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施工项目分包管理范文1
中图分类号：TU198文献标识码： A 文章编号：
随着我国建筑市场逐步向国际化方向发展，项目管理方式也必将更加现代化、科学化，实现建筑工程项目分包管理将会成为未来我国建筑市场发展的一个重要趋势。但是就目前来看，我国建筑工程项目管理依然处于粗放型阶段，尤其在国外强势建筑承包商开始逐步进入我国建筑市场以来，促进建筑工程项目实现现代化分包管理已经势在必行。
一、建筑工程项目加强分承包管理的必要性
建筑工程分包主要是指某建筑工程项目的总承包商将其承包的部门工程项目发包给分包商，并与这些分包商签订分包合同的行为。由于我国市场发展的需要，建筑工程项目总承包商与分包商分别形成了建筑市场的一级市场和二级市场。就当前现状来看，我国建筑工程项目加强分包管理的必要性主要表现在以下几个方面：
（一）以顾客为中心、以市场为主导的需要
由于我国建筑市场竞争十分激烈，而且早已是卖方市场，不仅在利润空间上压缩的越来越小，以顾客为中心的管理观念也日益突出。随着建筑市场新工艺、新材料、新技术以及新设备的不断更新，顾客在施工要求上也会不断的提高，其会选择对自身更有价值的供应商，以提高生产效率，降低成本支出。因此，建筑市场向完善的专业化分包体系发展已经成为了一个必然的发展趋势。
（二）提高总承包商与分包商的专业化趋势
企业发展需要核心竞争力，对于建筑企业依然如此。出于提升自身管理层次好管理能力的需要，一些大型的建筑企业必须要更多的专注于项目管理之上，而如何提高专业化施工能力、如何培育优秀的专业技术及施工人员、如何提高施工机械设备的技术含量、如何让劳务队从原本的农民工向固定职业人员转变等专项性问题则需要专业分包队伍或劳务队来解决，未来我国建筑工程项目必然需要既走专项工程承包，又走劳务承包的道路。由此可见，提高总承包商的项目管理能力，提高分包商专业施工能力就是提高两者的核心竞争力。
（三）与国际接轨的迫切需要
国外发达国家建筑行业的分包体系都十分完善，且一些大型工程承包企业已经发展成为一个纯粹的管理型企业，管理人员比例非常高，在日常工作中也主要从事项目管理工作，一旦承包某工程项目，就会将其分包给专业分包商（中小型专业分包公司），这样不仅提高了总承包商的分包管理能力，也会使分包商为了加强自身工程承包能力，不断的引入新技术、新设备、新工艺以及专业化人才。随着国际化、市场化的不断发展，我国建筑工程项目分包管理需要与国际进行接轨，以融入到国际建筑市场当中。
二、建筑工程项目分包管理中出现的主要问题
就建筑工程项目管理而言，分包管理在项目管理中占有特殊重要的地位。以顾客为中心、以市场为主导的需要，促使建筑市场由原计划经济的残留格局，向适应现代项目管理的成熟发达的专业分包体系过渡。尤其对于大型建筑企业，加强分包管理是当前工作的一大重点。但是在实践当中，分包管理不可避免的会出现许多问题。具体来说，主要表现为：
（一）总承包商分包管理能力不足
由于总承包商所处地位较为特殊，其负有管理分包商、确保工程质量的职责，但是一些总承包商将项目下放以后就一味的逃避自身责任和义务，从而造成许多问题的出现。例如，2012年和记黄埔地产集团广东逸翠湾爆出的“质量门”就与工程施工外包不无关系。而且此前该企业在北京以及青岛的楼盘项目也涉嫌违规分包管理，从而导致利益冲突严重，不仅给企业带来了严重的经济损失，也在社会上引起了极大的负面影响。由于港资企业对内地建筑行业规则不甚了解，对施工环节难以监控。因此，港资企业很多工程都是分包给其他劳务队进行施工，一旦施工过程中分包管理不当，势必会使工程质量难以把控，这些分包商为了压低支出，偷工减料问题也必然会层出不穷。由此可见，在工程施工过程中遇到的实物质量不合格、质量管理不合格等情况，许多与分包管理职责未落实有关。对于转包出去的工程项目也没有进行相应的质量管理，对分包队伍的评定也大多是停留在证件验证上，并没有对其实际施工情况进行考察和评定。
