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部门绩效考评办法范文1
关注“四点平衡”
1.平衡选指标
一是选重点。遵循关键绩效指标（KPI）原则，根据岗位的关键职责和核心任务目标，判断工作职责的重要程度并进行排序，有重点地选择考评指标。面面俱到都不想舍弃等于没有重点，西瓜芝麻不分轻重都来抓也就失去了考评的意义。关键指标不能太多，而且要尽可能保持岗位之间的平衡，一般以4—8个为宜。比如，营销部的销售量、货款回收、利润、客户关系维护均是关键指标，必须纳入考评指标体系中。
二是相互关联。在选择绩效考评指标时，要尽可能系统化，指标之间存在互相促进加强的因果关联关系，避免单纯孤立的指标体系。比如：我们都知道平衡计分卡中提到了财务指标、客户指标、内部流程和学习提升四个层面的指标，它们就充分表达出逻辑关联关系，形成相互关联的指标地图。
2.平衡算权重
选定了关键绩效指标后，各个指标对部门整体业绩达成的重要性仍会有差异，也就是会有主次之分。要想让绩效考评指标推动部门总体工作效果，就要根据重要程度，科学合理的设定出每个指标的权重，让被考评部门的注意力有所聚焦。
一是遵循80/20原则。关键指标中，核心指标一般以2—4个为宜，并遵循管理学80/20原则，即核心指标与非核心指标占总体权重的比例大致为8：2。比如某公司品质保障部，根据职责重要程度确定6项考评内容：产品质量（30%）、检测设备（20%）、制度完善和落实（20%）、检验管理（10%）、质量统计（10%）、培训提升（10%）。
二是聚焦短板原则。可能某个指标项目是该部门的短板，并且严重影响了部门的整体绩效达成，为了弥补差距，就要适度将该指标的权重加强一些。比如，某公司后勤保障部，由于食堂管理比较落后，员工满意度仅有60%，意见本写满了诸如菜量少、味差、不卫生、价钱贵和开饭不及时等负面反馈意见，为了改变这种局面，公司在调整考评指标时，就可以将该项指标权重由原来的5%增加到10%。
3.平衡设标准
设定考评标准必须科学合理，同时还要遵循“具体可测量”和“经过努力可实现”的基本原则，并要注意部门之间指标标准的平衡。以某企业绩效考评为例，考评品质保障部最终产品“合格率”和考评工序半成品“合格率”之间必须做好平衡，因为没有各个工序半成品的合格率，就不可能有最终产品合格率；另外，考评工序半成品“合格率”和考评采购部原材料“合格率”之间必须做好平衡，因为没有采购部原材料的“合格率”就不会有工序半成品的“合格率”。而要达到这些目的，必须要做好以下工作：
第一，系统收集数据信息。数据信息是分析、制定考评标准的基础，因此，收集足量、准确可靠的数据信息是设定绩效考评标准的基础工作。主要有四方面数据信息必须准确把握：
（1）可能影响标准数据变化的信息。一是工艺技术进步。包括因生产工艺改造、淘汰老工艺，变革新工艺，生产技术水平升级换代导致产品数量和品质的提升和消耗下降等情况。二是生产经营规模扩大。主要包括简单的数量扩张和新项目上马等。三是标准和法规变化。主要包括客户技术标准的提升或下降和国家技术标准和法规要求发生了变化等。四是部门结构和职责变化。主要包括部门组织结构调整和职责的变化等。
（2）历史数据信息资料。透过分析历史来有效预测未来，一般情况下，收集的历史数据一定要有代表性，而且要充分，通常至少要有一年的数据。另外，有些处于发展期的企业，各年的情况往往大有不同，在收集、利用数据信息时一定要注意加以具体分析。
（3）同行同指标达成情况。要在业界保持一定的竞争优势，就要通过内部关键管控指标来清晰地了解同行的表现，并在调整绩效考评指标时酌情参考。收集这类信息的时候需要注意两点：一是要注意保持指标数据的算法一致，如不一致，就需要换算为统一标准，这样才能进行有效对比；二是要注意产生这些数据信息的背景条件是否基本一致，比如人家是作坊式——即将淘汰的生产设备，而自己的设备属于当前行业前沿的高精尖的生产设备，这样获得的数据信息由于存在背景条件的差异就缺乏可比性。
（4）公司年度工作计划目标。在设定公司年度绩效考评方案时，工作计划目标是关键考虑因素。需要注意的是，公司年度工作计划目标仅仅是设定绩效考评指标的依据之一，尽管标准的设定必须首先保障年度计划的完成，但在标准设定方面不能拘泥于此，可以根据情况来超越年计划任务要求。
第二，设定考评标准。主要分为可数量化的考评标准和非数量化但可测量的考评标准。
量化指标
一是求算术平均值法。一般采用以往一年中每月份展现出来数据的平均值，作为考评基数。但在核算时，注意将表现异常的数据剔除。比如考核某公司生产部设备运转率时，发现所提供的数据中，其他月份都高于95%，而唯独其中某个月份只有65%。经查发现：该月份由于某个原材料供应不上导致长时间停机待料，才使得运转率低下，因此该月份数据缺乏代表性，需要剔除。然后根据每个基本正常月份表现出来的数据，求得算术平均值，将该值作为考评标准。如表1为某公司2010年每月份零配件的合格率情况，其中10月份合格率为78%，就是一个非正常样本，在计算奖励基准数时就要将此异常数据予以剔除，然后算出另外11个月份的平均值95.8%作为考评基准。
