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成本管理与成本控制的区别范文1
关键词：新形势 石油企业 成本控制 分析探讨
一、新形势下影响石油企业成本的主要因素概述
石油作为一种不可再生的能源，目前仍是国民经济的主要能源之一，在建设低碳经济的经济结构调整和转型阶段，影响和制约石油企业成本的因素主要有下面几种，一是国家的能源税收等宏观经济政策，二是石油资源的存有数量和质量状况，三是油田勘探开发所处的阶段，四是科技开发水平所带来的投入产出结构的变化，五是石油价格的变化所带来的财务费用的变化。据一项对于2005-2010年石油企业成本管理实践的调查研究显示，这五个方面的因素占石油产品总成本的87.3%，因此，石油企业的成本控制主要在于对这五个因素的分析、评价、测评和控制，同时调查还显示，在这个五个因素上的1%的投入增加幅度就能带来7.8%以上的经济效益增加值。
二、目前石油企业成本控制的现状、存在问题及其原因分析
随着我国石油行业的市场化机制的改革以及石油市场价格机制作用的充分发挥，石油企业对于相关生产经营环节的成本控制的关注和投入也得到了逐步提高，并且取得了一定的成绩，相关调查资料显示，2005-2010年间石油企业对于成本控制的投入以每年平均5.8%的幅度增加，石油企业来自成本控制的经济效益增加值实现了每年13.5%的幅度增长。但由于各种主客观因素的影响，我国石油企业的成本控制问题主要存在下面几个问题。
首先，我国石油企业在成本控制上普遍存在理念落后、理论研究缺乏针对性和实践性导向。具体来说，有相当一部分石油企业将成本控制和管理局限在企业内部甚至是重要的基本生产过程和环节，对供应链上的上下游企业的成本管理缺乏关注和有效手段的采取，另外由于缺乏对于成本管理的理论研究，造成了石油企业成本控制管理整体上方法陈旧；其次，石油企业的成本控制主体定位具有很大的狭隘性，长期以来把成本控制的任务当作财务部门财务人员的事情，而构成石油企业成本中重要组成部分的生产车间和关键技术没有纳入和参与到成本控制中来，造成成本控制和管理的主体覆盖范围过窄，无法实现整体协同效应；再次，石油企业的成本管理信息失真、成本管理环节分工过细导致控制管理成本过高。有一部分企业因偷逃税款、提升业绩或谋取私利等不正当行为而对成本资料任意地认为修改编造，同时分工过细的成本控制环节造成了较高的协调沟通费用，并同时带来了直接的经济损失和人力资源的浪费。
三、新形势下石油企业成本控制问题的建议和对策
根据新形势下影响石油企业成本的主要因素的阐述，在分析了我国石油企业成本控制问题的现状、存在问题及其原因分析的基础上，参考成本管理的相关知识和理论，借鉴国外石油企业的成功做法和经验，就我国石油企业新形势下的成本控制问题提出如下意见和建议。
第一，石油企业应该更新成本控制和管理理念，综合采用包括目标成本法、成本否决法、档次成本法等在内的先进成本管理和控制方法以实现对于相关生产经营环节成本的精细化科学化管理和控制。目标成本法、成本否决法以及档次成本法等成本控制和管理方法从不同的视角和纬度给石油企业的成本管理提供了理论基础和方法论，都有利于实现石油企业成本管理的全员参与并调动他们的积极性和主动性。
第二，石油企业应该按照一定的标准和体系对石油企业的成本进行模式识别和细分，根据不同的成本类型及其产生机理采取有区别的方法和手段分类实施控制。具体来说，石油企业可以将石油勘探过程中制造的成本落实到勘探部门，然后由勘探部门再落实到各个作业点和作业岗位；将开发成本和资产折旧落实到油气田企业，由油气田企业牵头再落实到负责开发的部门和环节；将现金流转和操作的成本落实到各个油气加工厂，而将管理费用、财务费用落实到油田总部的财务管理部门，然后分级进行汇总管理。实践调查表明，这种将成本进行分类和分级管理的模式可以有效地实现石油企业成本控制的目标，其平均贡献率在34.6%的幅度左右。
第三，石油企业在成本控制问题上要尤其重视产品及产品组合的开发和实施策略，以石油产品为核心、向燃气产品范围扩展和延伸，依靠燃气低成本的优势实现成本管理的控制和效益。根据国际著名石油企业的产品开发及产品组合管理实践和经验，石油企业围绕石油核心产品的同时进行相关产品的开发特别是燃气产品的开发，可以大大降低单位产出的成本额度，这主要得益于天然气的开发成本要远远小于石油的开发成本，国外著名石油公司的天然气产量一般占油气总产量的30%，而我国2010年仅为9%左右。
四、总结
本文针对石油企业成本控制所面临的诸多因素以及目前石油企业成本控制存在的主要问题，从以下几个方面提出了建议和解决方案，一是综合利用包括目标成本法、成本否决法、档次成本法等在内的多种成本控制方法，二是按不同分类标准将石油企业的成本进行细化分解从而采取不同的控制手段和方法，三是调整和优化产品结构，施行油气并举战略。
参考文献
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[4]、赵松,崔益华. 油田企业新型预算管理责任体系设计[J]财会通讯, 2010,(14) .