（二）分包商材料选择以次充好，质量问题严重
一般工程项目都是经过投标筛选的，分包商在竞标过程中已经将施工价格压的很低，但是为了保证自身利益，其在施工材料选择上必然会鱼目混珠、以次充好，例如，同样款式的铝合金门窗，在合金质量以及材料壁厚选择不同的情况下，价格悬殊也会很大。事实上，材料质量问题一般都较为隐秘，未投入使用前，人们甚至无法辨别好坏，一些分包商为了获取最大利润，势必要将施工成本压至最低，而选择利用低成本材料来以次充好则成为了分包商获取最大化利润的一个重要途径。
（三）分包商现场管理人员及技术人员技能素质不高
由于我国有相当一部分分包商主要从事简单的施工工作，其在管理人员和技术人员配置方面并没有投入足够的重视，甚至施工管理人员普遍都是从施工员做起的，并没有许多管理知识储备和经验。这样就使得总包即使想管理，分包也不得力。不仅如此，分包商主要专注于个体施工管理，对于自身施工队伍的进度以及成本支出较为关注，从而忽略了整体项目的系统性，这种局面就给总承包商项目分包管理带来了许多难度，即使在管理中发现了问题，分包商之间也会相互推诿，从而无法真正的解决问题，不仅增加项目成本，也降低项目整体效率。
三、解决建筑工程项目分包管理问题的具体对策
（一）健全分包管理体系，完善分包管理机制
总承包商需要针对自身情况，建立项目分包管理机构，将施工队伍协作纳入到管理工作范畴，并且要将分包管理工作责任进行细分，明确分包队伍及施工人员的职责，建立健全协作队伍管理一体化文件，确保管理的制度化和流程化，从而形成工程分包管理体系，有效保证建筑工程项目分包管理的规范化运作。
（二）做好工程质量管理工作
总承包商在工程项目分包管理过程中，需要注意做好工程质量管理工作。具体来说，首先，严格分包商引进。在施工队伍选择方面，总承包商需要选择诚实守信、资质达标、经验丰富、管理有素的合格分包商。尤其在面对当前良莠不齐、鱼龙混杂的建筑工程分包市场而言，更应该严格分包商引进，且要与其签订分包廉政合同、社会治安综合治理责任书等；其次，要控制好工程进度问题。为了能够在规定的时间内完成整个工程，必须要对分包商实行动态控制。在不影响总工程进度计划的情况下，针对工程进展过程中出现的一些问题及时与分包商进行协商，并做好调整和修正的工作，而且在工程款和材料供应方面也需要及时落实到位；再次，严把质量关。在施工阶段要搞好细节问题，抓好关键部分的施工，例如顶层、地下室、楼梯走道这些关键部位，材料质量要符合合同标准等。
（三）实行目标责任制和最终实现率考核制度
分包管理工作的关键在于确保分包商在施工中履行合同承诺，确保工程质量，施工安全受控。因此，总承包商需要建立科学严谨的内部控制体系和质量管理部门，以加强对整个工程项目施工质量的监控。而且，总承包商也需要针对各分包商施工队伍中的项目实施部门以及作业人员，明确提出针对不同层次的目标责任。在建筑工程施工过程中也要在施工中途检查目标工程的施工情况，确保其符合工程目标要求，并落实工程质量，做好相关记录工作，最后通过收集到的信息对工程各项目的质量目标进行最终实现率考核，考核结果要与分包商利润收取挂钩。需要注意的是，考核内容及考核方式要写入到合同当中，以增加考核的威慑力。
总结
总而言之，如何在项目管理中更好地做好分包管理工作，是未来建筑市场竞争的核心。有关部门及工程总承包商需要不断的健全分包管理体系，完善分包管理机制；做好工程质量管理工作；实行目标责任制和最终实现率考核制度，以确保分包管理更加规范化，
参考文献
[1]李忠善. 建筑工程项目分包管理浅析[J]. 山西建筑,2011(2)
[2]张爱萍. 建筑工程项目分包管理体系构建[J]. 产业与科技论坛,2012(2).
[3]张元勇.分包施工资料[M].广东科技出版社,2011.
