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分包队伍管理办法范文1
本人在集体企业安全方面严格落实安全相关规章制度和安全责任制，按照省公司安全述职要求, 现就在集体企业方面安全履职情况进行汇报：
一、集体企业领域存在的突出问题
1、施工人员（含项目管理）业务素质不高，动力不足，效率低下。员工不重视职业资格证取得，常见无证作业情况，不愿意到施工一线工作，一线人员想方设法到管理科室，管理科室到现场不能发现问题或者对问题视而不见，有的不愿意多跑现场，有的不愿意多干事甚至不干事。
2、分包队伍管控不力。分包队伍入口把关不严，分包队伍低价中标，分包队伍能力参差不齐，部分分包队伍作业人员为临时、流动作业人员，违章行为屡禁不止，甚至经常出现分包队伍不履行分包协议，漫天要工程增量，对甲方进行威胁，拖延工期等情况。
3、现场风险管控存在不足。集体企业施工点多面广，风险点多，现场的管控难度大，人员整体水平明显低于主业人员，因此安全风险很大。
二、针对上述问题开展的主要工作
1、执行差异化薪酬，激活员工队伍。对集体企业机关部门进行定岗、定员、定条件，执行差异化的薪酬体系，对不符合条件的部门人员确定过度期，在过渡期实行降薪，清理闲人，减少懒人，重塑管理体系，激活管理团队。在工程施工方面建立了工效挂钩的计件薪酬体系，按质、按件取酬，有效激发了员工活力；修订集体企业员工职业资格管理办法，实行评聘分离，新增执业资格聘用津贴，员工取证热情高涨，近年有200多人取证，基本消除无证作业情况。通过薪酬绩效改革、转岗培训、职业资格评聘分离等措施实施，实现了原部门管理人员、一线人员近20人流向现场施工项目部，部分不合格的项目部人员淘汰为一线人员。
分包队伍管理办法范文2
关键词：总承包企业；分包管理；策略
中图分类号：C29文献标识码： A
引言：
目前，伴随国家建设日新月异的发展，工程建设规模也在不断的扩大，建筑市场竞争异常激烈，这就造成建筑业市场普遍存在不规范行为，如：建设单位为降低造价和运营成本普遍采用垫资、压低造价和拖欠工程款等行为，使得施工总承包企业的利润空间越来越低。分包企业作为施工总承包企业的重要组成部分，如何对其进行行之有效的管理来降低工程成本和规避风险成为分包管理体系的重要组成部分。我国的建筑业自推行项目管理体制改革以来，初步形成了以施工总承包为龙头、以专业施工企业为骨干、以劳务作业为依托的企业组织结构形式。随着工程项目建设规模的不断扩大，市场竞争持续加剧，这种理想的组织结构形式由于受建设方、房地产开发商垫资、压价、拖欠工程款等不规范市场行为的影响，束缚了专业施工企业的发展，使这种理想的组织结构形式未能起到预期的理想效果。项目施工总承包企业选用大量的外部劳务队伍是不可避免的，而且会越来越多，如何有效地控制项目成本，提高企业经济效益，增强企业持续发展能力，已成为众多施工企业面临的一项共同课题，尤其在工程劳务分包管理上，如何建立科学有效的运行机制，降低分包成本，是当前施工企业亟待解决的一项难题，我们必须在如何建立外部劳务队伍管理机制上进行探索，并在实践中形成一些管理制度。
一、如何优选施工队伍
1.施工队伍的选择上明确标准。
规定选用分包队伍必须符合建设部颁布的《建设工程项目管理规范》、《施工企业资质管理办法》，必须满足公司与业主签订的合同要求，从事建筑活动的建筑施工企业应具备相应的资质，在其资质等级许可的范围内从事建筑活动，禁止建筑施工企业超越本企业的资质等级许可的业务范围承揽工程，不具有相应专业承包资质或劳务分包资质的建筑施工企业，不得参加公司组织的竞标活动，不得以任何方式承接公司的工程项目分包任务。
2.实行竞标制度。
