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分包合同管理的内容范文1
桥梁工程建设，周期长、施工工艺和工序复杂、劳务分包管理和控制难度大。为提高管理效率和效果，此文针对传统劳务分包管理存在的主要问题进行分析。提出利用计算机和网络技术对劳务分包合同进行信息化管理的实施方案，来提高管理水平和效果。
关键词:
桥梁建设;劳务分包;合同管理;信息化
0引言
随着市场经济的进一步开放，桥梁施工企业之间的竞争更加激烈，传统的桥梁施工劳务协作合同管理模式，已经不能满足施工企业劳务分包和开展施工的需求。如何提高桥梁施工企业对劳务分包合同的管理水平，并在市场竞争中取得优势，是桥梁施工企业需要深入探讨的课题。经过分析和研究，利用计算机和网络技术开发与建立建设项目劳务分包合同管理系统，是一种科学有效、提高管理水平的方法和手段。本文就此在劳务分包合同管理中的应用进行论述。
1传统分包合同管理存在的主要问题
1．1管理信息孤岛多
利用计算机和网络技术进行信息管理已经很普遍，但各应用系统间的信息不共享、不互换、信息与业务流程和应用脱节，便形成了信息管理的孤岛。桥梁建设工程施工，相对一般建筑施工而言，其项目管理内容更为繁杂。所以，专门承担桥梁工程建设的建筑企业集团，将项目内容分类、划块进行管理(如进度计划管理、物资管理、施工安全管理和合同管理等)，是提高管理效率的一种方法。合同管理又分为承包合同管理、物资合同管理、劳务分包合同管理等，限于篇幅，本文仅探讨劳务分包合同管理。为进一步提高对劳务分包合同的管理水平，通常将其分为决策层(集团公司)、管控层(子公司)、执行层(工程项目部)3个层级进行管理，如图1所示。在传统的协作合同(纸质版)管理模式中，作为执行层的工程项目部的工程经济部门与其他业务部门之间，难以及时进行有效地数据信息沟通，也难以将需求的数据信息及时传递给上级子公司，这样就造成负责管控层的上级子公司不能及时有效地对所管理的各建设项目劳务分包情况进行实时监控。同样，作为决策层的集团公司也不能及时的根据需要在传统的协作合同(纸质版)管理模式中，作为执行层的工程项目部的工程经济部门与其他业务部门之间，难以及时进行有效地数据信息沟通，也难以将需求的数据信息及时传递给上级子公司，这样就造成负责管控层的上级子公司不能及时有效地对所管理的各建设项目劳务分包情况进行实时监控。同样，作为决策层的集团公司也不能及时的根据需要的数据信息进行分析与决策。
1．2审批效率低
采用传统的纸质协作合同，按规定的流程办理审批手续，作为管控层的上级子公司，难以及时了解到办理过程的进展情况。如果某个中间环节的复核、会签人员出差在外，就处于停顿状态，由此造成签订合同的周期较长，影响正常的生产经营活动。
1．3风险管理受控难
在传统的纸质协作合同管理模式中，管控层(子公司)对执行层(工程项目部)劳务分包情况，无法及时全面了解，所以造成劳务分包的事前策划、事中履行、事后核算等，不能进行有效管控。
2劳务分包合同管理信息化的实施
针对以上所述的劳务分包(纸质)协作合同管理中存在的主要问题，通过调研和分析了解到，如果采用先进的IT技术，建立起“以建设项目为主体、以制度流程为基础、以合同清单为主线、以责任预算为核心、以过程管控为主措、以资金支付为卡控”的劳务分包合同管理信息系统(以下简称合同管理信息系统)，将桥梁建设项目的劳务分包合同的评审、签订、履约、变更、支付和审批等一系列环节，与现代化的计算机、网络、数据库、软件系统等信息化技术相结合，实行劳务分包合同信息化管理模式，就能大大提高对建设项目劳务分包合同的管理水平。
2．1建立信息采集标准(WBS工作分解结构)
要解决桥梁建设项目管理中的信息孤岛问题，首先要建立统一的信息采集标准(WBS工作分解结构)，采用WBS编码建立标准的编码体系。解决执行层(工程项目部)生产进度、计划调整等客观因素造成的成本控制统计方式不一致的问题。建立桥梁建设项目信息管理系统中的标准编码体系，应遵循以下3项原则:(1)分部分项原则。根据建设单位(或称甲方、业主、发包方)提供的合同清单和不包含的施工项目内容，如桥梁建设施工措施中下部结构施工所需的钢围堰、混凝土施工所需的模板和支架、大临设施中的便道、栈桥、梁场、混凝土拌合站、临时墩、码头、缆索吊及小临设施等，均需要进行独立编码。(2)工序划分原则。如开展斜拉桥、悬索桥的高塔施工时，主塔墩身在业主合同清单分部分项中是总量，而施工过程中则是按节段进行作业，这就需要按各主塔墩身的施工节段进行编码。(3)分包类型原则。在桥梁建设施工的项目中，通常也会包括路基、路面等施工内容。对以桥梁建设施工为主体的项目，承担桥梁工程施工的单位往往将路基、路面专业工程进行分包。遇到这种情况，应将WBS编制按自定义的施工里程段进行编码，如表1所示.建立起标准编码体系后，再将不同桥梁类型的业主合同清单编码与信息系统中的标准编码进行自动匹配与对应，形成执行层(工程项目部)的工程经济部门与其他业务部门之间的统一信息采集标准。在此基础上，进一步理清物资核销、施工机械租赁及财务支付与劳务分包管理的关系。此时，子公司的管控层可通过统一的信息采集标准，对各建设项目之间的劳务分包管理数据进行监控与分析。
2．2规范操作流程和审批权限
建立起标准编码体系还不够，还应针对劳务分包合同管理的需要，制定科学合理的、分层级的、规范的业务操作流程和审批办法，理清各层级对劳务分包合同的管理和审批权限，使决策层、管控层和执行层清楚应尽的职责，这样才能顺利推进、科学实施，从而摆脱传统的手工操作模式。
2．3风险预警机制
建立起标准编码体系和规范的操作流程及审批权限后，利用合同管理信息系统中劳务分包业务信息数据，就可以另行建立起适合各业务部门的风险预警辅助决策系统，以此来强化对劳务分包合同管理风险的控制能力。要想达到这一风险预警要求和目标，就必须根据分包合同管理的操作流程和审批权限，构建风险预警管理信息平台，实现对劳务分包合同各种数据信息的自动采集、存储、加工、统计和评估、图谱分析、监控、预警和应对。达到决策层、管控层和执行层对劳务分包合同进行风险管理的目的。对劳务分包合同进行风险管理，首先应对可能发生的风险进行识别，并量化决策层、管控层和执行层的风险指标，统一风险指标预警统计方法。对可能发生的风险，通过预警辅助决策系统提取风险指标数据，计算后，根据可能发生风险的程度进行风险预警。
