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工程项目分包管理制度范文1
关键词：施工企业；分包管理；重点
一、施工企业要重视分包管理
随着施工企业在市场中的竞争越来越激烈，企业为了提高自身的经济效益和竞争力不断投标，使得工程项目不断的增加，根据施工企业目前现有的技术人员以及施工人员的数量和质量并不能满足施工项目的需要。如果随着工程量的增加临时进行招聘，还要对招聘人员进行培训，招聘人员的薪酬待遇也要大大的提高，大大减少施工企业的流动资金，另外，新培训的员工并不能立即适应现在国有企业现有到流程制度，也不一定能和经验丰富的分包工人相比。特别是现在的国有施工企业正是转型阶段，资金严重不足，致使施工设备落后、无自有到周转工具，不能满足工程施工。在租用设备和周转工具时，还有可能产生短期内租不到设备和周转工具耽误工期的现象和租金过高增加企业的资金投入的现象。因此，随着这些问题的出现，施工企业采取了把工程分包出去的措施，以便减少施工企业的资金投入、使工程按时完成并保证工程质量。
同时分包工程结束后，相关项目管理人员要对分包队伍的施工能力、工程质量、施工进度和信誉等情况做出真实的评价，使总包企业了解分包商的基本资料，以便壮大施工企业的资源库。
二、建立完善的分包管理制度
施工企业分包管理工作要想有效的开展下去，就要建立健全的分包管理制度。首先，施工企业应该建立工程分包管理机构，给其相关的权利，明确管理机构的管理职责。通常施工企业工程分包管理机构要由项目经理、工程技术部门、商务部门、财务等部门等负责人组成。其中项目经理的责任是对分包工程全方位的跟进、管理以及监督；工程技术部门负责人对公司分包工作进行日常管理，其他部门责任人负责对分包工作的配合与协调。
其次，要根据国家相关的法律法规明确分包工程范围，同时还要明确分包审批所有的相关程序，减少因为分包而违反法律，提高施工企业分包管理控制能力。具体分包过程及要点体现在：（一）施工企业在投标过程中应该同时制定分包计划，使分包计划和项目计划同时进行，在施工企业中标之后，在对分包计划进行细化，使分包工作与项目工作内容相同。（二）确定分包合同的范围。分包合同包括分包商工作内容、工程质量标准、对分包施工人员的技术要求及规范、工程材料的规格、开工竣工的时间、工程进度的安排、所需要使用的设备、施工管理人员以及分包商的责任和义务等因素。施工企业一定要注意在合同中细致、准备的把这些内容描述出来，以防止出现经济损失。（三）在把工程分包出去的时候，要注意分包商的资质、分包商所有的设备与施工人员的技术、分包商的以往业绩、资金实力、管理体系以及信誉度等，便于选择正确的分包商。（四）签订分包合同是时候，应该由项目管理机构共同出面商谈以及监督，防止有人违法分包，使施工企业利益受到损害。一般对分包商的责任与义务、钱款支付方式、违约责任等进行一一规定。最后合同签订，形成具有法律效率的书面合同，减少施工企业的风险。
三、完善施工企业内部审计工作流程，充分发挥内部审计的作用
一个良好的施工企业，不但要有完善的分包管理制度还要有健全的监督机制，使分包管理工作有效的进行。施工企业首先应该重视内部审计人员的工作，让审计人员全程对分包工程进行跟踪审计，便于及时发现工程分包招标、合同管理、施工期间以及资金结算等各环节中所存在的问题，防止分包管理人员不按照分包管理制度体系办事，尤其是施工人员安全方面，施工现场安全事故的发生大多数都与分包相关，而安全管理关系到施工企业的经济效益和企业形象，因此，在施工现场一定要配备有相关资质的安全员进行检查和监督。监督部门要定期对施工现象进行检查，减少施工企业分包管理的漏洞，促进施工企业管理制度的完善，真真正正的提高施工企业的管理水平和经济效益。
四、提高施工企业财务人员的风险意识，加强施工企业的支付管理
为了保障分包工程的质量与工程进度，施工企业在分包合同中要谨慎的决定给分包商付款的比例、方式、时间。同时还要要求分包商就缴纳一定的保证金，为施工人员购买人身意外伤害保险。在施工期间，分包商要及时上报领料时间费用等工作内容，尤其是施工时需要的辅料、水电用款，防止施工企业过多的付给分包商工程款。施工企业内部要完善项目支付流程，防止分包商在施工过程中债务遗留的现象产生，同时分期支付工程款可以促进工程的进度。
结束语
总而言之，施工企业的分包管理在企业管理中起到至关重要的作用，首先要改变施工企业自身的分包管理观念，重视分包管理。其次要完善施工企业分包管理的制度体系，使分包管理有的放矢。再次要健全监管机制，使分包管理工作加以落实。从多方面加强分包管理工作，为施工企业减少经济损失，提高施工企业的管理水平，扩大施工企业的经济效益。
参考文献
[1] 陈光, 陈霞, 李贲, 周玉刚. 施工企业资金管理的现状及相关对策[J]. 科技信息, 2009,(07)
[2] 许卫兰. 对当前施工企业工程造价管理的思考[J]. 大众科技, 2005,(11)
工程项目分包管理制度范文2
（中国水利水电第四工程局有限公司，西宁 810007）
（China Water Conservancy and Hydropower Fourth Engineering Bureau Co. Ltd.，Xining 810007，China）
摘要： 我国的法律规定中标人按照合同约定或者经招标人同意，可以将中标项目的部分非主体、非关键性工作分包给他人完成，而接受分包的人应当具备相应的资格条件，并且不能进行再次分包。在水利水电工程建设中，分包现象普遍存在，如何在合法的情景下进行分包，对分包商如何进行管理对工程建设目标的实现至关重要。本文首先探讨了水利水电分包管理的基本原则，从业主单位管理职责、分包商市场准入、分包合同管理、分包商监督管理和分包培训等方面对水利水电工程分包进行了探讨，为我国水利水电工程分包商管理提供指导。
Abstract: The law of our country stipulates that the winning bidder, in accordance with the provisions of the contract or by the consent of the tenderee, can subcontract the winning project and non-critical work to others to complete. The subcontractors shall have the corresponding qualifications and cannot subcontract it again. In water conservancy and hydropower engineering construction, subcontracting is a common phenomenon. How to carry out the subcontract in legal situation and manage the subcontractors is crucial to the goal of construction of the project. This paper firstly discusses the basic principles of water conservancy and hydropower subcontract management, then carries on the discussion from the management responsibilities of the owner, market access of subcontractors, subcontract management, the subcontractor supervision management and subcontracting training, providing guidance for the subcontractor management of the water conservancy and hydropower engineering.