施工项目分包管理范文2
关键词:建筑工程 项目分包 管理方式
1建筑工程项目加强分承包管理的必要性
1.1建筑市场向完善的专业化分包体系发展是必然趋势
1.1.1建筑市场竞争加剧，分工更趋专业化建筑市场早已是卖方市场了，夺标竞争激烈无比，利润空间被压缩得越来越小。提高竞争力，将集中于提高专业技术能力，管理服务水平，提高本专业的知识信息深度，即在产品的附加值上展开竞争。市场的变化速度也在加快，建筑市场的新技术、新材料、新工艺、新设备的更新速度变快。顾客要求也在不断的提高。社会发展总是向更高效的生产方式发展的，专业化趋势正体现了这一要求。激烈的竞争和市场的多变，要求企业更专注于核心竞争力，市场的专业化程度将越来越高。
1.1.2以顾客为中心的市场需要，促使专业化管理和专业化的分包企业的分化由于市场竞争的激烈，以顾客为中心的管理观念得以突出。对顾客来说，顾客的要求和顾客所掌握的知识同时增长，都越来越高、越来越挑剔，顾客购买的产品或服务，总以其价值最大化，而非价格最低，为判断标准的。产品的价值由基本值和附加值构成，激烈竞争的环境下，基本值已相近，产品价值的提高便更多体现在附加值上，专业化的生产，是提高附加值的途径之一。专业化一方面提高了自身的技术管理能力，生产质量有所提高，一方面专业化提高了生产效率，降低了成本，顾客将选择对顾客来说更有价值的供应商，必然引发企业走专业化的道路。
1.1.3国家政策法规将促使专业化的分承包体系完善新的建筑也资质划分，已经说明了高层次的向专业管理型建筑综合承包商发展，低层次的向专业化的分承包企业发展的趋势。新颁布的建筑工程项目管理规范，也预示了项目管理的发展，要求建立完善的分包体系。
1.2建筑企业的专业化趋势
施工项目分包管理范文3
关键词 建筑工程；分包管理；问题
中图分类号：TU198文献标识码： A
引言
随着我国建筑市场的全面开放，建筑行业逐渐走向现代企业制度，建筑企业要达到合同所规定的质量和目标，就必须改变工程的质量和管理水平。因此，建筑工程项目的管理地位和重要性越来越突出。目前，很多大型的企业都在实行劳务分包，加强工程项目劳务分包管理，不仅能提高施工企业工程项目的整体运营水平，还能对企业的盈利能力产生重要的现实意义。
一、加强建筑工程项目分包管理的必要性
激烈的竞争和市场的多变， 企业更专注于核心竞争力，市场的专业化程度也将越来越高；以顾客为中心的市场需要，促进了专业化管理和专业化分包企业的发展。 专业化生产是提高附加值的途径之一，必然引发企业走专业化道路；国家政策法规促使专业化的分承包体系完善了新的建筑业资质划分,高层次的向专业管理型建筑综合承包商发展,低层次的向专业化的分承包企业发展。
为增强核心竞争力，大型建筑企业必将更多专注于项目管理。 对专业分包队伍或劳务队来说，提高管理能力，培育优秀的专业技术人员， 使用机械设备， 提高专业化施工能力是必由之路。 当大型建筑企业抛弃低端资源，必然更多地依赖于分包商来完成任务。
二、建筑工程项目分包管理中存在的问题
1、对分包合同的管理不合理
分包合同的管理在分包管理中具有非常重要的作用。合同是项目建设和进行的保证，是处理各种问题的依据。 但是，工程分包的管理中存在着一些问题。 首先是对合同的重要性认识不足，一些管理人员对合同缺乏必要的风险意识，没有认识到合同也是分包管理中的重要组成部分， 往往容易导致合同原本的丢失或者破损，而合同管理人员的素质和水平也不够高，对合同的管理审查也不够严格， 合同管理与其他部门之间也缺乏必要的沟通。
2、安全管理不规范，出现诸多安全隐患
根据建筑工程事故统计分析， 有一半以上的事故原因是“三违 ”（违章指挥 ，违章操作 ，违反劳动纪律 ）造成的 ，尤其是违章作业、冒险蛮干在其中比重最大。 尽管大部分职工在长期的建筑施工操作中，安全经验已经较丰富，企业各类岗位安全操作规范也日趋完善，但随着新技术、新工艺、新设备和新材料的应用， 一些旧的安全操作规范已经不能满足现代施工的需要，存在生产与安全脱节现象。
3、资源管理薄弱
建筑承包单位人力资源管理还相当薄弱， 有的没有专业的人力资源管理人才，有的没有制定相应的制度、措施及办法等。 项目经理普遍缺乏项目管理的系统知识，法制意识、技术意识、质量意识，安全意识淡薄。 有的项目经理团队意识淡薄，个人英雄主义严重，从而挫伤员工的积极性、创造性。 对于机械设备、材料等方面的管理，也存在突出的问题，许多承包单位建立了内部租赁公司或租赁站，对机械设备、周转材料，实行内部资源市场运作， 总体情况是好的， 但突出的问题是机械、设备的安全管理比较薄弱，隐患较多，超负荷使用设备的现象比较突出。