2．3．1事前策划
为识别和控制在合同管理工作中可能发生的风险，在合同管理信息系统中应建立劳务分包工程量的控制计划。劳务分包数量的控制计划是建设项目总工程量的重要组成部分，也是进行劳务分包合同管理的基础。所以，应根据劳务分包数量的控制计划，对需要施工的桥梁工程数量进行梳理，对桥梁主体工程的分部分项工程数量进行梳理，并重点梳理建设单位提供的合同清单中未涉及到的桥梁基础施工辅助设施的工程数量，如围堰等。各项梳理工作完成后，将计划好的劳务分包数量分解到WBS中，并建立起相互匹配的对应关系。这样即可以了解和掌握各分部分项工程对劳务数量的需求，也可以有效控制投入的劳务分包数量，实现劳务分包数量不会超过计划数量的目的。最终达到劳务分包结算数量不会超过施工验收数量的目标。
2．3．2事中管控
(1)分包模式的管控。根据项目施工进度计划、制订的双代号网络计划图和参加施工的分包单位的施工能力，在信息系统中对劳务分包单位先进行资源配置，劳务分包在信息系统中将受到劳务分包控制计划清单、工程量、单价和投资额的控制。(2)计量结算管理。计量结算是支付劳务分包费用的依据。对劳务分包进行结算，应以工程项目部录入合同管理信息系统中已完成的工程量作为计算的基础。单份劳务分包合同中已完成工程量不可超过该合同中的总量，所有劳务分包合同中已完成工程量不可超过控制计划的总量。(3)末期结算管理。办理最后一期劳务分包结算时，合同管理信息系统中将通过劳务分包合同中分部分项工程的已完工程量来判断该劳务分包结算是否为末期结算，并自动升级到审批权限。这样做的目的，可以在进行中间计量时减少审批流程环节，提高施工效率;另一方面，可以保证管控层(子公司)对履行劳务分包合同进行全过程的控制。(4)结算支付管控。在有效控制劳务分包工程量结算的同时，如何做到对劳务分包结算资金支付的管控，主要是在信息系统中将劳务分包结算产生的债务作为依据，形成债务支付申请单，向管控层(子公司)提出使用资金的申请。通过后，系统就会对劳务分包合同费用的支付，按照设定的已完成工程量的比例付款;如需要调整申请单的支付比例，可利用信息系统中支付比例变更申请的功能完成。
2．3．3事后管理
(1)降低被索赔的风险。将劳务分包合同的履约过程和结果保存在信息管理系统中，决策层、管控层就能随时调取劳务分包合同履约过程的数据信息，作为防止劳务分包单位无理索赔的依据。(2)提高核算与分析能力。在日常的管理工作中，因在合同管理信息系统中保存了劳务分包合同的履约过程，并逐级监控了执行结果。所以，在竣工验收、决算后，可以对分包的主要材料消耗和机械费进行核算与分析，对劳务分包费用是否存在偏差进行分析，对劳务分包合同的结算单价进行梳理、分析和汇总，形成合同汇总表、合同履约情况表、存在的偏差表等，并自动保存在合同管理信息系统中。为管控层进行建设项目的核算提供数据信息源，实现提高成本核算能力。
3结束语
桥梁工程建设，周期长、施工工艺和工序复杂、劳务分包管理和控制难度大。传统的劳务分包合同管理模式，已经满足不了桥梁建设劳务分包和开展施工的需求。如何提高对劳务分包合同的管理水平，本文针对传统劳务分包管理存在的主要问题进行了分析。通过分析和探讨，提出了利用计算机和网络技术建立合同管理信息化系统，对劳务分包合同进行信息化管理的实施方案，来实现提高合同管理水平和效果的目的。
参考文献
［1］黄曼慧．信息化对企业成本的影响分析［J］．情报杂志，2008(3)．
［2］李瑛玫，刘凤莲．信息化环境对企业成本管理模式的影响与对策探讨［J］．中国管理信息化(综合版)，2007(12)．
［3］张美英．信息化在施工企业项目成本管理中的应用［J］．山西建筑，2013(22)．
分包合同管理的内容范文2
(一)按分包范围可分为:
1、一般性工程项目分包:适用于技术较为简单、劳动密集型工程项目,一般将分包商做为总承包商施工力量或资源调配的补充。
2、专业项目分包:适用于技术含量较高、施工较复杂的工程项目。
(二)按发包方式可分为:
1、指定分包:业主在承包合同中规定的由指定承包商施工部分项目的分包方式。
2、协议分包:总包单位与资质条件、施工能力适合于分包项目的分包商协商一致达成的分包方式。
(三)按分包内容可分为:
1、综合施工分包:分包项目的整个施工过程及施工内容全部由分包商来完成,通常称为“包工、包料”承包方式。
2、劳务分包:分包商仅负责提供劳务,而材料、机具及技术管理等工作由总包方负责。
二、建立工程分包合同条件与规范工程分包合同管理的意义
在市场经济体制条件下,合同为企业之间的经济协作提供了行为准则,亦为缔约双方顺利实现各自权力提供了保障。在工程总承包与一般性独立承包过程中,我国形成了“FDIC合同条件”与《建筑工程施工合同文本》两种非常规范的合同条件及管理模式。但在工程分包过程,由于合同主体的不同、合同范围及承包内容的变化,按以上两种合同条件对工程分包进行管理不具备可操作性。因此为规范总承包商与分承包商履约行为,最终向业主及社会奉献出满意工程,建立规范的工程分包合同管理制度显得尤为重要,同时规范工程分包合同管理对加快施工技术进步、提高施工管理水平及促进建筑市场的健康发展也有着积极的作用。
三、工程分包合同条件及合同模式的建立与探讨
(一)建立工程分包合同条件的原则:
1、通用性:合同条件要具有通用性及服务广泛性,以提高工作效率,扩大受益范围。
2、简明适用性:合同条件力求简单、明了、适用,便于操作。
3、完整严密性:合同条件内容做到全面、严谨、严密。
(二)工程分包合同条件及合同模式的探讨:
本文将从标的、权利与义务、质量、数量、价格、工期、违约处理、争议解决等几个合同要素对工程分包合同条件进行探讨。
四、签订分包合同注意事项