二是求平均先进值法。有些优秀的企业采用平均先进值法来确定绩效考评指标数据，即先将历史数据进行算术平均，求得平均值，然后将优于该平均值的那一部分数据再平均，得出考评标准值，然后在此基础上再进行考评。如表1，优于95.8%的平均值的数据包括1、3、4、6、7、8月份，再求其平均数96.5%，可作为绩效考评指标基础数据。
非量化指标
当前，企业主要还是采用关键职责延伸法。有些企业运营管理比较规范，每个岗位都预先制订了相应的岗位说明书，其中有详细的职责描述和相对应的工作标准要求，其实，这些职责标准就是很好的考评标准。比如，某公司企业管理部计划管理员岗位说明书中有一项职责：负责组织编制公司的月度工作计划。相对应的完成标准：每月25日前，编制、审批下发公司下月份工作计划，要求计划内容不漏项并符合计划编制原则。
另外在设定考评标准时，要注意保证中、高层管理者和基层员工之间考评体系的协同一致性，确保相关维度考评数据标准保持协调。
4.平衡定方法
此处的“方法”专指达成或超越标准情况下的“奖励和处罚措施”，当前比较流行的做法有两种：一是“分数法”，即先按标准要求核算出绩效得分，然后再与工资挂钩；二是直接将绩效和工资挂钩。无论是哪一种方法，必须要把握所设定岗位之间指标项目、标准之间的平衡。
岗位。一是同岗位之间考评指标要保持一致。比如在同样一个岗位上发生了一般安全事故，A员工被扣罚了1000元；B员工却被扣罚了2000元。同样的岗位扣罚标准不同，这样不容易服众。二是不同岗位之间考评指标要体现出差异。岗位不同，同一考评指标所承担的责任不同，就要根据不同岗位所承担的责任大小确定不同的扣罚标准。比如：某车间发生了安全事故，扣该车间主任（直接责任者）绩效800元，扣主管安全的生产部部长（间接责任者）300元，而生产副总（领导责任者）罚100元。如果扣罚标准颠倒过来，那么必然会被生产部部长和生产副总抗议惩罚不公。
层级。当设定奖罚层级方法时，不能出现规则严重失衡的现象，比如某公司这样规定：A车间半成品合格率每下降0.1%扣罚车间主任绩效工资的2%；B车间半成品合格率每下降0.1%扣罚车间主任绩效工资的0.4%，造成两者惩罚比率差距过大。这种层级之间失衡现象应予以避免。
数量。要综合考虑到可能出现的最好和最坏的情况。既不能因为奖罚数额太大导致公司奖励成本过高或责任人承担不起的现象，也不能由于奖罚额度太小导致员工根本不在乎，起不到应有的激励作用。
修订流程须科学
只有凭借科学合理的绩效考评指标编制、修订流程，才能保证绩效考评体系科学合理和逐步完善，制度流程保障是做好考评体系修订工作的基础（如图1）。
在修订流程中，沟通贯穿整个指标修订过程，这是做好这项工作的基础。
一是由下到上。绩效考评主管部门根据一年来实际绩效考评体系实施结果，让各个被考评部门结合自身体会，提出自己的意见和建议，以书面形式报送绩效管理主管部门，绩效主管部门应站在公司战略发展的高度，结合所确定的年度计划目标，对收集上来的综合数据信息进行系统分析、判断，进一步优化完善，确保在考评制度上能达成年度任务目标。
二是上下结合。绩效考评主管部门修订完成下年度绩效考评指标后，针对相关部门对上年度绩效考评出现的问题、所提出意见和建议逐一进行面对面地回复。如在与相关部门协调意见的过程中出现困难，需要组织召开考评指标研讨会，由公司经营管理层参与，现场研讨解决所遗留的问题。
三是由上到下。当绩效考评办法不能达成一致意见的时候，由公司最高管理者综合考虑各种具体情况进行决策，经审批之后的绩效考评办法就要生效执行了。
易发问题需注意
宣传不力。绩效管理的目的是最大限度地激发全员的工作积极性，因此，全员的参与对整个绩效管控过程尤为重要，包括指标修订过程。有的公司调整指标后不加强宣传，年底时只由绩效管理部门关起门来独家制定，也不征求相关部门意见和建议，只经公司领导批准就仓促下发、强制执行，在执行过程当中出现问题时，再由人力资源部根据情况独家出面进行协调，结果常被大家笑称绩效考评只是“绩效管理部门关起门来的游戏”罢了。
讨价还价。绩效考评指标和被考评人员的经济利益息息相关，在调整绩效考评指标时，会受到被考评人员的密切关注，他们非常在乎绩效考评指标数据的高低，甚至有时还会因某些指标调整和绩效管理部门发生争执。基于这种考虑，当组织讨论指标调整、最终确定的会议时，有现场决策权的高层领导务必亲自参加，聆听各方面意见，必要时拍板决策。
部门绩效考评办法范文2
第二条创新指标的分类、要求及加分标准。
（一）理论创新（20分）
调研性或经验性理论文章发表被自治区级刊物采用的，每篇加2分；被国家级刊物采用的，每篇加4分；最高加20分。
（二）体制创新（25分）
体制创新应与当前各项改革相结合。根据工作实际进行体制改革，在州直范围内属创新的，每项加5分；在自治区范围内属创新的，每项加8分；在全国范围内属创新的，每项加15分；最高加25分。
（三）制度创新（20分）
制度创新要有利于制度资源的优化配置；有利于制度体系的协调更新；有利于制度运作效益最大化。在州直范围内属创新的，每项加5分；在自治区范围内属创新的，每项加8分；在全国范围内属创新的，每项加15分；最高加20分。
（四）工作方式创新（20分）
工作创新应结合各自工作实际，有利于工作效能的提高，有利于机关的管理。在州直范围内属创新的，每项加5分；在自治区范围内属创新的，每项加8分；在全国范围内属创新的，每项加15分；最高加20分。
