻反应企业战略、战术和信息三个层面成本竞争优势的基本原则，包括：“提高顾客满意度”、“减小企业风险”和“降低质量成本”等。
（四）确定评价标准
运用标杆法，调查先进企业（特别是竞争对手）的有关评价指标水平，也可参照本企业类似个性化生产批次项目的最好水平，了解其优势之所在，结合现时的情况确定评价标准。然后，利用层次分析法对评价成本控制业绩的顾客满意度、风险水平、成本降低水平等方面的总体指标及其分指标进行权重的分配。
（五）收集信息进行评价
成本控制结果的业绩是成本管理评价的依据，所以，在对成本管理系统的运行过程和结果的资料进行收集和分类之后，再分析各指标在考虑权重情况下实际值与标准值之间的差异，并找出产生差异的原因。
（六）编制评价报告，提出改进措施
由评价主体综合各种影响目标实现的因素，得出评价结论、提出下一步的改进方案，并形成书面评价报告。
综上所述，大批量定制生产方式下企业通过成本管理目标的设定与目标成本的分解进行事前成本控制，利用目标成本对“筑入”与实施过程进行事中成本控制，运用成本控制结果的评价进行事后成本评价，促进下一个控制循环，以期实现大量定制生产方式下成本管理行业、市场和生产的三级目标，最大限度满足顾客的个性化需求。
【主要参考文献】
[1] 荣烈润．大批量定制――2l世纪的主流生产方式[J].机电一体化，2005，（1）.
[2] 祁国宁.大批量定制技术及其应用[M].北京：机械工业出版社，2003.60-67.
成本控制的定义范文2
关键词:成本 微利时代 成本控制
中图分类号:F270 文献标识码:A
文章编号:1004-4914(2010)08-277-02
一、成本的概念和成本控制的概念
彻底了解成本的概念是很必要的,而且这也是成本控制的理论基础。所以我们先来了解什么是“成本”和“成本控制”。
传统的成本定义只包括消耗的直接材料、直接人工、和制造费用,而不包括期间费用,如管理费用、销售费用、财务费用等,好像这些费用支出与产品生产无关,可以说这是从会计的角度来为产品成本核算服务的,而不是为产品成本管理服务的。
广义的成本概念则是把“直接成本”和“期间费用”汇总,用《成本管理体系(CMS)术语》中的成本的定义解释就是:为过程增值或结果有效已发生或应发生的资源消耗。这里的“资源消耗”是各种各样的成本,定义中提到的“资源”一般包括:人力、物力、财力和信息等资源。而要完成这个增值过程就要投入适当的、必要的资源和活动,而“活动”就是为保证产品生产过程的顺利进行而发生的管理费用、财务费用、销售费用等的支出。由此可见,广义的成本定义主要是“为了达到过程增值而耗费资源和某些活动”来研究成本,而不是单纯地从会计角度看成本,因此,这不只是为职能基础产品成本核算服务,而是为管理服务,是成本的广义的概念。这也是现在国内外众多企业一致的观点。所以我们也要把这个成本概念和我们单位结合起来,只有这样,才能真正的抓好成本控制的关键点。
成本控制,是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标,由成本控制主体在其职权范围内,在生产耗费发生以前和成本控制过程中,对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施,以保证成本管理目标实现的管理行为。
成本控制的过程是运用系统工程的原理对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程,同时也是一个发现薄弱环节,挖掘内部潜力,寻找一切可能降低成本途径的过程。科学地组织实施成本控制,可以促进企业改善经营管理,转变经营机制,全面提高企业素质,使企业在市场竞争的环境下生存、发展和壮大。
二、成本控制的现状和严格成本控制的必要性
成本是企业素质的集中表现,生产经营的每一个环节、企业每一名员工的素质以及企业的某项管理决策,都会对成本的形成和水平造成影响。现在有些管理者只是片面从降低成本或者避免某些费用的发生入手,强调节约和节省。一般简单的做法就是考虑降低原材料的购进价格和档次,降低工艺过程的工价等,这样做是很危险的,一般会导致产品质量的下降、劳动力资源的流失,甚至失去已经拥有的市场。所以我们需要学习现代企业成本控制的战略和方法,企业要长久的生存和发展,获得长期效益,就只能从战略的高度实施成本控制。
1.加强成本控制是提高企业效益的决定因素之一。随着现代企业制度的建立和完善,在实现企业管理现代化的同时,成本管理也必须现代化。成本管理就是对从产品的设计、试制到生产、销售的整个过程中费用的发生所进行的组织、计划、控制、核算和分析等工作的总称。成本控制是成本管理的重要内容,通过成本控制对各种劳动耗费实施严格的控制,并针对已发生的或可能发生的各种成本差异进行分析,有效掌握成本的形成,保证成本目标的实现。然而,对于一个企业来说,加强成本管理只是手段,提高经济效益,并最大限度地盈利才是最终的经营目标。因此提高经济效益是企业的中心任务。而产品成本水平则是反映企业经济效益高低的最全面的指标,它反映了企业在一定时期内劳动的占用和消耗水平。一个成本控制水平低且浪费严重的企业很难想象能取得较好的经济效益;而一个取得可观经济效益的企业,必是成本管理水平较高,成本控制较严的企业。管理出效益。企业劳动生产率的高低,原材料消耗的多少,费用开支是否合理,设备利用是否充分,甚至资金占用有无浪费,都能直接或间接地从产品成本上表现出来。因此,企业要加强成本管理,提高经济效益,则必须大力加强成本控制,使其保持在一个合理的水平上,既保证产品质量,又能降低消耗。