1、分包合同签订前应得到业主批准,否则不得将承包工程的任何部分进行分包;分包虽经业主批准,但并不免除总包方相对于业主的任何责任及义务。分承包商对总承包商负责,总承包商对业主负责,分承包商与业主不存在直接的合同关系。
2、分包单位营业资料齐全,资质与分包工程相符。
3、总包单位不行使承包人的管理职能,不承担技术经济责任,将所承包的工程倒手转给他人承包的行为为转包行为,亦是违法行为(《建筑法》对转包行为有明确定义)。
4、分包合同签订原则:不与总包合同条款矛盾;平等互利,价格有利可图(不低于成本价)。
5、分包合同条款清晰、责权明确、内容齐全、严密,少留活口;价格、安全、质量、工期目标明确。当对格式条款的理解不一致时,应按不利于提供格式条款方的理解进行处理。
6、包合同的签订人应为法人代表或法人代表委托人,合同内容合法,意见一致,否则合同无效。
分包合同管理的内容范文3
合同管理在火电施工企业的企业管理当中作为非常重要的一个管理环节，在进行合同管理工作时会与很多部门和单位发生联系，对企业进行科学合理的合同管理能够有效的降低企业运转的风险，还能够使企业的管理效率得到大幅度的提升；所以本篇文章就对合同管理的现状进行了分析和总结，从合同管理的重要性、基本内容、管理措施等方面进行了初步探讨。
关键词：
合同管理；火电施工；企业
一、火电施工企业合同管理现状
近年来，随着建设工程项目法人负责制、工程承包招投标制和合同制、工程施工监理制的全面施行。每一个建设项目从工程承包到组织施工的大多数经营活动都是通过合同形式来实现，火电施工企业合同管理的重要性日益突出。但目前许多火电施工企业合同管理工作还处在起步阶段，还没有得到企业领导的重视，部分企业还没有建立企业的合同管理体系，已无法适应建筑市场激烈竞争的需要。我们相信随着电力建设市场竞争加剧和规范火电施工企业不得不加强合同管理并将合同管理作为生产经营管理核心。火电施工企业本身具有的“点多、面广、战线长”的特点又要求企业必须探索出适合本行业的合同管理模式。
二、火电施工企业加强合同管理的重要性
目前社会出现的整体性信用危机无疑加大了火电施工企业的经营风险。火电施工企业加强自身管理，特别是加强企业合同管理以预防合同诈骗和合同纠纷产生，就显得更为重要。
（一）加强合同管理有利于维护和提高
企业信誉企业信誉是企业生存的基础和前提。建筑业作为目前市场竞争最为激烈的行业，建设项目取得不仅仅依靠企业技术更重要的是企业信誉。要维护火电施工企业生命线的社会信誉，就靠加强合同管理圆满履行建筑工程承包合同、奉献满意工程来赢得。
（二）加强合同管理有利于提高企业的经济效益
目前，火电施工企业每取得一个建设项目都是靠低价来中标的，合同条件非常苛刻甚至是不公平的。为了拿到建设项目，火电施工企业可能接受了。建筑工程承包合同履行时间长，情况复杂，这就为合同索赔提供了可能。工程索赔是合同履行的正常要求不是无理要求，正常的合同索赔不会损害合同信誉，反会引起发包商对承包商的尊重。索赔的基础是合同，加强合同管理，发现更多的索赔项目，取得索赔成功是提高企业效益的重要途径。靠索赔实现建设项目最终赢利的成功例子不胜枚举。
（三）加强合同管理有利于提高企业管理水平
在市场经济条件下，提高公司经济效益，就必须提升企业经营管理水平。对火电施工企业而言，合同管理水平的高低直接影响到企业管理水平。因为，火电施工企业的一切管理活动都是围绕着合同特殊是建设工程承包合同展开的。从生产计划、材料采购计划、设备购置计划到人员调配计划的制订等等都是以建设工程承包合同为基础的，离开了合同必然会影响计划的实现，造成人、财、物的浪费。因此加强合同管理是提高整个经营管理水平的前提。火电施工企业合同管理与工程管理的脱节，已经成为制约企业经营管理水平提高的关键。
（四）加强合同管理有利于参加国际竞争，开拓国际市场
目前，国内火电建筑市场竞争非常残酷，利润空间很小甚至根本没有利润可言。在我国加入WTO后，走向国际建筑市场承揽国际工程已经成为大型火电施工企业集团的必然选择。国际市场的复杂性和多元性对合同管理提出了更高要求。如果不掌握FIDIC条款等国际工程合同范本国际先进的工程合同管理经验并提高合同管理水平，企业就难以成功开拓国际市场。
三、火电施工企业合同管理的基本内容
火电施工企业的合同管理是指火电施工企业对自己为合同当事人的合同依法进行确定、改变、及履行和终止转让审查、监督和控制等多种职能行为的称号。建筑工程承包合同管理是火电施工企业合同管理的基本内容，建筑工程分包合同管理和其他合同管理都是以建设工程承包合同为中心开展的。
（一）合同履行阶段管理
合同经双方签字并履行一定手续生效后，就进入合同履行阶段。合同履行阶段的管理是建设工程承包合同管理的重点。此阶段合同管理的中心由企业总部转移到了项目工地。这个阶段合同管理的主要任务是：
（二）依据合同制定各项计划
工程合同的履行过程就是工程施工计划、劳动力需求计划、机械进出场计划、物资采购计划、资金供应计划等计划的实施过程。只有这些计划得到有效落实，才能实现合同约定的目标。但是传统的计划编制往往与合同管理脱节，很容易造成不必要的浪费。因此，合同签订后项目工地应根据合同约定制定详尽的各项计划，确保施工使合同履行的全过程形成一个有机的整体，确保合同的全面、正确履行。
（三）合同责任分解
为便于合同履行，项目工地应对建设工程承包合同采取分解合同、细化责任的方式，将涉及各个管理部门、具体施工部门的合同约定权利义务分解出来，然后落实到相关部门。每个部门都必须熟悉涉及本部门及相关领域的合同约定，同时对合同中的内容进行再次分解，制定详尽的进度计划，具体落实到班组和人员，使合同履行过程具体化。
（四）建设工程分包合同管理
目前国际上建筑施工企业集团大多是“管理型”公司，对承包的建设项目进行分包是他们的通常做法。我国很多大型火电施工企业集团也在积极探索对承包工程进行分包走“管理型”公司道路。但是，从目前国家关于分包的法律法规规定来看，纯粹的“管理型”分包是存在法律障碍的。一是工程分包必须经发包商同意，发包商认可分包的可能性不大；二是即使发包商认可分包，承包商也不得将建设工程主体结构的施工分包给其他单位。但是与国际接轨是必然的，火电施工企业可以在目前国家法律规定的范围进行合法分包。工程分包必须坚持避免转包和合法分包的原则。建设工程分包合同管理应注意以下几点：