关键词 ： 水利水电工程；分包；业主；合同；监督
Key words: water conservancy and hydropower engineering；subcontract；the owners；the contract；supervision
中图分类号：TV 文献标识码：A
文章编号：1006-4311（2015）06-0091-03
0 引言
《中华人民共和国招标投标法实施条例》中规定：“中标人不得向他人转让中标项目，也不得将中标项目肢解后分别向他人转让。中标人按照合同约定或者经招标人同意，可以将中标项目的部分非主体、非关键性工作分包给他人完成。接受分包的人应当具备相应的资格条件，并不得再次分包。中标人应当就分包项目向招标人负责，接受分包的人就分包项目承担连带责任。”在水利水电工程建设过程中允许合法的分包，但是在分包过程中必须从业主、监理、总包商等各个方面做好对分包商的管理。
1 水利水电工程分包管理基本原则
尽管建筑工程分包是国际惯例，但由于建筑工程本身的复杂性，协调各行业工程分包管理的难度很大[1]。为合理有效地利用资源，在当今的工程建设市场上工程项目分包的方案被越来越多的运用，其中在水利工程的建设中更是被广泛运用。目前，水利工程分包管理是现代企业必须具备拥有的，分包管理的执行完成度与效果，都将直接影响到本企业的形象和利益[2]。
建筑工程分包管理是建筑工程管理中至关重要的环节。有学者提出，要想处理好工程分包管理，首先要单位重视，其次是要有高素质、高效率的管理队伍和完善的管理制度[3]。尽管这些措施已被采取，但工程分包中仍然存在很多问题，如分包量过大，分包队伍选择不规范，分包合同条款不完备，分包结算程序不严格等[4]。为此，有些建设管理层面在工程建设管理过程中往往回避“工程分包”，就造成水电工程建设管理面临很难克服和解决的矛盾[5]。笔者认为，在工程建筑管理中只要能正确认识工程分包并加强分包管理，在分包过程中严格遵循以下几点原则，达到水利建筑市场健康有序发展的目的并不难实现。
在水利水电工程建设过程中，必须贯彻以下几点原则：
①承包人必须依法依规开展施工分包，严禁转包、层层分包、违规分包和以包代管。②专业分包商可以对所承接的工程全部自主、自行施工，也可以将劳务作业分包给具有相应资质等级的劳务分包商。专业分包商和劳务分包商需持有营业执照，具有法人资格及其专业资质，经济方面具备独立核算，具有相应的施工企业资质，并与承包商通过合同构成承发包关系。③专业分包工程总价不得超出施工合同总价的30%，否则视为违规分包。④专业分包、劳务分包商的选定必须严格依照各项审批手续来执行。专业分包、劳务分包商必须由承包商联系各职能部门审批同意后，由施工承包人项目部向监理机构提出书面申请，经监理机构审核批复后，报天池公司批准并备案。⑤承包商对承包合同规定范围内的施工安全负总责，并依据分包合同及安全协议对分包商的安全生产进行监管。分包商依据分包合同及安全协议负责承包范围内的安全生产作业，并必须遵守、服从施工承包商、监理单位和业主的安全生产监管。承包商和分包商对分包工程的安全问题承担相应的连带责任。
2 业主单位管理职责
业主负责审批施工承包人申报的工程项目分包计划及分包申请，严格控制、监管施工承包人的分包工程范围；严格审查分包商的过往施工能力、业绩与是否具有相关的施工资质；对工程项目分包情况进行备案，定期上报分析工程分包的相关信息；定期针对工程项目分包进行审查；监督检查施工承包商对其分包商的安全措施保障与监管；负责对工程项目各参建单位分包管理的评估考核。
监理机构根据合同对工程项目分包情况的说明进行相应的程监督和管理。建立分包安全监理体制；审查评估工程项目分包计划申请；报送工程项目各部分的分包情况；审查分包资质、业绩并进行现场评估；同时采用文件审查、安全检查签证、旁站和巡视等方法对分包商进行监督管理，以此确保分包部分的安全监理；动态核查进场分包商的人员技术与配备、施工机具质量与配备、技术管理等施工操作能力，发现问题及时提出整改要求并监督其整改把问题解决在萌芽。
施工承包人是分包安全管理工作的主要责任负责人，其负责对分包工程的施工全程进行监管，确保分包的安全作业处于受控状态。承包商必须建立、健全、完善所有分包商的项目安全管理体制；建立分包商资质审查、现场准入、教育培训、动态考核、资信评价等管理制度。
3 分包商准入
任何单位和个人不得对依法实施的分包活动进行干预。必须选用合格的分包单位，严禁与施工资质和能力不符合要求的队伍、非法人单位或个人签订分包合同。对分包商的资质审查应在每年年初或新工程合同签约前进行。审查的重点是分包商的施工能力、施工技术保障、施工安全措施与质量保障能力，以及分包商在类似工程的施工业绩。对于管理混乱或上年度发生过人身死亡和质量事故的分包商，将予以更换不得继续使用。施工承包商应与分包商建立长期稳定、和谐的合作关系，避免人员频繁变动。
分包商资质审查内容包括：具有法人资格的营业执照和施工资质证书；法定代表人证明或法定代表人授权委托书；政府主管部门颁发的安全生产许可证；分包商施工简历、近三年安全、质量施工记录；确保安全、质量的施工技术素质（包括项目负责人、技术负责人、质量管理人员、安全管理人员等）及特种作业人员取证情况；施工管理机构、安全质量管理体系及其人员配备；保证施工安全和质量的机械、工器具、计量器具、安全防护设施、用具的配备；安全文明施工和质量管理制度。