（五）其他创新（15分）
其他创新在州直范围内属创新的，每项加5分；在自治区范围内属创新的，每项加8分；在全国属创新的，每项加10分；最高加15分。
第三条创新指标的认定。
（一）理论创新的认定
年终绩效考评时，申报创新项目的县（市）、单位（部门）应提供刊发理论文章的刊物原件，由考评组查阅，确认其为当年出版的刊物，按规定予以加分，并计入绩效考评分值中，并要将刊物复印件做为资料带回交州效能办备案。
（二）体制创新的认定
年终绩效考评时，申报创新项目的县（市）、单位（部门）应整理出相应材料，由考评组收集后，提交州效能办，由效能办协调组织部、人事局、编委领导和专家及州专家顾问团的有关专家进行审定，经审定确认为创新的，按规定予以加分，并计入绩效考评分值中。
（三）制度创新的认定
年终绩效考评时，申报创新项目的县（市）、单位（部门）应整理出相应材料，由考评组收集后，提交州效能办，由效能办协调相关单位领导和专家及州专家顾问团有关专家进行审定，经审定确认为创新的，按规定予以加分，并计入绩效考评分值中。
（四）工作方式创新的认定
年终绩效考评时，申报创新项目的县（市）、单位（部门）应整理出相应材料，由考评组收集后，提交州效能办，由效能办协调相关单位领导和专家及州专家顾问团有关专家进行审定，经审定确认为创新的，按规定予以加分，并计入绩效考评分值中。
（五）其他创新的认定
年终绩效考评时，申报创新项目的县（市）、单位（部门）应整理出相应材料，由考评组收集后，提交州效能办，由效能办协调相关单位领导和专家及州专家顾问团有关专家进行审定，经审定确认为创新的，按规定予以加分，并计入绩效考评分值中。
部门绩效考评办法范文3
第一章总则
第一条为优化财政支出结构。增强预算布置的科学性、准确性、有效性，提高财政资金使用效益，进一步强化财政支出责任，根据《中华人民共和国预算法》市预算审查监督条例》等法律法规，制定本暂行办法。
第二条本方法适用于与各级财政部门直接发生预算拨款关系的党政机关、企事业单位、社会团体等（以下简称“预算单位”
运用一定的量化指标及评价标准，第三条本方法所称预算支出绩效考评(以下简称“绩效考评”指通过规范的考核方法。对预算单位的财政支出运行过程及其效果进行客观、公正的衡量比较和综合评判的管理行为。
第四条绩效考评的对象为预算单位使用财政性资金布置的预算支出项目。
第五条绩效考评的原则
（一）统一管理。统一组织，预算单位协助配合，分级实施。
（二）科学规范。科学、公正地评价预算单位支出的绩效情况。各预算单位要根据被考评对象的行业、项目特点，制定绩效考评具体实施方法。
（三）客观公正。通过实施绩效考评，科学、公正地评价预算单位支出的绩效情况；以影响经济社会发展的重大项目为主，重点评价财政支出的经济效益、社会效益和生态效益。
第六条绩效考评的主要依据
（一）国家和省、市制定的相关法律、法规和规章；
（二）各级党委、政府相关工作的决策安排；
（三）财政部门制定的专项资金管理方法和绩效考评工作规范；
（四）预算单位的职责、年度工作计划、中长期发展规划及相关支出绩效预期目标；
（五）预算单位申报预算的相关资料和财政部门的预算批复文件；
（六）预算单位的预算执行总结资料和项目验收及绩效自评报告；
（七）预算单位的财政支出决算演讲和有关财务会计资料；
（八）审计部门对预算单位预算执行情况的年度审计演讲；
（九）其他相关资料。
第二章绩效考评的内容和方法
重点以项目支出绩效考评为主。第七条绩效考评包括以部门全部支出为对象的部门预算绩效考评或以项目支出为对象的项目支出绩效考评。
可分为项目完成结果评价和项目实施过程评价。第八条绩效考评主要以预算年度为周期实施考评。绩效考评类型按评价阶段的不同。
也可以在项目全部完工以后一次性考评。项目完成结果评价是指项目完成后的总体绩效评价。其中：阶段性任务在目标完成之后即可实施绩效考评；跨年度支出项目既可以根据项目完成情况分阶段进行考评。
项目实施过程评价是指对实施过程执行情况的绩效评价。
第九条绩效考评的主要内容
（一）绩效目标的完成情况。
（二）为完成绩效目标布置的财政性资金使用情况、财务管理状况和资产配置与使用情况；
（三）预算单位为完成绩效目标制订的管理制度、采取的具体措施等；
（四）财政支出所取得的经济效益、社会效益和生态环境效益等；
（五）预算单位根据实际情况确定的其他考核内容；
（六）财政部门认为有必要考核的其他内容。
第十条绩效考评方法主要包括比较法、因素分析法、公众评价法、利息效益分析法等。
（一）比较法。指通过对绩效目标与绩效结果、历史情况和考评期情况、不同部门和地区同类支出的比拟。
（二）因素分析法。指通过分析影响目标、结果及成本的内外因素。
（三）公众评价法。指对无法直接用指标计量其效果的支出。对各项绩效考评内容完成情况进行打分，并根据分值考评绩效目标完成情况和经济社会效益状况的考评方法。
（四）利息效益分析法。指将一定时期内的支出与效益进行对比分析。
（五）财政部门确定的其他考评方法。
第三章绩效考评指标的确定
对跨年度的重点项目可根据项目或支出完成情况实施阶段性评价。第十一条绩效考评一般以预算年度为周期。
并考虑以下因素：第十二条绩效考评指标是衡量和评价财政支出经济性、效率性和有效性的载体。绩效考评指标设置和选择应以评价内容为基础。