成本管理与成本控制的区别范文2
摘要：随着市场经济改革的不断深化，企业面临了新的机遇和挑战。本文主要分析了成本控制的概念和内容，目前成本控制存在的问题，成本控制和管理的策略进行论述，为企业的成本控制工作献言献策。
关键词：成本控制企业策略
一、成本控制的概念和内容
所谓成本控制，一般是指企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，运用各种方法、按限额开支，通过实际和限额比较，衡量经营活动的效益，然后通过例外管理原则改正不利的差异。我们常说的成本控制只是相对的控制，如果企业实现的利润超过了企业增加的成本，我们就可以称之为成本控制，也就是和一般人们谈及的成本降低有显著区别。成本控制的过程是借助系统工程的相关原理对企业在生产经营过程中产生的各种消耗进行全面计算、调节和监督的过程。这个过程也是企业发现自身薄弱环节，并可以总结得失寻找可行措施降低成本途径的过程。
成本控制的内容很广泛，但是我们不可能平均的使用力量来解决它们，而是应该有计划有重点地解决各个问题。控制内容一般从成本形成过程和成本费用匪类两个方向进行分析。首先是按成本形成过程划分，主要有产品投产前的控制、制造过程中的控制和流通过程中的控制。三个过程各有特点，需要区别对待。其次是按成本费用的构成进行划分，主要包括原材料成本控制、工资费用控制和制造费用控制。
成本控制具有重要的意义，是企业成本管理的核心环节。对企业而言，建立健全成本控制系统，关系到企业的经济效益和管理水平的提高，对企业的长远发展意义重大。首先成本控制能够降低产品成本、增加利润，提高企业的经济效益。产品成本的高低往往能够深刻影响企业盈利水平的高低，这就需要企业建立完善的成本控制制度以及完善成本控制的方法。成本控制的实施能够从制度上保证财务物资的安全，保证企业的正常运转。其次成本控制还可以在企业的控制系统中发挥着综合的控制作用。成本控制能够直接体现出企业的经济效益，所以具有很强的综合性。最后，成本控制还能够有效促进社会资源的优化配置，促进资源的利用最大化。
二、成本控制目前存在的一些问题
伴随着我国社会主义市场经济体制的不断深化和改革，众多企业依据市场需求和本身的优势，采取各种方法，加强成本控制，而且取得了一些显著的成绩。就目前一些企业的成本控制水平，仍然还处于比较低的状态，面临的问题也各有不同，主要是下面几个方面：
1.有关成本控制的观念已经落后时代的需要
原先，人们获知的传统的成本控制观念主要是以节约作为主要内容的观念，只是片面追求降低成本，节省各项费用，而忽视了企业的经济效益因素。随着市场经济体制的确立，这种观念一方面打击了人们长远规划积极性，往往不会为了长远的经济效益而支出有关费用；另一方面这种观念严重影响了企业的整体效益的提升。
2.人们对于成本的功能变化认识滞后
许多企业图例市场的实际需求进行盲目生产，一味追求所谓产量，忽视了市场对企业生产的导向作用，忽视了市场是企业实现效益的地方。目前，一些企业知识为了提高产量降低成本，通过低成本增强市场竞争力，夺取市场份额。这种做法并没有很好地处理好市场的实际需要，所以很容易造成市场饱和，一旦出现这种情况，企业的发展将面临严峻挑战。
3.健全的成本控制体制还没建立和其他问题
在我国企业面临困境的时候，一般来说采取的应对方面往往是租赁、拍卖、兼并、破产、债转股等，往往忽视了建立健全成本管理运行机制，提高企业的内部管理水平，努力提高经济效益。企业成本管理体制滞后，无法发挥出应有作用，影响了企业的发展。企业成本控制还存在一些其他问题，主要是企业成本管理理论呈僵化现状，无法与时俱进。成本控制手段有待更新，一些企业疏于对企业成本管理文化的培养和管理。
三、成本控制和管理策略
产品成本也就是一种产品生产过程中所需要的所有费用。企业成本控制，就是通过有效手段控制产品成本，努力提高企业的经济效益。成本控制的策略主要有以下几个方面：
1.我们从三个阶段进行分析，首先是企业的前期成本控制策略。这是企业成本控制的第一阶段，这包括下面几个方面，企业选址，企业规模控制等。企业地理位置和周边环境影响了企业的原来，资金和市场。企业的规模和结构与企业的战略目标紧密联系在一起。不同的企业规模需求的条件不同，不同的企业可以选择适当的企业规模。其次是生产经营过程中的各项成本控制对策。这是成本控制的核心过程，也是成本控制工作的重中之重。我们可以通过几个方面进行成本控制工作。节约原材料和降低能源消耗，这是最常见的成本控制方面，这源于原材料占产品成本的比例很大的事实，这就要求企业充分利用原材料，同时注意节约资源，实现可持续发展。运营成本控制策略，这是影响成本控制的重要因素，理想的运输服务系统，应该是这样一种模式，在固定的运输距离的情况下，能够实现运输商品数量的最大化。如果是运输商品数量一定的情况下，就要追求运输距离的最小化，只有这样才能实现节约的目的。另外还有人力资源成本控制策略，这是对人才消费的合理化追求，因才施用，各尽其能，发挥出员工的积极性和应有的作用。产品营销成本控制策略指的是产品快速进入市场，展开营销沟通，通过广告等各种方式开展宣传工作所需要的花费。最后是产品终端服务成本控制策略。随着商品短缺时代的远去，顾客对商品的需求发生了很大变化。商品本身的价值远远不能满足顾客的需要，并不能实现顾客满意的效果。这就体现了售后服务的作用来。产品终端服务成本控制也就显得格外重要起来，做好售后服务的成本控制和应收贷款回笼的有效控制等。