工程项目的分包计划严格执行审批手续。在工程项目开工之前，由承包商向监理机构提出关于拟分包内容和类别的分包计划申请书，经监理机构审批后，报业主审批备案。承包商工程项目部及下属的专业工地不得越权自行招用分包商。
承包商应对拟选用分包商的资质文件和拟签订的分包合同、安全协议报监理机构审查，业主批准。合同、安全协议审查内容主要包括分包工程项目、工作内容、工程量及分包合同价格，工期及施工进度计划，分包工程项目质量与施工安全保证措施。
4 分包合同管理
施工承包人在工程分包项目开工前，应与业主批准的分包商签订分包合同，分包合同中必须明确分包范围与性质（专业分包或劳务分包），主体工程范围内的施工分包只能签订劳务分包合同。在签订合同的同时，根据分包性质与范围，结合现场实际签订分包安全协议。签订分包合同、安全协议的发、承包双方必须是具备相应资质等级的独立法人单位，签字人必须是发、承包双方法定代表人或其授权委托人。严禁与不能有效代表分包单位的人员签订分包合同。必须确保分包合同中分包范围与方式、分包安全责任、分包费用约定与支付等关键条款的内容与公司规定一致，严禁签订含有专业分包内容的劳务分包合同。劳务分包合同不得包括大型机械租赁和主要材料采购内容，不得出现分包单位负责编制施工指导性文件的条款。承包商与分包商签订的合同、安全协议必须遵循施工承包合同的各项原则，满足承包合同中的技术、经济条款，应明确发、承包双方的权利和义务。
分包商只能在分包合同、安全协议签订后才能进场施工。严禁在没有分包合同和安全协议的情况下进行施工。签订后的分包合同、安全协议应报监理单位和天池公司备案。施工承包商应及时向分包商支付工程款或劳务费用；承包商要督促分包商不拖欠施工人员工资，避免在分包过程中因费用等方面的纠纷影响分包安全。施工承包商应履行自身应尽的责任与义务，对合同确定的目标进行严格监督和动态管理，及时预测和分析合同执行中存在的风险和偏差，提前采取预防控制措施，消除分包安全风险。
5 监督管理
业主按审查批准的分包计划和资质报审文件，动态核查分包安全管理情况，按规定定期组织开展分包检查，及时纠正违反本规定的行为。对管理水平低、人员素质差、不服从管理的分包商及违反本规定的施工单位，必须依据有关招投标文件和合同，责令其整改或停工整顿，直至解除合同，并追究其违约的相关责任。对无资质或资质不合格的队伍采用资质借用、挂靠等手段取得专业分包和劳务分包的应坚决取缔。
监理机构应严格审核施工承包商所报送的关于分包工程的各类报审文件，定期或不定期核查分包商人员、机械、工器具等资源配备是否与入场验证相符，每月将分包管理情况报天池公司备案。监理单位本部按季度定期检查所属各项目监理部的分包安全监理工作。
施工承包商负责建立包括分包商在内的安全管理体系，落实各项应急处置方案。分包作业现场发生安全事故或突发事件，要立即按预定的应急处置方案有效处置，并按规定及时进行报告。
分包商必须严格落实分包作业现场管理和安全防护要求，严禁工作负责人不在现场或安全防护措施不落实的情况下开展施工。必须依据分包合同约定组织进行分包施工，严禁未签订分包合同先行施工或超范围施工。必须在分包作业前进行全员安全技术交底，严禁不按批准的方案进行施工分包作业。
6 分包培训
施工承包人要建立健全分包教育培训制度，保证分包培训资金投入，建立分包人员学习培训的长效机制。将分包单位项目经理或项目负责人、技术人员、质量人员、安全人员和主要班组长、特种作业人员纳入本企业年度安全教育培训范围，督促分包单位对所有进场作业人员按要求开展安全教育。分包商必须使用合格的分包作业人员，严禁未经培训考试合格的分包人员、无证的分包特种作业人员进场作业。
项目实施中，施工承包人项目部要为分包人员提供业余学习场所，采取集中学习、授课、播放影视片等形式，开展分包人员安全施工常识、安全工器具使用、安全质量通病防治、施工技术与方法、事故应急处置和信息报送等方面的培训。
7 结论
我国法律规定，工程中标人不得向他人转让中标项目，也不得将中标项目分解后转让给他人。中标人还要按照合同约定或者经招标人同意，才能将中标项目的部分非主体、非关键性工作分包给他人完成。而接受分包的人应该具备相应的资格条件，并不得再次分包。在水利水电工程建设中，分包现象普遍存在，如何在合法的情景下进行分包，对分包商如何进行管理对工程建设目标的实现至关重要。本文首先探讨了水利水电分包管理的基本原则，从业主单位管理职责、分包商市场准入、分包合同管理、分包商监督管理和分包培训等方面对水利水电工程分包进行了探讨，为我国水利水电工程分包商管理提供实践指导。
参考文献：
[1]胡占荣.建筑工程分包管理的风险与控制[J].山西建筑，2010（6）:213.
[2]徐军,耿继胜.浅谈水利工程的施工分包管理[J].建筑与工程，2010（33）:325.
[3]梁新刚.浅析施工单位如何抓好建设工程分包管理[J].工程建设与设计，2011(S1):188-190（增刊）.