（一）相关性。选定的绩效考评指标与预算单位的绩效目标和经济社会事业发展有直接的联系。
（二）可比性。对具有相似目的工作选定共同的绩效考评指标。
（三）重要性。对绩效考评指标在整个考评工作中的地位和作用进行筛选。
（四）经济性。绩效考评指标的选择要考虑现实条件和可操作性。
（五）系统性。绩效考评指标的设置应注意指标体系的逻辑关系。系统反映财政支出所产生的经济效益、社会效益和生态环境效益等内容。
个性考评指标是指针对预算单位和行业特点确定的适用于不同单位、不同行业、不同项目的绩效考评指标。第十三条绩效考评指标分为共性指标和个性指标。共性考评指标是指适用于所有单位的绩效考评指标。
第十四条绩效考评共性指标主要包括：绩效目标完成水平、组织管理水平、预算执行情况、财务管理状况及资产配置和使用情况等。具体指标由财政部门确定。财政部门应根据绩效考评工作的开展情况。
第十五条绩效考评个性指标主要包括：经济效益、社会效益及生态效益等。具体指标由财政部门会同预算单位根据被考评对象的绩效目标确定。
第四章绩效考评的组织管理
由财政部门、预算单位及所属项目单位分级具体实施。采取项目单位自行评价（以下简称“自评”主管部门和财政部门组织评价相结合的方式。第十六条绩效考评实行“统一组织、分级实施”管理方式。即由财政部门负责统一组织管理。
第十七条所属项目单位自评
（一）项目单位作为基层预算单位。必需及时向主管部门和财政部门提出项目资金的预期绩效目标；根据确定的绩效目标，结合项目执行情况开展绩效自评。
（二）项目单位每季度对项目绩效实施情况进行自查。提出考评项目下半年支出进度和资金使用意见；项目单位在预算项目全部完成后（跨年度项目在预算年度结束后）进行事后自评，自评结束后20天内将自评演讲报主管部门和县财政部门备案。
（三）自评报告的主要内容包括基本概况、项目绩效目标完成情况、自评结论、问题与建议、评价人员等。如项目实际绩效与预期绩效目标存在差别的应在自评演讲中作出详细说明。
第十八条主管部门组织考评
（一）主管部门负责制定本部门项目考评的具体实施方案。组织实施本部门及所属单位的项目考评工作，指导、监督、检查所属项目单位的绩效自评工作。
（二）主管部门应根据年度工作目标。同时可对项目单位的绩效自评情况进行抽查。
（三）主管部门应认真编制年度项目评价计划表。
（四）主管部门项目评价演讲内容主要包括基本概况、项目绩效目标完成情况、问题和建议、评价人员等。
第十九条财政部门组织考评
（一）县财政局负责全县预算支出绩效考评的政策制定和检查、指导、监督工作。每个预算年度选取局部具有代表性和一定影响力的项目组织评价，并负责县直预算单位预算支出绩效考评的组织实施和抽查。乡镇（开发园区）财政所（分局）负责同级预算支出绩效考评的组织实施工作。
（二）组织开展特定重点项目和市县乡（镇）联动项目的绩效评价工作；根据上级部门工作要求。
第二十条绩效考评实施方式由同级财政部门确定。一般情况下由财政部门或主管部门直接组织实施。
第五章绩效考评顺序
第二十一条绩效考评的准备
财政部门或主管部门应提前20天向考评对象发出通知，绩效考评对象确定后。考评对象要认真做好迎接考评的各项准备工作。
考评通知应包括考评目的内容、任务、依据、考评时间、考评实施者等。
考评实施者拟定具体考评工作方案。
第二十二条绩效考评的实施
（一）资料审查。考评对象应根据考评实施者的通知要求。考评对象对所提供资料的真实性、准确性和完整性负责。考评实施者应及时对考评对象提供的自评演讲及相关资料进行审查。
（二）现场和非现场考评。现场考评。对有关情况进行核实，并对所掌握的有关信息资料进行分类、整理和分析，提出考评意见。非现场考评，指考评实施者根据考评对象提供的资料，分类、整理和分析的基础上，提出考评意见。考评实施者可以根据具体情况，结合考评对象的特点采取不同的考评形式。
（三）综合评价。考评实施者运用相关考评方法对绩效目标完成情况进行定性分析和定量分析。形成绩效考评结论。
第二十三条撰写和提交绩效考评演讲
（一）撰写演讲。考评工作结束后。
内容完整，绩效考评演讲应当依据充沛。分析透彻，逻辑清晰，评价准确。绩效考评演讲应经考评实施者所有人员签字。
（二）提交演讲。考评实施者应在规定时间内向组织实施评价的财政部门、预算单位提交评价演讲。
（三）结果反馈。考评实施者的评价演讲经组织实施的财政部门、预算单位审定后。
第二十四条绩效评价工作规范
（一）绩效考评实施者对考评对象提供的相关资料负有失密责任。
（二）列入年度绩效评价范围的项目。并配合考评实施者的工作。
（三）主管部门应组织实施好本部门的考评工作。督促项目单位及时报送自评报告。
第六章绩效考评结果的应用
第二十五条各级财政部门和预算单位要高度重视绩效考评结果的应用。
（一）项目单位逾期不报送项目绩效自评报告的视同该项目未达到预期绩效目标。主管部门和财政部门应对项目单位的绩效自评工作进行检查。
（二）财政部门应逐步将项目评价结果作为以后年度安排财政支出（预算）重要参考依据。对于绩效优良的项目单位。安排预算时应从紧考虑或不予安排。
（三）对考评对象在申报项目过程中。还要根据《财政违法行为奖励奖励条例》有关规定进行处置，并建议有关部门追究相关责任人的责任，对于其中冒犯法律的应将其移送司法机关处置。