第一，火电施工企业应当针对建设项目设立项目工地，并派遣项目经理、技术负责人、质量负责人和安全负责人等必要的管理人员对项目进行全面管理，决不能分包代替管理。
第二，在严格审查分包单位的资质和施工能力基础上，建立合格分包商档案，绝不能将工程分包给没有资质或施工能力不强的施工单位。
第三，编制本企业的工程分包合同范本，指导工程分包工作。
第四，分包合同的内容必须依据建设工程承包合同的内容来确定，确保建设工程承包合同的履行。
第五，分包合同应明确约定不允许分包单位将其承包的建设工程再分包。
1．其他合同管理
建设工程承包合同的管理是火电施工企业合同管理的核心。但为满足工程施工而订立的物资买卖合同、租赁合同、承揽合同、运输合同、技术合同等这部分合同与工程施工息息相关，这些合同的管理工作的好坏直接影响到建设工程承包合同的履行。这部分合同的订立和管理必须以建设工程承包合同为依据，合同内容也是依据建设工程承包合同的内容来确定。由于这部分合同数量大、涉及合同类型较多，合同管理必须进行分类进行。这部分合同管理主要做好以下工作：
2．严格合同签订管理，提高合同签订质量
为保证合同签订后的履行，必须做好合同签订前审查工作，提高合同质量。
（1）审查合同对方的资信状况，营业执照、经营范围、资质状况、履约能力、法定代表人证明或委托人的授权委托书。
（2）对合同的标的内容、质量标准、计量方法、验收时间和标准作出明确的约定。合同标的内容必须准确；质量标准必须具体、详细；计量方法必须符合通用的标准和习惯，便于操作；验收时间、地点和标准必须具体。对于按照样品定货的，要约定样品的封存方式，并约定按照样品验收。
（3）对合同的履行方式、时间、地点作出明确的约定。合同中必须约定合同的履行方式，因为不同的履行方式对责任和风险的承担的规定是不同的。履行的时间必须明确，它是追究违约责任的前提条件；履行地点是合同中不可缺少的，没有履行地点将给合同的实际履行带来困难，也不利于发生纠纷时的管辖确定。
（4）对争议和纠纷的解决方式作出明确的约定。合同约定的诉讼方式或仲裁方式应符合国家法律规定，并首先考虑便于自己参加争议解决的机构。
（5）对违约责任及其计算方式作出明确的约定。违约责任的约定有利于合同纠纷产生时的解决。对违约责任承担的计算方式必须明确，如果能够有公式的应当写明计算公式。
（6）对损失赔偿及其计算方式作出明确的约定。赔偿损失一般的仅限于直接损失，最好能够写明损失计算的范围和具体内容。
3．做好合同履行过程的动态管理
这部分合同数量大、涉及部门多，如果不能及时掌握合同履行情况并使合同履行处于可控状态，难免会出现合同纠纷。加强合同的履行管理应做好以下工作：
（1）合同执行部门应建立相应的合同履行登记台帐，做好合同履行情况记录。
（2）合同管理部门应建立付款登记台帐，做好合同价款的支付记录。
（3）对合同履行过程中出现对方违约情况及时行使同时履行抗辩权、后履行抗辩权、不安抗辩权等法定权利，维护企业利益。
（4）合同执行部门及时对履行完毕合同进行整理移交企业档案管理部门保存。
四、火电施工企业合同管理措施
“点多、面广、战线长”的特点要求火电施工企业合同管理必须坚持依法管理、全面管理、全员管理、协作管理的原则，必须坚持以建设工程承包合同管理为中心的原则，火电施工企业合同管理具体的措施包括以下几个方面：
（一）建立统一的企业合同管理制度
火电施工企业合同履行分散在各项目工地的特点就要求企业制订完善统一的合同管理制度。企业基本合同管理制度包括《合同管理办法》、《合同专用章管理办法》、《法定代表人授权委托书管理办法》等。《合同管理办法》是企业合同管理制度体系的核心，一般包括以下内容：合同管理机构及合同管理人员的权责、合同签订权限及职责的划分等。火电施工企业工程项目较为分散，为避免发生越权或无权、擅自盖章等现象，必须加强法定代表人授权委托书及合同专用章的管理。统一的合同管理制度实现了合同管理的有章可循，将会有力地促进企业合同管理工作的健康发展。
（二）构建适合企业自身特点的合同文本
现代化大型的建筑公司，都有其根据其企业自身特点而制定的合同文本，既能够当做与客户沟通洽谈的基础和依据又能够当做企业签订合约的蓝本；建设工程分包合同、工程物资买卖合同、固定资产购置合同等示范文本的建立，对于提高合同质量具有明显作用。虽然火电施工企业在投标时处于弱势，同业主谈判的筹码不多，但也决不能自己胸中无谱，建立本企业的建设工程承包合同范本是有必要的。
（三）加强企业合同有关人员培训
火电施工企业的合同管理工作是一项较为复杂的工作，要求企业管理者具备高素质的法律法规知识和施工，财务及合同管理等多方面的专业知识，企业应加强对企业员工合同管理知识技能等的培训工作，使员工充分学习和了解合同法，这在企业的合同管理工作当中是极其重要的。
五、结语
作为一名火电施工企业的合同管理者，本人对火电施工企业合同管理的现状进行了不断的总结和分析，在自身多年的合同管理工作实践当中充分的认识到企业合同管理重要性、基本内容和如何做好合同管理工作三个方面进行了初步探讨。
参考文献：
[1]山东电建一公司质保手册．2005．3．
分包合同管理的内容范文4
关键词：建筑工程建设、项目管理、合同管理、分包管理
中图分类号：TU198文献标识码： A
一、引言
自从我国推行项目管理体制改革以来，初步形成了以施工总承包为龙头、以专业施工为骨干、以劳务作业为依托的企业组织结构型式。其中，我国建筑施工行业结构不合理，没有形成合理的以总承包为龙头，以专业承包为依托，以劳务分包为基础的三层次承包服务组织结构体系。大部分劳务队伍都是挂靠资质，专业化程度低，管理人员素质参差不齐，需要施工总承包单位投入大量的人力、物力和资源来管理劳务队，管理精力被牵制，管理水平无法提高，管理成本加大。因此，认真研究我国建筑工程分包管理中的合同管理，对我国建筑行业健康发展意义重大。