建立工程分包评标小组，以确保评标过程“公开、公平、公正”的原则和评标结果的真实有效，对新上的项目通过公开招标的方式选定施工队伍，根据中标工程特点及总包单位与业主签订的合同要求编制招标文件，在总包单位所掌握的合格分包商中进行筛选，选出3～5家分包队伍对其发出邀请，要求其在指定时间内按招标文件要求上报标书，通过评标小组人员的综合评定，最终确定中标的分包队伍。
3.坚持标准，不受干扰，集体审定。
总包单位评标小组成员应认真对投标企业资质、施工业绩和标书进行评定，按照“择优选用”的原则。首先看他们的业绩、信誉、能力，综合素质是第一位的，从好中再选优，报价并不是最主要的标准。参加评标的人员背靠背地对分包队伍进行打分，最后集体评议确定。实践中，分包队伍招标会受到一些来自内部或是外部的干扰并不奇怪，但只要坚持标准，控制质量，对不合格的队伍，关系再好也不招用。只有这样才能更有好的履行合同，避免合同纠纷的产生。
二、加强法律风险防范意识。
由于工程承包市场竞争激烈，业主处于主动地位，我们承包方很难得到公平、公正，更不奢望对我们明显有利的合同。这就要求我们将项目管理的重点放在分包合同的管理上，通过加强合同法律风险防范意识，从而减少合同纠纷的产生。分包人由于急于签定合同从而放松了法律风险防范意识，对合同条款未作详细推敲，如合同双方的权利、义务和责任，工程量的计算方式及工程款的支付，工期和安全的规定，各种验收和保修责任、违约责任及违约后的索赔费用等等，特别是违约责任及索赔依据，这样直接导致了合同纠纷的产生。因此在签订合同过程中，应要求分包人就合同的合法性、严密性进行认真审查，减少合同纠纷产生因素，将其控制在最低范围内，以保证合同的全面履行。总包单位应加强对经济索赔的条款的研究和其使用技巧等措施来“扬长避短”取得我们应得的利润。
三、建立完善的合同实施保证体系。
合同确定了工程施工的总体和详细的目标，而工程施工是在履行合同，实现合同中所承诺的目标，因此应建立相应的管理办法来保证合同的实施。
1. 实行专人专管制度。
项目部设专职合同管理人员，并加强合同管理人才的培养，逐步建立起一支高素质的合同管理队伍。
2.强化制度管理。
要建立健全各项管理制度，以制度约束劳务队的行为，做到有法可依，有章可循。
3.健全劳务分包合同内容。
总包单位与分包队签订分包合同，要做到“全、细、实”。所谓全，就是合同中的分包内容要全；细，就是各分部分项工程施工的子目要细，不能缺项，漏项；实，就是合同中对分包队的要求要实事求是，便于操作。明确分包内容及其承包范围，特别要注明现场内不发生其它用工，各种迎检用工及文明施工均包含在其价格内，只有这样才能更有效的降低人工费的支出。
4.提高分包队伍管理能力。
分包队应培育适应市场竞争力的专业技术人员，提高专业化施工能力是分包企业逐步进化为专业施工企业的必由之路，但是，就目前建筑市场分包队伍的管理能力、技术水平、职工素质还远远不适应市场竞争力的要求，差距甚远。总包企业必须花大力气加强对分包队伍实行全方位管理，督促帮助分包队提高施工能力和管理水平，为实现总包方项目管理目标提供保证。
5.加强施工现场跟踪管理。
总包项目部要配备强有力的管理班子，对口管理，对分包队的施工过程要跟踪检查、监督。
6.加强施工现场动态管理。
总包项目部要每天检查掌握分包队人员进场情况、施工进度、流程安排、质量控制、安全防护措施的落实情况。防止工期拖延，杜绝质量、安全事故的发生。
7.加强分包企业用工管理。
分包企业必须向总包项目部报送进场人员实名制花名册，每一进场人员必须与分包企业签订劳动合同书并经过三级教育且持证上岗，持证率必须达65％，特殊工种持证率必须达100％。在日常工作中，要不定期开展用工检查，监督分包企业实行 “月清月结”制度，严格按规定发放工人工资，杜绝劳资纠纷上访事件的发生。
