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生态化商业模式范文1
1 问题提出
1.1背景意义
我国休闲农业兴起于改革开放以后，起初是以观光为主的参观性农业旅游为主。20世纪90年代以后，发展观光与休闲相结合的休闲农业旅游。近年来，随着城市化进程加速，人们生活水平不断提高，城市环境污染日益加剧，生活节奏愈发紧张，很多城市居民在节假日选择去有优美的田园风光和自然景观的农村或者郊区，进行观光、休闲、采摘，体验田园生活和休闲度假。由此，促进农民增收就业的、满足居民休闲消费需求的、促进市民绿色消费的、生态农业与休闲农业相结合的新型产业――生态休闲农业应运而生。
目前，国内生态休闲农业发展的势头迅猛，生态休闲农业园区、企业层出不穷，都努力想在这个市场里面占得一席之地。但是纵观整个生态休闲农业产业，缺乏合理的规划、行业内低水平重复竞争、资源配置效率低下、发展成本高、很难形成规模经济。这些种种问题制约了生态休闲农业实现质的突破，导致其难以实现可持续发展和盈利，究其根源是缺乏一个好的商业模式。
著名管理学大师彼得・德鲁克说过：“当今企业之间的竞争，不是产品的竞争，而是商业模式之间的竞争。”由此可见，如何在激烈的市场竞争环境中建立起自身的商业模式思路，构造出独特的商业模式，形成核心竞争力，对于生态休闲农业企业来讲至关重要。商业模式评价是当前商业模式研究领域的重点问题,也是学术界和企业界关注的焦点。所以，本文研究生态休闲农业商业模式的评价体系构建具有一定的意义。
1.2文献综述
1.2.1商业模式定义方面。目前国内外对商业模式的定义大致可以分为四类：盈利模式论、价值创造论、系统论、战略论。不同的研究方向，在商业模式的定义、商业模式的本质内涵及商业模式定义的概念构成要素等方面表现出差异性，如表1所示。
1.2.2商业模式要素选择。不同学者对商业模式构成要素的描述在深度、广度、严格和详细程度等方面差别很大。下面仅对一些影响较大，被大量其他文献反复引用的商业模式构成要素、研究企业类型、数据来源进行对比阐述。如表2所示。
1.2.3商业模式评价。在商业模式评价方面，目前国内外的研究主要分为两类：商业模式实施前的评价和商业模式实施后的评价。这两种评价视角从评价目的和评价重点、评价要素选择上都存在差异，如表3所示：
1.2.4生态休闲农业商业模式。在生态休闲农业商业模式相关研究方面，目前国内外主要研究旅游业的相关商业模式，比如旅游企业商业模式、旅游电子商务商业模式的评价体系、分类等，主要是从价值链、价值网的角度进行研究，有关生态休闲农业商业模式的直接性研究甚少。
从文献梳理发现，虽然国内对生态休闲农业和商业模式评价在理论和实践上已经有了一些有价值的探索，但是整体上，国内对商业模式的研究仍然处于探索性阶段，还不太成熟，不成体系、不够深入。在生态休闲农业商业模式研究更是处于起步阶段，尚未形成一套体现生态休闲农业特色、行业公认的商业模式评价体系。为了从根本上厘清和解决相关的问题，本文旨在利用价值链理论、概念研究法、层次分析法、模糊评价法等，在充分吸收国内外相关评价理论和实践成果的基础上，结合生态休闲农业的特点，从价值的角度出发，提出生态休闲农业商业模式评价体系结构框架，以期为生态休闲农业企业评价商业模式的可行性和赢利水平提供借鉴，基于存在的问题进一步优化设计自身的商业模式，帮助企业降低成本、减少风险、提高效率、增加机会，实现可持续盈利。
2 生态休闲农业商业模式评价的对象和内容
2.1评价主体
评价主体是指评价的实施者,如对评价对象发表评价意见的个人、团体、社会及媒体等。在生态休闲农业中,评价主体是多元的,包括投资运营主体（大户、企业、合作社、农场）、政府管理主体、产业链合作主体、科研主体等。在生态休闲农业中起主导作用的应该是投资运营主体的评价，本文主要是选择生态休闲农业企业为评价主体去进行商业模式评价。
2.1.1生态休闲农业的内涵。生态休闲农业融合了生态农业、现代农业和休闲农业的特性，是以生态农业为基础、现代农业为支撑、休闲农业为拓展的综合性农业，是集“环境保护、农业生产、优特产品、现代服务、时尚消费”于一体的多功能复合体。 在生态休闲农业中，“休闲”是一种生活方式，“生态”是一种关系方式，“农业”是一种生产方式。生态休闲农业将生活、生态、生产紧密地融合在一起，是人与自然、环境与经济、人与社会和谐共生的一种新型业态。
2.1.2生态休闲农业企业的分类。本文所研究的企业是生态休闲农业领域的企业。首先农业企业，其次是用生态方式从事农业生产的农业企业，最后是能够满足休闲功能的企业。这种类型的企业属性包括农业、生态、休闲三种，具有生态功能、生活功能和生产功能。所以生态休闲农业企业可以分成生活主导的企业、生态主导的企业，生产主导的企业。在研究时主要是以这三种类型企业为评价主体进行构建评价体系的。
2.2 评价客体
评价的客体是指被评价的对象。本文的评价客体主要是生态休闲农业企业的商业模式。
2.2.1商业模式的内涵。基于文献的梳理分析，总结得出商业模式的定义：商业模式是以盈利为核心，资源能力、客户价值、风险管理、成本管理等为基础，产品功效、组织机制、营销策略、渠道管理为桥梁，实现利益相关者共赢和企业价值最大化为目标的战略体系。
