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便利店的商业模式范文1
在深圳低调开设了20多家以“顺丰”为品牌的便利店后，顺丰速运品牌管理总监霍晓宁日前向外界“透露”了这一消息。他告诉《IT时代周刊》，虽然这些便利店还处于试运营阶段，但开设的范围并不局限于商业区或居住区，并且，这些便利店仅是在充当终端收件点之余增加了一些日用品的零售功能。他还指出，收件点只是为了方便来取件、寄件的客户，其业务还是以快递为中心。
如此一来，继开设贩卖数码、母婴用品、商务礼品的网上商城后，以快递为主业的顺丰开始涉足实体零售业务。据霍晓宁透露，广州6家自建门店有望在年初开业，而顺丰的最终目标是计划在国内开设1000家门店。
据本刊记者了解，在开设便利店之前的去年10月16日，顺丰速运拉开与7-11便利店的“新婚大幕”。深圳用户在7-11便利店代办点可邮寄包裹，可以获得更多的优惠。此后，顺丰还于去年12月在广州联手8字连锁便利店开展收件业务。据悉，顺丰还计划与华润万家超市、百里臣便利店等合作，推出更多寄件服务点。
在快递行业一波接一波的涨价风潮中，顺丰速运开拓便利店的新模式，被业内理解为降低运营成本，寻求商业模式变革的大胆探索，有望缓解整个民营快递行业面临巨大的成本压力。但是，顺丰同时也将面临跨界运营带来的诸多问题。
成本压力
去年10月，在继圆通快递前一个月单方面上调快递价格后，顺丰速运也紧随其后上调了快递价格。在调价公告中，顺丰称，“为应对部分线路人力、操作及运输成本增长过快的压力，对部分线路快件价格进行小幅调整。”据测算，顺丰此次调价的平均幅度为2%-4%。
对于顺丰的此次调价，快递咨询网首席顾问徐勇分析指出，目前燃油价格仍处于较高位置，人工成本提升也较大，特别是员工的社保参保要规范化，企业支出增加明显。
顺丰在调价之后，多家知名快递公司也都调整了价格，调价幅度大多在0.5-1元左右。
“上调这一元绝对赚不到利润，前年秋天，我们公司一天揽件70多万件，去年同期变成110多万件，这种业务量的激增让公司只能加大硬件上的投入。”中通速递副总裁徐建国对于调价表示无可奈何。
徐建国所言非虚。在过去的五年中，快递行业规模迅速发展却并未带来利润的水涨船高。据中国国家邮政局局长马军胜介绍，中国快递业务年均增长率达27.23%，日均处理量从2007年的300万件增长到2011年的1300万件。在快递市场规模飞速扩大的同时，行业利润却一路走低，毛利从2001年的100%-200%，降到现在的不足10%。
对于增产不增收的矛盾现状，徐勇认为，深层的原因是“行业定价机制存在缺陷”。他指出，“民营快递的服务价格涨幅跟不上CPI指数上涨幅度，这是当下影响快递行业生存环境的根本问题。”而由于物流行业本身没有暴利和垄断特点，其涨价是一个市场化行为，企业需要借此维持基本的利润才能生存。
而据本刊记者了解，除了因为航运、燃油等因素的成本增加外，快递行业一直以来的加盟店商业模式也对成本管理造成了巨大的压力。这种模式的明显缺陷便是片面追求网点的扩张，这必然导致管理成本居高不下。
此次顺丰拓展便利店渠道，尽管它没有透露更多的细节和原因，但在业内人士看来，其寻求降低成本之道，拓展业务新模式的意图非常明显。深圳唯实慧达企业管理咨询公司零售培训师陈怡就认为，顺丰的这些便利店更多是由存取快件的中转站演化而来，本土快递业目前的难点，正是如何在扩大收件业务量的同时降低成本，顺丰借助便利店渠道的确可以在降低成本的同时，实现人力资源的整合。
困则求变
在世界范围内，快递公司借助便利店渠道推广业务的模式早已成熟。