2.加强成本控制是企业加强经营核算、健全企业内部经济责任制的重要条件。商品具有使用价值和价值两重性,在企业中,对使用价值的综合管理,是生产技术的全面管理;对价值的综合管理就是全面经济核算。由于企业生产经营活动的任何一个环节,都要占用和消耗一定的人力、物力和财力,企业必须搞好管理,减少占用,节约消耗,使有效的人力、物力、财力创造出尽可能多、尽可能好的成果,方能在激烈的市场竞争中立于不败之地。而在价值管理中,成本是反映人、财、物的占用和消耗情况的一个综合性指标。企业控制了成本,就牵住了提高经济效益的牛鼻子,也就控制了人、财、物的占用和消耗,也就控制了产品价值的形成过程。同时,要搞好企业内部成本控制,必须建立、健全企业内部的经济责任制,明确各科室、车间、班组乃至各个工作岗位的责、权、利。在这三者中,责是核心。建立起有效的成本控制系统,既能明确各级责任者在产品成本形成过程中所承担的责任,又能反映他们履行职责的情况,从而能够正确评价业绩,合理实施奖惩,使企业内部经济责任制不断完善。
三、加强成本控制建议
1.增强成本观念,提高节约意识。由于目前有不少的企业员工和技术人员不懂成本,他们对自己的工作流程中的很多细节将对产品成本起什么作用,有多大的影响,一般心中无数。像玻璃深加工型这样的企业,控制好成本可以说就是赚取利润。在厂区一角,用来固定木箱子的被截下来的打包带,一个月下来便会堆成小山,把这小山移走的方法就是要仔细的按照木箱尺寸截断打包带。玻璃改裁需要的是对原板玻璃尺寸的了然于胸和对订单规格的严格把握,方能巧裁玻璃,把废料降低到最低。邯钢的“总成本领先”战略,使其获得并保持了竞争优势,创造了我国冶金行业的一流佳绩。因此,加强成本管理,首要的工作在于提高广大职工对成本管理的认识,增强成本观念,贯彻技术与经济结合、生产与管理并重的原则,向全体职工进行成本意识的宣传教育,培养全员成本意识,变少数人的成本管理为全员的参与管理。另外,企业还应该高度关心成本专业人才的培养和使用,采取措施,积极举办各种类型的成本培训班,提高成本方面的专业知识,从技术经济领域开辟降低成本的广阔途径。在企业内部形成职工的民主和自主管理意识。
2.做好成本控制的基础工作。我们单位是企业化管理的事业单位,是实行独立核算、自负盈亏的经济实体,各种行为更应该趋同于企业化,放弃“机关”的身份,实事求是的和企业站在一条起跑线上。真正把属于企业成本控制的基础工作做好。成本控制的基础工作就是成本控制过程的平台,成本控制不从基础工作做起,成本控制的效果和成功可能性将受到很大影响。(1)定额制定。定额是企业在一定生产技术水平和组织条件下,人力、物力、财力等各种资源的消耗达到的数量界限,主要有材料定额和工时定额。成本控制主要是制定消耗定额,只有制定出消耗定额,才能在成本控制中起作用。定额管理也是成本控制基础工作的核心,建立起领料、工时等一系列的定额制度,才能控制好生产成本。(2)标准化工作。标准化工作是现代企业管理的基本要求,它是企业正常运行的基本保证,它促使企业的生产经营活动和各项管理工作达到合理化、规范化、高效化,是成本控制成功的基本前提。在成本控制过程中,下面几项标准化工作极为重要。第一,计量标准化;第二,价格标准化;第三,质量标准化;第四,数据标准化。(3)制度建设。在市场经济中,企业运行的基本保证,一是制度,二是文化,制度建设是根本,文化建设是补充。没有制度建设,就不能固化成本控制运行,就不能保证成本控制质量。成本控制中最重要的制度是定额管理制度、预算管理制度、费用审报制度等。
3.实行全面成本管理,落实成本管理责任制。实行有效的成本控制,并不是财务部门的专职,也不是生产部门一个部门的事,而是一个系统工程,是企业各个部门组成为了实现目标成本而形成的成本控制系统,成本控制贯穿于企业管理始终,是企业管理好坏的晴雨表,是各种管理职能综合运用的结果。企业要想抓好成本控制必须各部门协调配合,发挥计划、组织、指挥、协调和控制的共同作用,对于财务部门不仅需要日常成本核算,成本分析、提供成本控制所需的数据,还要随时发挥财务监督、控制作用,保证成本核算的数据真实、可靠。积极了解市场,从记账型会计转换为管理型会计。与各部门配合,当好领导的参谋、助手,挖掘潜力,利用资源,提高企业经济效益。同时强化利益机制,坚持考核,兑现奖惩。重构成本控制内在动力的核心是构建成本责任体系,明确各厂部、车间、生产班组在成本控制中的责权,挖掘各方面的潜力,保证成本降低任务的完成。
4.加强成本管理的内部审计监督,实施有效的成本控制。内部审计和监督在企业成本管理中的地位和作用是不容忽视的。加强内部审计机构的权威和职能,健全内部审计监督控制制度,强化会计信息和经营业绩真实性和合法性的结果审计和监督,可将更多的精力放到成本管理的审计中去,强化成本的预防和事中控制,保证企业的成本管理在严格的程序下进行,确保成本的有效控制,最终实现财务管理的目标。
目前,从公司实际来说,成本控制尚处于开始阶段,基础工作和成本控制的责权制都很薄弱,企业要长久发展,赢得效益,企业成本控制的任务很艰巨,和公司紧密结合的成本控制体制,可以大大提高企业整体素质,提高企业的竞争力,创造企业更大的价值。
参考文献:
1.全国高等教育自学考试用书.成本会计学.学苑出版社
2.成本管理体系(CMS)术语.北京:诺智业企业管理顾问有限公司
3.邱明正.成本控制.