2.2.2生态休闲农业企业商业模式的内涵。基于商业模式的定义，得出生态休闲农业商业模式是一种在特定情境功能下，以实现客户价值为前提，通过体验休闲、采摘、观光等价值活动使得企业在运营的过程中降低风险，减少成本，提高效率，增加机会，以最终实现企业及其相关利益者的可持续发展和盈利为目标，它是由客户价值、内部价值、合作价值、经济价值四大要素构成的整合框架。
3 生态休闲农业商业模式评价指标构建
3.1构建原则
3.1.1可行性原则。评价的体系选取的指标数据要有可度量性，能够符合生态休闲农业自身的发展特点，并且方便资料的收集整理，便于计算，具有可操作性。
3.1.2科学性原则。评价活动是否科学，在一定程度上是依赖于评价的指标和标准是否科学。因此，在设计评价指标系统时，要充分地考虑指标结果整体的科学合理性。
3.1.3全面性原则。指标体系的设计尽可能从多个层面和多个视角反映影响生态休闲农业商业模式盈利、价值最大化、可持续发展的因素。
3.2 构建思路
首先，在相关文献和实地调查的基础上，基于生态休闲农业的独特性，对生态休闲农业商业模式的影响因素和价值结构进行系统分析，抽取其中主要部分，建立比较全面和客观的评价指标；其次，从客户价值、内部价值、合作价值、经济价值四个方面确定指标，并建立递阶层次结构；最后，通过专家讨论、问卷调查等方法征求各方面的意见，确定各个评价因素的相对权重。
3.3 指标确定
基于对国内外学者相关研究的梳理，本文结合生态休闲农业商业模式的特点，从价值的角度将商业模式的构成要素划分为客户价值、经济价值、内部价值、合作价值四个维度，由此提出生态休闲农业商业模式的评价体系。
3.3.1客户价值指标。（1）客户价值。从客户的层面来讲，是指企业为客户提供的价值，即客户通过体验、采摘、观光等活动来感知企业提品和服务的价值。客户价值由客户在这个过程中所获得收益与付出的成本组成。
（2）客户付出成本指标：客户选择去一个地方体验生态休闲农业，所付出的成本包括时间成本、货币成本、学习成本、风险成本4个部分。
（3）客户获得收益指标：客户获得的收益包括物态因素的收益、服务因素的收益及与产品使用相关的技术支持等质量因素的收益。结合生态休闲农业的特点，收益的评价指标分为休闲环境、主题鲜明、服务质量、产品个性化3个部分 。
3.3.2内部价值指标。Morris等认为商业模式评估的关键是评估商业模式的内部匹配性和外部匹配性。内部价值是企业作为核心竞争力在生态休闲农业企业商业模式中的深层次的表现。二级指标包括管理机制、企业文化、企业资源。
（1）管理机制：企业的管理机制是企业运作的核心力量，以使得企业经营活动更具合理化，帮助企业提高效率，降低风险，增加企业发展的机会，维护企业的良性发展。管理体制指标包括：经营结构匹配性、风险控制、后续发展能力、管理成本、整体协调性。
（2）企业文化：企业文化是被组织成员认为有效而共享，并共同遵循的基本信念和认知。企业文化集中体现了一个企业经营管理的核心主张，以及由此产生的组织行为。在生态休闲农业企业商业模式的评价中，企业文化主要是评价员工的认同性。
（3）企业资源：企业资源是指企业所拥有或控制的要素的总和。雄厚的企业资源为企业的发展提供了基础，企业资源分为人力资源、技术资源、财务资源、基础设施。
3.3.3 合作价值指标。对于企业来讲，维护价值链网的高效运转,必须要与伙伴共同创造和共同分享价值,实现“共赢”。合作价值是企业的外部资源，一方面是与其合作伙伴的关系，另一方面是与其竞争对手的关系。网络价值分为合作伙伴、隔绝机制和渠道管理3个评价指标。
（1）合作伙伴：很多生态休闲农业企业合作现已不局限与本产业链中企业联系，也与之外的其他企业联系。合作伙伴的数量越多，合作伙伴实力越强，则该企业本身在产业链中的价值实现能力就越强。因此，生态休闲农业商业模式伙伴价值分为合作伙伴数量和实力。
（2）渠道管理：渠道管理的目的是在合适的时间和地点将生态休闲农业企业的农产品或服务提供给合适的人群。生态休闲农业的渠道除了传统意义上的中间商渠道之外，还有就是企业的自有渠道。所以渠道管理的评价指标有：中间商渠道、自有渠道。
（3）隔绝机制：隔绝机制是指为企业价值免受侵蚀和伤害而做出的机制安排,要解决的根本问题是:如何隔绝破坏者和模仿者,使生态休闲农业价值创造活动不被外来因素所破坏。主要分为行业带动能力、融资能力两个部分。
3.3.4 经济价值指标。商业模式将生产力要素通过一定的规则整合在一起，产生经济效益称为商业模式的经济价值。生态休闲农业商业模式的经济价值主要是通过盈利性来表示。成功的商业模式，必然有助于增强企业获取长期利润回报。笔者在经济价值评价指标的设定主要是参考借鉴了Afush教授的指标：盈利性指标和盈利预测性指标。
（1）盈利性指标：盈利性指标是衡量企业把给消费者提供的价值转化货币从而创造现金流的能力。笔者选择主营业务利润率，主营业务是企业的核心竞争力所在，这个指标越高，说明企业能创造的净利润能力越高。主营业务利润率=净利润/主营业务收入净额。