工程项目分包管理制度范文3
关键词：建筑施工；总承包企业；分包管理；策略
中图分类号：TU74 文献标识码：A 文章编号：
建筑施工总承包管理对于建筑企业来说并不陌生，而分包管理却还存在很多问题。近年来，我国建筑业发展迅速，而分包管理也成为了一种管理趋势，同时也是一个棘手的问题。我国的法律对分包管理有一定的规范，不过在实际操作中还是不够完善，这对建筑施工工程质量影响很大。那么，建筑施工总承包企业要如何来做好分包管理，这是本文探讨的重点。
一、分包管理存在的问题
建筑施工分包商是施工总承包工程的参与者之一，是一种分散决策的经济实体，起目标是为了追求利益的最大化，这样就很容易导致总承包企业和分包商为了各自的利益而做出违背市场交易原则的事情。当下，我国分包商在建筑工程的施工管理中存在着三个方面的问题：
一是分包管理体系不完善。一些分包商没有完善的管理体系，或者管理体系运行漏洞较大，没有重视或者建立企业管理文化，服务宗旨不明确。
二是一些分包商的施工现场管理员素质不高、文化水平较低，无法达到施工总成本企业的管理要求。一些分包商只是为了自身的利益而进行施工管理，没有完全考虑到和总承包企业之间的管理衔接，这样一来就造成工程项目没有整体性和连贯性。
三是一些分包商对待工程质量缺乏工期意识，在工程施工中不能做到自我有效管理，这很容易造成总承包企业大量投入的各方面资源都没有被充分利用起来，资源浪费使得总承包企业要花很多精力来管理分包商。
二、如何做好建筑施工总企业分包管理
施工总承包企业要想做好分包管理，就必须充分发挥分包方在施工管理中的重要作用，通过科学的管理体系和管理方法，完善经营管理思路，让分包方的管理更加适应总承包企业的工程施工要求。
1.建立长期友好的合作关系
施工总承包企业要想做好分包管理，那么就需要稳定好分包方队伍，密切双方的合作关系，从长远着手，实行利益共享、风险共担的合作方法，建立战略合作伙伴关系，使之能够长期和总承包企业友好合作。只有通过长期的合作和磨合，总承包企业的施工管理理念才能被分包商熟悉、接受。总承包企业必须要对分包合作者有清楚的了解，这样才能在施工中选择合适的分包商，才能做好分包管理。另外，对于有战略合作关系的分包商，总承包企业必须通过严格而可惜的考评机制来选择优秀的分包商，要了解分包商的企业特点、队伍状况、业务方向、企业股权情况等等，然后寻找合适的分包商签订战略合作协议，巩固双方和合作基础。
对待有战略合作关系的分包商，总承包企业应该要制定严格的管理制度，对分包商的管理水平、施工质量等方面必须有明确的限制以及要求，要让分包商有患难与共的合作意识。总承包企业对待不同的分包商，要有不同的政策，给予优秀的分包商比一般分包商更好的待遇，在价格、款项、任务等方面给优秀的分包商一些政策优惠，让他们能够共享合作成果。最后，总承包企业要对分包商进行动态的管理，让资源流动起来，严格清理不符合要求的分包商。
2.加强分包监督管理
建筑工程施工的监督管理十分重要，没有有效的监督机制，每个企业都无法做好工程施工管理。施工总承包企业需要对分包商有完善的管理制度。第一，从监督方式上来看，要有完善的监督机制，通过制定有效的机制来选择合适的分包商，而对分包商的合同签订、款项支付、考核评价等方面需要有明确的规章制度来约束和监督。第二，从监督执行措施上来看，总承包企业必须要广泛的监督和检查分包商在工程分包过程中的各方面检查工作，使之能够严格按照总承包企业的要求进行施工。第三，从监督信息渠道来看，总成败企业要认真核查收集来的关于分包商的违规信息，根据内部管理系统和相关人员的调查来进行核对，切实执行相关的监督管理规定。
对于存在不法违规的分包商，总承包企业要坚决治理。总承包企业应该和分包商一起实现合作双赢、共同发展，双方都要有一定的服务理念。总承包企业要将分包商的发展也规划到企业的发展计划中去，而且要坚决打击不讲诚信、违法乱纪的分包商。在和分包商合作共赢的过程中，也要防范分包商的不良行为，维护企业的市场秩序和安全施工环境。对于违法违规的分包商，总承包企业坚决不与之合作，而对于分包资质存在问题、能力不高、没有信誉的分包商，总承包企业及时解除合作关系或者禁止和这样的分包商合作，这样是为了防止出现对总承包企业不利的损失。对待那些故意破坏工程施工的分包商，总承包企业应该请求政府相关部门介入，并追求相关人员的刑事责任。还要通过法律手段举报不按合同规定施工的分包商，通过或者仲裁来减少企业的损失。
3.通过培训提高分包商的施工质量
在市场经济高速发展的今天，不少企业都很重视职工的能力培训，通过有效的培训能够让员工的业务知识、工作技能得到很大提升，为企业带来更多的效益。而对于施工总承包企业来说，就需要加强分包商的整体素质的提升管理，这对总承包企业的工程施工具有巨大的影响。总承包企业要积极培训分包商的负责人和业务骨干，让他们在培训中了解总承包企业的企业文化理念、分包管理制度（措施），并为分包商培训特殊工种，解决施工需要。而培训方式可以多种多样，比如集中培训、项目现场培训、委外培训等等，培训的重点内容是分包法律法规、企业规章制度，并通过互利双赢的理念来提高分包商的能力水平，使之符合总承包企业的管理需要。
三、结束语
总而言之，施工总承包企业要想在当前的建筑行业的竞争发展中生存下去，要想实现企业经济效益的不断提升，就需要做好分包管理。施工总承包企业必须科学的制定分包管理策略，充分发挥出分包方的作用，才能实现企业的经营管理目标。但是，分包管理又是施工总承包企业的一种长期而重要的工作任务，解决分包管理问题也不是短期就能够实现的，企业必须不断的经营发展中进行科学的探索，总结正确的经验，制定合理的对策，才能够实现总承包企业的可持续发展。