部门绩效考评办法范文4
关键词:企业 实施 绩效管理 对策
一、我公司绩效管理现状
绩效管理是人力资源管理的核心,在实现企业战略目标方面起着举足轻重的作用,这在公司高层领导中已形成一个共识,而且实践也确实证明绩效管理对实现公司的战略目标发挥了积极的作用。
我公司自2002年相继制定实施员工个人绩效考评,部门(分公司)层面每月一次的日常绩效考评、年度综合绩效考评以来,与很多企业组织的绩效考评一样,也遇到很大的阻力、经历了失败。员工个人绩效考评当时运用的是360度评分办法,由于绩效指标设置力求全面反而变得脱离实际,而且人员素质没有达到要求,每月的绩效考评演变成互相打击报复的手段,夹杂着太多的私人感彩,导致了管理上的混乱,以失败告终。2003年,公司制定实施以各部门、各分公司为考评对象,以关键事件加扣分方法的月绩效考评;2005年开始引入年度综合绩效考评,还是以各部门、各分公司为考评对象,日常绩效考评主要评价各单位的工作表现,而年度综合绩效考评则主要评价各单位的整个年度工作业绩,以年初制定的年度经营管理计划大纲中的工作任务作为考评指标。公司的绩效管理体系以团队建设为核心,融合了组织绩效管理与岗位绩效管理,有效结合组织绩效管理与岗位绩效管理,同时提高了可操作性和绩效管理的深度,在团队内部形成自我激励与约束机制,有效化解各种矛盾。通过责任和权力的下放,让管理者和团队成员更加关注结果。通过层层分解、落实公司的发展战略目标,促进公司整体业绩提升,提高员工满意度与企业凝聚力。
但另一方面,高、中层管理人员在认识与实施绩效管理过程中存在种种误区,这种现状使得我公司的绩效管理始终处于一个较低的层面,绩效管理的作用没有完全发挥出来。
二、我公司绩效管理存在的问题
1.公司战略制定时间晚于绩效考评实施时间
在企业组织中,绩效考评一般是从三个方面展开的:考评“人们把事情做得如何”、“人们怎样做事情”、“人们能不能做事情”,即所谓的结果、行为和能力。正确地建立考评体系,首先是在企业已有了清晰的战略的基础上,然后将考评体系有效地与战略进行有机的结合。
但是,我公司的绩效考评产生于2002年,而公司战略产生于2004年,由此可见,早期在没有公司战略作基础的情况下进行绩效考评最后导致失败也就不难理解,失败是必然的结果。
2.对绩效管理有抵触情绪
不管是中层管理人员还是一般员工,对绩效管理都持有不同程度的抵触情绪,认为绩效考评是人力资源部在刁难他们。每月各单位上报的自评、他评表基本上都是空白表,只是由单位一个普通员工改一下考评时间就往上报,单位领导平时根本没有绩效记录,到月底脑子里什么印象都没有。公司许多管理人员认为每月和年末填写的那几张考评表,以文件形式下发的绩效考评结果通报、扣个人绩效工资就是绩效管理。事实上,那些只是绩效管理的一部分,绝不等于绩效管理。完整的绩效管理是包括绩效计划、绩效考评、绩效分析、绩效沟通、绩效改进等方面的管理活动。而且管理人员都认为绩效管理是人力资源部的工作,他们负责填好几张表格就行了,出现什么问题也是人力资源部的责任。
3.绩效考评以团队为对象,个人的绩效体现不明显
不管是日常绩效考评,还是年度绩效考评,考评对象都是以各部门、各分公司为考评对象。也就是说,只要是同一个单位,你日常、年终的绩效分数是一样的,绩效工资、奖金系数也同样,员工个人的绩效体现不明显。这有利于团队协作,但也容易产生“大锅饭”思想,激励效果减弱。
4.绩效考评存在主观性与片面性
健全的绩效考评制度旨在通过对员工过去一段时间内工作的评价,判断其潜在发展能力,并作为对员工奖惩的依据。我公司团队绩效考评虽然设有考评小组,但在实际操作过程中,经常是总经理一个人在考评,其他人员当“和事佬”。特别是年底绩效考评,总经理与其中一二个人背地里商量就把分数定下来,每个部门或分公司开不到10分钟的沟通会,然后就下文公布年底绩效考评结果。试想想,10分钟能将一个部门或分公司一年的工作绩效沟通完成吗?更不用说将下一周期的工作目标进行双方沟通确认了。至于个人绩效考评,由于公司的裙带关系较多,夫妻同在公司工作,考评者很容易自觉不自觉地出现两种不良倾向:过分宽容和过分严厉。当考评有利害关系的下属时,过分宽容;当考评到另外一部分下属时,过分追究员工的失误和不足,对员工在能力、行为和态度上的不足过分放大,简单粗暴地训斥、惩罚和威胁绩效考核不佳者,使得能做事的员工反而人人自危。
5.不重视绩效沟通
要做好绩效管理工作沟通与反馈很重要,要让员工充分了解公司的绩效管理的目标、作用、成果。绩效管理的最终目的在于确保企业战略目标的实现、员工工作绩效的提升,最后才是将考评结果运用于工资和奖惩等方面。目前在公司的绩效管理过程中沟通与反馈机制不完善。虽然制定了绩效考评的反馈、申诉制度,但在实际操作过程中由于受公司企业文化的影响,被考评者不管绩效考评结果如何,都不会申诉。部门(分公司)、员工只知道自己的绩效考评结果,而且是通过人力资源部门下发的文件中获得的信息,不知道工作中存在的缺点和今后努力的方向,也不知道自己绩效计划的目标和内容,以及实现目标的措施、步骤和方法。绩效考评工作无法达到改进管理绩效的目的。
6.绩效激励方式单一
不管是团队绩效考评还是个人绩效考评,考评的结果运用都只是每月扣除员工的个人绩效工资,没有与晋升、培训、职业生涯规划有机结合。