成本控制的定义范文3
【关键词】开发成本;成本控制;控制要点
0.引言
房地产开发是工程项目管理的一个分类，是一项复制的系统工程，就过程而言，通常可以分为以下几个阶段：项目决策阶段、项目实施阶段和销售阶段。项目成本在每个阶段基本对应估算、概算、预算等成本内容，因此，每个阶段对成本控制的要求和重点是不一样的。研究表明，在房地产项目的前期阶段（包括投资决策阶段、设计阶段）对整个项目的投资（成本）影响在80%以上，项目利润有70%取决于项目投资决策阶段，成本的大小直接决定了房地产项目成败和最终所获得的收益。所以，在实际的房地产开发项目中，只有在每一个环节都严格控制成本，项目开发的总体成本才有可能得到有效控制。
1.房地产开发成本
1.1成本构成
由于房地产项目工程巨大，成本的构成比较复杂，因此，就目前的研究来看，房地产项目开发的成本划分还没有一个统一的标准，但在分析成本时，大体上把它归纳为以下几类：
1.1.1土地成本
土地成本是房地产项目的基础，它是指房地产项目开发前期，开发商为了取得对应土地的开发使用权而支付的相关费用，主要包括：土地使用费、搬迁补偿费、土地转让金等与获得土地而支出的相关杂费。
1.1.2前期工程费
前期工程费是项目施工前的各项支出，包括研发费用、勘察设计费、“七通一平”费以及各种具体的施工准备支出。
1.1.3建筑安装工程费
这是在项目施工过程中，建筑工程和安装工程及附属项目中支出的费用，我国目前现行的建筑工程安装费用是按相关规定执行的，它在项目整个成本构成中所占比例相对加大，约占整个成本的40%左右，包括直接工程费、间接费、利润和税金以及其他相关费用。
1.1.4报建规费、税费
报建规费及税金是一项不可避免的、必须按照国家政策支付给政府相关部门的费用支出，而且必须严格遵守相关规定。一般情况下，在不同地区或某一时段都均有相关优惠减免政策可充分利用。
1.1.5期间费用
期间费用是指企业本期发生的、不能直接或间接归入营业成本，而是直接计入当期损益的各项费用，主要由销售费用、管理费用和财务费用构成。期间费用比较复杂，费用的大小受企业管理能力、营运效率等多面的综合影响。
1.1.6不可预见费和其它费用
不可预见费是不确定的，它是指在项目开发过程中预提的，用于施工中突发性事件的费用，一般情况下，需要计提的不可预见费用占到了项目投资总额预算的3%-7%，比例是比较大的。其它的费用是指不能纳入期间费用的各项支出，如保险费、工程监理费、招标管理费等。
1.2成本控制的定义
成本控制的定义随着经济的发展不断的变化，在房地产开发项目中，传统的成本控制定义是指从决定开发项目开始，一直到成品房屋销售完毕过程中，根据成本目标，严格控制影响项目成本的各项因素，采取一定的合理手段来对各阶段项目成本目标进行分解、控制，尽量将实际发生的各项费用都控制在预算的范围内，确保项目实际成本不超过项目计划目标成本。
成本控制必须与质量控制、进度控制、合同控制一起同步进行。
2.房地产项目成本控制要点分析
根据以上分析，房地产项目成本控制要根据各阶段的特点和要求，采取相应的策略，有效控制成本。下文，将分阶段的对成本控制要点进行详细的讨论。
2.1投资决策阶段的成本控制
如果按价值链分析，在项目价值规划阶段即投资决策阶段进行价值管理研究，节约成本可能性最大，能最大程度的策划整个项目工程的成本，是最有可能节省投资支出的环节。该阶段是房地产项目开发的初始阶段，在这一阶段，要确定项目建设规模、开发模式、项目定位、营销策略、融资方式等关键内容，对项目影响意义重大，投资决策的合理与否直接关系到整个项目的后期建设。在这一阶段，要严格对项目工程的成本进行分类、分解，预订目标成本，充分发挥成本事前控制的有效作用，积极主动进行项目经济指标的估算、预算与评价，让决策层事先全面了解完成该项目的资金规模、估算投入产出、经济效益，如果投资决策阶段的成本预算出现了问题，后期的成本控制就很难把握，也不会取得有效的成本控制效果。
2.2规划设计阶段的成本控制
规划设计阶段是成本事前控制的关键环节，是进行质量管理与成本控制最为重要的环节。确定项目投资决策后，后续规划设计阶段的成本控制对成本的首要影响就表现在后期项目建设成本的支出上，在建筑风格的确定、建筑方案制定、建材设备的选购、施工工艺的选择等方面，都会直接影响到项目施工的投资成本。所以，在设计阶段，进行设计招标，推行限额设计，可多方案择优选择设计方案，充分交流了解产品定位，提高设计质量，引入专家评审制度。通过以上方法，可以最大限度地减少设计变更，缩短设计周期，提高设计概算和施工图预算的准确性，防止三超现象（概算超估算、预算超概算、结算超预算），这样才能保证后期项目建设中有效的控制各项支出。
2.3招投标采购及施工阶段成本控制
成本控制的定义范文4
关键词:发电企业成本管控重点
一、成本控制的定义及原则
(一)定义
成本控制是企业建立的一定时期内的成本管理目标，由成本主体管控生产耗费前和生产耗费中的成本消耗，预防和调节各种不利于成本的因素和条件，保证成本管理目标的实现。成本控制是成本管理的一种重要手段，它直接服务于生产经营和企业发展，加强企业抵抗内外压力的能力，增强企业市场生存能力。
(二)原则
成本控制需要坚持以下几个基本原则：
第一，坚持合法性原则，遵守国家财政法规，维护国家财经纪律。
第二，坚持真实性原则，要如实反应企业经营成果。
第三，坚持效益性原则，选择最佳的、科学的成本核算方案，明确生产经营活动所必须的各项成本费用开支。
第四，坚持激励性原则，将成本管理责任落实到个人，激励企业员工共同努力实现成本管理目标。
二、发电企业成本管理控制方法及措施
(一)人是发电企业成本管控的关键