（2）盈利预测性指标：优秀的商业模式不但要帮助企业在现阶段盈利，也有助于企业在未来获得长期利润回报率。因此，盈利预测性指标包括利润率、市场份额、收入增长率。
3.4指标权重
生态休闲农业商业模式指标的建立需要一定的理论支撑，需要对每一个评价指标进行权重赋值。因为生态休闲农业商业模式是一个相对比较新鲜的概念，国内外对其的研究还处于初级阶段，各方面的理论还不成熟、不够系统，对生态休闲农业商业模式的影响因素并没有完全地界定清楚。而且建立的指标中含有一定主观评价指标，这也造成了对生态休闲农业商业模式无法做到精确来计算。所以本文采用相对主观的AHP层次分析法对确定生态休闲农业商业模式各项指标的权重。
第一步：建立各指标相对重要性判断指标。从准则层开始，对同一层次的各因素两两以1-9比较尺度进行相对重要性比较，构造判断矩阵并给予赋值。如表5所示。
第二步：计算权向量。求出比较判断矩阵 A 最大特征值的特征向量W，经归一化后即为各准则对目标或各方案对某准则的排序权重向量。将比较判断矩阵列向量归一化：
（i）将比较判断矩阵的列向量归一化：
=（ij）=ij/ij；
（ii）将按行和得：
=(1j,2j,3j・・・nj；
（iii）将归一化后，得排序向量：
W=(ω1,ω2,ω3・・・ωn)T；
（iv）最大的特征值
λ=
第三步：一致性检验。若检验通过，特征向量进过归一化处理后得到权向量；若一致性检验不通过，需重新进行个因素的指标评价赋值，构造对比较阵。检验公式：
CR = CI /RI
式中CR为判断矩阵的随机一致性比率；CI为判断矩阵的一般一致性指标。
CI=(λmax-n)/(n-1)
RI为判断矩阵的平均随机一致性指标，1-9阶的判断矩阵的RI值参见表3。
当判断矩阵A的CR
4 结论与展望
本文结合生态休闲农业的特点，从客户价值、内部价值、合作价值、经济价值四个层面出发，以生态休闲农业企业为微观价值载体，客户和产业链其他合作伙伴为宏观价值载体，构建生态休闲农业构建商业模式评价体系。同时，利用层次分析法对每项指标设置权重，并对其进行一致性检验。但是商业模式是一个多主体参加的复杂动态系统，加之本文研究的对象是一个新鲜的事物，相关研究借鉴的资料比较少，所以本文的研究还更多侧重的是静态分析和评价。在未来的研究中，笔者将基于生态休闲农业的分类，将层次分析法和模糊综合评价法相结合为各项指标赋予确定的分值，将定性评价与定量计算有机结合起来，得出总体上的量化评价，这就大大加强了评价过程中的科学性和有效性，最终给出了一个比较可靠的全面综合评价结果。（收稿：2013-11-21）
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生态化商业模式范文2
作 者： 劳莘、周杰
出版社： 人民邮电出版社
时 间： 2016年11月
在管理学研究里，商业模式一直是个比较模糊的概念，一般被宽泛地定义为“企业创造价值的核心逻辑”。定义宽而模棱，就很难量化分析，所以西方的学院派较少以此为研究主题。以至于若干年前，当瑞士的亚历山大・奥斯瓦尔德告诉他的教授，准备在博士论文中主攻商业模式时，曾受到很大的质疑。后来，他和伊夫・皮尼厄还是提出了颇具影响力的“画布法”。
究其原因，是企业界对这个概念始终痴迷。自从20世纪90年代以来，商业模式似乎变成了一种寄托，在某种程度上超越企业战略成为企业一种更本质的探寻。但是，有的企业家虽然言必称商业模式，但同时强调这只能被实践出来，而不能被“研究”出来。借用坡的诗句：“人生到处知何似，应似飞鸿踏雪泥。泥上偶然留指爪，鸿飞那复计东西。”也就是说，商业模式被认为往往是事先不明或至少“不明觉厉”，要靠实践在黑暗中摸索，侥幸闯出来后作为概念来总结一下时才起作用。类似的还有马云曾说，战略主要在于“战”而不在于“略”，是靠打出来而不是谋划出来。
而学术界更喜欢谋定而后动，认为理论如果正确，应该有事先指导意义。过去20 年，虽然没有产生公认的“定式”，但还是出现了若干重要的商业模式框架。例如，前面提到过的“画布法”九宫格，以及魏炜和朱武祥教授的魏朱模型把商业模式看作“交易结构”的设计，这些都加深了我们的认识，使商业模式创新设计有迹可循，而不完全是盲人摸象。
劳莘先生的这本《重塑商业新生态：商业模式创新设计实战方法论》则代表了学院派和实践派的结合，因而在商业模式研究领域显得独树一帜。事实上，每当发展商业模式碰到瓶颈时大概就是要换个思路，将矛盾的两面进行辩证地结合。所以，在国有经济和民营经济有所对立时，要提出混合所有制经济；当城乡二元结构难以调和时，需推进城镇化；当长期改革和短期既得利益发生冲突时，就要主张顶层设计和摸着石头过河相结合。
劳莘先生长期耕耘在企业战略咨询第一线，对实践型框架的指导意义有深刻理解。本书所呈现的正是这样一个既有相当理论根基又深具实操性的模型，这让企业毫无隔膜，可以拿来即用。书中把商业模式看作企业资源“转换”成价值的方法，是对商业模式概念的有益拓展。一般的商业模式定义指向企业创造价值的方法，劳莘先生强调必须结合企业内在的资源，而且关键在于“化学反应”，类似乐视所推崇的“生态化反”，这使整个框架富有底蕴并紧扣互联网时代。