在日本，7-11便利店已经成为了快递的存取站点。而在欧美，便利店和快递公司合作则主要是提供宅配方面的服务，因为便利店都开在居民小区附近，快递公司和其合作能够方便居民的取派件。
在我国台湾地区，统一超商授权经营的4800家7-11使用的黑猫宅急便，就是由台湾统一集团与日本大和运输公司合资成立的统一速递运营。目前，黑猫宅急便品牌在台湾小包裹市场占有37%的市场，每年的营收可达到40亿新台币。而在台湾地区的这些7-11便利店已经不仅是网购配送的主要渠道，还成为当地居民礼尚往来的重要管道。
内地第一个吃螃蟹的是中国邮政。从2007年开始，广州的7-11就着手EMS业务，为对方提供全天候收寄同城特快专递、国内特快专递和国际特快专递文件类邮件的服务，但不含包裹。有中国邮政这个先行者，顺丰对便利店渠道的窥觑就不足为奇了。
由于便利店是24小时营业，顺丰通过便利店可以向用户提供365天24小时不间断寄件服务。无论是发件方式、发件时间都更为灵活。同时，很多用户不喜欢快递员上门收件或错过与快递员接触的时间，那么，便利店的灵活形式也有利于照顾这部分用户。
在北京昭邑零商管理咨询公司首席咨询师刘晖看来，顺丰亲自试水便利店的行为属于“主体互换”，可以贴补取件点的店面租金，如果销售牛奶、面包等需要日常配送的产品，快递公司还可以在运输快件的同时运输商品。如此一来，快递公司的物流和销售成本都能减少。
新模式的喜和忧
有分析指出，便利店模式不仅可实现人力资源的整合、降低成本，同时还可扩大网络，增加小包裹的市场份额。更重要的意义还在于，这是快递行业商业模式拓展的一次大胆尝试。
以顺丰速运收件员每人5000元月薪计算，一个区域上门揽件的人工成本相当可观。开一间实体便利店，租金、水电成本在可控范围，但却可以实现一年365天24小时不间断寄件服务，无论是发件方式还是发件时间都相当灵活。同时，零售业务不仅可以共享顺丰的快递配送资源而降低采购成本，零售业务带来的利润还在一定程度上贴补实体门店的运营成本。对于快递行业所面临的共同问题――扩大收件业务量的同时降低成本，便利店的模式也不失为一种解决思路。
然而，在零售业人士看来，商品零售模式的核心不仅仅是简单的配送便利和对周边客群的统计，便利店在更大程度上还要依靠商家精通商品经营、商品的采购规模、资源配置以及后台供应链的整合等更多零售行业的专业问题。快递企业虽有物流优势，但始终只是零售业中的一个环节，要想打通整个供应链仍面临上述的一系列跨界问题。
便利店的商业模式范文2
当时只是感叹，并不理解这是商业的发展规律，是生活水平阶段的使然。
今天，在我所在的商业区，不到30米的距离，两栋楼，竟然在一层底商聚集了4家便利店。每到中午，写字楼里的白领们在餐前或餐后就涌向了这些便利店。无论是快餐还是酒水饮料，都是购买的主要内容。
近些年，尤其在北京、上海这样的一线大城市，各种标准化的便利店陆续涌现，逐渐感觉到，我们的生活也可以像人家一样便捷了。
按照日本和中国台湾的经，当人均GDP达到5000美元时，便利店企业将进入快速成长期。人均GDP达到1万美元时，行业竞争将加剧。而2014年，我国人均GDP已经达到7485美元，其中有7个省市进入“1万美元俱乐部”。这说明我国已经进入便利店的爆发式增长期。
这也是最近一两年，资本频频关注这个业态的最主要原因。
本期的封面文章《“野蛮人”入侵便利店？》，正是在这样的背景下，关注了整个资本在便利店领域的投资情况。不过遗憾的是，资本尚未大举进入，还处于骑在门槛观望的阶段。即便有少数试水者，也仍在摸索便利店的创新发展路径，似乎，并不甘于做一个传统模式的便利店。