工程项目分包管理制度范文4
【关键词】合同管理重要性存在的问题管理的策略发包合同管理 分包合同管理
一、合同管理重要性
合同作为项目管理活动开展的最基本依据，其贯穿了项目管理的全过程，不但确定了工程项目的施工价格、工期目标、质量目标、义务及责任，而且合同管理是其他项目管理体系的工作指南，对项目管理起到了总体控制作用。在市场供不应求的激烈的竞争中，施工企业为了能够中标，不惜以低价获得中标的成功，然而低价中标成功的背后是企业的管理水平的竞争。同时因为建筑企业作为承包方往往又处于相对被动的地位，在整个工程的施工过程中常常受到自然条件、社会因素等不可预见因素的影响，导致风险随时都可能发生，正是因为客观因素的存在及不确定性，施工企业必须提高管理水平，增强合同管理意识。没有合同管理就没有管理目标，没有管理目标则没有项目管理体系的形成，当然也就很难实现项目管理的盈利目标，甚至导致项目瘫痪，无法运作。
随着市场竞争的越来越激烈，以及施工市场与国际接轨，合同管理已经成为一个独立的管理分支，而且被越来越多的施工企业认可，并在施工过程中不断完善。不断有专业的合同管理人员及合同管理部门出现，而这些专业的管理人员及部门所起的作用也在不断被重视，因为合同管理不是潜意识中简单的统计工作。专职的管理人员不但要精通合同管理的基础知识，而且还要了解法律、熟悉工程的施工措施、方法。因为只有懂得施工技术、了解合同条款以及相关法律的综合性人才，才能在不利的施工条件下及时的发现问题，并做好相关的应对措施，以便能够及时挽回不必要的经济损失。
在目前的项目管理中施工企业都设置了合同管理部门，专业负责工程项目合同的总体管理工作，在施工过程中不断对工程项目的合同履约情况进行汇总，并进行工程项目的进度与成本的分析，在进度、成本出现偏差时能够及时发现，为项目成本管理提供最基础的决断资料。
由于工程项目的大小不同，不同的工程项目需要设置不同的合同管理部门。对于小型工程项目可设置专职的合同管理员，在项目经理的领导下进行合同管理即可。但是对于大型工程项目，由于合同关系复杂，风险因素比较多，因此就需要配置专职的合同管理队伍或委托咨询公司进行合同管理，这样会大大提高工程合同管理水平，并会很好的提高经济效益，但是由于专业的咨询公司费用比较高，势必会增加工程的施工成本。这样就要求施工企业必须不断加强合同管理人员的培养，成立自己专业化的管理团队，才能达到既能节约成本，又能优化管理水平的目的。
二、合同管理中存在的问题
1、是有些企业领导对合同管理的重要性认识不够，没有建立完善的合同管理机构。企业领导对合同风险缺乏防范意识，没有认识到合同管理是企业管理不可或缺的重要组成部分。因此在机构设置、人员配备和经费等方面支持不够。
2、是合同管理制度不健全，权责不分明。大多数企业没有规定严谨统一的合同管理制度。由于缺乏统一的依据，各部门权责不分明，意见很难统一，造成权力大家争、责任大家推的局面。这是管理之大忌，最终将给企业带来重大的隐患。
3、是合同管理人员素质不高。许多企业合同管理人员思想品德不过硬，文化水平不高，业务不精通，没有受过正规的法律教育，缺乏系统的法律知识，无法对合同涉及的各项法律问题作出正确判断，无法对合同进行有效的管理。
4、是合同管理与相关的管理衔接得不好。合同管理机构与其它部门各自为政，缺乏沟通，不能够博采众家之长，合同管理与相关的管理相互脱节，造成“1+1＜2”的结果。
5、是对合同相对方缺乏资质审查或审查不严，对其资质缺乏跟踪调查。合同条款约定不明确、不规范，用词不准确，对合同执行情况缺乏监督。在对方违约后，维权意识不强。
6、是有些企业合同审批程序复杂，办事拖拉，造成合同在较长的一段时间内无法签定。
三、加强企业合同管理的策略
1、是加强法制宣传教育力度，培养全面合同管理理念。大力贯彻全面合同管理观念，从合同的签订到合同的履行，再到履行完毕，都有业务、法律、财务、经济稽查、质量管理、工程技术、使用等部门的人员参加。
2、是建立合同管理体系，配备高素质的人才。成立了合同管理委员会作为企业最高合同管理机构，总经理担任管理委员会主任。采取“统一领导、归口管理与分类专项管理相结合”的管理体系。 对合同管理人员采取竞争上岗的方式，吸引一些优秀的人才加入到合同管理中来。
3、是完善合同管理制度。包括：合同管理办法、法人授权委托制度、合同专用章管理制度、合同审批制度、合同台账管理制度、合同档案管理制度、招投标管理制度、合同相对方管理制度等，各相关部门根据自身特点制定了合同管理实施细则。做到有章可循，同时强抓执行力度。
4、是充分发挥专业管理和综合管理的作用。发挥各自的专业特长，互相取长补短，依靠集体的智慧强化合同管理。强化建设工程合同管理的设想
四、以发包合同和分包合同为例，笔者提出以下设想：
1、发包合同管理
对发包人的合同管理工作的全过程包括了合同体系的策划、合同评审、合同谈判、签订、合同实施、实施控制以及合同的后评价等。对于企业而言制定了行之有效的合同管理制度，因此在合同签订之前的所有工作都是由企业专业的管理团队来完成的，而合同的实施及过程的控制却由企业委派的合同管理人员或团队来完成，虽然企业在过程中起到了指导及监督作用，但是由于委派合同管理人员或团队水平的差异，也自然会造成不同的管理结果。