所以，在他的商业模式创新设计五步曲里才会把确认企业基因作为开局。他认为，以企业基因为起点的创新才能有效地释放价值潜力。后边的四步则牢牢抓住价值创造这条主线。第二步，发现新的价值空间（有三条简洁路径：用户链、行业链、价值链），进入无人之境，新的价值空间总是会被价值锁锁住；第三步，破解价值锁以开启宝藏之门；第四步，再造收入成本结构，提升利润率，通过找到足够的利益相关方逐步增添生态角色，为自身分摊成本并带来多层次收入；最后，从产品到生态系统，帮助企业从一个单纯的线性买卖关系，转换为拥有复杂的、多维的生态系统。五个步骤，逻辑清晰，丝丝入扣，有利于企业按部就班，步步推进，寻找自己的新模式。
多年来，商业模式创新如同彗星掠过，似乎无法预见，只能事后总结。劳莘先生此书做了有益的结构化探索，飞鸿雪泥，似有规律可循。他自己的咨询实践已经证明了此模型的某些有效性。如果以此指导商业模式创新，是否真的能提升成功率，尚有赖于广大读者的亲身实践。
商界后记：究竟谁才能代表商业模式的未来？我们很难说清楚，但却能在已经得到市场验证的商业模式中去寻找规律。模式之争，最终将聚焦于价值创造，用户价值、产业链价值、股东价值、行业价值以及更多利益相关者的价值……这也是我们举办“商业模式中国峰会”以来，一直在追寻的。2016（第十二届）年度商业模式中国峰会期待你来。
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生态化商业模式范文3
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生态化商业模式范文4
有地图者不迷路，有模式者不盲目。对于现代企业来讲，商业模式的创新至关重要。商业模式决定企业成败，这一理念已经得到越来越多的企业和专家的认可。2007年十佳商业模式和十佳未来之星的典型案例，为我们强化了商业模式的理念，同时也使我们感到他们创新商业模式过程的不易。
通过几年来对一系列成功商业模式的研究，我想在此与大家共同探讨一下商业模式创新的实现问题。依我们中国人的价值观，一般认为内容比形式重要，本质比现象重要，但在这里，我要唱个反调，我认为商业模式的实现形式比商业模式本身更重要，至少不次要。我们重视商业模式，更要重视商业模式的实现问题。
以前我们讲概念太多，不大注重概念的实现形式，走了很多弯路。比如，公有制是一种概念，但我们长期以来没有很好地研究公有制的实现形式。以人为本也是一个概念，但以人为本的实现形式又有多少种呢？没有有效的实现形式就只能空谈概念的重要性。因此，虽然商业模式不仅仅是一种概念，但你找不到实现形式也只能是空中楼阁。
新故事、新游戏
新的商业模式就好比一个新故事，创造一个商业模式就好比写一个新故事。这个故事能否成功有两点非常重要，第一点是看你讲的故事是不是有道理，第二点是看你讲的故事能否有听众。有道理，有听众，就是好故事。同样，有道理，能赚钱，就是成功的商业模式。
新的商业模式就好比一个新游戏。对新游戏的玩家，要晓之以理，诱之以利，同时还要动之以情和绳之以法，要通过这四个点来吸引和约束大家一起来玩。所以，从这个角度来讲，新的商业模式应该有众多的参与者。最主要的是足够数量的客户。其次是与竞争对手相比有突出优势，因为不可避免总有一些竞争企业会出来模仿你的新模式。第三点，要建立一个包括互补企业、协作企业、联盟企业在内的产业平台。新商业模式的实现需要建立这个平台，这就是企业和产业的循环关系。没有这个大平台，新的商业模式是很难真正落地和实现的。
当然还要包括一个更大的平台，那就是吸引政府、专家、舆论媒体等帮助我们一起来构建这个平台。足够多的参与者是商业模式创新成功的重要条件。
2007年最佳商业模式评价指标包含了七个方面，比如创新性、赢利性、客户价值、风险控制、后续发展、整体协调和行业领先，这些指标具有较好的操作性。实际上，学术界已经有了很多商业模式的研究成果，我想借用一个最简单的商业模式三要素模型。这三要素是概念、价值和能力。首先，我们要看你的商业模式的概念到底包含什么，内涵应该很清晰。第二，要看你的商业模式为方方面面的参与者所创造的价值是什么，说不清楚价值，就没有吸引力。第三，看你有无足够能力去实现它。一个成功的商业模式就是让大家“同意你的概念，相信你的能力，得到你的价值”。
但是，商业模式也是有竞争的。从三要素的角度讲，一个商业模式能不能成功，到底凭什么呢？当别人还没有商业概念的时候，你就要突出你的新概念；当你的商业概念与别人一样的时候，你就要比谁的客户价值更大；当客户价值也一样的时候，你就要比谁的核心能力更强；当核心能力大家也都差不多的时候，那就只能比实现形式了。此时，商业模式的实现形式就成为新模式能否成功的一个重要要素，极端地讲，没有新的实现形式就没有新的商业模式。大家可能会说，商业模式创新成功的影响要素还不仅这四个。确实如此，连实现形式都一样时，那就只好比“运气”了。
一个模式三个桩
当然，靠运气成功就成宿命论了。但是，从实践来看，仅有一个三要素构成的模式框架，并不能保证它一定能够运作。我认为一个成功的商业模式需要三个配合：一是实现形式的配合，二是组织生态圈的配合，三是经营模式的配合，否则再好的商业模式也只不过是构想和模型。正所谓：一个好汉三个帮，一个模式三个桩。