2.我们从宏观和微观两个方面对成本控制进行分析。从宏观上来看，首先需要企业强化成本意识。成本意识是企业成本控制和管理的前提，需要引起企业管理者的注意。必须做到有效控制成本，需要企业管理者具备成本控制意识，并把成本意识和成本观念贯彻到成本管理的各个阶段和各个领域。推行成本责任制度。这首先需要企业建立成本责任中心，在企业的实际生产过程中，消耗材料和支付劳务费以及计提折旧是各个车间和部分的成本中心，各个部门需要做好成本控制。另一方面，我们分解目标成本倒各个责任中心，从成本支出发生的部门处罚，结合企业的点线管理，对目标成本进行相应分解，落实成本控制工作。加强有关成本考核和分析。我们通过成本考核检验成本控制的实际效用。企业主要以目标成本作为依据，通过企业会计提供的各项信息和成本核算资料和各成本中心目标成本执行的工作成果的对比和比较，作出分析和评价。在检验的过程中需要注意两个问题，第一是把成本指标和销售收入实际情况紧密结合起来，第二是要建立适当的奖惩制度，对各责任中心的工作成果进行物质方面的鼓励。从微观方面来说，主要是生产成本的控制方面，降低制造费用水平等。
3.努力完善成本管理的各项基础工作。企业在开展成本控制的过程中，需要十分注重成本管理的各项基础工作的作用。基础工作是企业成本控制的基础工作，也是过程控制、纠正差异、差异分析和业绩考核的基础。在实际的企业工作中，很多企业成本控制只是空喊口号，并没有把工作落实到实处，也就无法真正做到成本的有效控制。材料消耗很大，员工的工时也是漂浮不定，费用开支不透明。企业可以从下面几个方面做好成本管理的各项基础工作。首先要完善定额的标准，其次企业综合管理部分也要有机会地组织修订和完善管理流程和有关的各项制度。
总之，通过全面控制企业成本，进行有效地成本控制，对企业的生存和发展意义重大。企业是个经营实体，主要目标就是投资收益最大化。成本控制是成本管理的重要过程。企业只有不断提高成本管理水平，更新成本控制理念，才能使企业更快更好地发展。
参考文献：
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成本管理与成本控制的区别范文3
关键词：作业基础预算；作业成本管理；整合
一、引言
作业基础预算与作业成本管理同属于企业管理控制工具，二者均是在作业成本计算的基础上发展起来的，因此它们之间存在着必然的联系；同时它们各自构成一个相对独立的管理控制闭环，二者之间又存在着一定的区别。通过对二者的分析比较可以看出，作业基础预算和作业成本管理在发挥作用的区域上既有交叉又有重合，从而在某种程度上存在应用上的互补性，因此有必要将二者整合起来，以有效发挥二者的作用。
作业基础预算（Activity－BasedBudgeting，简称ABB）是“建立在作业层次上的一种管理过程，以达到对成本和经营业绩的持续改善”。ABB模型通过预测计划期生产、销售产品或劳务的需求量，在此基础上预测资源的需求量，并与企业目前的资源供应量进行比较，使资源配置更加可信客观。作业基础预算采用作业分析法，分辨出增值作业与非增值作业，对预算进行有效的控制，并根据预算结果进行考评，因此以作业成本法为基础的预算不再单纯是对资源的预测，对企业未来的计划，而是上升到企业管理的层面，是对企业生产经营活动的有效管理。
作业成本管理是建立在现代企业观基础之上的全新的成本管理制度，它以成本动因理论为基本依据，对产品生产或经营过程中成本发生的动因加以正确分析，选择“作业”为成本计算对象，归集和分配生产经营费用，进而达到控制和节约成本的一种成本核算和成本管理相结合的全面成本管理制度，是一个有机的成本管理系统。
二、作业基础预算与作业成本管理的联系
1．二者功能相同。作业成本管理是利用作业成本核算的信息，引导管理人员将注意力集中在成本发生的原因即成本动因上，使得作业成本得到有效控制。因此，作业成本管理在本质上是一种成本控制和企业管理手段。作业基础预算是指从企业的整体出发，通过科学预测，以货币或数量的预算形式明确企业预定期间内的经营成果、财务状况及达成手段，从而对企业及各业务部门的经济活动进行调整与控制。可以看出，作业基础预算是一种综合全面的内部控制管理方法。
2．二者的目标相同。作业成本管理的目标主要有两个，即价值增值目标和提高企业核心能力目标。价值增值主要体现在以下两方面：一是从外部顾客的角度出发，尽量通过作业为顾客提供更多的价值（价值指顾客就企业提供给他们的产品或服务所愿意支付的金额）。二是从企业自身角度出发，尽量从顾客提供的价值来获取更多的利润。在实现价值增值的同时，企业从战略的角度分析其成本产生于哪些方面，了解产品成本结构，再根据行业、市场和产品等三个不同层面的定位分析，确定企业应该采取成本领先战略、差异化战略还是重点集中战略，从而确定成本管理的方向，并进行成本动因分析，从战略上找出引起成本的因素，然后寻求降低成本的战略途径，以配合企业的竞争战略和核心能力培植。作业基础预算通过分析组织的资源是否有效地被利用、现存的作业流程是否通畅来判断现存的作业、流程是否带来了增值，通过不断消除非增值作业、流程，直接为股东、顾客及其他利益相关者增加和创造价值。同时，该目标为预算管理过程中的决策事项提供了一个基本原则，即企业价值最大化。
3．二者以作业成本计算为基础。作业成本法的最基本的理念是“作业消耗资源，产品消耗作业”。作业成本法从成本对象与资源的关系着手，创建了以作业为中介的全新的因果分析方法，“作业”概念被引入到企业的管理活动中取代“部门”成为企业管理的最基本单元，并创建了以资源动因和作业动因为媒介的成本计算公式。作业成本管理将管理深入到“作业”层次，利用作业成本计算的有关信息，通过作业分析，确定成本管理的目标，并据此进行成本控制。同样，作业成本计算作为一个明细、动态的信息系统，通过对作业这一核心进行追踪，进行动态反映，可以为改进和完善企业作业链提供所需的信息。由于作业是企业生产经营过程的活动，作业覆盖整个生产经营过程，生产经营以作业为“始”，也以作业为“终”。因此，作业成本计算也不断提供信息贯穿作业基础预算的始终。
4．二者以作业作为核算对象。作业成本管理认为企业是由一系列作业组成的集合体，企业不再以“产品”或“市场”来定义，而是以其所发生的“作业”来定义。企业通过对企业作业的管理来满足顾客的作业。作业基础预算则是建立在作业层次上的一种管理过程，首先预测产品产出量，再预测产出消耗的作业量，最后预测作业消耗的资源量，作业在作业基础预算中居于核心位置。