1.1对发包人的合同管理涉及的方面主要有：工期控制、质量控制、成本控制等。而对于企业而言承包工程的最终目的则是以盈利，因此成本控制在过程控制中又占据了举足轻重的作用，无论是工期控制，还是质量控制等所有工作都是在为成本控制服务。关于成本控制最简单的计算公式就是：收入＞支出。
而如何实现收入增加，同时控制好费用的支出则是成本控制的关键所在。实现收入增加的途径主要是在维持正常报量的情况下加强索赔管理，增加额外收益。而控制支出费用减少的措施一方面严格控制好分包结算，另一方面优化设计方案减少开支，并做好物资管理等相关辅助工作。
1.2索赔管理
在质量、工期等满足发包人的情况下，正常的报量工作几乎不会受到影响，在此种情况下可以维持正常的工作开展，但是工程的利润空间却是一成不变的，如果成本控制不当甚至会导致亏损，而索赔管理则弥补了利润空间一成不变的缺陷。
索赔发生在合同的实施过程中，是由于当事人的一方不履行或者未正确履行其义务，而使另一方受到损失，受到损失的一方向违约方提出补偿要求。在工程施工中，索赔是指，承包人非自身原因发生的合同规定之外的额外工作或发生的损失，而向发包人提出的经济或工期补偿。索赔的种类不同，所遵循的依据同样各异，同时索赔具有很强的时间局限性，因此这在一定程度上就要求作为合同管理人员，不能局限于合同自身的管理，而且要注重自身能力的培养，能够在过程中及时发现问题、解决问题。
在项目施工中，常见到的索赔形式主要有：
1、赶工费用补偿2、人员、设备降效索赔补偿
3、窝工索赔补偿4、施工环境变化导致的费用增加
5、设计变更6、不可预见的自然灾害造成损失
1.3统供主材管理
材料在水利水电工程中占据的比重比较大，很多工程项目材料占得比例可高达60%，甚至更高，因此控制好材料的消耗可以在很大程度上控制成本的增加。水泥、钢材、粉煤灰、炸药等主材在多数工程中都是由发包人供应，在投标时已经在合同中明确了价格，因此施工企业不必担心合同价格与市场价格之间的风险差别，而是专注于材料的管理。
业主单位虽然负责供应主材，并承担了购买过程中的一切风险，但是施工单位并不是可以任意的浪费材料，而是采取了材料核销制度进行控制。在合同中发包人单位已经明确了工程项目的单位耗量，在进行中间支付时会根据工程的实际进度情况进行材料核销，核销的基本原则是：
合同耗量=上报工程量×合同单耗
耗量差值=实际领用量－合同耗量
在一定时期内，发包人单位会对耗量差值价格进行调差，超出了合同范围之外的领用材料则按照市场价格并加上一定的管理费用进行扣款，因此在统供材料管理中，施工单位仍然承担着一定的风险，即管理风险。因为在实际的工程施工中材料单耗与合同规定的单耗存在着一定的差异，该差异并不能在材料核销中得到反映。对于耗量差值为正数，可以视为减少成本。而耗量为负数时，则要考虑施工因素或者管理因素，是施工方法造成的差异还是管理疏忽造成的浪费。
材料耗量分析在一定程度上可以作为材料计划的参考依据，上报材料计划要考虑进度、库存，同时也要考虑实际耗量，只要考虑周全才不至于在施工中出现库存不足或者出现积压。材料不足会影响工程的正常施工，而材料的积压则在一定程度上造成的施工企业资金周转的压力，同时还有可能出现材料浪费或者倒卖等不必要的损失。
2、分包合同管理
目前大型施工企业的项目管理正在向现代化的管理方式转型，为了增强企业的核心竞争力，提高效率，降低施工成本，在大型企业中不断出现了管理层与作业层的分离。而大型企业则扮演着管理层的角色，其充分利用社会上专业队伍资源，作为自己的分包队伍，这样既可以充分施展大型企业的先进管理经验，同时还可以充分发挥专业队伍的技术水平。正是因为这一趋势的形成，分包则是必然的选择，而如何做好分包合同管理则关系着大型企业能否顺利履行合约的关键。
2.1在分包管理模式中采用主要有全分包、工序分包。对于全分包来讲施工企业可以减少很多管理上的工作，管理相对比较简单，而且派驻现场的管理人员也比较少，从一定程度上可以减少开支，而且可以转移风险，对主承包商来说是比较有利的。对于工序分包来讲则相对比较复杂，因为工序分包涉及的方面比较多，还要派大量的管理人员进行现场管理协调，不但增加了成本，而且加大了风险因素。
2.2由于分包管理模式还处于转型阶段，很多企业的分包属于半分包，既不属于全分包，也不属于工序分包。对于资金实力比较强的分包队伍，能够投入足够的人员、设备满足生产，其可能更接近于全分包。但是对于资金压力比较大的分包队伍，其只能投入部分施工设备，而其他设备必须有主承包商来投入，这样反而增加了主承包商的资金压力及风险。目前的管理模式中无论是两种分包情况中的任何一种，其都有一个共同点就是主承包商必须投入大量的现场管理人员进行协调管理。正式因为这样的半分包管理模式，企业更应该健全管理机构，完善合同管理体系。
工程项目分包管理制度范文5
随着我国建筑工程事业的不断发展，工程分包越来越多，越来越细。作为建筑工程管理的重要组成部分，对分包管理的要求也是越来越高。本文就加强建筑工程施工分包管理的重要性进行分析，对分包管理体系的完善提出自己的一些看法
关键词：建筑工程 分包管理
一、建筑工程施工分包的概念