首先我们来看实现形式的配合。我们必须为商业模式找到有效的手段、途径、渠道、载体等，使商业模式创新真正落地。因为只有具体的实现形式，才能把概念、价值和能力综合起来、运转起来。我分析了一下2007最佳商业模式和未来之星的特征，看到各种各样的实现形式，大概有10种。包括互联网、手机、卫星导航、智能卡、通信网、各种传统媒体、特殊设备、核心技术、标准化手册和特殊的客户经理群等，其中以互联网最多。正是这些有效的实现形式促成了商业模式创新的成功。
亚马逊公司的贝佐斯直接道出了要害：“我认为构想很简单，但身体力行就很难。如果我坐下来头脑风暴，可以在黑板上写出几百个好构想，具体实施才是最难的部分，这其中很有学问。”既然概念构想本身不创造价值，而亚马逊又无特殊的核心能力，那么亚马逊靠什么创造价值呢？它靠的是互联网。互联网不是一种概念，它是一个实体。互联网不是一种核心能力，因为谁都可以利用。互联网只是一种形式，亚马逊公司就是借助互联网这种形式，使在线购物的概念成为现实，并创造出价值。亚马逊的快速成长，恰恰说明了实现形式在商业模式创新中的重要作用。
盛大网络公司的陈天桥用种菜的农民和炒菜的厨师来比喻两种不同的创新――一种是从无到有的创新，如发明技术和软件的人，像种菜的农民，这些菜不能直接吃，还必须经过精心烹调。第二种是从无序到有序的创新，如利用互联网和新技术的发展，将游戏、电影及歌曲放到网络上。这就好比炒菜的厨师，从不同地方买菜，然后适应顾客口味烹调。有些中国企业太重视从无到有的创新，不重视从无序到有序创新。其实很多成功的产品在技术上没有很大的创新，只是将精力放在研究受众的需要及应用的便利上。这又和我们中国人的价值观有关系，我们有时候看不起这种创新，认为这只是“换汤不换药”，认为是“新瓶装旧酒”，甚至认为是骗人。事实上，我们看到的商业模式创新多数是形式创新、方法创新，不是产品本身和技术创新。因此，我们需要改变价值观，才能更好地促进商业模式的创新。
集成式的商业模式创新是比较好的一条途径。美国人似乎也不是什么都原创。有个故事说，博览会上，各国都在展示自己引以自豪的美酒。中国人拿出了茅台酒，俄国人拿出了伏特加，法国人拿出了大香槟，德国人拿出了威士忌，美国人呢？什么都没拿来，只好来个兼收并蓄，博采众长，勾兑出了鸡尾酒，也形成了自己的创新。
我对创新模式做过一些国际比较研究，初步结论很有意思，各国都有自己与生俱来的核心竞争力，美国人最擅长的是技术创新模式，因为它把世界上最多的聪明人集中到那里去了。而日本人最擅长工艺创新模式，他们做事很细，喜欢钻研，擅长在生产现场一点一滴地改进，什么产品到他们手里也可以变得更小巧、更轻薄、更精致。而我们中国人呢？中国人研究人最透彻，对客户需求把握得最微妙，我们大概更擅长商业创新模式，以客户的需求为导向，最能发挥我们的长处。
其次，商业模式创新要有组织生态圈的配合。过去的游戏规则是尽量把竞争对手干掉，有钱自己赚。知识经济时代则是和众多的大小伙伴一起来玩，在双赢、多赢中让自己获得最大的收益。
高通公司专营IPR转让，其转让费通常在产品售价的6%左右，这是一种明码标价又非常单一的赚钱模式。高通公司的组织生态圈特征是，它不和谁竞争，也不吃掉谁，让每个加入新游戏的公司都好好地活着，因为有了大家的存在，它才有更多的收益。但是，它要做这个生态圈的真正主宰者，它要掌握游戏规则。一个成功的商业模式的战略结构应该如此：产品层次上双赢，服务层次上领先，规则层次上垄断。你其实是通过商业模式的巧妙设计，让大家在这个游戏里获得自己应该有的东西。高通公司的基本模式就是：我垄断标准，你垄断市场，他垄断产能，其他人垄断劳动力……但大家都在一个生态圈里，这样谁都离不开谁。这是一种多重垄断形成的价值链，与过去的传统垄断有本质不同。
第三，商业模式创新还要有经营模式的配合。再好的商业模式也需要经营。微软公司的商业模式可以叫知识垄断模式，但其经营模式对商业模式的成功至关重要。总结起来有以下5点：1.尽早进入大规模的市场，或以能够成为行业标准的足够好的（不是完美无缺的）产品促进新市场的形成；2.不断改进新产品，定期淘汰旧产品；3.推动大批量销售，签订专有供货合同，保证公司产品继续成为行业标准；4.经营目标不是收入最大化，而是与消费者、软件开发商和英特尔这样的公司建立战略关系来支配标准，支配标准意味着支配这些关系网络；5.集成、拓宽并简化产品以进入新的大规模市场。
同样，英特尔公司也有自己的商业模式，但是它下面还有自己有效的经营模式。在标准为王的商业模式之下，其经营模式也有5点特征：1.按照摩尔定律确定公司的技术战略和经营战略，确定新产品开发的时间表；2.有节奏地推出换代产品，而不是延伸原有产品。主动地、系统地放弃旧产品，始终保持市场主导地位；3.推出完整的产品系列，使模仿者无隙可乘；4.确实掌握电脑产业的游戏规则：市场规模决定一切！利用定价策略、战略联盟策略等使产品迅速席卷市场；5.产品开发与工艺开发相结合，坚持自己投资设厂，形成大规模生产能力，确保及时交货的能力，以支持积极的营销攻势，抢夺市场先机。
大家仔细分析2007最佳商业模式企业，你一定会发现他们商业模式的成功与有效的经营模式是分不开的。他们最大的辛劳也是在日常的经营之中。