4、责任人分配不明确，管理者经验不足
目前我国项目法人制的落实还有较大的死角， 项目的建设投资和运行主体呈现多样化，表现为有的是项目筹资、建设管理、运营、还贷一体化的项目法人制运作；有的则是筹资建设一个单位一帮人，运营还贷又是另一个单位的一帮人。在分包工程的管理中，相关管理人员的经验和水平不足是分包管理的重要问题。 对分包工程中出现琐碎事件的管理，管理人员很多的时候必须根据自身经验做出迅速的判断来解决相关的问题。
三、建筑工程项目分包管理的对策
在提高分包工程的管理中，可以从以下几个方面来提高分包工程的管理，确保工程质量和进度。
1、构建健全的管理制度
对于涉及面广、持续时间长并且伸缩性比较大的分包工程管理工作而言，需要制定严密的规章制度和管理程序，用来规范分包工程管理工作的操作。 在分包工程的管理工作中，无论是分包队伍的选择，还是分包合同的签订和对工程进行验工，都需要有一定的规范和标准来执行和参考。 因此， 在分包工程的管理中，需要制定全方位全过程的管理规章制度，做到分包工程的管理有章可循。
2、优化资源配置
优化资源配置，提高资源的利用效率，降低成本，是建筑工程项目管理的重要环节。 根据施工项目的特点，对其认真研究，精心编制生产要素计划，使其能够满足项目在施工过程中的需要，并能保证及时到位。完善人才考核体系，制定骨干员工培养计划，建立人才选拔机制，组建一个精干、高效、懂技术、善管理、会经营的项目管理团队。实行材料采购、专业分包、劳务招标，选择具有相应资质、诚实守信、实力强、价格低、服务好、易协调的供应商和分包商，加强过程控制和跟踪管理；应本着“诚信”、“多赢”的原则在设计、施工企业、材料供应商、专业分包商、专业劳务队伍中结成动态联盟，促使企业间资金、设备、技术、人才等要素合理运作，实现资源的有效配置。
3、选择有资质、信誉好的分包队伍
分包队伍是实现工程设计与完工的直接桥梁。 在工程分包中，分包队伍的选择是顺利完成工程施工的前提条件。 分包队伍的素质和水平直接影响到工程进度和质量保证。 所以在进行分包工程管理的时候，必须选择有资质、信誉好的分包队伍，所选择的队伍以往业绩和信誉比较好，才能提高分包工程的管理。 目前采取的建筑市场准入制度必须认真坚持。
4、管理好工程分包合同
分包合同是工程分包管理的工作基础和依据，分包合同法的签订必须要符合和遵照国家的相关法律规定， 避免无效合同的产生。 工程分包的合同必须要对工程的相关内容进行详细的说明和指定， 避免承包商在施工中出现以次充好或者不认真对待工程的情况。 在合同的管理中，需要保管好相关的合同，避免合同出现损坏或者是丢失等事件的发生。
5、加强安全教育
应严格执行“入场三级安全教育”制度，新工人入场必须经公司、项目部、班组三级安全教育，考试合格后方可上岗作业。 对于转岗、变换工种的作业人员，应进行操作技能、安全操作知识教育，并经考试合格后方可上岗作业，管理人员必须按规定每年参加安全教育培训学习。 加强职工经常性、专业性，尤其是季节性、阶段性安全教育。 加强新技术、新工艺、新结构、新设备、新材料安全知识的安全教育培训学习，加强重要安全设施（设备）、特殊安全技术措施、安全生产重难点部位安全技术措施等的安全教育培训学习。
6、加强施工现场管理
在分包工程的管理工作中， 施工的管理可以说是其中重要的一环，需要做大量的具体工作。加强施工现场的管理，需要选择有管理经验和高水准高素质的管理人员， 高水准的管理人员，才能对工程的合同条款、工程技术、物资、质量等进行全面管理，并针对分包工程中的相关事项进行及时处理， 制定相应的对策，并对有可能发生的内部分包、扯皮等迹象进行及时的处理和解决。
三、结束语
总而言之，建筑工程项目管理具有很强的整合能力，它对于完成具有外包参与的任务有着较强的管理能力。在项目管理中做好分包形式的管理工作，能够应对项目管理方式转变过程中分承包管理所面临的实际问题，对于提高工程的分包管理工作具有重要的意义，还能促进分包工程的质量和水平。
参考文献:
[1]傅玉环.建筑工程项目分包管理中面临的问题与对策[J].交通与建筑科学，2014（1）.