三、我公司有效实施绩效管理的对策
部门绩效考评办法范文5
绩效考评是工作行为的测量过程，建立和实施绩效考评制度能为提高工作质量提供一种有效的运行模式和激励机制。目前，绝大多数高校建立了就业指导服务机构，开展各项工作，但是要使工作水平上一个新台阶，配套建立绩效考评制度是很有必要的。笔者拟对高校就业指导服务部工作绩效考评制度的构建谈点看法。
一、考评制度的设计原则
高校就业指导服务工作复杂而细致，对于如何设计其绩效考评制度，笔者认为可遵循以下原则：目标导向原则。构建高校就业指导服务工作考评制度，要坚持目标导向原则。通过推行考评制度，一是要有助于进一步确立高校就业指导服务工作的地位和作用，促进高校更为自觉地面向国民经济的主战场，将培养经济发展和社会进步的急需人才作为办学的指导思想，有效地调整办学方向，加大专业设置、教学内容、教学方法等方面的改革力度。二是要促使高校领导及相关部门更好地为就业指导服务工作提供人力、物力、财力、信息等方面的配套支持。三是要有助于促使高校就业指导服务部门的工作人员更好地调整规范自己的行为，不断改进工作。总的说，以绩效考评的指标为杠杆，整体推进高校就业指导服务工作走上正轨，取得成效。
使用人员参与原则。绩效考评制度如果没有全体使用人员的理解和支持是很难取得成功的。因此，在设计高校就业指导服务工作绩效考评制度时，可由高校主管部门有关人员、学校分管领导和就业指导服务部门工作人员一起参与设计。这样做的目的在于：一是确保绩效考评制度的质量。因为这些人员的广泛参与，汇集各方面的知识、经验和智慧，在设计的决策技能方面能够进行互补。二是减少实施绩效考评制度的阻力。大使用人员参与设计，明确考评的目的和内容，一起制定考评标准，选择考评方法，能澄清模糊认识，减少疑虑，对所形成的考评制度更易接受。总的说，“使用人员参与”的办法可以使绩效考评制度更具可行性。
系统优化原则。高校就业指导服务工作是一项系统工程，构建绩效考评制度要坚持系统优化原则，使它既体现专业性，又具有科学性。一是要准确选定考评内容。考评内容既要全面，又要简约。全面，就是从整体上把握事物的各个方面，能够达到对某个高校就业指导服务部门的工作进行全面考评的目的。简约，就是设计时要善于对就业指导服务工作过程中成功的因素加以提炼和概括，尽量减少或去掉一些对工作绩效影响甚微的指标。笔者认为，高校就业服务工作绩效考评的主要内容可包括“信息服务”、“求职指导”、“市场拓展”、“供需策划”、“手续办理”和“当年应届毕业生就业情况”六大方面，其他方面不需面面俱到。有人问，就业指导服务部门工作人员的素质是否要列人绩效考评指标?笔者认为若列人不太科学。因为就业指导服务工作的考评是评价该部门工作质量，而不是评价那些工作人员是否具备资格条件。当然，高校就业指导服务部门工作人员的素质不是不重要，只是可以通过其他考评体系(如任职资格考评、人员素质考评体系)来衡量。二是要合理分解目标层次。考评内容一般由一级指标、二级指标两个层次构成。具体地说，上述的“信息服务”、“求职指导”、“市场开拓”、“供需策划”“手续办理”、“当年应届毕业生就业情况”六大方面可作为高校就业指导服务工作考评的六个一级指标，每个一级指标再下设若干二级指标，使指标考评具体化。比如，一级指标“信息服务”下设“信息收集”、“信息分析”、“信息”三个二级指标;又如，一级指标“求职指导”下设“授课、讲座”、“能力倾向测试”、“模拟演练”三个二级指标;再如，一级指标“市场拓展”，下设“建立就业基地”、“走访用人单位”、“建立校友联系网络”三个二级指标，等等。下设二级指标的个数不宜太多，以避免考评体系外延过大，增加不必要的考评工作量。
二、考评的框架内容、说明及等级评定方法
1、框架内容：高校就业指导服务部门工作绩效考评表。
2、说明：
(1)指标的权重评表中的指标既是对就业指导服务各项具体工作本质属性的概括，也是对其价值取向的具体要求。确定合理的指标权重关系到绩效考评的信度，必须仔细斟酌。一般的做法是，六个一级指标总权数取值为100。对各个一级指标如何进行权重呢?笔者认为，可采取指标之间相比较的办法，即视某个一级指标在整个就业指导服务工作中的不同作用和意义而赋予不同的数值。而对于一级指标下设的三个二级指标分值的确定可采用指标之间相比较的办法，将某个二级指标与同位指标群中的其他指标相比较，视这一指标实现的难易程度而确定分值。指标实现难度大的，说明付出的努力多，就给相对高的分值;反之，给相对低的分值。比如，上述一级指标“信息服务”下设三个二级指标，其中“信息分析”是一项专业性强的工作，操作起来比起同位群的两个二级指标“信息收集”、“信息”更不容易，所以，“信息分析”这个指标分值就该比其他两个指标高一些。当然，具体权重时可组织设计人员充分讨论，必要时采用“德尔菲法”，通过函询或问卷，收集不同的数据，然后综合统计，加以平衡，最终确定相关指标的分值。