二、 工程分包常见的风险
（一）质量不能达到合同要求
对工程分包来说，分包商质量管理和控制是十分重要的。分包商采购的材料不合格，以次充好是常见的问题，也是造成分包工程质量不达标的主要原因。工程分包市场中，分包商相对于总承包方，在工程材料质量、材料价格等方面具有信息优势。材料选择和使用，直接决定了工程项目的质量，但也关系着分包商的经济利益。选择低价的工程材料，往往有利于分包商获取可观的经济利益，但是工程质量相对较低；选择高价的工程材料，往往减少分包商获取可观的经济利益，但是工程质量相对较高；如何获取低价格、高质量的材料成为分包商需要考虑的重点问题。当前，很多分包项目质量不达标多是由于材料不合格引起的。
（二）分包合同主体、内容、形式不合法
在项目分包行为前，必须进行严格的分包方案规划。这样才能确保方案实施在法律法规的要求范围内。然而，当前分包方案存在违法行为是十分常见的，主要表现在：
1、工程项目分包违反总承包合同规定；
2、项目主体结构出现违规专业分包；
3、分包项目工程量超过总承包项目工程量比例限度；
4、分包前没有取得建设单位认可；
5、工程项目违规分解、违规转包；
当前，普遍存在工程项目分包把关不严，分包合同主体不合法的现象。分包合同主体不合法直接影响了分包工程质量。分包合同主体不合法主要有两种：第一种是没有取得建筑施工资质，或者超越资质等级，无照营业；第二种是违规借用和挂靠有资质的建设施工单位。在工程项目分包过程中，对于不具备相关资质的分包商，以及丧失建筑施工分包民事权利和民事行为的分包商，凭借关系，有意无意的将工程项目分包给非法的分包队伍，造成工程分包的风险巨大。
（三）总包和分包管理问题
1、总包“以包代管”
工程项目分包过程中，部分总承包商往往根据自己与分包商之间的个人关系，或者以往的合作经历，将工程项目部分分包给分包商。但分包以后，不再派遣现场管理人员，实行“以包代管”，将工程项目履约全部依托给分包商实施。在没有监督和管理的情况下，分包商为了追求最大经济利益，往往偷工减料，尽最大可能缩减工程成本，所以“一包代管”风险巨大。
2、总包管不住分包
在工程项目分包中，也存在一些分包商，他们凭借强硬的关系，获取分包项目，在工程项目实施中，不服从总包管理，个人行为严重，总包难以树立权威地位，更难以加强对分包商的管理，工程质量和安全就难免存在风险。
3、总包管理不足
随着我国基础设施建设的加快，我国逐步引入了分包模式，但是该模式下，总承包方对分包的管理存在很多不足。一是对分包管理的经验不足，管理人员缺乏，很多刚毕业的没有管理经验的大学生直接进入分包管理的一线工作，使总包管理水平不高；二是各项管理制度执行出现偏差，或者根本没有执行；三是总承包商对分包合同管理不严。总承包商对工程分包管理不足，最终造成工程进度、质量、安全不能满足工程主合同要求。
三、工程项目分包合同管理
（一） 分包合同的履行管理
法律法规明确规定了挂靠行为是违法行为。表面上看，挂靠经营方式似乎是双赢的，但仔细分析后便会发现其实双方享受的权利与承担的风险是严重不对等的。对挂靠人而言，其仅承担着上缴少额管理费用的义务，对被挂靠人来讲，虽然享受收取相对较小数额固定收益的权利，但却承担了相当大的风险，一旦挂靠经营上违约或者侵权，势必造成被挂靠人难以量的损失。大多数情况下，因工程本身存在的问题挂靠人并没有妥善处理好债权债务纠纷，最终债权人会找到被挂靠人。因此，建立完善的分包法律法规，至少要包含以下几个方面的构建：
1、禁止总承包商将其承包项目全部转包其他分包商，禁止总承包商将其工程项目解包以后，以分包的名义承包给其他分包商；
2、总承包商可以将其承包项目，部分分包给其他承包单位，但是这些承包单位必须具有相应的合格资质。承包项目中，承包合同约定的分包项目内容，必须经过建设单位认可方可进行分包；
3、法律法规必须严格规定分包单位带有连带责任；
4、总承包商可以将其承包项目中非关键性项目内容分包给其他单位，但分包工程量不能超过总工程量的三分之一；
（二）分包工程的质量管理
总包合同已经有了明确的质量目标，分包合同要分解总包合同的质量目标，在合同中约定工程质量考核办法。考核办法包括工程适用规范、验收程序及标准、质量保证金、质量保修责任等。在分包合同中约定总承包商负责分包商的技术、质量和安全管理，并要求分包商在分包合同生效后规定的期限内向总承包商提交分包质量计划和相关程序。如果由于分包商自身的原因达不到上述标准的将承担违约责任，扣除质量保证金。制定严格的分包合同质量标准，对分包商的施工质量随时进行监督检查，特别是有可能出现质量隐患的地方要派人旁站，全过程监督施工，并随时将有关情况反馈给总承包商，保证工程质量始终处于可控制的状态，防止施工随意性，以优良的工程质量保证工期，避免因质量问题而返工。
（三）分包合同的支付管理
由于建筑工程建设市场的规范性和市场环境的制约，总包商无法按照法律法规的规定及时获得工程预付款和工程进度款，为了承揽项目获取利润，多数项目总包商还需要垫付一部分资金，因此总包商承担着相当大的资金压力。为了保证总包项目的正常运转，有些分包合同的结算方式是竣工后一次性结算支付，进度款以分包商的借支方式支付。有些项目的管理人员有限，在施工过程中没有及时的计量工程量，采用根据分包队伍的人数和市场日工资水平以及预计工程量进行估算控制的方法来支付分包商的进度款，误差也就由此产生了，有些分包商也会趁机以各种理由向总包项目部借款，而总包项目部在没有对工程进行准确的计量计价之前就随意拨付工程款，容易造成工程款的超付。一旦出现工程款超付的情况，合同双方履约能力就不对等了，制约分包商的手段就无效了，容易给总承包商带来损失。因此，及时准确的计量计价分包工程，不仅是履行合同的要求，也是控制分包工程款支付的基本保证。
结论与展望
本文提出了分包工程常见的风险，在选择分包商时需要考察分包商的资质、履约能力以及分包合同主体是否合法合规等因素。提出了如何加强分包工程合同管理，如何做好风险防范，确保分包工程的进度、质量、安全满足工程主合同要求。分析了分包工程计量支付需要注意的问题，以保证总承包商正当的经济利益。