企业未来的发展的根基是员工，员工是企业控制成本的关键。首先，发电企业应该加强成本管控宣传和动员工作，让员工树立 事业心与责任心，发挥其在成本管控中的主导作用，实现企业与员工共同成长的最终目标。其次，发电企业还应定时为员工安排职业技能与素养培训课程，让员工掌握更丰富的理论知识与更熟练的操作技能，使员工在成本管控中发挥更大的作用。另外，发电企业还需要进一步改革绩效管理制度，使企业分配制度更加深化，在此基础上，建立科学合理的业绩导向与薪酬激励体系，将成本控制与个人发展绩效考核有机的联合在一起，建立健全的企业人才激励保障机制。
(二)生产安全是发电企业成本管控的基础
生产安全是一种思想理念，她改善了企业生产过程的劳动条件，克服了生产过程中的一些不安全因素，保证了生产活动的顺利进行，有效的减少了企业成本支出，增加了企业产值。
对于发电企业而言，企业应该从制度、设备、环境、管理四个方面入手，保证企业生产基本安全。发电企业属于连续生产型企业，很容易安全隐患问题极易出现，因此，排查治理机制必须建立，做到防微杜渐，发现问题及时处理。除此之外，发电企业应该定期、定时安排安全教育培训，提高员工的安全意识，使员工自觉遵守和执行企业各项安全生产相关规章制度，企业还要不定期的与同行业一起讨论、类比、反思生产事故的成因，当企业发生问题时，能够及时拿出解决方案。
(三)精化成本管理是发电企业成本管控的手段
首先，发电企业应该提高成本管控水平的同时，建立健全的成本管控体系。发电企业应该将财务制度作为依据，将生产部门作业标准作为基础，结合发电企业的特点，整理成本费用核算科目，明确具体成本费用核算范围，规范成本费用支出渠道，最终完善企业成本费用的归集方式。
其次，发电企业应该构建完善的预算管理控制体系，加强企业的预算管理。对此，发电企业应该整理好企业预算管理的办法，以完善预算管理制度体系为重点，进一步完善企业预算管理控制信息平台的建设。在有效的预算考核与激励机制下，引导企业各部门提高效益意识，将偏差预算纳入企业绩效考核评价体系之中。将发电企业成本管理控制预算指标层层分解，使生产成本与消耗性指标降到最低。以企业计划目标作为先导，以企业预算管理控制作为保障，将预算管理控制与计划目标全面融合，提高发电企业综合计划成本管理控制能力。
最后，发电企业应该做好燃煤消耗成本的控制，针对企业重点项目制定有效的成本控制策略。燃煤的消耗在发电企业生产经营成本中占70%～80%，因此，降低发电企业生产经营成本的关键在于降低燃煤的消耗量。影响发电企业燃煤成本的主要因素包括燃煤的价格、质量、使用技术和对燃料的保管。对此，发电企业应该管控好燃料采购的价格和质量，降低发电企业燃料入厂与入炉的热值差。
发电企业在运营过程中，应该准确把握市场动态，研究判断市场形势，制定合理的采购计划，在保证燃料生产供应的前提下，做好采购价格的控制，提高采购燃料的质量，利用一切资源降低企业采购成本。发电企业还应采取积极的生产管理控制策略，吸取成功的成本管理工作经验，做好生产成本控制工作。对于发电企业生产的各个环节还应做好管理控制工作，严格控制燃料入厂与使用的控制，规范相关生产、经营管理指标标准。有条件的企业可以延伸上下游产业，实现上下游产业共同发展，利益共享，共担风险的相互依存的关系，稳固企业在同行业市场上的地位。
(四)内控建设与风控建设保障发电企业成本控制效力
发电企业在进行成本控制过程中应该重视企业内部控制制度的建设，通过有效的内部控制制度规范企业相关业务流程，提高企业生产成本控制的效率与质量；在不断提高企业整体经营素质的同时，加强企业风险管控建设，强化企业成本管理控制的检查监督工作，对于违反制度的行为及时发现、及时纠正。努力实现发电企业内部控制建设、风险控制建设与成本控制相结合的目标，为企业成本控制实施提供有效的保障。
三、结束语
目前，我国发电企业成本管控的视角仍然比较狭窄，还需要在今后的实现不断开拓视野，提高企业成本管理控制效率，更加精细化的管控制企业生产经营成本，以便企业更好的生存与发展。
参考文献:
成本控制的定义范文5
关键词：作业成本法；成本控制
一、作业成本法概述
作业成本法的本质概念其实就是先将成本预算进行分析，然后控制在合适的范围内，根据产品的耗用的作业量进行成本的分配工作，从而最终达到控制成本的目的，基本的工作思路其实就是逆向想法，从产品逆推资源，利用这种方法能够有效实现成本的控制方法，使企业能够建立完善、有序、规范的运行机制，在这种情况下，能够在最大限度地实现对成本的控制，但是成本管理效果在很大程度上取决于作业成本控制的理念，好的成本控制理念能够实现管理效果从偶然性到必然性的转变。与此同时，还应该引起我们注意的是，作业成本法的理念必须与时俱进，只有这样，才能最大限度地实现对企业成本的控制效果。（一）树立效益概念。比较传统的企业成本管理方式主要是建立在企业是否节俭的基础之上，在这种情况下，一味盲目地降低初始成本，这是我国历来成本控制的弊病，不能够因情况随时应变。而在作业成本法适用的情况下，能够在一定程度将“产出”与“投入”精准地进行把握，再者研究成本与收益之间的关系，最终确定最有利于提高效益的方式。理性分析传统成本控制方法的弊端，实现由传统的“节省理念”到现代成本效益之间的联系，最终实现经济效益的最大化。（二）树立管理理念。在传统的成本管理方式中，各种决策的方式都非常强调成本增值的概念，通常情况下，一般的衡量过程是以原材料作为起点的，同时将产品销售这一过程作为终点，这样做是基于只有这一过程才是在可控制的范围内的，默认为只有这一过程是可以控制的。这种分析方法使得企业仅仅能够自主选择供应商和顾客这两个方面，可能丧失一定的选择竞争优势。但是，作业成本方法的管理理念则是将企业看成是满足顾客需求的平台，形成一个由内而外的链条，在这种情况下，再将作业详细进行区分，分为可增值和不可增值两个方面，这样细化能够详细地实现顾客的最大价值化，从而在这个链条中获得最佳的企业竞争优势，并且拓宽成本管理的应用范围。（三）树立源流意识。不论是在企业运营过程还是我们日常的生活中，想要控制预算和成本，必须要树立开源节流的意识，扩大销量增加利润，同时还应该从源头进行节约。从成本管理的角度来说，设计的节约就是源头的节约，在设计阶段进行节约能够最大限度地对成本进行控制，降低生产成本过程中的耗费，同时利用技术手段在一定程度上提高加工的效率。因此，产品研发、产品升级是成本管理中的核心思想。