通常所说的工程分包，特指施工企业之间，将其自身所承包的专业工程施工或者是劳务作业，交给第三方来承包的行为。在分包过程中，发包给第三方的施工企业为总承包人，而作为第三方承包施工工程的为分包人。根据我国现行的《建筑法》、《建筑工程质量管理条例》的相关规定，对工程分包活动的定义为：指在工程设计、招投标、施工、竣工验收等阶段处于相对独立状态下的传统的施工总承包模式下的工程分包活动。因此可以看出，在具体的建筑工程分发包实践中，分包活动的表现形式是多种多样的，也较为复杂，因此，我们强调建筑工程分包管理体系的管理就具体十分重要的现实意义。
二、 建筑工程项目加强分包管理的意义
一）加强分包管理必要性从宏观上来讲建筑市场完善分包体制是社会经济发展的必然产物，是促进建筑市场经济增长的突破口。众所周知，社会经济的发展都必然是朝向专业化和高效化的方向发展，这是适应市场不断变化发展的客观要求，同时也为了适应日益激烈的市场竞争。同时市场需求的中心就是在于满足顾客的需求，这就要求所有的相关企业走更为专业化的道路，建筑工程也同样如此。与此同时，国家政策法规促使专业化的分承包体系完善新的建筑业资质划分，高层次的向专业管理型建筑综合承包商发展，低层次的向专业化的分承包企业发展。新颁布的建筑工程项目管理规范也预示了项目管理的发展，要求建立完善的分包体系。
二) 加强分包管理必要性从客观意义上分析完善分包管理体制是企业不断自我完善，提高市场竞争力的一种表现形式。
1、工程分包有于大型施工企业走向高端，中小型施工企业步人专业化。为增强核心竞争力，大型施工企业要实现由劳动密集型向管理密集型转换，由低端向高端发展，从施工总承包向工程总承包迈进，必将抛弃低端生产资源，专注于项目管理。对专业分包队伍或劳务队伍来说，提高管理能力，培养优秀的专业技术人员，使用机械设备，提高专业化施工能力是必由之路。专业施工能力，是专业分包企业的核心竞争力。
2、工程分包有利于施工企业提高效率和应变能力。建筑施工项目管理内容繁杂、工程规模大、建设周期长，项目实施中的不确定性因素多，施工环境复杂多变。为了适应变化，总承包商会授予项目更多的处理变化的权力，更多地依赖外部资源，为提高效率而更加重视对分包工程的管理。专业的项目管理，最终使项目变得更有效率。专业工程分包队伍和劳务队伍通过提高管理水平和技术能力，加强自身竞争力，可以在市场中获取更多的业务机会，其人力、设备资源能够得到更多的利用。
三、 工程分包管理体系的完善一）健全管理体系，完善管理机制
企业建立项目分包管理机构，把分包队伍的管理纳入其职权管理范畴，进行系统统一的策划，确立以人为本，管理高效，控制有力的分包管理思路。工作责任细分，明确部门在分包队伍管理的职能和相关人员的职责。按照管理流程制度化、管理手段程序化的要求，建立健全分包队伍管理一体化文件，内容包括分包队伍的引进、分包施工的过程控制、安全生产教育培训、日常生活管理及权益保障等全方位全过程。从而才能形成分包队伍和分包工程管理的工作机制和制度体系，为分包队伍管理和分包工程管理提供组织和制度保证，才能有效促进企业分包管理部门对分包队伍和分包工程管理的规范化运作。
二）严格队伍引进，严守市场准入
选择资质达标、诚信守约、实力雄厚、经验丰富、管理有素的合格分包队伍，是做好分包工程管理和分包队伍管理的基础和前提。面对鱼龙混杂、良莠不齐的建筑分包商市场，企业分包管理机构对专业化施工程度高的项目，应该采取专业整体承包施工，建立项目部，接受企业分包管理机构整体管理，对需要引进其他协作分包队伍的，严格按照国家政策法规及企业制定的分包管理制度规定工作程序，严格队伍引进。一是严格执行审批程序。分包管理机构根据分包工程内容和工程进度，提出分包立项申请，经企业审批后，连同分包商资质、业绩、资信等资料一并提交项目部及监理审核、批准。二是严格执行招标程序。分包管理机构根据分包立项，向合格分包商发出招标邀请，组织招标。并组织评标小组对分包商的报价和技术方案进行评价。在对分包商做出全面综合的考核评价后，推荐中标人报企业领导审批，最后确定合格的分包商。三是严格执行准入程序。分包商选定后，签订分包合同，合同内容需明确规定：禁止转包和再分包，必须有满足施工需要的设备和机具，必须有健全的组织机构，配备有与企业资质相匹配的具有专业职称的技术、质量、施工和有关管理人员，以及比例适当的技术工人。同时，企业还应当与分包商签订分包廉政合同，社会治安综合治理责任书，而后经业主项目部审批，企业监察部门对全过程实施监督。
三）加强过程监管，强化施工管理
工程项目分包管理制度范文6
【关键词】建筑工程；分包管理；风险
1 建筑工程份分包的必要性
工程技术上的需要我们都知道在一个大的工程下我们的承包商可能是不具备所有的承包条件，即不具备专业工程的施工能力。那么通过分包的形式就可以弥补这些不足（技术、人力、设备、资金、管理等）。同时总承包商通过这种分包的形式扩大经营的范围，承接自己不能独立承包的项目，从而扩大经营的收入。是一举多得的好事。分包是经济上的需要。在某些工程上，总的承包商担心在技术上的不足和对工程没有十足的把握担心会出现纰漏，从而危及自己的利益。在这个时候总的承包商会将工程承包出去，这样做的目的不仅可以避免损失，还可以从分包商处获得一定的利益。通过分包，我们可以将总包合同的部分风险转给分包商，这样大家就可以共同承担合同压力，降低总的风险，提高工程的经济效益。分包的形式可以使专业化程度更高，总包向管理方向分化，分包商则向专业施工分化。总包商在技术上对分包上的依赖度进一步增加，更多的具体施工任务就要寻找不同的分包商来完成；分包商将专注于其专业核心竞争力和技术支持，同时分包商也会将一些不重要的辅工作外包，由更专业的分包商来完成。