5．二者均采用作业分析法。作业基础预算和作业成本管理都是以“作业”为管理的重点，进行深入的作业分析，辨别增值作业和非增值作业、低效作业和高效作业，在此基础上消除非增值作业，减少低效作业，提高增值作业的效率；同时进行成本动因的分析，尽量消除无效或低效的成本动因，促使浪费和损失降低到最低限度，以实现优化作业、持续改善生产过程的目的。
6．二者与企业战略息息相关。企业战略管理是根据企业内外部环境和可取得资源的情况，为求得企业生存和长期发展，对企业发展目标、实现目标的途径和手段的总体谋划。作业基础预算通过战略目标指标化，并为这些指标的实现确定行动方案、分配资源。各行动方案和其所分配的资源是用以协助战略目标的实现，而并非其本身的目的，这样就可以有效地将预算与企业长期战略联系起来。作业成本管理同样是为企业战略服务的，强调成本管理的战略性，从一个较长的时期关注成本的变化，谋求在提高企业竞争地位的同时，追求成本的持续降低。
三、作业基础预算与作业成本管理的区别
1．二者的本质不同。作业成本管理的本质是作业成本控制，通过对企业的生产前期设计准备成本、生产成本以及后期销售和服务成本的控制，保证成本目标的实现；同时，通过提高单位成本的产出，以提高产品的核心竞争力，实现价值增值。作业基础预算的本质是对企业未来一定时期的全部生产活动的规划，并依据该规划对企业的生产经营活动进行全方位的控制，以实现经营和财务平衡。
2．二者的立足点不同。作业成本管理是基于财务成本信息的管理，即借助财务会计的成本资料，运用管理会计的信息处理方法，对生产经营过程中发生或可能发生的成本的数额与形态进行控制、分析、评价。作业基础预算提供的信息不仅包括财务信息，而且还融入了非财务信息，诸如检验次数、调试时间等非财务成本动因，这些非财务信息的提供把控制深入到了业务水平，使预算差异更易解释，有利于预算控制的实施。
3．二者的理论基础不同。作业成本管理属于成本管理的一种方法，其理论基础为战略成本管理理论和精益成本管理理论。作业基础预算作为预算管理的最新阶段，有着丰厚的理论基础。它的理论基础主要由行为科学、理论、契约论、制约理论、控制论等理论构成，形成了完备的理论体系。
4．二者的控制过程不同。作业成本管理主张对成本进行事前、事中、事后的全面控制。事前控制即制定成本控制的目标，以作为成本控制的标准和分析差距的依据；事中控制即检查各项指标的完成情况，及时揭示成本差异，进行信息的反馈，以保证成本控制目标的实现；事后控制就是将实际执行情况与成本控制目标进行对比，全面分析差异并落实责任。作业基础下的责任中心对生产经营过程的自我控制，更加侧重于事前而不是事后的控制。作业成本预算目标的制定是建立在对企业整个生产经营过程进行全面分析基础上的。在作业成本预算事前控制中，主要是制定作业成本预算目标，将企业战略及经营理念量化为各种可以考察、衡量的分阶段目标。预算,成本-[飞诺网]5．二者的程序不同。作业成本管理分为以下几个步骤：（1）进行作业分析，优化作业链和价值链。（2）分析成本动因，找出非增值作业的根源，并设法消除。（3）建立业绩评价体系以分析评价业绩。作业基础预算的程序包括以下几个步骤：（1）预算的编制，制定企业战略目标和业绩目标。（2）预算执行过程的分析和控制。（3）预算执行结果的评价和考核。
四、作业基础预算与作业成本管理的整合
1．作业基础预算与作业成本管理整合的必要性。作为新的成本管理方法，作业成本管理虽然能够提供比较真实的成本信息，但是它并不是一个成熟的信息系统，它所提供的信息是不完全的，仅限于财务信息而忽视了非财务信息。作业基础预算则是一个比较完整、成熟的管理框架，当预算的编制工作完成以后，就可以通过实际执行结果与预算数据的比较分析，进一步为作业成本管理、作业分析提供有益的信息。通过将作业基础预算与作业成本管理有机地整合起来，可以充分发挥“信息提供”与“管理控制”功能，有效地提高其对内部经营活动的经营协调力、管理控制力、价值增值力。
2．作业基础预算与作业成本管理整合的可能性。从以上的分析可以看出，作业基础预算与作业成本管理有相同的目标并采用相同的分析方法，而且成本管理的对象和重点也是一致的，这些共同点构筑了二者整合的前提和基础。同时，作业成本管理与作业基础预算在局限性方面具有互补性，作业成本管理的重点和优势在于成本控制，但提供的信息却仅限于财务信息；作业基础预算能够提供全面详细的信息，但成本控制不够全面。整合这两种先进的企业管理控制工具，可以取长补短，充分发挥这两种管理工具的先进性。
3．作业基础预算与作业成本管理的整合思路。作业成本管理与作业基础预算的整合，具体来讲应该遵循以下思路：首先制定企业的战略，用以明确企业管理控制的重点及取向；接下来进行作业成本计算以识别企业价值驱动因素；在此基础上，经过作业分析，建立作业成本管理体系；最后利用作业成本管理提供的信息，编制作业基础预算，并据以进行有效的控制。
将作业基础预算与作业成本管理有机整合于一个管理控制框架之中综合运用，能够实现使用效益的最大化，同时考虑到企业环境的差异性，企业在应用这一整合系统时，应根据公司规模，现有的管理水平和管理文化等因素，进行权变选择。
参考文献：
［1］潘飞，郭秀娟．作业预算研究［J］．会计研究，2004，（11）．
成本管理与成本控制的区别范文4
关键词：物流企业 成本控制 问题 有效途径
中图分类号：F252
文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2014）08-110-02
一、前言
“物流”这一概念首次传入我国是在上世纪的80年代，到今天为止的这几十年时间中，我国的物流事业发展非常迅速。当前，由于我国的市场环境越来越开放，体系越来越完善，与国际市场之间的同步性越来越高，这不仅给我国的物流企业带来了更为广阔的发展空间，也给我国的物流企业带来了更加激烈的市场竞争。面临机遇与挑战，我国的物流企业必须要想办法不断增强自身的核心竞争力，这样才能保证自身在市场竞争中始终保持顺势的地位。成本控制作为现代企业经营管理的一个重要组成部分，对增强企业的核心竞争力有着重要的作用和意义。为此，我国的物流企业也应当加强成本控制管理研究与实践，提高自身的盈利空间与盈利能力，增强自身核心竞争力，从而实现稳步、长效发展。