施工项目分包管理范文4
关键词：建筑工程；项目分包；分包市场
经过项目管理体制改革，我国的建筑业逐渐形成了稳固的企业组织结构模式。这种模式以施工总承包为龙头，以专业施工企业为骨干，以劳务作业为依托。但是，在现实的分包管理活动中，这种理想的管理模式实际上并不十分有效。除了小部分专业程度较高的部分工程以及部分项目外，大部分的工程，仍然是由总承包商临时组织农民工地劳务队进行施工。这样，总承包商的管理精力被牵制，管理水平难以提高。
目前，国外的建筑市场早已经形成了发达的分包体系。国外的大型承包公司主要行使管理职能。相对于中国的分包公司，他们的管理人员的比例和素质都较高。相应地，他们的分包公司也有很强的管理水平、技术能力和施工设备。在管理方面，实行承包公司负责施工与分包管理相结合的方式，很好的避免了多层次分包。目前，随着我国市场国际化的不断发展，国外的建筑投资商和承包商开始进入我国，这也让我们开始审视我国建筑市场中存在的问题。
我国建筑工程项目分包市场的现状
1.1相关法律制度不够完善
限于我国项目承包发展的时间较短，我国目前的法律体系还比较滞后。比如，在《民法通则》和《建筑法》的有关条款中，对于工程项目的分包管理持反对态度，并不支持项目的分包管理。而实际上，由目前建市场的发展趋势来看，建筑工程项目分包势在必行。也就是说，我国法律在项目分包管理上的空白，是造成我国目前建筑市场混乱的重要原因之一。
1.2分包市场不够成熟
我国分包市场的不成熟主要表现在市场管理规范的不完善。由于没有一个良好的市场规范，我国的分包市场目前处于无规范、无秩序的状态中，缺乏基本的市场监督。这造成了我国分包市场上出现以下诸多不规范的现象。
（1）转包、挂靠等不规范的操作行为盛行。事实上，在分包市场上甚至出现了“五包”、“六包”的现象。一些工程经过几番倒转已经不知道是由谁来进行施工的了。（2）分包商的工程质量不佳。由于缺乏必要的监督，分包商在施工过程中，用料往往以次充好，偷工减料，施工中的很多程序也不符合技术规范。（3）分包商的技术水平不过关。很多分包商的都是在接到工程之后临时招募农民工组成施工队，他们的施工水平有限，根本无法保证质量。（4）分包商的管理水平较差。分包商施工队的成员大多数是农民工，这些工人的流动性较大，系统和专业的管理工作根本无从谈起。（5）分包商拖延工期的现象普遍。
2、分包市场常见问题的解决办法
在我国目前分包市场不够完善的情况下，笔者认为，对于目前分包市场中存在的问题，主要可以通过加强合同约束和改善分包市场管理的方法来解决。
通过合同约束对分包商进行约束可以解决一部分常见问题。比如，对于分包商偷工减料的情况，可以在合同中明确要求建筑材料的品牌、性能参数，避免分包商以次充好，或者偷工减料。另外，分包商和总承包公司应当签订书面合同，详细说明双方的权利和义务，杜绝分包商或者总承包公司逃避义务的现象。
总承包公司更应该加强对分包商的管理。首先，总承包公司应该有一定的业务能力。比如，对于总承包商对于建筑材料应该有一定的了解，这样才能避免分包商在施工过程中钻空子。另外，在签署分包合同之前，应当对分包商的资质和实际的施工能力进行详细的考察。最后，总承包商在将工程分包给分包商之后，应当对施工现场和施工活动进行一定的管理和监督，对施工活动进行奖励或惩罚，对施工中存在的困难进行及时沟通，保证工程按期完成。
总承包商的管理水平应当不断提高。总承包商应当改进管理方法，对于分包商的管理不应当是以一种上级对下级式的、随意宰割、粗暴管理的方法，在处理日常矛盾的时候，应当平等协商，并且加强施工。其次，总承包商应当有一定的远见，积极培育自己的下端分包市场，建立分包商的资质档案，并且定期对分包商的资质进行评定。这样便可以通过优选和淘汰的方法培养优质的分包商。在接到项目时，总承包商可以用模拟招标的形式对分包商进行选择，选取最低价，并且在审核之后签订合同。此外，还应当建立分包合同的管理体系，对于与分包商来往的协议书、图纸、付款单进行保存，并且对分包商的履行合同的情况进行全程记录，此后，也可以以此作为评定分包商资质的标准。对于技术素质和管理素质比较高的分包商应当建立固定的合作关系，重点培养。最后，总承包商应当不断提公司的管理水平，提高管理人员在公司中所占得比重，并提高管理人员的管理素质。
3、建筑企业的专业化是改变分包市场现状的根本途径
3.1我国分包市场专业化的必要性
1.专业化是市场发展的必然结果。市场经济大浪淘沙，大型建筑企业必然要淘汰掉低端的生产资源，不断提高自己的管理水平，才能在激烈的市场竞争下获得生存。而对于分包公司来说，只有不断提高自己队伍的技术能力和管理水平，逐渐走向专业工程承包的道路，才能在分包市场竞争中获得立足之地。