8.加强分包结算管理，杜绝现场清工的发生。
分包人为了承接工程往往压低报价，但在结算时要求项目为其出具清工明细来增加分包人利润。这就要求总包单位项目部应提高意识，认真阅读合同文本及相关施工协议，在合同签订之前综合考虑各种可能发生的用工，将其融入合同或协议中。如确有合同以外用工，项目应派专人记录分包人每天的出勤人数计出勤时间，以便结算时做到“有理有据”。
四、施工过程中分包管理常见的问题及解决办法。
1.施工质量不符合技术规程、规范、设计文件要求。
在合同中已明确工程质量标准和创优目标，施工前总包方已作技术交底，但分包队质量意识淡薄，操作人员工作责任心不强。对策：加强动态检查，研究质量缺陷，分析原因，指定改进计划，下达整改通知单，对照合同要求和质量管理制度，给予经济处罚，实施和监督劳务队限期整改，整改不符合质量要求不得进入下步施工。
2.施工现场劳动力影响。
劳动力不足，各工种配合施工方法不当，造成工期滞后。对策：及时与分包队沟通，限期增加劳动力，并督促实施，协助分包队调整施工进度计划，合理组织施工流程，并作出弥补工期承诺和措施。总包方加强现场进度检查监控，实施奖罚措施，确保工期。
3.分包方无安全意识。
分包队安全意识淡薄，盲目施工，违规操作，特殊作业人员无证上岗，一线施工人员不戴安全帽、不系安全带等等，造成诸多安全隐患。对策：加强安全教育，提高安全意识，落实安全防范措施。对脚手架搭设拆除、塔吊安装拆卸、现场安全防护等重点项目施工要有专项施工方案，报上级主管部门批准，在施工前要向作业人员作安全技术交底，在施工过程中现场专职安全员要跟踪检查、监督，对特殊工种无证上岗人员要督促分包队加大培训投入或调整作业人员，对不戴安全帽和不系安全带的工人要采取教育与处罚相结合的管理手段，强制督促执行安全管理制度，确保安全生产。
4.施工交点处扯皮现象。
分包队逃避自身义务，主体施工与装修施工未完工作量交点扯皮。对策：对照合同，分清责任，对应完成施工的一方不愿承担责任，总包方有权将未完工作量另派员施工，其费用在未完工作量方工程结算款中扣除。
5.分包队大局观念淡薄。
分包队大局观念淡薄，只顾强调自身管理，并且总是内敛的，忽略项目整体系统性。对策：对照合同中要求分包队承担并服从配合总包工作义务条款，现场管理采取奖罚措施，以强制性手段强化劳务队主动配合，服从总包管理的行为，弱化分包队内敛行为，以文件和教育形式提高分包队树立项目整体的系统观念。
6.分包队管理能力不足。
分包队内部管理不力，造成施工现场材料浪费，丢失现象严重。对策：工程分包合同中有明确条款，工程所用材料由总包方供应至现场，分包队实行限额领料，超耗自负，节约有奖，工程竣工盘点后，对分包队因管理不善造成损失的部分在工程结算款中扣除。总包方在施工过程中也不可忽视材料的管理，一是加强教育，制止工人操作过程中的材料浪费现象，二是加强值班保卫人员教育，协助分包队加强管理，最大限度地减少材料损失。
五、对未来建筑工程项目分包管理的展望。
随着市场开放性程度的提高，国外投资商和承包商的进入，建筑行业的政策、法律、法规逐渐国际化。进一步规范和完善建筑业专业分包体系，优化分包结构，将是我国建筑市场发展的必然趋势。以顾客为中心的市场需要，将会逐步促进专业化管理和专业化分包企业的发展。不善管理，不求发展，单凭有人就能承接工程分包任务低劣素质的劳务分包队伍将会逐步被市场淘汰。
随着市场专业化程度不断提高，总承包企业将走专业管理的道路，总包对专业分包的依赖度进一步增加，更多的施工任务要寻找专业化分包商来完成，分包商将专注其专业核心竞争力和利润率
分包队伍管理办法范文3
【关键词】海外工程；多项目；资源集中配置；项目经理部；管理模式。
中图分类号：K826.16 文献标识码：A 文章编号：