二、现代物流企业的运营成本分析
（一）现代物流企业的运营成本构成
从当前物流企业的生产运营模式来看，其成本的构成主要有四个部分，分别是管理成本、运输成本、存货成本以及仓储作业成本。所谓的管理成本，指的是在物流企业的生产运营过程当中，用于企业管理的成本费用开支，例如采购方面的处理；运输成本是运输企业的一项主要成本开支，它指的是物流企业在实现货物运输过程当中，所产生的一系列运输费用；存货成本主要包括库存占压资金的利息，把库存占压资金的利息加入物流成本，这是现代物流与传统物流费用计算的最大区别，它把降低物流成本与加速资金周转统一起来；仓储作业成本包括装卸成本、检货成本、物流加工成本、补货成本、进货入库成本和验收成本等。
（二）现代物流企业的运营成本特点
每个企业根据自身的生产运营领域的不同，其运营成本特点也会存在较大的区别，就物流企业而言，其运营成本具有无形性、瞬时性以及多样性等特点。物流企业运营成本的无形性，是因为其自身为社会所提供的主要产品与服务是无形的“物流”，所以其主要的成本开支也就集中在货物的运输与流通上，直接的生产材料成本是非常之少的；物流企业运营成本的瞬时性，主要是因为物流企业在提品与服务的过程当中，没有明确的生产和销售过程区分，物流产品、物流服务以及物流成本几乎都是瞬间产生与消失的；物流企业运营成本的多样性，主要来自于物流企业服务的多样性，由于物流企业需要根据物流服务合同来提供相应的服务，所以其成本投入也将随着合同的不同而不同，表现出多样性。
三、当前物流企业成本控制管理存在的问题分析
（一）对成本控制管理的重要性认识不足
当前，成本控制已经成为了现代企业管理体系当中的一个关键性组成部分，因为它决定着企业在激烈的市场竞争环境下的盈利能力，只有通过科学、有效的成本控制途径，在保证企业产品、服务质量的基础上，压缩生产运营成本投入，才能帮助企业开拓更加宽阔的盈利空间，使企业获得更多的利润。但是当前我国的许多物流企业都还没有了解到这一点，他们认为只要不断提高物流产品、物流服务的质量，就能够保证企业在市场竞争中立于不败之地，这样的想法是错误的。因为企业在面临市场竞争的时候，不仅需要提高产品服务质量，还需要降低产品与服务的市场价格，这样才能拥有更多的市场占有率。但是产品与服务的市场价格降低后，就意味着企业的盈利空间缩小，在这样的情况下，就必须要控制好成本的投入，以此保证企业的盈利空间与盈利能力，这样才能使企业在市场竞争中制胜。
（二）成本控制管理措施有效性不高
目前，在不少物流企业的成本控制管理过程当中，所采用的思想与方法都还较为落后，例如成本控制管理机制有效性、操作性低，成本控制管理措施的综合性、联动性不强，预算编制与实施的科学性、合理性不到位等等，这些问题都在很大程度上阻碍着物流企业成本控制的有效性提升。就当前的物流行业发展现状来看，不论是物流企业自身的结构，还是物流市场的结构都越来越复杂，这样的情况使得物流企业成本控制需要考虑的问题与因素越来越多，既全面、又具有科学性与操作性的成本管理措施才能够保证物流企业成本控制的有效性，否则就会使得成本控制管理工作成为无用功，难以对企业的发展起到促进与保障作用。
四、物流企业成本控制的有效途径
要提高物流企业成本控制的有效性，除了要提高对成本控制管理的重要性认识以外，更主要的是要针对企业成本控制管理机制有效性、操作性低，成本控制管理措施的综合性、联动性不强，预算编制与实施的科学性、合理性不到位等问题，进行创新与改进。
（一）树立先进的成本控制管理理念
物流企业的思想理念必须要与国际接轨，从西方的市场发展中吸取经验，了解、认识清楚成本控制对于现代企业生产与发展的重要性，真正将成本控制看做是企业经营管理体系中的一个重要组成部分，并在实际的企业运营、生产过程当中，投入足够的实践力度。要加强对企业内部的成本控制思想理念宣传，除了企业的管理层、领导层之外，要求企业的所有成员都要具备成本控制意识，为物流企业具体的成本控制措施实施打下思想基础。
（二）改进物流企业成本控制管理机制
1.要在企业中推行全面成本管理发展战略，健全成本控制管理组织体系结构。所谓的全面成本管理，就是将企业生产、运营的各个环节、各个方面，不论巨细都纳入到成本控制与管理的范围内，将企业成本控制与管理的责任、目标分配到每一个员工的身上，让所有的企业成员都参与到成本控制管理的工作中来，壮大、健全企业成本控制管理组织体系结构，提升企业整体的成本控制积极性、能动性。同时，还需要建立一个专门的成本控制管理机构，监督企业的成本控制措施实施情况，保证全面成本控制管理在企业中有力的推进。
2.建立有效的采购成本控制体系。企业应设法降低物料采购的各项费用，强化采购人员的业务素质，积极采用JIT采购、供应链采购和网上采购、外包采购等现代采购技术，按照物项采购价值实施ABC技术分类管理，将集中采购与分散采购、现货采购与远期合同采购、直接采购与间接采购有机地结合起来。
3.建立物流成本综合管理框架。物流综合成本控制的实现框架一般由横向控制、物流成本纵向控制和计算机网络管理系统控制三部分组成。物流成本横向控制主要有物流成本的预测、计划、分析、控制、决策等步骤，物流成本控制与决策是以物流成本资料为依据，结合其他技术、经济因素等进行研究、分析，决定采取的行动方针，并进行可行性分析后选择最佳方案。物流成本纵向控制也是物流过程的优化管理。物流系统是一个庞大而复杂的系统，对其进行纵向优化需要借助适当控制方法和手段，使其与横向控制交织进行。常见技术手段包括作业成本管理法、数理分析方法等。
（三）提高成本控制管理措施的综合性、联动性
1.以物流合理化为途径，降低成本开支。物流合理化是指使一切物流活动和物流设施趋于合理，以尽可能低的成本进行高质量的物流活动。物流的各个活动的成本往往此消彼长，若不综合考虑必然会造成物流费用的极大浪费。物流的合理化要根据实际物流流程来设计规划，不能单纯地强调某一个环节的合理、有效、节省成本，而是要从企业经营的整体考虑。如运输方式、运输路线的选择，仓库位置的选择，货物的堆码技术选择等。