2.专业化是企业降低成本、提高利润和生产率的要求。在市场竞争中，无论是大型建筑企业，还是分包商都需要在提高管理水平的同时提高企业的专业技术水平。这样，在生产过程中必然要引进和使用新型机械设备，提高生产率，降低生产成本，从而获得更高的利润。
3、专业化是社会化大生产的必然要求。社会化大生产的发展，必然要求各个行业的分工越来越细，每个行业的专业性也越来越强。建筑工程分包项目的专业化，能够提高资源的利用率，减少多余消耗。另一方面，基础施工能力的提高也减少了生物资源的直接消耗，存储了利润。
3.2 我国分包市场专业化的前景
分包商的专业化水平必然不断提高。随着专业化的发展，总承包方必然趋向于管理层面，而分包商则主要负责施工。总承包商的管理水平和分包商的施工专业水平将不断地提高。
施工项目分包管理范文5
关键词：建筑施工 项目承包 经营管理 会计核算
乡镇施工企业具有许多特点：取得了法人资格，具有相应的建筑施工的资质、等级，主要承接建筑、房屋等工程业务，实行项目部责任制度，经营规模小。因此，这类企业为提高经营管理能力，调动项目部内部管理的积极性，增加经济效益，许多都由公司对建筑安装工程进行统一承接，而项目部则实行承包经营管理。工程款没有实地到位之前，公司为施工提供所需设备，同项目部协调、组织资金。同时，公司提供所需的技术服务，强化安全生产和工程质量管理。施工项目部则根据标准向公司上缴机械费、管理费及利润，附加费、税金则公司缴纳，公司财务部分负责结算所有的工程资金，而项目部的与建设单位则不发生任何直接的财务关系。项目部主要是公司和建筑工程负责。
一、会计科目
一级科目主要包括上交利润、机械收入费、管理收入费等；明细科目主要包括预收账款和预收工程款，预付账款和预付工程款；管理收入费科目主要是项目部所上交管理费，且为应缴纳的；机械收入费科目主要为使用机械所花费的费用；上交利润科目主要承包利润的上交。
二、会计核算流程
先预设公司甲承接了房屋建筑工程A单位，接着公司甲把工程转包给项目部乙，200万人民币直接的工程费用，6万元的营业税，甲乙签订合同之后，上交6万元协定管理费，上交4万元的机械费，上交6万元的利润费用。在进行核算时，将206元的工程总造价向项目部全部拨付，公司则代收、代缴营业税，按照比例扣除上交利润、机械收入费和管理收入费用。
（1）结合工程进度，公司甲向A单位开具收款收据：80万元预收工程款。
借：银行存款80万元；贷：预收账款、预收工程款 80万元
工程款向项目部全部拨付，该交纳的各项费用、营业税必须根据比例进行扣除：
该交纳的营业税=6×80/206=2.33万元
该交纳的管理费=12×80/206=4.66万元
该交纳的机械费=4×80/206=1.56万元
该交纳的利润=6×80/206=2.33万元
因此，向项目部直接拨付的工程款：
80—2.33—4.66—1.6—2.33=69.12万元
项目部根据所开80万元的预收工程款收据，同时，公司开具所上交费用、营业税共10.88万元。
借：预付账款、预付工程款80万元；贷：银行存款 69.12万元，管理收入费4.66万元，机械收入费1.56万元，上交利润2.33万元，该交纳税金、营业税2.33万元。
（2）A单位在进行后续工程款拨付时，仍采取上述方法进行会计处理。
（3）公司所产生的工资、业务费、折旧费、办公费，均记录到管理费用
（4）公司所有的利息支出，记录到财务费用。
（5）工程竣工后，则进入到工程决算阶段，公司甲向A单位开具专用发票，公司核实发票，进行记账和转账。预设A单位在结算时，仍欠甲公司20.6万元的工程款，甲公司则需作分录：
借：预收账款、预收工程款185.4万元；贷：工程结算的收入 206万元，并结算、转账预付账款、税费。
借：工程结算的收入 206万元；贷：乙项目部预付账款、预付工程款 185.7万元， 乙项目部应付账款18.778万元，管理收入费1.2万元，机械收入费1.56万元，上交利润0.233万元，应交营业税、税金0.233万元。
（6）公司的转结利润，机械收入费用+管理收入费用+上交利润—财务费用—管理费+投资收入+其他业务利润+营业外收益—营业外支出费用=本年利润。单位款项每次的收取时，若是财税部门收款，必须开具有专用的发票，工程款项必须被纳入到工程结算收入中，且根据规定进行税金的提取。
借：机械收入费用，管理收入费用，上交利润，营业外收益，投资收入，其他业务收益。
贷：本年利润；借：本年利润。