前言
本人从2004年第一次赴海外工作至今已9个年头，大大小小参与了十几个工程项目的实施。对海外工程由于中国人员签证受配额限制决定了不能派出过多的中国员工，并且中国员工的薪酬待遇要比当地劳工高很多，因此经济上也不宜于过多。在这种情况下，为了减少人力、设备等各类资源的重复配备，一种较好的做法是成立地区项目经理部，总体负责一个区域或类别的所有项目的组织实施，项目经理部通过职能部门来管控和调配所在区域的全部项目部的人力、设备等资源，并通过成本责任制的方式对各项目团队进行考核并奖惩。这种做法大大提高了资源的有效利用率，也能够对各项目的质量、进度、成本进行有效的掌控和保障。
以尼日利亚阿布贾经理部为例，从最初的一、两个项目发展到十几个项目，人员由几个中国人壮大到100多人的逐渐发展壮大的过程。阿布贾经理部工程项目以阿布贾为中心，遍及三角州、卡齐纳州、贝努埃州、河流州等，施工性质以房建为主，同时涉及道路施工。下面结合我在阿布贾地区经理部工作的经验，谈一下多项目管理模式的几点认识。
一、经理部整体建设
1、原则：
（1）统一管理，有效利用资源
“人员的合理设置”：房建施工专业分类明晰，人员配备齐全，为了充分利用有限的人力资源，经理部根据在施项目的规模和管辖区域，合理配置施工管理人员，确保满足管理需要，配足管理骨干，减少闲杂冗员，充分调动人员积极性。
“物资的集中采购”：各项目水泥、钢材和装修材料集中采购，选用质优价廉的产品和忠诚可靠的供货商，建立和国内、当地供货商的长期合作，一方面可以体现集中采购的价格优势，一方面可以缓解单个项目采购的资金压力，确保经理部的效益最大化。
“设备的协调配置”：为了积极稳妥发展市场，有效支持施工生产，需要根据经理部的在施项目规模和发展需求，科学配置设备，确保设备有效利用和协调使用，减少资源不足带来的被动和设备闲置带来的浪费，提高设备的使用寿命和使用效率，为此，必须加强设备的规范化、统一化管理，强化经理部设备管理能力，提高经理部项目施工的机械化能力。
“技术的综合管理”：经理部在施工程主要为房建和道路工程，为了更好地突出质量目标，配合公司的专业化队伍建设和专业化管理的进程，经理部应保证技术力量，选拔技术过硬、经验丰富、做事严谨、踏实肯干的人员担任专家组成员，为经理部在施项目把好技术质量关。同时，为承接新项目，做好技术方案和技术准备工作，不打无准备之仗。
“验工的高度重视”：主要体现在两个方面。一是对外的验工计价和资金回收工作，必须是各项目经理亲自挂帅，亲自把关，及时办理验工计价和催收付款；一是经理部商务部门必须全力协助各项目加强对外关系，处理好施工中的各种问题和验工计价和付款工作。
“资金的统一管理”：资金使用要全面考虑，经理部按照公司的承揽原则对项目的情况进行综合分析，制定科学协调的资金使用计划和管理办法。
“分包的选择控制”：经理部根据在施项目的情况，建立分包商名录。确定合格分包商，确保各项目施工中选用管理好、质量优、价格廉、信誉高的分包进行合作；剔出信誉劣、实力弱、无信用的分包，并建立档案，杜绝再次使用不合格分包；建立分包合同评审制度，确保选择正确，各个环节监控正常，保证工程的顺利进展。
“市场的统一策划”：针对经理部以房建施工为主的特点，大力发展市政配套工程的承揽，在公司经营部门的帮助下，按公司统一部署自揽项目，落实好在建项目的施工管理，塑造良好的市场形象，千方百计拓展房建市场。
（2）贯标管理，提高管理质量
经理部基于公司的贯标管理要求和程序文件，针对在尼施工要求和特点，编制适用、有效的管理文件，提升管理水平和工作质量。
（3）专业管理，强化队伍建设
组建专业化队伍，加强施工一线管理，突出经理部的资源共享优势。
2、设置部门：