2.以物流速度提升为途径，降低成本开支。通过提高物流的速度，能够在很大程度上减少物流企业的成本开支，因为它可以降低企业在运营过程当中的资金占用量，减少货物的存储费用。当然，在提升物流速度的同时，必须要考虑到物流的安全性等因素。
3.以优化物流服务为途径，降低成本开支。从某种意义上来讲，提高客户服务水平是降低物流成本的有效方法之一。但是，超过必要量的物流服务不仅不能带来物流成本的下降，反而有碍于物流效益的实现。所以，在正常情况下，为了既保证提高对客户的物流服务质量，又防止出现过剩的物流服务，企业应当在考虑客户产业特征和商品特性的基础上，与客户充分协调，探讨有关物流配送的组合、降低物流成本等问题，在提高物流服务质量的前提下，寻求降低物流成本的最佳途径。
（四）做好企业自身的预算编制工作
一套科学、合理且具有操作性的预算编制，是企业实现有效成本控制的关键，所以物流企业应当做好自身的预算编制工作。
1.要保证企业预算编制的科学性与合理性。物流企业在进行自身的全面预算编制的时候，必须要有专门的工作人员与技术团队来执行相关的工作内容，要提高企业全面预算编制的科学性。同时，还要严格基于企业的自身运营、生产特征，保证制定出来的预算符合企业的切实需要，能够保证企业各个工作环节的正常运转，确保全面预算的操作性。
2.细化预算编制要求。企业预算编制过程中要将每项工作都做到细化和规范化，制定出企业预算每一个业务和活动的计划，针对企业不同阶段工作、不同业务内容和不同财务环节而制定出企业预算编制的要点，通过对企业预算编制的整理形成企业预算编制的细则和参考，以利于查询和及时修改。
3.提高对非财务资源的重视力度。物流企业在成本控制管理的过程当中，应当具备财务指标和非财务指标这两种预算标准，但大多数企业在进行成本管理的过程当中，都只是单方面的重视了财务指标，而忽视了非财务指标的实现，这有损全面成本管理的整体性。所以，应当将非财务资源也列入到全面预算管理、成本控制的重点范畴中，对其进行有效的控制与管理，最大限度保证全面成本控制管理的整体性。
参考文献：
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成本管理与成本控制的区别范文5
摘要：工程项目群成本控制成为理论研究者和实践工作者共同面对的挑战，本研究在相关理论研究的基础行，结合天津市某大型工程项目群成本控制实践，对项目群成本控制独特性进行了深入分析，包括对项目群成本控制的特点、内容、重点等内容进行了分析，然后研究了项目群成本控制的流程，最后提炼出了工程项目群成本控制的模型，以期为工程项目群成本控制提供借鉴。
关键词：工程项目群；项目群成本；控制模型
0引言
近年来，伴随着经济社会的高速发展，我国大力开展工程建设领域的投资，涌现出许多大型化、集群化、复杂化的工程项目群，如奥运场馆项目群、世博园区项目群、广州大学城项目群等。与一般项目相比，这些项目群投资规模大、动用资源多、影响范围广，而且包含多个子项目、利益相关者众多，管理难度和复杂性骤增，因此，项目群成本控制成为理论研究者和实践工作者共同面临的挑战。
综观已有研究成果，关于工程项目群成本控制的理论研究还不成熟；实践工作也处于探索阶段，而且还存在系统性、操作性等方面的问题。本文结合天津市某大型工程项目群成本控制实践，构建了工程项目群成本控制模型。
1相关理论回顾
项目群（program）又译为项目集。美国项目管理协会（PMI）认为，项目群是经过协调管理，以便获取单独管理这些项目时无法取得的收益和控制的一组相关联的项目。我们可以从以下三方面对项目群进行理解：第一，项目群是项目管理学科中的概念，对项目群的理解要符合项目管理基本常识；第二，项目群是一组相互关联的单项目，即组成项目群的单项目是相对独立的，项目群不是一个大型单项目，同时，单项目之间具有关联性，完全独立或联系不大的项目不能划入同一个项目群；第三，组成项目群是为了获取额外收益和控制，主要途径是协调管理。
本文将建立项目群财务框架、制定项目群财务计划归为一个过程，统称为规划项目群成本管理，如图1所示，与单项目成本管理过程相比，项目群成本管理更加注重规划过程。
图1 项目群成本管理过程
资料来源：作者整理
2 项目群成本控制独特性分析
2.1 项目群成本控制与单项目成本控制比较
项目群成本控制不是大型单项目成本控制，它们之间有本质的区别。通过对项目群成本控制与单项目成本控制的比较研究，可以发现他们之间的差异。
项目群成本控制的主要手段是协调，主要目的是提高资源利用效率。项目群成本控制针对的是单项目之间的问题，协调项目之间的进度安排、资源分配，从项目群全局利益出发，使资源利用效率得到提高，从而降低了项目群成本。但项目成本控制则是针对项目内部的问题，通过优化工艺、控制领料、减少浪费等手段降低项目成本。
项目群成本控制的明显特征是对某些项目群工作进行集中统一管理，这是项目群成本控制的最大优势。通过集中统一管理，项目群成本能够得到大幅降低，而增加的管理成本却有限，这正是开展项目群成本控制的意义所在。调研发现，最能降低工程项目群成本的工作包括统一设计、统一报批、统一采购、统一计划、统一标准等，有必要对其如何节约成本、节约了多少成本等问题进行研究。
2.2 项目群成本控制特点
项目群管理的特点体现在项目群成本控制中，使项目群成本控制具有一定的独特性，主要有三个方面：整体控制、过程控制、层级控制。
项目群成本控制强调整体协调控制，主要包括两层含义：项目群管理知识领域之间的整体协调和项目群各组件之间的整体协调。项目群管理各个知识领域之间是相互作用的，尤其是时间管理、质量管理与成本控制关系最为密切，需要综合控制。
3 项目群成本控制流程