二、作业成本法模式构建
作业成本法下的成本控制将立足点与着重点主要放在成本控制的前因后果上，在这种情况下，正如上文我们提到的那样，成本控制的阶段主要在设计阶段进行控制，整个设计阶段的控制效果能够决定后期80%的成本控制效果；同时，制定成本目标不是要为每一项费用制定标准，而是要根据逆向的作业成本分析结果为各项作业制定标准。（一）事前控制方式。在利用作业成本法进行控制时，主要的控制对象是各项作业，就间接费用来说，成本目标的直接对象主要是各项作业所需要的成本以及能够产生的费用，而不是传统意义上的控制产品的费用，制定成本目标不是为了各项费用制定分配标准，而是必须要根据作业分析结果制定标准，同时对整个产品制定消耗标准。二）成本动因原则。成本动因主要包括资源和作业两个方面动因，所谓的资源动因是指作业所需要应用的资源数量的统计，通常情况下都会应用资源动因来将资源成本划分给某个特定的成本池；作业动因则是计量作业时所需要的工作强度和工作频率。应用作业动因是把各个成本库中的成分划分到产品生产或者作业过程当中，作业动因是连接资源消耗和最终产品的桥梁，通过对实际工作的分析可得到哪些动因是多余的可以避免、减少的，哪些是能够改善的，并且归纳总结出改善、降低的方法。经过总结可以得知，作业动因的确定应该按照如下工作原则进行：首先，应该保证资源与作业之间和作业与产品之间都应该保持密切联系；其次，应该尽量在保证相互联系的前提下进行成本动因的选择，在选择时应该尽量选择计算难度小或者已经有计量的成本动因；最后，应该尽可能采取措施改进成本控制工作和业绩奖励机制。（三）保证成本动因程序的选择正确性1、作业的定义和归集。构建作业成本法的基础就是对组织当中的生产和服务作业进行定义。这也是保证成本动因选择工作正确的第一步，在进行作业定义工作时第一步就是需要进行鉴别工作，鉴别工作的开展需要具有估计和判断能力，对作业进行划分，划分出重要作业；明确能够细分、合并的作业种类。进行作业定义的主要目的就是提高员工对企业各个作业种类的了解，由于企业作业信息庞杂，在进行分享工作时需要使用科学的管理方法开展工作，完成分析作业后应该及时开展作业的归集工作，保证定义作业的目标能够科学、准确地完成。2、对作业消耗的资源费用进行归集。作业成本法能够对预算项目的消耗情况进行分析、合并，根据实际情况对会计日记账目进行分解、合并，将本步骤和上步骤的作业信息相结合。3、作业成本库的构建。以上两个步骤能够完成大量次级作业，为了保证工作的顺利进行，需要工作人员用科学的方法建立具有原则的作业中心，将多个作业中心相互连接能够合并形成一个完整的作业成本库。在构建作业成本库的过程中需要将多种影响要素考虑在内，进而确定出归集的数量。作业成本库数量不是以多为好，也不是以少为好，需要保证作业成本库的构建工作和企业的实际工作相互结合，并且将成本效益原则考虑在内。4、成本控制新途径的拓展。根据上文的研究可以看出，在对成本动因进行选择时，必须对作业成本库进行科学的分配和归集。一旦确定作业成本库之后必须对企业生产、经营过程中资源的消耗进行分析，开展认定工作。对企业生产经营过程汇总消耗的资源进行分析时，需要工作人员以成本账目为入手点开展工作，再根据企业的业务特点组合和分解账目，然后重新分开消耗的资源。以此为基础进行作业的确定，进而保证资源能够受到成本的控制，能够使成本控制资源，在进行作业整合工作时应该将作业成本作为工作重点，单独展示重点成本作业，次要的作业可以以组合、并列的形式进行展示。
三、成本控制中应用作业成本法需要注意的问题
通过上文的研究可以看出，在现代企业成本管理工作当中，作业成本控制具有重要的作用，作业成本法能够适应当今科学高速发展的时代，相对于传统的制造成本法更具有真实性，使用成本控制法能够将各种产量、各个类型制造工艺的成本精确地反映出来，让大家能够明确产品和资源消耗之间的关系，致使所得出的结果能够和真实成本相近。当今时代科学技术飞速发展，生产自动化水平越来越高，成本控制能够提高成本信息的可靠性。但是，据笔者了解，作业成本法在我国企业当中进行应用需要注意以下几个问题：首先，作业成本管理的中心就是作业成本法，作业成本法不仅仅是在产品成本计算当中应用，在本质上该方法是对企业资源的流动情况进行分析，并不是某种单一成本控制；其次，在作业成本法应用的过程中应该按照成本效益原则开展，除了保证计算结果的准确性还需要保证企业的其他成本，综合考虑企业的经济效益。作业成本法是一种新型的成熟的成本制度，极大地提高了成本计算的范围和准确性，产品的成本指标和传统方法计算出来的结果具有较大的差异，在具体实施的过程当中，实施者应该注意和现行企业成本制度的衔接和融合，还需要合理地考虑作业成本法在企业当中应用的经济效益。为了保证结果的准确性，需要工作人员合理地了解会计信息，提高工作效率。
四、结语
通过本文的研究，能够了解作业成本法的应用目标和应用方法，相对于传统的成本方法，作业成本法具有更高的准确性和工作效率，希望本文的研究能够为企业成本控制管理者提供一定的参考和借鉴，提高自己企业的成本控制效率和企业竞争力。
主要参考文献：
［1］李施华.物流战略［M］.北京：对外经济贸易大学出版社，2004.