新规则、新标准
新商业模式就是新规则。三流企业卖力气，二流企业卖产品，一流企业卖技术，超一流企业卖什么？主要是卖规则、卖标准。从某种意义上说，商业模式创新就是在创造新规则和新标准。卖产品的企业关注的主要是产品创新，卖服务和卖技术的企业关注的主要是服务或技术创新。而卖规则和标准的企业几十年的奋斗，就是为了形成具有垄断地位的商业模式。
美国花旗银行早在四五年前就在中国申请了19项属于“商业方法”的专利，这类专利在中国还没有先例。比如用于实现银行卡交易的方法和系统、发票购货单系统、电子货币系统等，这些几乎包括了所有的电子交易领域和交易方法的专利注册成功，其他银行必然将陷入整体被动。因此，我们在思考商业模式创新时，恐怕不仅仅是赚不赚钱的问题了，大家想想看，我们创新的商业模式，有哪些是可以注册专利，形成企业资产和权力的呢？
从规则和权力的层面我们能找到哪些创新点呢？要学习美国高通公司的IPR模式，过去一般企业是把知识产权费用隐含在某些产品中卖出去的，而高通是采用了知识产权收费方式，通过熟练的IPR经营，成为一个知识产权专卖店。
对于中国企业未来的成长，我认为以下四点需要牢记，那就是：市场地位比市场更重要，技术标准比技术更重要，知识产权比知识更重要，赢利模式比赢利更重要。
生态化商业模式范文5
在中国风起云涌的商业大潮中，商业模式创新成为一个时髦的词语，变为被众人追捧的商业实践。我们想通过各种商业模式的设计，或者标榜的创新，找到新的盈利模式，赚更多的钱，更快地赚钱。可是如今持续下滑的中国经济现状告诉我们，今天所谓的商业模式创新这条路正面临着重大的挑战。
辨别商业模式的本质
2015年，我曾率一个企业家代表团到美国硅谷访问，参观考察了近17家企业。其中有一家企业Kateeva，它的OLED生产设备以及相关工艺，占据全球OLED设备市场80%的份额，是这个行业的绝对领导者。三星、LG、夏普、京东方等公司都在用它的设备生产新一代的OLED显示屏。
这家企业的CEO Alen，对中国的市场、技术和企业发展模式都有着清晰的认知，甚至他的股东中也有包含TCL这样的投资者。我问他：“这些设备和技术销售给中国企业，你不担心我们中国的企业模仿或者复制吗？”
他笑着回答我：“大多数的中国企业如今都在忙着商业模式创新，很少有人做技术的投入和研发，没有多年的积累，这些技术想复制是很难的。”话音未落，我们到访的企业家们顿时都愣住了，大家随即陷入了沉默。我知道，这句话戳中了几乎所有人的痛处。
移动互联的大潮下，各种商业模式创新的理念满天飞，但到今天真正得以落地并且产生效益的为数甚少。就连最新的生态理念所试图塑造出的新的商业模式，也因为一系列重大的失败让我们不得不产生诸多质疑。
曾经商业模式创新的神话，让今天多数处于经营和创业困境中的企业家们，不得不思考什么才是商业模式创新的本质？如果要进行真正的商业模式创新升级，什么才是正确的方式呢？
我认为，要进行真正意义上商业模式的升级，并不需要那些花里胡哨的噱头和新的概念，我们需要的是回到经营的本质，回到企业持续成功的核心，从三个问题重新关注商业模式的关键，便能实现真正的升级和改造。
前进的方向
第一个问题，我们是否在解决客户的真实问题？
有人可能会说这话还用问吗？如果不去解决客户的问题，我们为什么做商业模式的创新呢？事实上，这恰恰是很多企业在发展到一定阶段后可能会陷入的误区。
企业创业的最初成功，都是源于解决了客户的真实问题，从而获得了客户的认可，创造了价值。但是随着时间的推进，企业的管理开始越来越复杂，创始人和创始团队可能会逐渐忘记最初的目标，而将自身的盈利变成核心的目的，然后逐渐变成围绕盈利去进行所谓的商业模式设计。
还有一些企业会参照别人成功的模式进行改造。他们看到别人成功了，不去深究这背后的客户价值的逻辑，以及解决客户真实问题这样一个根本性的出发点，而是仅仅仿照或者改造他人的模式，试图通过模式的复制来取得成功。
这两者都会使得企业偏离为客户创造价值和解决真实问题这一出发点，而陷入到商业模式创新的误区。
在过去两年中，中国的互联网金融经历了从大红大紫到今天众人质疑的一个尴尬境地。其核心原因可能正在于此：它们没有围绕解决客户的真实问题进行创新，而是过多围绕如何盈利，甚至不惜为此采用欺骗的手段。但是，那些真正聚焦于为客户创造价值的互联网金融企业，却在演绎着真正的商业模式创新的成功。
九年前成立于深圳的飞贷金融，就是这样一家企业。飞贷金融的创始人唐侠和他的创始团队都来自于金融系统，他们非常了解当时占据中国94.5%的小微企业面临贷款难的巨大困境。因此，创业的他们希望在银行等信贷机构和小微企业之间构建一个桥梁，扮演一个进行风险审核和风险抵押的助贷角色，他们将这个角色称为“信贷工厂”。
在发展的过程中，他们逐渐完善了自己的风险评估模型，开始积累了丰富的数据、模型以及算法，并将这些数据、模型和算法都搬到网上，引入了各种最新的数据算法和整合工具，以及云计算服务工具，最终将贷款过程实现了基于互联网工具的全流程化服务，也提出了“随时随地，随借随还”的客户价值主张。
但是在这个阶段，飞贷金融也碰到了规模化发展的瓶颈。因为小贷公司在中国人民银行的监管下有融资杠杆率的要求，虽然它获得了全国所有小贷公司中间最高的杠杆率，但是依旧无法用有限的保证金去支持更大规模的企业业务。