2 分包管理的风险分析以及控制措施
2.1 在分包过程中、分包商的施工质量不佳，材料质量方面以次充好，鱼目混珠。导致整个高工程的质量下降、不符合技术要求和技术规范以及设计要求。
对策：在合同中总的承包商应详细的指明材料的品牌、材质、性能参数等。现场严把材料关，总包方必须在此基础上深入了解相关的材料知识和市场信息，提高业务能力，防止分包商发现漏洞有机可趁。 在提高自身业务水平的同时，我们还要动态的检查、研究质量缺陷，分析原因，制定改进计划，实施和督促分包商改进。达到满足工程质量的要求。
2.2 分包商的现场管理人员和技术工人的素质不高。对策：在合同报价阶段注意考察分包商施工技术能力、人员素质等。施工前，采用样板工程引路的办法，实际考察，防止低劣素质队伍进入。总包方督促分包采取措施加大培训投入，必要时直接介入专项管理。以总包方的技术能力支持分包商。
2.3 分包商工期拖延。对策：在工程中的进行过程中我们总包商要经常派监管人员去施工现场对整个工程的施工进行相应的管理以及制定明确的管理制度，对其进行奖惩，并与各方面及时交流和沟通。以达到保质、保量的如期完工。
2.4 分包商只顾自身工程的管理，并且总是内敛的管理自身，忽而略项目整体的系统性。让整个工程的整体性能达不到预期的要求。对策：在合同中明确要求分包商承担协调配合整个工程的义务，并对现场的管理采用奖励、激励的措施，强化分包商主动配合总包管理的行为。弱化分包商内敛的行为，教育分包商树立项目整体的系统观念。
2.5 总包商逃避自身的义务。对策：分包商要与总包方建立利益共同体的观念，切实履行合同，承担各自的义务，同时建立同期的记录，并且完善书面的凭证。
2.6 确定分包商的把关不严。由于建筑行业内部的分包管理体系不健全，缺少一套严格的分包管理的制度。这样就造成一部分信誉不好的分包单位，没有经过严格要求就进入到招标程序承包工程，更有甚者是“先进场，后买票”。还有一些分包企业由于这种制度的不严密性。在工程中偷工减料，造成整个工程的质量不合格。对策：首先在总包商，在确定分包商的时，严把入口关。并且制定完善的管理制度，在投标的过程中，严格控制投标过程中的恶意竞标的产生。保证工程分包的良性竞争。
2.7 过程控制不力，试图“以包代管”。在分包管理的过程中，一些总包单位管理员思想上认识上存在误区，误以为在分包合同制定后，分包工程出的任何事均由分包方自行处理和承担，与总包单位无关。所以无论怎样总包商都要派人去分包商的现场指导和监督工作。避免发生意外导致双方的损失。
3 分包管理风险对策
在具体施工过程中我们应该注意的问题有以下这些。加强法律知识的学习，强化工程施工分包的法律风险意识。市场经济就是法制经济。施工企业应该全面推行依法决策、依法管理等制度。在各个不同的阶层形成不同的管理制度，对不同的人员实施不同的管理制度。施工企业应该采取各种形式，广泛深入地开展与工程分包管理相关的《合同法》《建筑法》《招投标法》《劳动合同法》等相关法律法规的学习，不断的强化广大职工特别是企业各级领导干部、项目经理及经营管理者以及财务人员的法律意识、风险意识。通过法律知识、风险意识的学习达到更好的管理企业。通过实际案例的分析、分层次的扎实推进法律知识法规以及风险防范教育的反复轮训，在他们知法、懂法、守法的基础上，进一步提高依法经营、依法办事的效率和其自觉性，积极应用在法律上学习的知识维护自身和企业的利益。充分认识工程施工分包过程中的法律风险，使从业人员在思想上、制度上、组织上筑起防范施工经营法律风险的有效屏障。在我们选择合作的分包商的时候我们需要选择信誉良好，分包商必须具有三级以及以上的资质，各种证件齐全，在业界的口碑好。在确定该分包商时必须提供企业营业执照、资质证书、安全资格证书等原件，提及到的特殊工种必须提供特殊工种的原件以及复印件。分包商应按公司体系文件要求的程序进行选定。在分包商进入施工现场的相关手续，由分包商自行到工程所在地的相关部门办理相关的手续。在确定分包商进入时，我们要签定正规的合同，在合同中我们总的承包商必须注意合同的实施问题及相关的法律责任。在工程施工的同时我们总承包商需要派一个到两个施工人员到现场指导施工，避免分包商在施工过程中对材料的偷工减料以及采用的产品很次。完成工程却没有达到预期的目的，导致整个工程的质量滞后，带来总的质量的影响。造成一系列的旁贷责任。在财务方便，总的承包商在各个工程的进展的时候，我们需要对分包商的资金问题进行一系列的盘查，让自身清楚的明白钱的用处和去向，达到每一分钱都知道去向。每个月对于帐目进行一次彻底的盘查。发现问题并及时解决。对于分包商我们应该要求他们按照甲方提供的施工图纸进行施工，当实际施工与施工图纸不符时，应该提出变更申请，经工程项目负责人、工程管理部负责人、项目不主管领导审批后才能进行修改后的施工。
4 总结
在建筑工程的分包管理上，我们还是必须很好的规范公司的相关制度，要达到有制度可依，有法可循。在工程的管理和施工的过程中，我们要监督分包商的材料质量以及材料的规格和性能。在各个部分及各个不同的领域都要考虑不同的因素给整个工程带来的影响。上面提及的问题及解决的办法，都需要在过程中遇到实际在实际的解决。不要光依据理论而脱离实际。
参考文献：
[1]胡占荣•建筑工程分包管理的风险与控制•山西建筑，2010（6）：213
[2]陈海霞 周飞•浅谈业主和监理控制设计变更注意的问题，2010（6）：214