资本永远是逐利的，在便利店投资上也不例外。但追求短期的规模扩张抢占市场，这种在互联网领域司空见惯的模式在便利店行业似乎不是一个可行之道。最根本的，还是要学会怎么服务客户，怎么控制成本。从这点看，要先学学日本的经营者们，他们善于在细节上做文章，把顾客服务做到了极致，把成本核算也做到了精准，这也是全世界最大的连锁便利店诞生在日本的最重要原因。
便利店是实体生意，而且有固定的区域性，所以单店的客流不似互联网那样可以近乎无限增长，每天的流水也很稳定。因此，成本利润的核算就是其经营的最大门道，如何选址更合适且低价，如何找到顾客喜欢又利润高的商品，都是通过经营摸索总结出来的经验，来不得半点捷径。
中国经济继续增长，人均GDP过万美元并不遥远。到了一定阶段，一切的生意将不再是粗放的模式，仅有资本抢夺市场是不足以在商界开疆拓土的。在欧美发达国家的成熟市场，除了互联网领域的创新之外，任何传统的商业模式，几乎都找不到发展的捷径，都在深耕探索各自领域的经营方法论。
所以，未来提升企业效率降低成本的生意必然是大生意，人口红利降低，企业的经营竞争力提升，同样能保持优秀的业绩。
在便利店的小生意上，中国的市场空间还有足够大，二三线城市还有足够的市场空白去填补，因此，这仍然是一桩不可小视的产业。通过精耕细作扩大规模，相信便利店的真正王国就会诞生在中国。
便利店的商业模式范文3
民间标准
临近 2012年农历新年，顺丰是少有的还能确保正常收发快件的公司。速度成为顺丰的标签，也成为这个不规范行业的“民间标准”。
成立之初，王卫就明确顺丰的业务方向：只做小件快递，不做重货。与四大国际快递重叠的高端不做；五六元钱的同城低端也不做，剩下的只有中端客户，商务快递。500 克内，同城 15 元，异地 22 元，全国联网，36小时到达。发展至今，除了收费标准逐步调高、取送件时间逐渐缩短之外，这些产品定位并没有任何本质改变。
2003年，正值“非典”疫情时期，航空公司的生意非常萧条，当时，顺丰的业务量一直在增大，这让王卫很快意识到“商机”，顺丰与扬子江快运签下合同，成为当时国内唯一一家使用全货运专机的民营速递企业。随后，顺丰又与多家航空公司签订协议，利用国内上百条航线的专用腹舱，负责运送全国各地的快件。“飞机快递”这种模式，不仅提高了顺丰运营效率，运营成本还能被无形地分摊。
顺丰散布在全国各地的近 15万名收派员，都会人手一个看起来有点像 PDA的巴枪。附近有客户要求上门取件，呼叫中心会及时通知到个人，它最基的功能就是帮助完成快件的现场跟踪。而在服务标准上，顺丰也制定了不同于其他快递公司的标准。例如，顺丰不收同行的快件，在一些硬性规定上，公开的快件价格不会有任何折扣和优惠，另外，顺丰对收派员的培训考核也非常严格，不合格不能上岗。
顺丰快递员来自天南海北，但做过快递员的王卫明白，当他们站在客户面前，如果就像“同一个人”提供服务，这才是真正的品牌形象。“一个人的顺丰”，这是顺丰的可怕之处。
在前些年多数快递行业都纷纷转型力求赚快钱时，只有王卫在埋头研究如何能够更加专业化、标准化地提高效率，让用户有更好的体验。这种专业化显然是顺丰在原始资本积累阶段就一直保持的核心竞争力，正因为对信息化、标准化的大量投入，使得顺丰很快便甩掉了其他快递公司。
直营的优势
成立初期，为了节约成本、加快速度，在顺德之外，顺丰的快递网点多数采用合作和的方式。在松散的加盟体制下，对地方网络的管理很多时候也是一纸空谈。这让高速扩张中的顺丰很快面临失控的危险。最严重时，顺丰的一些大加盟商甚至抢走顺丰的客户，自立门户，成了顺丰的竞争对手。
王卫已经意识到，这种公司构架与顺丰产品定位，存在根本性的矛盾，于是开始改革，对加盟商采取强硬收权措施：要么被全资收购，要么离开。2002年，顺丰从加盟制转为直营制。到 2011年时，“暴力分拣”和“爆仓”现象频频被曝光，其它快递企业 （如申通和圆通 ）才开始意识到“加盟制”成为瓶颈，意欲转向直营制，但却困难重重。