这时飞贷金融经过认真地思考探索，决定放弃过去的类金融公司角色，转身成为金融科技公司。也就是将风控、模型、数据和方法提供给众多的全国性担保公司，帮助它们去进行客户信用的评审和风险控制。在这个过程中间他们始终关注解决客户的真实问题，关注客户体验，以这个作为核心逐渐摸索自身的商业模式，从而走出了精彩的三步，找到了属于自己的新的商业模式。
从飞贷的金融案例中我们可以看到，一个成功的商业模式必须根植于解决客户真实的问题。在这个过程中，商业模式的设计也不是一成不变的，而是需要随着实践的推进不断完善和打磨，最终会形成更加优化的商业模式。因此，那种一开始就站在经验和理论角度进行商业模式设计的方法和理念，在实践中无法站住脚。更重要的是在这个过程中，从解决客户问题出发，不断地验证思想，从而能够迭代演化出更好的商业模式。
对于“我们是否在解决客户的真实问题”这个关键性的问题，每一个企业都需要认真地问自己：
我们到底是在解决真实的客户问题，还是试图解决自己模式创新的问题？
我们的客户是谁？最有价值的客户又是谁？
在逐步摸索中，客户价值主张如何变化？
当我们有了从解决客户真实问题，而非解决自己商业模式创新这个角度所演进的商业模式之后，我们还需要对自己的商业模式进行严格的评估。
ふ也钜旎
第二个问题，我们需要考虑如何创造差异化？
在今天，任何一个好的商业模式应该具备两个基本要件，那就是技术和平台。所谓平台分为两种：一种是交易平台，一种是技术平台。交易平台可以聚集用户群和供应方，并且使他们之间产生活跃的交易。这种活跃的交易会产生一种自我增强的趋势，从而强化平台的价值，以及交易双方对平台的依附和黏性。
一旦这种依附和黏性生成之后，消费者和供应商都很难转移，因为这意味着巨大的转换成本；技术平台提供一个开发环境，让技术开发工作变的更加容易，从而让业务人员聚焦在业务的设计，而不用为技术所烦恼。以阿里巴巴为代表的电商平台就是典型的商业平台，而技术平台现在在内也开始被很多人逐渐重视。
2015年在深圳创业板上市的中科创达，就是在智能技术方面的一个卓越技术平台。中科创达创立于2008年，最初为手机制造商编写操作系统软件。在这个过程中团队掌握了一个独特的能力，就是低成本快速交付。当团队逐渐形成了越来越强的开发能力和全球领先的技术之后，中科创达开始思考下一步，那就是如何将工程和项目能力转化成真正的产品和技术能力。
强大的组件功能，这些组件可以用于智能硬件、无人机、VR/AR设备，从而使得中科创达具备了从项目到产品化的基本雏形。
在此基础上，它能够将这些一系列的组件技术构建成技术平台，从而为正在风起云涌的物联网和智能硬件领域提供强大的开发环境。使自己跻身于全球领先的智能硬件平台供应商行列。2016年1月初，中科创达刚刚完成的对芬兰软件公司Rightwale的收购，就是希望能够强化其在智能汽车这一领域的强大技术能力。可以说中科创达具备了在技术壁垒和平台方面的双重优势，这也是为什么它一经上市之后就获得了投资人追捧的原因。它具备了所有几乎热点题材，物联网、智能硬件、人工智能、智能汽车等，而未来它有望成为一家技术加平台的公司，将使得这种能力和持续发展的潜力得以更大程度地释放。
对于任何一个商业平台或者技术平台来说，真正关键的不是所谓平台要素的布局，而是在于平台上，或者这个平台里的各个生态系统的参与者之间高度的信息交换，或者叫做价值交换，进而形成活跃的用户群。平台的价值是和用户的活跃度正相关的，也是和价值交换的频率正相关的。那些仅有名义上的参与者，而无法形成内部用户的高度信息交换的平台或者生态系统，就是伪平台或者伪生态。
实现盈利
第三个问题，我们需要思考的关键是，如何构筑坚实的盈利基础？
对于很多初创公司来说，短期的盈利似乎并不重要，投资人希望能够看到爆款的产品，巨大的客户流量和未来的盈利前景。在多轮融资的模式下，在某些试点上来说，快速的市场扩张当然是必要的，但是这个盈利的故事如果靠不断地稀释股份，不断地讲故事，让更多的投资者来接盘，在这个资本越来越谨慎的寒冬是完全讲不下去了。构建坚实的盈利基础，甚至在一开始就产生持续的盈利，是今天每一个商业模式创新所面临的关键问题。
乐视在2015年年底所面临的资金链断裂的风险，和今天依旧没有走出的资本信用危机告诉我们，一个快速盲目扩张的故事，可以去讲，可以用它去吸引投资人，但是用它来替代我们真实的盈利，是万万没有可能的。对于每一个商业模式的设计或者创新，我们甚至要回答一个非常有挑战性的问题，那就是我们的第一个盈利点到底在哪里？我们的下一个盈利又从哪里出现？如果对这个问题不能够清晰地回答和思考，那这个商业模式的创新就面临非常大的不确定性。
针对不同的业务特质，我们进行盈利模式设计的出发点是不一样的。在当今的互联网时代，对于那些消费者快速多频次交易的所谓高频业务，我们需要思考的是我们资源周转的速度到底有多快，高频业务需要进行高效的资源周转，每一次周转的获利可以不多，但是效率要高。从而让每一次获利和周转次数这样一个乘积，去产生更大的周转收入。
对以上三方面内容的重新思考，将有助于我们去重新设计以及升级我们的商业模式创新，这三个方面内容可以转化为三个关键的问题：