贷：管理费，财务费，营业外支出，其他业务支出
（7）损益表的编制。工程中的主营业务收益，已例如到工程结算的收入之中。针对决算工程若未完成施工，可结合工程的形象进度，分析填列预收工程款的结算数额，接着扣除掉应交税金、机械收入费、管理收入费、上交利润的余额。当然，填列主营业务的税金、附加，提取到税金、附加数额，其他的工程项目则根据行业的会计制度标准，进行填列。
三、会计核算应注意事项
首先，在进行核算时，同项目相关的费用、资金结算项目，均与具体工程项目进行明细。
其次，根据工程的分项目进行台账设置，按照工程的进度，将相关项目的会计核算在台账中填入，随时掌握、了解各项项目的费用、资金的结算状况。
第三，因采用该核算方法，具有较多的往来账项，在具体的操作过程中，必须构建内部管理机制，加强内部各项手续的严格把关，并及时核算，定期做好对账工作。
四、结语
国家会计统一制度规定，若在对会计核算、报表指标、对外会计报表同影响的前提下，可自行使用、设置会计科目。因此，对于整个会计核算来说，结合工程的实际情况，设置合理的会计科目尤为重要。
参考文献：
[1]谈荣富.施工企业项目部承包经营会计核算的探讨[J].中国乡镇企业会计，2001，（9）：19—20
施工项目分包管理范文6
Abstract： Nowadays， many Chinese traditional design & reseach institutes are devoting to become engineering corporate. A major challenge is the management of subcontractor in this process. The management practices and the effect of the district subcontracting mode on CHALIECO are analyzed， and the subcontracting management mode of EPC is discussed in this paper.
关键词： EPC工程总承包；区域分包模式；管理实践
Key words： EPC；the district subcontracting mode；management practice
中图分类号：F284 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2014）19-0091-02
0 引言
EPC工程总承包模式以其蕴含的“设计和施工一体化”思想，成为国际上建设工程领域广泛运用的总承包方式之一。目前，我国工程项目管理还处在从施工总承包向工程总承包模式的转变过程中，笔者所在的中铝国际工程有限责任公司（以下简称CHALIECO）正致力于从传统设计研究院向国际型工程公司转型，对于分包商的管理正是这一转型过程中所面临的一项重大挑战，下面与大家分享一下笔者就分包管理模式所进行的管理实践。
1 传统分包模式存在的问题
分包商是指与总承包商签订合同在现场负责实施业主和总承包商订立的主合同中一部分工程的人，分包商的出现是社会进步和专业化分工越来越细的结果。CHALIECO早期承揽的项目大都采用劳务分包模式，即将承包工程中的劳务作业发包给劳务分包企业的方式，通常还包括辅助材料、低值易耗品和工机具的包干，可视为扩大的劳务分包模式。这种分包模式在实践中出现了以下问题：
1.1 工程物资浪费严重 分包商经常从自身的工作便利出发，使用材料不愿意统筹搭配，损毁较大，对成品和半成品的保护不力，利用项目部材料管理的漏洞牟利，虽然有结算时甲供材料核销程序的制约，但是起到的作用仍然有限。
1.2 造成签证多、合同外费用增加多 分包商竭力减少应承担的工作内容，利用分包合同的边界不清来逃避责任，造成很多工作内容任何分包商都不认，施工管理人员为了完成进度，只有同意给实施这些工作的分包商办理签证。
1.3 给库房管理带来巨大压力 一个大型项目的设备、材料采购量非常大，往往材料种类就有上万种，加上CHALIECO采购人员数量有限、经验不足等客观情况，造成采购与工程进度脱节、疏于验收、重复采购、帐目不清等管理混乱的情况。
2 区域分包模式概述
为从管理模式上解决传统分包模式存在的弊病，CHALIECO从2009年初，利用某海外大型氧化铝项目开始实施的契机，推出了区域分包模式。区域分包模式是将采购、施工、调试按区域或子项分包给具有相应承包能力的分包商，总承包商不再直接采购项目所需的所有设备和材料（有的项目保留设备采购）。在初步设计或施工图设计基础上，按固定价一次包死的方式分包给分包商，以规避因设计变更和现场签证带来的费用控制风险。同时，区域分包模式将工程总承包项目部的效益与项目部管理人员和设计单位的利益挂钩。