［2］（德）汉斯•克里斯蒂安•波佛尔.张计划等译.物流前沿———实践•创新•前景［M］.北京：机械工业出版社，2004.
成本控制的定义范文6
【关键词】作业成本法；成本控制；价值链分析
一、引言
当前我国企业正面临“三高一紧”的困境，即高油价、高物价、高通货膨胀和从紧的货币政策。面对这种环境，企业如何提升竞争优势成为一个重要命题。对此，迈克尔。波特（1997）认为：竞争优势归根结底产生于企业为客户所能创造的超过其成本的价值，其主要形式之一是成本领先。要使企业的成本领先，成本控制是核心。目前，企业探究成本控制的方法很多，本文主要以作业成本思想来论述企业成本控制，旨在增强企业的竞争力，确保企业的竞争优势。
二、作业成本法下成本控制理念创新
（一）树立成本效益理念
传统的成本管理是以企业是否节约为依据，片面地从降低成本乃至力求避免某些费用的发生入手，强调节约和节省。传统成本管理的目的可简单地归纳为减少支出、降低成本，这是以成本论成本的狭隘观念，是以前成本控制的着眼点和出发点；在作业成本法适用的环境下，企业日常成本管理应正确把握“产出”与“投入”，“花钱”与“省钱”的关系，研究成本增减与收益增减的关系，以确定最有利于提高效益的成本控制方案。经济效益始终是企业管理追求的首要目标，企业成本控制管理工作中应该树立成本效益观念，实现由传统的“节约、节省”观念向现代效益观念转变。企业的一切成本管理活动应以成本效益观念作为支配思想，从“投入”与“产出”的对比分析来看待“投入”（成本）的必要性、合理性，即努力以尽可能少的成本付出，创造尽可能多的使用价值，为企业获取更多的经济效益。实现利润最大化是财务管理的目标，也是作业成本控制追求的目标。
（二）树立作业成本管理理念
在传统的成本管理中，各种决策方法都十分强调“增值”的概念。但是在分析增值时却往往以原材料购入为分析起点，将产品销售给买方作为分析终点。这样做是基于如此的假设，即只有这一过程是企业所能控制的。这种分析方法使得企业在对供应商及顾客的选择上缺乏积极性和主动性，可能失去一定的竞争优势。而作业成本管理把企业看作是最终满足顾客需要的“一系列作业”的集合体，形成一个由此及彼、由内到外的作业链，并需要将作业分为“可增值的作业”和“不可增值的作业”，实现顾客价值最大化目标，从中挖掘企业的竞争优势，拓宽成本管理的应用。
（三）树立源流成本理念
只要提到成本控制，很多人往往只关注制造成本和销售成本，而忽视了设计成本。实际上，产品研发和设计是生产、销售的源头所在。从成本管理角度来说“设计的节约是最大的节约”，作为后期的产品生产等制造工序来说，最大的可控度只能是降低生产过程中的耗费及提高加工效率（降低制造费用）。因此，源流成本——产品设计（研发）成本的控制是成本管理的核心。
三、作业成本法下的成本控制模式构建
作业成本法下的成本控制是把着眼点与着重点放在成本发生的前因、后果上，即成本动因上。从前因上看，作业成本要将成本所发生的原因追溯到产品的设计阶段，因为设计环节决定着产品生产的作业组成和每一作业预期消耗的资源水平以及最终可对顾客提高价值的大小；所谓后果，即指每一作业消耗的资源及经济性。
（一）正确选择成本动因，制定作业成本控制目标，进行有效的成本事前控制
1.作业成本的事前控制目标
作业成本控制的直接对象是各项作业。就间接费用来说，成本目标的直接对象首先是各项作业，而不是传统的构成产品成本的各个费用项目。因而制定成本目标不是要为各项费用制定分配标准，而是要根据作业分析结果为各项作业制定消耗标准，包括产品消耗作业的标准和作业消耗费用的标准。
2.正确选择成本动因的原则
制定正确合理的作业成本控制目标，首先必须要正确选择成本动因。作业成本法的理论基础是成本动因理论，成本动因包括资源动因和作业动因两部分。资源动因是对一项作业所消耗资源数量的计量。它用以将作业消耗的资源成本分配给一个特定的成本池。作业动因是成本对象对作业需求的频度和强度的计量。作业动因以将成本库的成本分配到产品或劳务中去，也是将资源消耗与最终产品相沟通的中介。通过实际分析，可以揭示哪些是多余的，应该减少，整体的成本应该如何改善，如何降低。确定作业动因应该把握好以下原则：（1）与作业对资源、产品对作业的实际消耗要密切相关；（2）尽可能在保证上述相关性的前提下，选择易于计算或者有现成计量记录的成本动因；（3）有助于成本控制与奖励业绩的改进。
3.正确选择成本动因的程序
（1）定义和归集作业。定义组织中的生产和服务的作业是作业成本法构建的基础，是正确选择成本动因的第一步。定义作业首先要进行鉴别，要求相关人员具有科学的估计、判断能力，需要确定哪些作业是重要作业并且需要进一步细分；哪些作业不需要细分，甚至可以合并。定义作业的基本目的是加深对企业发生的各种作业的了解，对庞杂的作业信息，运用科学合理的方式、方法去分析。作业分析之后应适当进行作业的归集，以达到科学、准确定义作业的目标。