参考文献
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【2】 黄泽民;建筑工程项目分包管理中的合同管理[J];四川建筑;2005年02期
分包合同管理的内容范文5
关键词：工程分包 分包合同 质量管理 成本控制
1我国目前工程分包中存在的主要问题
1.1违法分包
1.1.1分包商以其他施工单位名义分包工程或个人以某施工单位的名义分包工程
分包人为争取到分包项目，在自身资质条件不符合项目所要求的资质条件时，往往利用各种关系借用其他施工单位的资质证书，骗取发包方、业主和监理方的信任，进行违法分包。这样一来，必然给工程带来隐患，特别是个人以单位名义分包的工程，危害更大。
1.1.2分包商将其分包的工程全部转包他人
《建筑法》和《条例》实施以来，非法转包情况日益减少，但仍有一些企业和个体，利用社会关系或骗取手段转包工程，从中赚取转包费，而其本身并不对工程实施施工和管理。这类二次转包行为危害极其严重，造成重大质量事故的概率最大。
1.2分包合同管理不规范
1.2.1签订合同不规范，重要条款缺乏斟酌，随意性大
(1)事先不算账，大合同包不住小合同，如我们和建设单位订的总包合同是总价包死。而分包合同却按国家规定的最新文件，什么都给什么都算，容易产生合同纠纷。
(2) 签订的分包合同没有使分包商了解自己应承担的义务；分包合同缺乏保护分包商合法权益的条款；没有明确双方应承担的合同义务；没有规范化的管理程序。
1.2. 2分包合同管理引发的风险问题
工程分包从理论上讲是风险转移的一种措施，但它是一把双刃剑，运用不当，也会随之产生一定风险。工程分包风险管理在我国并不是很完善，因而总包人在工程分包中易产生下列风险：
(1)建设工程施工合同内容复杂，包括法律、经济、工程技术等多方面的知识，而我国目前还没有制定出统一的，很规范的分包合同示范文本。
(2) 选择分包商带来的风险。由于分包商素质参差不齐，一些分包商专业水平有限，总承包商在挑选分包商时处于主导地位，但在选择合适的分包商时存在一定的风险。
1.3分包工程质量管理薄弱
1.3.1分包商提供的材料存在质量问题
不同的选材对分包商造成很大的利润差别，这就给分包商追求更大的利润提供的原动力。他们往往以次充好，利用差价赚取利润。但这样的做法也给工程质量带来了隐患。承包商缺乏一个对分包工程材料管理监督的有效机制。
1.3.2技术不规范
分包商在分包工程当中为获取更大的利润空间，往往采用偷工减料的不当做法，给工程的质量埋下祸根；同时除了偷工减料等有意识的人为因素影响之外，有许多因素影响工程质量，如：施工过程中的顺序颠倒、施工操作方法不良、试验调整精度不够、辅助施工的技术措施不当；在建筑施工中强度未达到要求就进入下道工序、稳定性控制不当、施工荷载过于集中，临时设施搭设不当等施工方法和技术问题就是原因之一。施工机具落后也影响着施工质量的提高。各施工分包企业的装备由于自身的设备的原因或是方法不到位，未能按分包合同要求的工期按时完工。
2完善我国工程分包管理的对策
2.1规范分包行为
2.1.1规范分包行为，制止违法分包
分包工程建设过程中，违法分包的行为时有发生。其共同特点是为了获取不法利益，钻法律的空子或者冒险行事，有些是一方欺诈行事，有些是共同违法行事，对此只有通过加强主管部门对违法分包的主体加以惩戒，查处，使不法分包者望而却步。承包商在防止违法分包的过程中要与建设主观部门配合，参与制止不法分包的机制建立。加大建设主管部门的执法力度，对工程建设分包单位实行统一标准，统一管理。对分包企业实行全面的监督和管理，以保证分包项目在合法的范围内运行。承包商在工程的分包过程中发现违法的分包行为，应及时上报建设主管部门，同时采取合理的措施对分包商的违法分包行为进行罚款。执法部门在严格执法的同时，必须加强普法教育，提高有关人员和领导自觉守法、执法意识，提高同违法乱纪行为作斗争的自觉性、主动性。此外，要建立健全举报奖励制度。建立、畅通有关渠道，认真受理群众和企业的举报、投诉，制定并完善举报奖励办法，对举报有功人员予以重奖。但要注意对举报人的有效保护。
2.1.2建立机构，有效制止违法分包
（1）设立审查机构
即承包商企业设立审查分包队伍的专门机构(以下简称审查机构)，该机构由熟悉工程施工和施工资质管理的人员组成，而且必须有熟悉施工资质管理的人员参加。
（2）证件审查
即审查机构对分包队伍的营业执照、施工资质证书、安全资质证书(以下简称“三证”)的审查。审查“三证”的依据是根据国家有关规定，施工企业必须证(施工资质证书)、照(营业执照)齐全才能依法经营。同时，只有取得安全资质证书，方能证明该单位安全规章制度齐全，安全教育实施，安全情况良好，才能保障施工安全；故“三证”不全的施工企业不是合法、合格的施工企业。审查时要注意两点：一是要其同时出示“三证”的原件。二是“三证”是否符合国家有关规定。通过上述审查，有问题的企业均不能作为分包单位。
（3）实地考查
对分包队伍进行实地考察。考察内容包括：办公场所的规模、管理人员数量、管理制度、办公设施、资金数量、机械设备数量及状态，和其签订的承包合同的建设业绩质量，企业履约和社会信誉等情况。
（4）确定分包工程内容
即审查机构对“三证”齐全、企业资质条件与“三证”相符、企业履约及社会信誉好的分包队伍，根据其施工资质证书副本中“承包工程范围”内容及部有关分包工程规定，确定其可分包工程的项目并予以公布。
2.2完善分包合同管理，防范分包合同风险
2.2.1规范合同文本，加强分包合同的签订管理
首先，承包商可以组织或邀请相关专业的专家，参照《土木工程施工合同条件》（简称FLDIC合同条件）、《建筑工程施工合同示范文本》、《建设工程施工专业分包合同（示范文本）》、《建设工程施工劳务分包合同（示范文本）》等，编制本单位的分包合同范本，规范分包合同，供项目部在签订分包合同时参考使用。其次，在商谈分包合同时，必须由项目部合同管理小组出面与分包商谈，以发挥集体智慧确保分包合同质量和暗箱操作，损害企业利益。