工程建设项目群成本控制是一个系统工程，需要制定合理的流程来保证各项工作有条不紊地进行。本节参照美国项目群管理协会提出的输入、工具和技术、输出的框架，结合天津市某大型工程项目群成本控制实践，提出了工程项目群成本控制流程，包括：制定项目群成本控制基准、监测项目群成本控制绩效、项目群成本偏差分析、项目群变更控制。
3.1制定项目群成本控制基准
制定成本控制基准是项目群成本控制的基础性工作，为后续工作提供了参照标准和依据。从本质上看，项目群成本控制工作就是将实际成本与控制基准进行比较，预防或减少偏差的发生，保证项目群在既定目标成本范围内获得成功。制定项目群成本控制基准与制定单项目群成本控制基准相比，其工作量、方法、内容等方面均有很大的不同。
制定项目群成本控制基准主要包括两个方面的工作：明确控制目标、落实控制责任。
项目群成本控制责任层级与控制目标层级一致。落实控制责任的依据是项目群成本目标的分解，每一个成本控制目标都要有唯一的主要负责人。落实控制责任的主要工具是组织分解结构（OBS），在这个结构中有组织各个层级的人员配置情况，必须据此来落实控制责任。
3.2监测项目群成本控制绩效
工程项目群在实施过程中，会不可避免地由于各种因素的影响而造成成本偏离预算。这一普遍存在的问题，要求项目群管理者持续、科学地监测成本控制绩效，为项目群成本控制提供动态的、准确的信息。
监测项目群控制状况主要目的是搜集项目群运行信息，对这些信息进行处理。监测项目群运行状况，需要定期监测和不定期监测相结合。定期监测是为了获取常规信息，用于项目群成本控制；不定期监测是为了抽查，防范风险。
工程项目群的体量大、周期长，在建设过程中产生的信息更是不计其数。要准确搜集和处理这些信息，需要采用计算机手段和传统手段相结合的方式。计算机软件技术的发展，使广泛全面搜集工程项目群信息成为可能，并且满足了工程项目群对信息分层管理、准确传递的需求，而且许多信息处理可以由计算机自动完成。传统的信息搜集和处理手段也是必要的，例如会议、报表等，因为这种方式能够更加灵活地适应管理需求，抓住重点。
3.3项目群成本偏差分析
项目群成本控制的偏差分析主要做三方面的工作：识别偏差、分析原因、纠正偏差。
识别偏差，是将项目群成本监测结果与控制基准进行对比，明确有无偏差、偏差的归属、偏差的程度等内容，并用偏差分析表进行登记。此外，还应注意可能引起项目群成本超支的潜在风险，将其整理和登记。识别偏差是一个动态的过程，要持续、及时地进行。一般情况下，单位工程、分部工程、分项工程需要每天都上报成本情况，项目部和项目群应每周进行分析。
分析原因，是明确造成偏差的影响因素的过程，确定偏差产生的主要原因。通常情况下会通过专家判断、图表分析等方法进行。对工程项目群整体存在的或者普遍存在的成本偏差，由项目群管理团队进行分析；对个别项目或工程存在的成本偏差，先由项目部进行分析，解决不了的再提交项目群管理团队进行分析。
3.4项目群变更控制
在纠偏效果不理想的情况下，就要考虑进行变更。项目群成本控制过程中的变更主要是成本控制基准的变更、项目群范围的变更、时间管理计划的变更、质量管理计划的变更等。工程项目群管理过程中，在各个层次、各个阶段都会受到变更申请，需要建立一套变更控制系统，规范变更行为。工程项目群的变更控制系统相对于单项目而言，要复杂得多，包括变更控制的层次、权限、流程、方式、方法等，是重要的组织过程资产。
如果成本偏差已经超出了项目群利益相关者的承受范围，而且纠偏、变更等均无法挽回成本失控的局面，则应该考虑中（终）止项目群。中止项目群也可能是为了调整项目群管理目标、开发新的融资渠道、避开成本失控的主要诱因等，这种情况下，项目群还有继续实施的可能。终止项目群则彻底放弃了项目群的管理，可能出售、移交已有的成果，是为了避免损失的扩大。
4项目群成本控制模型
4.1工程项目群成本控制模型的构成部分
项目群成本控制是一项复杂而艰巨的任务，贯穿于项目群成本管理的全过程。为了更好地研究项目群成本控制模型，本文认为，项目群成本控制主要包括事前控制、过程控制、变更控制、保证措施四部分。
事前控制是为进行项目群成本控制而做的基础性工作，包括制定项目群成本控制基准和开展其他事前控制工作。过程控制主要是对工程实施过程中的成本控制绩效进行监督和测量，定期或不定期地搜集项目群成本绩效信息，并将实际绩效与项目群成本控制基准进行比较，对偏差采取纠偏或变更措施。
项目群管理过程几乎都要发生变更，而且项目群局部的变更可能会对其他部分或者项目群整体产生影响。项目群成本控制也会由于各种因素的影响而发生变更，需要建立一套项目群成本变更控制系统，来规范变更过程。项目群成本变更在一些情况下是必要的，不能惧怕变更。
工程项目群的成本控制非常注重成本失控的预防，除了在事前控制、过程控制中进行大量努力之外，还需要建立一套完善的保证措施，以使项目群成本始终保持在目标允许的范围内。
4.2工程项目群成本控制模型构建
在项目群成本控制模型中，事前控制、过程控制、变更控制、保证措施这的四个组成部分之间是相互联系、相辅相成的，它们都是模型的重要组成部分。据此构建的项目群成本控制模型如图2所示。
图2 项目群成本控制模型
成本管理与成本控制的区别范文6
近年来，国家相继出台了一系列房地产的调控政策，随着建筑施工材料与人员工资费用的相对增高，使房地产行业的竞争越来越激烈。房地产行业具有的资金密集，占用量多，开发的周期比较长的特点，使成本控制管理工作越来越复杂。房地产企业如果想获取利润更大化，就要有效控制开发成本，这就对房地产企业的成本控制管理工作提出了更新的、更高的标准和要求。
二、房地产开发成本管理的内容
房地产开发成本是指房地产企业为开发一定数量的商品房所支出的全部费用。房地产开发成本管理包括购置的土地、房屋的设计、施工、市场的销售、物业管理、融资（资本运营）等多个环节。从投入到首期产品计算利润。单个项目的开发周期需持续两年到三年的时间。如果要计算房地产开发企业产品的完全成本，还要计算开发企业（公司本部）行政管理部门为组织和管理开发经营活动而发生的管理费用、财务费用，以及为销售、出租、转让开发产品而发生的销售费用等。具体内容如下：