（2）归集作业消耗的资源费用。作业成本法可以根据各种作业对预算项目的消耗情况，合并或分解各个项目或者会计日记账项目，归集作业的资源动因。本步骤的大量工作应该和上步的收集作业信息相结合。
（3）建立作业成本库。上述两步的完成将产生大量的次级作业，此时就要把这些大量的次级作业按一定的原则合并建立作业中心。若干个作业中心按照一定规则合并成一个作业成本库。这里要考虑影响作业中心、作业成本库数量的因素，确定适当归集的数目。确定作业成本库的数量时不是越多越好，也不是越少越好，应与企业实际情况相符合，应考虑成本效益原则。
（4）选择作业动因层次与原则。根据成本动因的概念可以发现对成本动因的选择分为两个层次：一是根据作业对资源的消耗选择资源动因；二是根据产品对作业的消耗选择作业动因。基于前面对资源动因的选择，接下来要处理好对作业动因的把握。
4.通过分析成本动因，拓展成本控制新途径
从上面论述中不难得出，选择正确合理的成本动因，必须正确合理分配和归集作业成本库。合理确定作业成本库就必须分析和确定生产经营过程中消耗的资源，再认定和整合相关的作业。分析生产经营过程中消耗的资源可以从成本账目入手，根据企业的业务特点将账目进行组合和分解，将消耗的资源重新分开。在此基础上确定作业，使成本控制到资源，控制到作业的水准上。确定整合作业时要关注作业成本上的重要性，将重要的作业单独列示，次要的作业合并组合列示。
作业成本法对成本动因的分析。企业成本可划分为由业务量动因驱动的短期变动成本（如直接材料、直接人工等）和由作业量动因驱动的长期变动成本（主要是各种间接费用）。基于此种认识，在企业成本管理中可考虑通过实现适度经营规模来有效地控制成本，因为通常较大规模比较小规模更有利于降低单位产品成本。如采购费用支出不单纯受采购数量所制约，还与采购次数有关，大量采购能降低单位采购成本；营销费用支出不单纯受销售数量所制约，还与销售批次有关，大量销售能降低单位产品负担的营销费用。
（二）通过价值链分析，进行成本事中控制
1.作业成本的事中控制目标
作业成本的事中控制就是要严格地按作业成本预算和消耗标准，对各项作业活动及其资源的耗费进行认真的监督和审核，及时处理可能发生的浪费和损失，同时对作业成本计算所提供的各种信息进行分析研究，随时进行信息反馈，以便有关方面采取措施，消除作业活动中的不利因素，从而纠正费用的不利偏差。
2.价值链分析
作业成本事中控制主要是进行价值链分析，将一些不增加顾客价值的、可消除的作业消除。现代企业的实质是为了满足顾客需要而建立的一系列有序的作业集合体。在作业成本法下，企业管理深入到作业层次以后，这就形成了一个由此及彼、由内向外的“作业链”，也就是“价值链”。对价值的分析其实是对整个生产流程的价值链分析。价值链分析的中心思想就是把从原材料到最终消费者的活动链分解为战略上相关联的部分，从而可以解释成本变动形态和识别出企业形成差异化优势的源泉。作业成本事中控制不仅要从成本费用金额的角度来加以控制，更重要的是要从引起成本的原因——作业的角度来加以控制。
3.生产过程分析
在价值链分析生产过程中，根据作业成本设计的基本做法，将生产过程划分为生产准备和生产两个阶段进行成本控制和核算分析。
（1）生产准备阶段分析。生产准备阶段主要涉及原材料采购和工艺准备两部分成本控制。原材料采购过程是生产的物质准备阶段，决定着产品成本。在作业成本法下应该分批次单独计算每批的采购成本。同时按采购材料的活动量汇集和分配费用，并按采购员的采购活动和购料批次研究如何节约资金、降低采购成本。工艺准备过程主要作技术准备，即人工进行的加工处理过程。应按照成本驱动因素论认真研究产品实际所规定的各项要求，进行工艺设计，以最有效、最合理、最经济的先进工艺，制造出符合市场需求的产品。这个阶段的准备工作对产品投产后的质量和成本水平都有重要影响。
（2）生产阶段分析。生产阶段应以成本驱动因素论为依据，按照费用、成本的原因，分部门、分地点进行成本控制，分别按作业或数量进行费用的汇集和分配。因此，要建立两种成本中心，一种是以作业为基础的成本中心，另一种是以数量为基础的成本中心。此时的成本控制将从原因出发研究降低成本、节约资源的途径。
4.价值链分析具体要求
在企业生产经营全过程中，作业成本法重在动态的作业分析和作业管理。以最大限度消除“不增值作业”，缩短“作业链”，优化生产作业流程，提高作业效率，合理降低作业对资源的消耗，以达到降低产品成本的目的。
然而目前企业中的事中控制基本上都是对生产经营通过行政、规章制度和一些人为因素加以控制，而执行的效果不像理论中所说的那样完美，毕竟事中控制中人为的主观能动性偏大。作业成本法的事中控制要求通过JIT和“零缺陷”等手段，消除每一个不增加价值的作业，提高增值作业在整个价值链的产出比例，使成本趋向于最优状态。而在目前的环境下，JIT和“零缺陷”等手段本身就很难在企业中推广。因此事中控制是三个环节中最难把握和利用的，相对于事前控制目标，事中控制目标也是很难实现的。
（三）通过作业成本差异分析，进行成本事后控制
1.作业成本差异分析