项目管理部：负责项目组建，组织协调和监控项目的施工生产、分包、劳动力组织与管理、工程验工计价和催收付款；管理各专业施工队伍。配一名翻译、一名核算工程师、一名当地QS。
技术质量部：负责施工技术、质量安全、成本核算、贯标和技术资料管理，承包项目的图纸审核、施工方案的审定和施工组织设计、质量计划的编制、审核，推行标准化管理和监控项目的文明施工，负责经理部的教育培训工作，协助商务合同部门项目的投标报价，负责经理部在施项目的装修设计；配一名安全质量顾问。
物资设备部：负责物资采购计划编制、审核、实施采购、使用管理，设备使用计划编制、审核、采购和使用管理、维修保养，施工设备和车辆管理。
商务综合部：负责经营承揽、对外关系、合同管理、合同分包、公共关系应急处理、法律事务；财务管理、人事管理，行政后勤、劳动力管理、企业形象、工会管理；配一名财务会计、一名行政助理，配当地QS两名。
3、组建专业队伍（归口为各职能部门管理）
（1）房建专业队伍：结构施工队、水电安装队、装修专业队。
（2）道路施工队伍：桥涵施工队、土石方施工队、路面施工队。
二、专业化队伍的建设
成立专业化队伍，首先满足经理部在施项目的施工需要，全面实施专业化管理，提高施工效率和专业化管理程度，保证施工质量和进度。其次，随着专业化队伍的管理成熟，全面服务于有限公司的在施工程的需要。同时也可以根据市场需要，对外开展单项承包。
1、结构施工队
负责承包经理部在施项目的结构工程，工资、奖金等费用全部承包核算。经理部各项目根据工程量分析和施工组织设计要求，负责提供设备、材料，采取工费平米包干和限额领料办法承包给结构施工队组织施工，结构施工队负责劳动力管理、工费包干、质量、安全和进度。结构施工队将根据项目的实施规模组建该项目的结构队，负责国内选聘工长、招聘当地劳动力，提出工期进展计划、工费包干计划、承包分配办法，经项目同意，经理部批准后和项目签订承包协议，开始实施。
2、房建装修队
房建装修队负责承包经理部在施项目的装修工程施工，工资、奖金等费用全部承包核算。模式同结构队。
3、水电安装队
水电安装队负责经理部所有在施工程项目的水、电安装，配套市政管网，设备安装工作，在施项目的临电安装与管理，钢结构构件的制作与安装，铁艺制品的制作与安装。工资、奖金等费用全部承包核算。
4、市政道路队
市政道路队负责承包经理部的市政道路项目、土石方工程以及在施房建项目的室外工程、配套路桥和市政管网施工，工资、奖金等费用全部承包核算。模式同结构队。
三、项目分级管理
经理部按项目的造价、建设规模和重要性不同，将项目分为三级管理，各级项目的资源配置和管理班子不同。
1、分级标准
一级项目：工程造价在3000万美元以上，建筑平米在20000平米以上，建筑结构为多、高层，工程性质复杂、施工难度大；另凡是公司确定的重点项目，或是有限公司确定的重点项目，均列为一级项目管理；
二级项目：工程造价在1000-3000万美元以上，建筑平米在10000-20000平米之间的多层建筑物；另建筑规模小，但工程性质复杂的项目或单独设点的项目，也归为二级项目；
三级项目：1000万美元以下的小型项目或是简单工程，由经理部大项目分管。
2、班子配备
（1）一级项目：
项目经理：大学本科以上学历、高级技术职称，英语熟练，具有三年以上的国外工作经验，能够独立对外，从事过大型房建项目的技术和工程施工管理并有五年以上工程专业工作经历；
项目总工：大学本科以上学历，高级以上技术职称，英语熟练，能够独立阅读英文图纸、规范和文件，具有三年以上的国内同类规模的房建施工经验。
（2）二级项目：
项目经理：大学本科以上学历、中级技术职称，英语熟练，具有两年以上国外工作经验，能够独立对外，从事过大型房建项目的技术和施工管理工作，并有三年以上的工作经历；