由于采取全国直营，顺丰有统一的呼叫电话，而很多加盟模式的快递公司，下单实际要打两次电话，先打总机，再转至所在城市的呼叫中心，客户体验逊于顺丰。此外，无论在哪个城市，交通状况如何，顺丰快递员都能严格按照一小时上门取件的标准。而收件环节，是快递业标准化服务的起点，也是客户感受最直接的第一印象。本质上，这与麦当劳所提供的标准化服务无异。
突围靠创新
被称为“最后一公里”的“门对门”配送服务一直是困扰着物流业的难题。各大快递巨头都在考虑如何在这“最后一公里”中出奇制胜。顺丰也不例外。
早在 2011年 10月，顺丰便在深圳与 7-11便利店达成合作协议，将深圳地区的一百多家 7-11门店变成了顺丰的“授权代办点”。在这些代办点，客户除了可以直接收、寄快件外，还可以享受一定的优惠。在开展这种合作的同时，顺丰也在建立自己的便利店。这在不少业内人士看来，是“商业模式创新”，可以有效扩张快递同时也发展渠道，加速其快递业务发展。顺丰便利店开拓了顺丰速运业的渠道，抢占了市场。至少，圆通、申通等同类快递公司现在还没有这样的商业举措。
另一创新在于顺丰进军电商。自2013年 3月 26日起，集团旗下电商平台顺丰优选新增天津、杭州、南京、苏州、武汉五地常温类商品的配送。而在 2月，顺丰优选刚刚开通“上广深”三地的常温食品配送，顺丰拓展电商的雄心愈发明显。开通上广深三地服务后为顺丰优选带来了巨大的流量。
便利店的商业模式范文4
小而美形态的商业意义在哪里
不去超市，零散的日常生活用品总还是要买的，所以，现在去的最多的地方就是楼下的便利店了。刚开始还是有点不习惯，一是总有点对小店的不信任感，价虚货假欺客；二是价格比着超市确实有点稍贵，毕竟咱还是丝级的人物，该省的还是要省的。但时间长了，也慢慢习惯和喜欢了：一是真的很方便，就在楼下；二是小店环境很好，干净整洁，东西找起来方便；三是每次几十块钱多花几块钱相对跑20分钟的路，去爬上爬下找半天，排队结帐等半天，这是非常划算的。
由此体验，真正第一次思考“小而美”的意义。如果说大型超市适合家庭购物，那么小而美的便利店确实就是适合个人购物，虽然不能成为一个庞然大物，但确确实实给人们带来了方便，从尤其从时间和效率上，解决了都市人们很实际的问题。一个精致的小店，有着常备的生活用品和食品，每一类下面只有一两个品牌选择，无形之中帮助人们提高了决策的效率。从各方面来说，未来的商业模式，应该非常推崇的这样一种小而美的商业形态――有着明确的目标群体，能洞察用户背后的需求，可以提供高附加值的产品或服务。
小而美的商业模式，也是现在在创业者中非常流行的一个词，尤其因前两年教主级人物马云提出“小而美的淘宝店铺”被很多人跟风讨论。虽然在人的心理之中，人们还是渴望成为庞然大物或与庞然大物为伍的，这是人性之中追求安全感使然。即使初期做了一个小生意，也总是如何想着跑步“钱”进，希望快点成为庞然大物，所以很少静下心真正去思考小而美的商业价值。
打造“小而美”的商业模式应注意什么
从商业价值的角度来说，小而美的商业模式才是真正有价值有生长力的生态模式。毕竟，这种模式能发展起来，都是能帮人们解决实际问题的，提供的产品或服务都相对更接地气。尤其在如今人们群众个性化需求日益旺盛的时代，能认真分析，洞察人们背后消费心理的模式，精准的把握人的心理需求进而创造消费需求，给了更多“小而美”商业模式的诞生提供了肥沃的土壤。
其次，服务和产品能精准的对接人们的需求。在这个社会上，能看到问题的人的很多，能解决问题的人很少。从人性自我的角度来说，人们总是容易发现却不善于解决问题。所以，我们更需要学会做一个建设者，如何提供合理的产品和服务去解决发现的问题，持续的改进就能做成一桩不错的生意。