2.2.2承包商签订分包合同应做的事情
(1)使分包商充分了解在分包合同中应承担的义务。邀请分包商报价或签订分包合同时，承包商除了提供分包工程的合同条件、图纸、技术规范和工程量表外，还应准备总包合同的副本供分包商查阅，使他全面了解总包合同中对该部分工程的要求。
(2)分包合同内订立保护承包商合法权益的条款。由于分包商的任何违反合同的行为业主将追究承包商的责任，因此承包商应在分包合同条款中明确规定，分包商应保障承包商免于承担因其违约造成的根据总包合同承包商将负责的任何损失赔偿。发生这类事情时，总包商有权从应付给分包商的金额中扣除这笔赔偿金。
(3)合理划分双方的应承担的合同义务。分包商的基本义务是按期、按质、按量完成分包工程的施工，除了对分包上的施工进行监督管理外，还要提供保障分包工程顺利实施的现场和外部条件。
(4)在分包合同内明确约定规范化的管理程序。规范化的管理程序是合同顺利履行的保证。
2.2.3设立机构，防范分包合同风险
(1)承包商应成立专门的分包合同管理机构，专门负责合同谈判和订立，并对已订立的施工合同实施监督、管理和控制。
(2)对分包商进行调查研究。对承揽工程项目的分包商，应从侧面深入调查其资信、经营作风以及订立分包合同应具备的相应条件，看其是否具备相应的资质。
(3)分包合同谈判要注意策略。在分包合同谈判时,承包商可以利用自己在分包合同上的主导地位,抓住分包商急于得到分包工程的心理,签订有利于自己的分包合同。对合同中存在条款的不完善、不具体，缺乏对分包商的有效限制条款，尽可能的提出修改意见。
(4)加强对分包合同的处罚力度。具体如要求分包商提供履约保函、保修保函，制定质量、进度控制奖罚条款。加以防范分包商的违约，也可以减轻发生风险给自己带来的损失。
2.2.4合理选择和动态管理分包商
(1)严格审核分包商的资格。首先，应严格审查分包商的营业执照、资质证书和安全资格证书等证件，确定分包商可分包工程的类别；其次，严格审查分包方人员的素质，资产负债情况，了解其施工实力，判断分包商是否有履约能力；第三，调查分包商以前的业绩，了解分包商的工程类别、工程质量、履约信誉等。
(2)对分包商建档，实行分包商的动态化管理。可将分包商的名录分为四个层次：第一层次是跟承包商合作过，经考核认定合格的分包商；第二层次是分包商总的来说合格，但曾发生过纠纷的，有不良履约记录的；第三层次是一旦被列入不合格协作的分包商，今后不再与其继续合作的不合格分包商；第四层次是由承包商派人进行考察，认为可以合作的新的分包商。
2.3注重分包工程质量管理
2.3.1加强分包材料管理
为防止工程因分包商提供的材料不合格或者以次充好，在工程实施过程中要严把材料关。首先，作好分包商所提供材料的登记管理。其次，指定专门负责分包工程材料管理人员，深入了解相关的材料技术知识和市场信息，不断提高业务能力，不给分包商以可乘之机。第三，材料监管人员要经常深入施工现场，检查材料的存放和使用情况，发现材料的存放、保管不符合要求时，应及时要求分包商加以整改，发现有偷工减料、以次充好的行为时要严加制止，并立即通知安检部门进行现场处理，情节严重的，要进行处罚。
2.3.2提高分包工程质量技术水平
重视分包工程技术规范管理，建立分包工程质量技术管理体系，制订切实可行的规章制度，搞好全面的质量管理工作，严格控制工序质量。首先，要对分包商的施工进行全程的监督，防止其偷工减料、违反施工工艺等事情的发生；其次，对分包商的设备要进行检查，看起是否具备相应的施工能力，其施工顺序是否合理，有没有存在不按施工组织设计的要求或者图纸的规范施工的现象。总之，承包商应督促和指导分包商建立分包工程质量保证和质量控制计划，落实质量责任。
2.3.3促进分包商提高其员工素质
建设队伍、尤其是现场操作人员的总体素质偏低，是影响工程质量的重要原因之一。工程质量是靠人干出来的，而不是靠检查出来的，所以提高队伍素质是解决工程质量的根本所在，建设一支爱岗敬业、技术过硬、纪律严明的高素质的职工队伍，是分包工程建设当前的一项紧迫任务，对提高工程质量具有重要现实意义。
分包合同管理的内容范文6
关键词:水利水电施工企业;合同管理;风险防范
中图分类号:F284文献标识码:A文章编号:1009-2374(2009)23-0123-02
一、概述
在市场经济体制不断完善和发展中,一方面业主常常用苛刻的合同条款把风险转移给水利水电施工企业,造成风险承担上的严重不平衡;另一方面,水利水电施工企业由于自身各方面的原因在合同管理方面也比较薄弱。面对当前的实际情况,施工单位只有重视合同,重视合同管理,才能有效的降低工程风险,增加企业利润,有效进行风险的防范,维护自身合法权益。合同管理的好坏直接体现一个企业的管理水平的高低,对企业今后的生存和发展至关重要。
二、增强合同风险防范意识
在工程承包施工中,没有风险的合同是绝对没有的,水利水电施工工程更为甚之。过去,水利水电施工企业在合同谈判和签订中,由于合同风险防范意识不强,而对合同条款分析、审核不严,掉入一些合同陷阱,给企业造成了难以挽回的损失。为此,必须增强合同风险防范意识,从以下两个方面去防范合同风险:
(一)合同签订风险
1.认真分析合同条款,看合同条款中有没有潜在风险,有没有对自己不利的提法和约束性条件,对变更、索赔条款是否公平合理等,凡存在这些方面的问题,应向对方充分阐明自己的理由,力争修改合同草案。
2.要注意对方转嫁的风险,对风险的界定要有超前意识,充分考虑在施工中可能发生的风险,并提出风险承担的责任。合同风险防范,在于化解自己承担的风险,转移自己承担的部分风险,控制对方有意转嫁的风险,回避不应由自己承担的风险。
(二)合同履约风险
水利水电工程由于投资大、工期长、对自然环境的依赖度大、地质情况复杂等特点,在合同履约过程中,往往会由于自然环境、地质情况的改变而引发设计变更,以及由于业主的原因而引起项目或者工程量的增加和减少,还有就是国家逐渐加大了对相关建设项目的审计力度等,这些都将会给水利水电施工企业带来一定的风险,主要包括工期风险、安全风险、成本风险、审计风险等。为此,要求施工企业在施工过程中,充分利用各级管理人员的职能管理作用,多层次、多角度、多方向的集思广义,以科学的态度和方法去开展风险管理活动,采取各种积极有效的风险防范措施,有针对性的去解决履约过程中出现的相关重大问题,化解、缓解、转移、规避以上风险。