项目总工：大学本科以上学历，中级以上技术职称，英语熟练，要求从事过大型房建项目的技术管理工作，熟悉项目管理和房建施工技术。
（3）三级项目原则上不设项目经理，由代管项目的项目经理或工程经理兼，但需设工程主管，三级项目根据工程规模和性质来确定工程主管标准。
3、项目部中方人员机构编制：
四、成本管理体系
成本管理工作是一项全员参与、人人有责的工作，成本管理的好坏与每个人的工作都有关系，作为成本的控制中心，经理部建立各级成本组织，将管理意识融汇到每一项工作中去，全力落实公司各项利润指标。
1、成本管理组织机构
有限公司-项目经理部责任人-项目责任成本责任人-项目部门成本责任人
2、成本管理制度和责任分配
（1）制度：物资采购程序、材料计划管理制度、物资价格核定制度、物资验收规定、限额领料制度；
（2）管理台账：物资采购台账、物资材料入库台账、物资材料领用记录、物资材料价格台帐、物资材料定额价格、物资供应商名录、物资材料消耗统计、材料调拨情况统计；
（3）责任单位和责任人：
采购实施单位为设备物资部，使用实施单位为工程部，主责人均为部长。
（3）限定指标：采购限定价格和进货数量；采购按照计划办理，无计划不能采购；使用限定数量（限额领料制度），无批准不能够超额领料。
3、设备订购和维修保养费用：
（1）制度：设备使用计划制度、设备管理制度、设备租赁制度和调拨程序、设备维修保养制度；
（2）管理台账：设备维修保养记录、设备费用台账采购计划、设备调拨记录、设备维修保养和配件供应商名录、核定设备维修费用、当地租用设备台帐记录；
（3）责任单位和责任人：
采购实施单位为设备物资部，使用实施单位为工程部，主责人均为部长。
（3）限定指标：设备使用必须按照施工组织设计要求，采购限定价格；当地租用降低成本要求；维修保养费用限定指标。
4、劳动力使用控制制度
（1）劳动力使用计划：按照施工组织设计和成本核算书确定的劳动力计划安排并结合现场施工的实际情况来确定劳动力使用计划，不能临时无计划招用工人；项目总工根据每月的施工进度安排来确定具体的当月的劳动力使用计划；
（2）劳动力配置要求：各专业必须按照确定的劳动力使用计划招用工人，合理配置；
（3）劳动力工资标准：按照项目依据当地劳动法有关要求以及有限公司的相关规定确定的工资标准实行，加班工资必须稳定，考虑适当的工人福利；
（4）控制办法：按照成本核算书确定的人工费用总额以及班车费用来控制。由商务部门负责实施，主要内容是控制工费开支，审核每周的工费支出情况，反馈相关数据通知工程部，提供管理效率和工人功效，节约工费；
工费及班车费用责任单位为商务部，主责人为部长，具体实施是工程部，主责人是各工长。
5、管理费控制指标和要求
（1）制度：阿布贾经理部管理费用管理办法、工资标准和发放办法、后勤生活费用管理办法、行政办公费用办法、经营活动费用管理办法、电话和电脑使用管理办法；
（2）管理台账：管理费用使用台账、后勤采买费用台账、办公用品发放记录；
（3）限定指标：根据项目的管理需要，成本核算书中已经列出了项目管理费用的开支计划。为了节省开支，需要限定管理费用的开支，按照成本核算书中确定的管理费标准控制。
管理费用由商务部控制，主责人为部长。
6、成本考核
全面落实成本管理“算、干、管”的全面工作，根据公司下发的阿布贾经理部责任成本控制奖励办法，针对阿布贾经理部在施项目的特点，采取以下成本考核办法：
（1）内部承包责任书：按照分工和责任，经理部与不同的项目责任人签订各自项目的承包责任书，各项目责任人与自己项目各部门相关责任人员签订具体的分工和承包协议。
（2）责任人根据确定指标以及施工安排确定上报经理部费用计划和成本计划。确定每一时间段的成本、费用细化指标和使用计划，以便项目核算。