再是，从成本的角度来说，人们愿意付出的成本相对通过其他方式付出的成本。人们去超市还是去便利店去购物，考虑的不仅是商品的价格，还有价格成本相对时间，便利等隐性成本。
关于小而美的企业的最终走向
便利店的商业模式范文5
如今，越来越多的市民留意到，街道上不少的便利店打出了24小时营业的牌子，为夜间有所需要的市民大开方便之门。24小时便利店因为它不间断的营业时间，而得到了群众的一片叫好声。但是，24小时店究竟是赚钱还是赚吆喝，是招徕顾客还是真的有利可图呢？但不管怎样，24小时便利店使夜深人静时购物有了可能，现代都市人的生活才真正意义上得到了延伸和方便。
在20年前，如果一家商店的营业时间超过了晚上10点，那么人们一定认为老板疯了。传统的商业时间像一道坚实的门槛牢牢将人们的购物习惯固定了。但是随着经济的发展，人的活动自由度越来越大，夜生活也越来越丰富，再也不是以往的晚九点十点，关门断电的情况了。便利店，在我国的发展还刚刚起步，作为传统超市的一种延伸；但在西方国家，尤其是欧洲，便利行业已经有近百年的历史，非常发达。目前，放眼上海、北京等大城市，便利店已遍地开花。
一般来讲，影响顾客到哪家便利店去买东西的因素主要包括：价格、商品种类、商店位置和营业时长。大多数顾客会选中最符合自己要求的商店，而后大多数时间都到该店去买东西。因为一旦你熟悉了一家店的布局，为什么还要到另一家店费时费力地找东西呢？更因为时常光顾，所以跟店员都很熟悉，有事没事还会开开玩笑，也算是工作之余的一种放松吧！因此，便利店想尽一切办法成为尽量多顾客的第一选择。每家店商品的价格和种类大同小异，而一旦哪家店的上述因素稍有不同，就可能成为一部分购物者选中该店的决定性因素。现在，让我们假设所有便利店都在晚上11点关门，次日早晨7点开门。如果一家店把营业时间延长到半夜12点，它就能成为营业时间最长的店。即便那些偶尔才会在晚上12点买东西的顾客，也会因此选中这家店作为自己固定买东西的地方，万一真的哪天需要在半夜买东西，找东西就很方便了。虽说便利店在晚上12点吸引到的顾客并不多，但由于它营业时间长，所以能吸引到更多顾客固定到此购物。竞争性便利店肯定不会坐视自己的顾客被拐跑，它们必然会延长营业时间。可这时，其他店铺又会把关门时间延长到深夜1点，坐收渔利。倘若维持商店多营业一个小时的成本并不太大，那么惟一可能出现的结果，就是大多数商店通宵营业，于是，就涌现出越来越多的24小时营业的便利店。
商家实行24小时服务，在方便顾客的基础上，更多是为培育顾客的品牌忠诚度。因此，提供24小时服务的商家从某种程度上说，不应只着眼于“当夜的销售额”，因为“服务才是第一”。商家一旦决定提供24小时服务，从经营者的角度来说，“难就难在24小时经营并不意味着能24小时赚钱”。24小时营业的市场肯定是有的，但这要牵扯自己的商品是否和夜间服务有关以及成本支出、安全问题、内部管理等各方面，因此在条件不成熟的时候，24小时营业就会造成亏损。这也是很多24小时店受冷落的主要原因。
便利店的商业模式范文6
永辉超市:坚持“民生超市、百姓永辉”，平价亲民的超市。
永辉生活:高端、大气、上档次。
2、货品:从平价到进口品质在升级。
永辉超市:生鲜蔬果家居家电百货齐全。
永辉生活:欧美日韩各国品牌都有，不止品种丰富，更是品牌丰富有内涵。
3、环境:从普通到精致舒适在升级。
永辉超市:追求空间利用率最大化。
永辉生活:阔尺设计、陈设精致，强调空间层次，注重视觉美观。
4、设施:从人工到智能便捷在升级。
永辉超市:作为保守派，当然要将人工模式进行到底，毕竟伟人曾说自己动手丰衣足食。
永辉生活:智能时代，让购物聪明起来，全程自助购物设备，自助称重、付款畅享便捷。