三、增强全员合同管理意识
在施工过程中,只有加强合同管理,增强全员的合同管理意识,才会成功和达到预期的目的。为此,可以从以下几方面去加强合同管理:
1.要使合同成为保护企业利益的有利武器,就必须签订一份成功的合同。否则,无论与业主、监理工程师的相互关系处理得怎样融洽,无论要求多么合情合理,只要是合同条款未明确规定的,都会遭到业主、监理的拒绝。
2.强化合同管理,建立以合同管理为核心的管理机制,理顺各方关系,形成有机运行体系。在项目施工中,注重强化合同管理意识,认真研究、理解、运用合同条款,收集和整理各种施工原始资料及数据,做好索赔工作。
3.注重项目实施阶段合同的交底。合同是当事人正确履行义务、保护自身合法利益的依据,因此,水利水电施工企业项目部全体成员必须首先熟悉合同的全部内容,并对合同条款有一个统一的理解和认识,以避免不了解或对合同理解不一致带来工作上的失误。由于项目部成员知识结构和水平的差异,加之合同条款繁多,合同语言难以理解,因此,很难保证每个成员都能够吃透整个合同内容和合同关系,这样势必影响其在遇到实际问题时进行处理的有效性和正确性,影响合同的全面顺利实施。因此,在合同签订后,水利水电施工企业合同管理人员应熟悉合同中的各种合同文件及相关文件和资料的主要内容,明确工程中的风险、重点或关键性问题。
四、增强合同履约过程控制意识
(一)抓好合同台账管理工作
合同台账管理,是合同管理中一项重要工作。搞好合同台账管理,既是合同履行的依据,又是合同履行的记录,对合同管理的实施和评价有着十分重要的意义。
(二)抓好履约检查环节
履约检查,是事前或事中发现问题和疏漏的唯一办法。只有在合同履约过程中定期检查,才能及时发现问题,制订防范风险的对策,从而将风险损失程度降到最小,将收益做得最大。为此,合同管理人员必须经常深入现场对合同履约和管理情况进行针对性的检查,通过检查反映出合同履约中的一般性问题,显示出妨碍合同履行的重大问题,以及产生争议或出现纠纷的现象或隐患等,提出解决的办法或提出解决的请求,通过整改使合同顺
利履约得到落实。
(三)抓好分包合同的管理
1.把好分包合同管理的资质审核关,只有分包单位相关资质有效且符合施工要求,才能进行各种分包合同的签订。
2.分包合同必须以工程合同为依据,满足工程合同的要求,有关工期、质量、安全、履约保证金、民工工资保证金等必须在分包合同中进行落实。
3.要充分考虑工程的实际情况,划清合同界面,明确双方的权利和义务,避免责任不清,影响工程的顺利进行。
4.狠抓分包合同的履行。对分包的施工单价、购销单价、费用标准及结算方法等,建立较为完善的管理标准。
5.严把分包合同的结算关。以分包合同为基础,会同有关施工生产、技术质量、材料设备、经营管理等部门进行会签,尤其对无定额及换算定额项目,要做好发包方对材料单价或项目造价的确认工作,对分包结算的工作量,实行三级复核制度,层层把关。
(四)抓好变更和索赔工作
索赔是合同管理的继续,是项目施工过程中不可避免的,是承包商与业主之间承担工程风险比例的合理再分配,更能体现合同的公平合理性。工程变更和索赔是项目合同管理的一项重要工作,贯穿于合同履行的全过程,有严格的程序规定和时效要求,需要详细完整的证明资料,而且它与项目管理的其它方面有密切联系,涉及到技术、施工、质量、安全环保水保、材料设备供应、合同管理、公共关系等各个方面。为此必须提高变更和索赔的预见性、计划性,加强变更和索赔的系统性、规范性、及时性,提高项目经理部各单位工作人员的变更和索赔意识,增强变更和索赔工作责任感和工作积极性,明确各单位的变更和索赔职责,把工作落实到施工的全过程。
1.必须成立变更和索赔组织机构,明确职责范围。
2.要注重变更和索赔基础工作,做好原始记录、保管好原始签证资料。资料的整理与归档都应分类登记,原始资料应做到及时、系统、连续记载,做到不遗漏,实行统一编号、统一装订、统一归档的档案化管理,做到查询、使用方便快捷。
3.变更和索赔的理由应以国家颁布的法律、法规和政策以及合同和业主下发的相关管理办法为准,以施工过程中的实际情况和设计人、监理人的通知为依据,做到变更和索赔理由符合客观实际、充分可靠。
4.必须按变更和索赔时限、程序去开展工作。变更和索赔事件发生后的时效内,必须进行索赔事件立项工作,书面阐述变更和索赔原因,列举变更和索赔证据,提出变更和索赔意向,进行相关费用计算,编制索赔报告,最后进行谈判成功或申请仲裁。
5.制定变更和索赔奖励处罚制度,对在变更和索赔工作中表现突出的部门和工作人员给予奖励,对未履行自己的变更和索赔工作职责的有关部门和人员,进行通报批评或其他处罚。
五、提高合同管理人员的素质
一切管理工作的实施是以人为本的,施工合同管理没有合同管理人员和全员的参与、主动配合就无从谈起,合同管理人员能动性的发挥和素质的高低极大地制约着合同管理的绩效。如何将两者有效地结合起来,最大限度地发挥人的主观能动性,降低企业成本,使企业利益最大化,是施工项目合同管理中,摆在我们面前的重要课题。过去,一部分合同管理人员综合素质低,缺乏必要的理论知识、实践经验和管理能力,管理知识、技术水平未达到应有的要求,是制约合同管理水平提高的重要因素,加之企业对项目合同管理重视不够,致使项目合同管理处于低水平状态。为此,首先要求项目经理要有较高的综合素质,他不但应有较高的政治素质、领导素质、身体素质,还应具备一定的专业素质和实践经验,要高度重视、熟悉、了解合同条款和执行情况,要能够把握索赔时机。其次,合同管理人员应积极参与合同管理体系,从投标报价开始、直到合同终止的全过程对项目进行预测、计划、分析、核算和控制,建成施工项目合同管理的一整套网络体系,进行全过程管理,这就要求合同管理人员至少要是行家里手。