(2)指标的可测度性。考评表在操作前可确立三个要素及相应要求：①指标的量化。比如“举办供需见面会”的场次、“建立就业基地”的数量、“就业知识技能受训”的人均课时数方面的要求。其中“毕业生就业率”的确定，由于它不但受到一定地区经济发达程度的影响，而且还受到家庭社会关系以及毕业生本人消费观念等因素的影响，因此，可以将其他同类地区、同类学校的毕业生平均就业率考虑进来。这样能比较客观地反映就业指导工作的绩效。②指标的定性。比如，“就业信息分析”的程度、“信息”的形式、“求职指导”的多样化、“就业手续办理”的效率，等等。③指标完成的期限。比如对“信息”、“建立校友联系网络”、“毕业生档案寄送”等方面规定期限。这样确定三个要素和相应要求，有助于考评时更好把握尺度。考评时，指标符合相应要求的，即评为“优”等。指标不太符合要求的，依其程度不同按照“良”、“中”、“差”类推给定分值。(注：“优”、“良”、“中”、“差”可依次按1.0、0.8、0.6、0.4不同系数计算)
(3)考评时间段的确定。一般可设定一个学年度作为高校就业指导服务部门工作绩效考评的时段，具体考评可在第二学年度之初或其他适当的时间进行。
3、等级确定方法
(1)一级指标评价等级的确定。优秀：所得数值≥权数·90%;良好：所得数值=权数·(80%一89%);合格：所得数值=权数·(60%一79%);不合格：所得数值≤权数·59%。
(2)综合评定等级。优秀：4个(及以上)一级指标评价等级为优秀，余下良好;良好：4个(及以上)一级指标评价等级为良好，余下优秀或合格;合格介于良好与不合格之间;不合格：2个(及以上)一级指标评价等级不合格。
部门绩效考评办法范文6
我们探讨公共行政绩效考评，是为了追求公共行政的人本价值，实现考评的设定目标，努力做到绩效考评的客观性、科学性，使绩效考评的方案实用、有效。因此，做好公共行政绩效考评不仅具有理论意义，而且具有社会意义。在理论方面，通过探索公共行政绩效考评的特征及实现途径，我们可以理解现代公共行政治理所具有的系统工程的科学性和民生工程的社会性，懂得公共行政历史发展的进步性和局限性，把握公共行政绩效考评实现的一般理论途径，在“公民第一，效益至上”现代公共行政治理主旨引导下，创新设计出既有公共服务，又有公共行政；既有公平利益，又有对话协商；在考评上经济、效率、效益、质量及环境等考查因素和谐发展的示标体系，为实际操作找出更可行的方案、做出科学的引导。在社会方面，任何理论都有它适用的范围，不同的理论也有它实践的源流，经济、政治、文化、社会等历史和现实因素对理论的影响和交融无不对理论的现实功能产生影响。我们以科技哲学的科技伦理精神赋予绩效考评社会意义，更好地让公共行政为公民服务，用科技哲学的科学范式把握公共行政服务的侧重点，用经济学、管理学、行政学等诸学科的科技理性和方法来实现行政绩效上水平，使绩效考评的管理更科学、更实用。在现实生活中，“实行绩效考评有利于转换政府公共管理的理念。在组织内部形成浓厚的绩效意识，敦促管理者增强对政府公共项目的责任感，改进政府对公共事务管理和公共服务传递的方法”③，利用科学的绩效考评方案来推进公共行政功能的优化和质量的提高，从而尽可能地满足社会对公共产品和公共服务的需求。
二、公共行政绩效考评的特征
首先，体现系统工程特点的科学性。依据科技哲学对其他学科的作用，科技哲学为绩效考评作为系统工程提供了科学的方法论。公共行政绩效考评作为管理学科中行政管理的技术操作项目，涉及“组织管理活动的各个环节，具有自已的基本信念和理论基础，不是一种技术而是多项技术的集合，并且实际操作中体现自己的特点。”④按照詹伟、吴肖天的观点，绩效考评步骤和相互关系的模型是战略规划—行动计划—监测反馈—绩效评估—战略规划。从考评的战略规划开始到下一个战略规划，完成了一个循环，又开始进入另一个循环的起点，是新方案范式的开端，过程具有螺旋上升的循环性、工程特征的系统性、环节实施的组织性、绩效评价的整体性。这一循环过程不仅需要经费、人力、制度保障，而且需要社会监督、社会信息反馈和社会效果评价。每一过程和环节，都是建立在系统科学、组织科学和工程管理学基础之上，力争做到科学性。其次，表现民生工程主题的社会性。“公民第一，效益至上”是现代公共行政管理的主旨。当下，公共行政已经“从追求形式合法转向追求行政绩效，努力实现法律效果与社会效果的统一，保证行政过程与结果的正当性与可接受性。”⑤绩效评价也从过去侧重于经济效率过度到既讲求节约行政成本，又讲求社会效益上来，侧重点放在公共行政服务的效果和质量上，不仅形式上、行动上民主，而且内容上讲求的是公共利益的实现。在当代，公共行政不仅要完成保卫国家的任务，而且要保障好公民人权和民利，维护好公民人人平等和社会公正；不仅在经济职能的公共产品供给方面实现制度化、资源配置方面实现合理化，做到分配公平、调节有力、保障稳定供给，而且在社会职能的公共服务供给方面实现环保、公正、有序。绩效考评多涉及公民民主和生计等公共事务管理情况的考核和测评，以及以行政机关为主体的公共部门在服务效率和效果方面的评估和评价，具有突出的民生特点和社会性，其公共行政的社会使命、取向、任务以及复杂、综合程度表现出显性的民生特点和社会工程特点。
三、公共行政绩效考评的步骤