3 区域分包模式的优势
经过项目运行的实践，我们体会到区域分包模式比传统劳务分包模式具有如下优势：
3.1 有效地调动了项目部和设计单位的积极性 由于新的绩效考核方式把总承包项目的效益与项目部和设计单位的利益有机的结合在一起，项目部管理人员有足够的动力去精心管理、压缩成本、努力完成进度和质量目标，同时，设计单位也从技术、组织、考核等多个层面采取措施提高设计质量。
3.2 有效地调动了分包商的积极性 虽然总承包商的成本风险在一定程度上转移给了分包商，但分包商获得了新的利润增长点，分包商能够通过有效的管理从设备材料的采购中获得可观的利润。同时，分包商也更有动力在人力资源调配、施工机具和周转材料利用上全面考虑、统筹安排，主动想办法降低成本、提高效率，促使分包商加强自身管理。
3.3 简化了现场管理难度 以往的项目动辄十几个，有的甚至多达二十多个分包商，分包商缺乏规模效益，派出的管理团队一般较弱。区域分包模式下，分包商一般缩减为四、五家，再加上材料和设备也由分包商负责采购，分包商规模效益较为明显，分包商总部一般更重视这些项目，更愿意派出较强的管理团队。由于区域分包责任明确，各分包商对在其区域或子项内的设备材料采购和建安工程施工全面负责，避免了因界区不明确、不同分包商交叉作业带来的问题，减少了项目部施工组织和协调工作的难度，同时，设备材料采购工作量的减少也解决了项目部以往采购工作中的老大难问题，有利于双方充分发挥各自的比较优势。
3.4 有利于建设合作伙伴关系 实行区域分包模式后，分包商为获取最大利润，积极联合设计单位优化设计和施工方案，使分包商从原来的想方设法要设计变更做加法转变为了积极消化设计变更做减法，设计单位也从与施工单位的配合中获得了合理回报。以往提高设计质量的动力主要靠内部促进，现在则增加了外部促进的因素。
4 区域分包模式实施中存在的问题
尽管区域分包模式具有上述优势，但任何管理模式都是在各种利弊权衡下做的选择，往往在解决问题的同时也会产生新的问题。
4.1 增加了分包商履约的风险 区域分包模式也是为适应现有体制和条件作出的一种抉择，新模式在把通货膨胀、汇率变化、设计变更、现场签证等成本控制的风险转移给分包商的同时，也在无形中增加了分包商履约的风险，实质上是把总承包商造价管理的风险转变为了分包商履约的风险，因为无论分包模式如何变化，最终对业主负责的只能是总承包商，如果分包商不能很好地履约，后果还是由总承包商承担。在CHALIECO的多个项目中，出现了边缘分包商在工程进展过程中以进度相要挟，或在工程完工之后以资料相要挟，要求增加费用的案例，最终大多以总承包商的妥协收场。
4.2 选择分包商的标准更加苛刻 区域分包模式比传统模式对分包商的实力和专业能力有了更高的要求，对分包商的施工队伍、装备水平、技术力量、管理能力、类似业绩、企业运营情况、信誉和声望等等都要认真分析，分包商的选择错误对总承包商将是致命的。与分包商的合作必须坚持利益共享和风险共担的原则，兼顾平衡好总承包商与分包商之间的利益关系，充分调动分包商参与项目的积极性，这样才能充分发挥出区域分包的优势。
4.3 对分包商的监管要求更高 由于EPC模式下最终向业主负责的是总承包商，实行区域分包模式之后，尽管在理论上进度、质量、费用等所有问题都是分包商的责任，但实际上仅仅靠承包商的自觉性还远远不够，仍需要项目部对分包商的加强监管。例如：项目部已不再直接采购项目所需的所有设备和材料，看似已经从微观管理变为宏观管理，但实际上项目部的采购工作量并没有减轻，必须加强人力资源，重点监控分包商的设备和材料的采购质量和进度，以确保满足工程的质量和进度要求。
5 结论
总体而言，区域分包模式在实践中获得了良好的效果，以区域分包模式实施的EPC工程总承包项目均获得了较好的收益，可以说是我国传统设计研究院向国际型工程公司转型过程中在分包管理方面的一次有益尝试。然而，任何管理模式都是在各种利弊权衡下做出的选择，区域分包模式也是为适应CHALIECO现有体制和条件做出的一种抉择，这种模式增加了分包商的履约风险，选择分包商的标准更加苛刻，对分包商监管也提出了更高的要求。希望我们的探索对同样处于国际化进程中的我国工程类企业有所参考和借鉴。
参考文献：
[1]国际咨询工程师联合会.设计采购施工（EPC）/交钥匙工程合同条件[M].北京：机械工业出版社，2002.