成本控制的最后一个环节就是进行事后分析和总结。作业成本的事后分析主要是对实际发生的各项作业成本与预先制定的成本标准进行对比分析，计算出各类差异，并在此基础上全面分析差异形成的原因，落实责任，为成本责任的考核和新标准、新措施的制订提供依据。成本差异分析是在成本形成之后，把日常发生的差异汇总起来进行分析研究，探索成本升降的原因，改进工作，明确经济责任，并为下一个成本控制循环的目标成本确定提出改进意见，以不断降低成本，提高企业经济效益。
作业成本控制应实行定期报告制度，及时掌握各项成本资料和控制情况，分析实际成本与目标成本两者之间产生差异的原因，采取措施纠正偏差改进工作，并为实施奖惩提供依据。一般来说，成本的事中控制缺乏综合性和全面性，因此这些不足都有赖于事后控制的全面差异分析来完成。作业成本的事后分析是事中控制的继续，同时也是对整个成本控制的检查与总结，以便更好地制定新标准、新措施。作业成本法在成本事后控制中应用的实现主要表现在对传统标准成本制度和传统预算制度运行方式的总结与改进，对作业成本控制的作业实行差异分析。总结归纳事前、事中控制的不足，制订更完善的成本控制标准，更好地指导下一轮成本控制是事后控制的重要目标。因此，有必要编制和完善作业成本报表。
2.编制作业成本报表的思路
根据作业成本计算原理，作业成本报表分为两个层次：作业和产品；三个大类：作业中心成本表、作业中心汇总表和产品成本表。设计作业成本报表应从满足企业内部管理，有利于成本控制需要出发，根据企业生产经营情况灵活设置作业成本报表的内容，所以报表的内容和格式没有统一的规定。但是作为企业决策重要的信息来源，报表设计必须力求内容完整，指标齐全，同时在格式上应尽量适应成本控制与决策的需要。通过编制会计报表，一方面可以考核分析成本变动趋势和规律，寻找增值作业和非增值作业，从而为节约资源消耗、优化作业链、降低成本提供有效的途径；另一方面也为企业各级管理者和职工提供有关成本信息，使成本控制的思想深入企业每个员工，便于成本决策、成本控制、提高经济效益。
成本控制是一个循序递进的过程。从上次作业标准成本制定到提出新的成本控制计划再到新的执行标准依据，可以发现以作业成本法为基础的成本控制是广义的成本控制，涉及企业生产管理的全过程。因此，作业成本法的意义并非简单意义上的会计核算方法，作业成本控制更是一种新的成本管理制度。
四、作业成本法下成本控制需注意的问题
综上所述，作业成本控制在现代企业成本管理中是比较有效的。作业成本法是一种较符合现代高新技术生产环境的成本计算方法，纠正了传统的制造成本法扭曲产品成本的现象，不论产量高低、制造工艺复杂与否，计算出来的产品成本较准确地反映了产品与其所耗资源之间的因果关系，接近于真实成本；在高度自动化的生产环境与日益加剧的市场竞争情况下，更能为企业计划、控制和决策提供准确可靠的成本信息，也优于管理会计早先提倡的变动成本法。但在我国推行作业成本法还必须注意以下几个问题。
一是作业成本法是作业成本管理的核心部分，其目的并不仅仅在于计算出产品成本，还在于计量各种作业耗用资源的成本，本质上是计量分析资源的流动，其控制的目标是系统管理控制，不是单一的产品成本控制。
二是实施作业成本法应遵循成本效益原则。任何一个成本系统并不是越准确就越好，关键还必须考虑其成本。作业成本法增加了对大量作业的分析确认、记录和计量，增加了对成本动因的选择和作业成本的分配工作，使所要支付的成本费用增加，虽然其成本控制能达到一定的效果，但也要适当考虑经济性原则。
三是作业成本法存在一定的主观性，如作业的确认、成本动因的选择等等，可能不同的会计人员会产生不同的结果。这种主观随意性有时会带来与实际较大的偏差。所以作业成本控制也是存在一定的漏洞和盲目性的。把握不准作业、成本动因等关键步骤将会造成企业不可估量的损失，将使企业成本失控。
四是作业成本法是一种新的完全成本制度，拓宽了成本的计算范围，产品成本包括以前不能追溯的期间费用，计算出来的成本指标值与按传统的制造成本法计算出的结果差异很大，实施时应注意与现行成本制度的衔接或融合，同时考虑运用作业成本法能否取得一定的经济效益。
五是由于实施作业成本法需要一定的计算机等基础条件，企业在运用作业成本控制时应该量力而行，根据自身会计电算化、网络化的进展程度，确定作业账户设置的详细程度，切勿夜郎自大，盲目设置与企业不符的账户，这样势必造成不必要的经济损失，将使产生的成本信息失真，不利于作业成本控制。
六是实施作业成本控制必须取得单位高层领导和有关部门领导的认可和支持，做好全体员工的培训，提高全员的成本意识，避免和消除无效作业，消除实施过程中所产生的各种人为因素的阻力，以促进降低成本和提高效率，这是作业成本法的精髓，也是推广作业成本控制的基础。
七是实施作业成本控制应做好会计有关的基础工作，确保会计信息真实可靠。而目前会计人员通常只是收集那些易于取得和计算的信息，但这些信息往往不能揭示成本升降的深层次原因。
【参考文献】
［1］赵立三，。关于成本动因问题的理论探讨［J］。会计研究，1998，（06）。