公共行政绩效考评是一项系统工程，力求科学、有效，必须首先进行战略规划，然后开展行动计划，把绩效考评落到实处，同时发挥绩效考评激励和诊断作用，提升公共行政服务水平。在规划时应把绩效考评的目标讲明白、原则讲清楚，做到任务明细、步骤有序、措施可行、意义突出，然后按照规划实施考评计划。下面将全面展现绩效考评全过程。第一步，绩效考评组织建设。即考评主体的确定和力量部署。对行政主体来讲，因行政设计的主体范式不同，考评主体应随之作出变化。对公共行政一元主体，可由该主体本身，或主体的上一级机构，或是被委托的社会中介机构来考评；对于公共行政多元主体，因参与公共行政管理的主体多样、多元，有政权机构、委托机关、民间团体、授权私人，对他们绩效评价已不限于授权机关，还需要社会广泛参与。多元行政主体的系统性与民生性，要求确定评价主体必须客观、科学，得到社会认可。否则，即便地位合法，在公民心目中得不到认可，评价的主体也就称不上公正。现代公共行政管理，绩效考评应根据行政机构阶层性和公共管理的内容综合考虑，如果针对组织内部管理需要和工作目标实现，考评主体应有行政机关组织本单位的全体公务人员进行考评，或由上一级行政机关组织下一级机关的全体工作人员进行考评。如果针对组织外部公共管理与服务的社会效果进行考评，那么行政机关应根据服务对象确定考评的社会力量，通过有效的考评网络建设，把服务的社会对象组织成为参与绩效考评的广泛力量。在对绩效考评时，使评定主体的力量能够胜任绩效考评的专业化、广泛化，实现考评主体和力量分布的科学化，防止由于考评主体组织力量薄弱和人为违反随机原则对组织建设科学化的影响，从而导致评价主体对考评结果的影响。第二步，绩效示标体系设计。确定了考评主体，考核内容的设计变得尤其重要。其原因是它要实现评价激励功能，内容要反映公共行政目标，发挥绩效示标主旨的引导功能；要考虑评价诊断改进功能，内容要体现公共机关的职能，发展好和利用好绩效示标的调整导向；要兼顾评价的沟通与民主作风，内容要体现公共管理的社会环境，注重绩效示标的可行性和技术性。绩效示标设计是一项系统性、技术性要求很强的科技项目，服务于公共行政管理，作用于公共部门对资源、投入、支出和效果的监测和考评。因此，现代公共行政绩效示标的设计一定要建立在经济因素、政治因素、文化因素和社会因素全面兼顾的考量基础上。在经济因素方面，把经济与效率纳入示标设计，讲求成本与投入的比率，激励节约行政成本，提高工作能力和工作效率。如行政成本人均开支、居民人均纯收入等。在政治因素方面，把民主与民权体现到示标设计中，讲求制度政策产品对公共行政的贡献。如辖区领导干部权力腐败率，可从反面监测与考评。在文化因素方面，把文化与文明融入示标设计，因实施公共行政的范式原则不同，示标设计的特点会不同。如“经济人”与“行政人”不同的行政文化，嵌入示标考评的侧重点会有所不同。前者多突出市场机制下的平等与经济利益，忽视了政治利益；后者多强调法制下的平等和政治社会地位，彰显公民“维护公共利益的道德人”和“公共人人格”。在社会因素方面，把公平与正义列为示标设计起点，把质量和社会效果指标作为考查的内容，强调的是公共行政服务质量和社会满意度。如社会福利覆盖率、社会治安满意度等。同时，绩效示标设计要体现历史性和现代性，用现代公共管理目标去引导和激励公共行政管理上水平、职能有改进，用历史目标、现代社会环境来修正和调整现在的目标，在绩效考评中，用技术示标沟通、凝聚公共部门。如对一级政府年终绩效考评，它的绩效示标体系设计要以历史为基础，根据时代需要、职能转变设计出考评示标。第三步，绩效考评目标分解。在公共行政绩效示标体系设计好后，相当于绩效计划和公共管理总目标制定结束，下一步落实的关键就在于考评目标的分解。由于“目标分解属于部门内部管理，”⑥因此，考评目标分解应在部门内部进行，以便划清行政责任。示标设计体系是从行政职能与公共服务的整体方面进行考评，而考评目标分解是对示标整体各项目的细化，是对绩效考评目标可测量的技术设计与责任划分。绩效考评目标分解不同于定性档次的测评，而是以可计算、能量化、分任务、定责任人为特征。具体技术包括绩效目标、绩效测度、绩效指标、负责人四个方面。绩效目标是考评示标展现考核项目的内容，是制定绩效测度的依据。而绩效测度是对绩效目标进行分解和细化后的子目标。而绩效指标是对绩效测度考查的数量表达，它与绩效测度一起把绩效目标转化为可量度的考评示标。每项绩效测度对应一个公共行政负责人，其负责人同该绩效测度、绩效指标一起构成一个示标项目的任务分解。绩效测度、绩效指标、绩效责任人分别用来实现绩效目标的量纲和量化，绩效考评数据的收集与记录以及绩效责任划分。第四步，绩效过程管理与考评。根据管理成果记录和绩效监测得到的考评数据，判断绩效目标是否脱离实际，以便及时矫正绩效目标，以及调整和补充示标项目来弥补旧考评范式和内容的欠缺，努力实现绩效考评的科学化和合理化。通过绩效监测和绩效测评，完成绩效测度的指标数据，然后根据历史连续的绩效指标和计划指标，判定绩效完成情况，是未实现计划目标，还是比历史攀高。通过对比，对绩效作出评价和分析。第五步，考评报告的信息利用。绩效考评的落脚点是绩效考评信息利用。一般有三种情况，第一种作为绩效奖惩的依据。这是传统做法，也是年终机关考核表彰先进，鞭策后进的依据。通常以工资和奖金来激励公共行政效率和效益。第二种作为公共权力扩大的依据。对于公共部门，因绩效管理有方，绩效成果显著，在考评激励功能下，往往公共部门会获得更大的管理自，拥有更大的发展空间，有马太效应。第三种作为诊断与指导的依据。不仅把考评信息作为排行榜或荣誉的依据，而且作为分析绩效薄弱点及差距的依据，以便找出问题和导致差距的原因，从而为改进公共管理提供针对性解决办法。
四、结论