1.土地成本。土地成本是指开发房地产征用土地发生的各种费用，包括征用土地、安置费用以及原有建筑物拆迁的补偿费用，或将土地进行开发的一系列过程中发生的费用都是土地成本。土地成本是整个房地产成本的基础，土地成本的高与低，直接影响后续的开发成本。土地费用占开发成本的比例较高，它是房地产开发成本控制的主要内容。
2.前期开发工程费用。房地产前期开发工程费用包括开发前房屋的设计、规划以及地况的平整、勘察、测量等费用。由于各个城市地域与经济发展情况的不同，各地的施工方需要采购的项目也有所区别。一般情况下，一线城市的前期开发工程费用相对较高。
3.建筑安装工程费用。这部分费用是指土地房屋开发项目在房屋建造过程中所发生的相关设备及安装工程费用、建筑工程费用等。它在整个成本构成中占有较大比例。
4.公共设施费用。包含基础设施和公共配套设施建设费两部分。基础设施建设费主要指道路、自来水、污水、电力、燃气、电信、电视、绿化等的建设费用;公共配套设施费用指房地产企业在建设过程中为居住的居民提供配套服务的一些公用设施（如派出所、自行车棚等）和配套设施（如菜市场等）等所发生的相关费用。在房地产开发成本构成中，所占比例也是不小的。
5.筹资成本。即贷款利息，由于房地产行业的特点，大部分房地产开发商在经营过程中需要通过借贷筹集资金，这就必须给金融机构支付一定的利息。这部分费用的多少与开发商项目的大小、融资金额的多少有密切的关系，所占全部成本构成的比例相对来讲不是很稳定。
6.税收费用。这部分费用分为两部分：一部分是税收，主要有房产税、城镇土地使用税、耕地占有税、土地增值税、两税一费（营业税，城市维护建设税和教育费附加）、契税、企业所得税、印花税、外商投资企业和外国企业所得税等;另一部分是行政事业性收费，政府和行政主管部门所收取的规费相对较少，相对比较规范;但部门直属事业单位和强制参与工程的垄断企业所收取的费用多、杂，不规范。这部分费用在开发成本中所占比例也是比较大的。
7.管理费用和其他费用。管理费用是指房地产开发企业为组织和管理相关经营活动所发生的各种费用，它包括管理人员工资、差旅费用、办公经费、职工教育经费、养老保险等五险一金费用，在开发成本构成中所占比例不是很大。其他费用指不能列入管理费用的其他一些费用，如销售广告费、费或其他部门征收的一些不可预见费用等。
三、房地产开发成本控制管理存在的问题及原因分析
1.缺乏全面、规范的目标成本管理体系。成本控制就是项目实施过程的支出控制，长期以来，房地产企业没有建立全面的、规范的目标成本、责任成本和动态成本跟踪联动管理体系。总是把成本管理作为少数管理人员的权利，认为成本、效益应由企业领导和财务部门人员一直负责，而其他各部门的员工对于哪些成本项目应该控制，如何有效、合理控制等问题无人告知也无意过问，造成成本控制意识淡薄，使房地产企业的成本控制管理难以取得真正的成效。
2.成本管理体系缺乏全面的、全方位的控制。从价值链的角度来看，企业没有对房地产开发进行深入分析，仅仅局限于对实际发生成本的控制，把开发项目的成本管理看成一项成本控制工作，没有从根本上控制开发成本的消耗，忽视了对影响开发成本因素的控制。其次，仅仅局限于房地产企业传统的节约模式，往往忽视潜在的成本损失，对于每用一笔款都要进行成本控制，虽然在某一方面将成本控制到一个最低点，但是在后期的施工和销售的过程中，由于缺乏对成本进行全方位的控制管理，使成本控制的弊端逐渐凸显出来，需要不时地填补成本控制造成的一些漏洞。
3.成本控制管理忽视重点成本控制。只重视土建、安装、室外工程、材料设备采购、招投标等“显性成本”的控制，忽视项目开发进度控制、项目资金收支计划管理、规划设计过程中固化的成本预控、合同管理等“隐性成本”的控制。成本控制往往忽视前期开发工程费用阶段。通常只关注项目施工阶段的“事中”成本控制，缺乏对前期决策、规划设计、招标、合约等前期运营阶段“事前”成本控制的足够重视。把压缩必要的项目费用开支当作成本控制的主要手段，反而使项目整个经营计划和开发进度目标受到很大影响，导致项目的最终实际开支成本大大增加，利润降低，增加了项目后期的开发风险。
4.成本控制管理缺乏系统性和严肃性。目前房地产开发公司对于开发成本的管理开始重视，但缺乏经营管理的系统性，导致开发成本控制管理缺乏系统性。对于动态的开发成本过程，难以反映出项目成本的真实性。另一方面，成本控制管理严肃性和激励性不足仍然是各大房地产企业成本管理方面的弱项，由于房地产的开发周期时间比较长，涉及范围也比较广，在成本管理控制的过程中，各方面的合同约定价格不断调整，使成本管理制度没有发挥很好地控制作用。
四、解决房地产开发成本控制管理存在问题的策略
在房地产开发投资过程中，投资者要进行严格的成本控制管理，建立有效的成本控制激励机制，实施相应的成本控制管理措施，最大限度地降低投资风险。
1.建立规范的目标成本和责任成本管理体系。由于房地产开发环节较多，涉及专业比较广，很难由一个部门能够控制住，因此，需要各个部门相互配合，信息沟通共同来完成。如何将房地产开发各个环节的成本控制形成一个整体联动系统，需要建立一个目标成本控制体系，首先在项目开发前期，科学测算目标成本指标，再按照不同项目分解到各个责任部门，形成责任成本目标，辅以动态成本信息跟踪、监控、调整等措施，最终实现房地产成本的控制目标。事前建立目标成本管理体系，事中建立动态成本管理体系。事后建立成本后评估管理体系，充分发挥成本管理体系中的“监督”职能，调动全员参与成本控制的积极性，最后建立责任与激励机制即责任成本管理体系。
2.树立正确的全方位、全成本控制观念。房地产企业想要很好的进行成本控制管理，需要更新观念，确立“全生命周期成本”管理战略，建立项目开发阶段与成本控制的关联互动，制定成本管理体系的运作标准，确保成本管理体系健康运作。同时要周密规划、科学合理设计成本控制管理的核心内容，用发展的眼光对待成本控制管理，可以最大限度地减少耗费，实现高效的成本控制管理。