你真的在解决真实的客户问题吗？
用技术和平台构建差异化你走到了哪一步？
生态化商业模式范文6
以“贩卖新生活方式”为标签，经营环保日用品的生态家创立于2006年。“环保、有机是国际市场大趋势。”当时，曾任三株集团总裁的张蔷在创办生态家时义无反顾选择了这个细分领域。
生态家头两年并不着急对外招商，而是把精力聚集在对商业模式的摸索、验证与构建上。最终，他们制定了一个策略：率先从传统零售连锁起步，适时跟进电子商务，与之并行的是个性化定制。
与此同时，生态家在几乎没有营收的头两年一直苦练内功：他们做了不到20家直营店，通过样板店的打造摸索建立起一个运营体系，包括产品开发体系、物流配送体系、后端的服务体系等，然后做品牌规划、资源整合、产品定位、市场调研等基础工作。
“我们之所以这样做，是因为心比较大，说不好听点也叫野心比较大。我们一直希望成为一个世界性的品牌，没有把它当作一个即时赚钱的工具。在此之前，我们也没做过零售连锁，基本用了两年的时间给自己交学费、练内功。”
从今年开始，生态家开始全面实践张蔷称之为“双连锁”（零售+电子商务）与复合模式的商业路径。2012年，其营收规模接近一个亿，到今年加盟店数量接近400家。这并不是一个让张蔷觉得很兴奋的数字，未来5年时间内，她希望加盟店数量“能有几千家”。
从传统零售店起步，光靠电商是不够的
家纺系列、服饰、卫浴与个人护理是生态家的主要产品品类，其生态家居产品群SKU数量已上1500个，而北京、上海、广州、深圳与省会城市则是其主战场。
张蔷创业之初对自己有过评估，与国内的一些创业者一样，她认为自己不具备新技术的掌握能力，对互联网的认识不可能像硅谷那般具有前瞻性。于是她便选择立足自身，去开创一个与生活息息相关，但又不需要教育消费者太多的市场。“并且，这个市场在未来也足够大，而且在国内其产业链比较成熟，足够支撑其发展。”当初张蔷选择做环保型日用品而不是有机食品，是因为她觉得后者建立诚信体系的成本太大，产业链也不够成熟。相对而言，生活用品的产业链要比前者成熟，国内会经常向国外提供一些原料，比如有机棉纱线、坯布等；一些工厂与国外也建立了长期稳定的合作关系；此外，中国的竹纤维再生速度比较快，也有大规模的出口。
“从诚信的角度来讲，视觉、触觉可以简单体验，可以破解因诚信体系不健全所导致的质疑。”张蔷说，打消消费者的质疑不能全靠一张嘴去说，教育的成本太高，而视觉、触觉可以简单体验，“它可以打破不健全的诚信体系造成的障碍，一件衣服、毛巾，你用过后会切身感觉到不一样”。生态家起步之时，电商已经在快速成长。但是要解决视觉、触觉的简单体验，“光靠电商是不够的，所以我们选择从传统零售店起步，适时跟进电子商务。系统规划分步走”。
“双连锁”与“三合一”模式
今年3月，生态家开始实施新的商业模式，即地面店与电子商务并行的“双连锁”模式。“整个电商的逻辑结构、框架都是我们设计的。”为此，整个运营的服务体系在原有的基础上做了很大的调整，包括部门结构、服务策略、提供服务的内容等。
张蔷认为，连锁面临三个考验：第一是否具备多渠道覆盖的能力，如果不具备这种能力，未来的发展空间是值得质疑的；第二是数据化营销的能力；第三是忠诚度营销能力。这是新的形势下对整个零售连锁企业的三个挑战。所以不管是传统连锁，还是生态家现在所建构的组合式的新的商业模式，“整个服务体系不是单独的转变，而是一个系统的转变。”张蔷说，生态家在创业之初，就把商业模式奠定了，所有的服务体系、价格体系都是根据这个模式去设计的。所以在这个过程当中并没有发生感到很突兀、异常大的变化。
张蔷直言不讳，生态家对商业模式的改变就是要改变行业中那种坐着等客人送上门来的“坐商守店”模式。她的理念是目标客户在哪儿，触点就在哪儿；要放大品牌、产品和客户的接触面，生意也为此放大。“但是你的产品在店里销售，你的目标客户根本就不来店里购物，你怎么能保证它对接呢？所以我们的渠道要多元化，我们要提升多渠道覆盖的能力。”她觉得，门店的形式要发生变化，双连锁的模式，使得一个加盟商可以承载的产品、商品数量近万个。“在线下基本上不可能，但在线上，多少产品都不是问题。”
在这个商业模式下，生态家给加盟商提供的服务是一个“三合一”模式：一是提供基于iPad端的移动商务；二是PC端的电子商务，提供生态家独立域名的子站；三是实体店。“实体店我们也做了一些改造，把过去单纯的坐商守店、依靠于商圈的仓储式陈列模式变得多元了，它跟消费者对接的面更广，因为我们在商品陈列方式上发生了改变，所以投资更少。”
为此，生态家现在一家50平方米的门店相比于去年，装修成本下降了50%以上；一间同样50平方米的店，要让货品饱满起来达到销售预期目标，“过去至少20万元以上，今天可以下降60%，并且这个店看起来更生动，有家的感受，售卖与体验功能集于一体”。
生态家打造的电商平台加盟商只要会使用鼠标，就会操作。“我们的移动商城半小时就会使用，电子商务系统三天就可以安装完成，一周就可以教会加盟商使用，很简单。”
生态家实现线上线下同质同价，但在两个平台上能购买到的商品会存在差异。也就是说，一些产品可能只能去实体店才能买到。同理，线上的商品也不一定会出现在线下。