（3）项目成本管理兑现必须在项目完结后，具体的费用指标核算、审计完后，方能够进行兑现；对于项目部门领导实施内部定额承包，可以每三个月进行核算，阶段性兑现承包指标，另外就是奖金发放，只能暂时发放当前核定奖金的50%，其余部分项目结束时统一兑现；对于一般管理人员，每三个月进行核算，阶段性兑现承包指标，奖金发放只能暂时发放当前核定奖金的70%，其余部分30%项目结束时统一兑现；工长实施日工资，根据完成情况，当月结算。
五、分包管理
对于工程中必须进行专业分包的项目，比如弱电中的网络、有线电视以及消防专业分包的项目，我们采取招标的形式进行。招标过程为：
1、技术分析：根据合同要求，认真分析BOQ(工程量价格清单）和合同规定的施工规范，核对图纸，做出施工图(Shop Drawing)，做出分包工程量和技术规范。
2、报价确认：分包使用的图纸和技术规范必须完全符合设计要求并经过咨询的确认，分包标底价格必须经过项目专业工程师、当地聘用的专业工程师和项目QS共同核算，经总工和项目经理确认。价格的确认必须经过市场调查、合同分析确定，市场调查的目的是为了了解当地当前的实际价格，合同分析的目的是通过扣除各项费用，反算分包价格（合同分项总价-两税-上交公司利润-经理部规定利润=分包综合价，或查看经理部下发项目的成本核算书中的价格，以最低为准），通过认真分析，确定分包基价。需要注意的是有些项目合同价格高，必须以市场的实际低价为准，有些项目合同报价偏低，可适当考虑调整。
3、分包商收集：分包商必须是当地具有相关生产、安装资格的企业，所用产品必需是当地政府许可使用的产品；尤其对于专业项目的分包，原则上直接找到生产厂家，杜绝中介、皮包公司。
4、招标：正式招标必须在收集至少4家以上的分包商和供货商的资料和相关报价后，项目专业技术人员研究相关工作内容，了解市场的报价，做出可控制的标底。
5、评审：严格调查分析分包商和供货商的生产、安装业绩，了解他们的信誉和服务质量，要实地考察，凡是规模较大、服务质量好、供货或安装及时，价格较低的择优选用；另外就是相同条件下，优先选用业主、咨询推荐以及企业熟知的分包商。参加评审人为项目经理、项目总工、商务经理、工程经理、设备物资经理以及专业工程师。
6、发包：通过评审确定分包商后，要及时签订合同，合同的签订要明确双方的责、权、利，尤其是明确相关技术标准和工期质量要求，明确保修内容和金额，明确违约处理等规定，重要合同必须报有限公司有关部门审核。
六、当地化管理
1、广泛雇佣当地员工：大量聘用当地工程师、工长、技术工人等，施工力量必须以当地工人为主；
2、加强当地员工培训：开展公司企业文化教育，进行专业技术教育、专业技能培训和管理知识培训，推行项目管理的标准程序培训，安全、质量教育等；
3、建立配套的当地雇员管理体系：根据经理部管理机构设置和项目编制，调整当地雇员的管理职务，提高工作重要性和积极性，改善雇员的任用制度和工资体系；
4、加强经理部当地工会管理：建立与工会组织的合作关系，了解当地工会组织法和工会组织的作用，强化工会组织对项目管理的辅助功能，深入了解当地工人，加强项目管理和工人、工人组织的融合，减少对立和矛盾；
分包队伍管理办法范文4
【关键词】: 合同、管理、分包、评审
随着社会化分工越来越细，专业化要求越来越高，任何一个施工企业不可能完全满足大中型施工项目的全部施工要求。施工企业根据自己承接任务及工程情况，在项目多、任务量大、工期紧的条件下，对工程的部分项目施工进行分包，以减少单位任务压力。同时采取有效的控制措施，确保分包工程安全、保质、按期完成。下面就工程，谈谈怎样进行合同管理。
1. 严审施工队伍资质
签订分包合同前，要对施工队伍经营资质、施工能力和信誉进行严格的考察和验证，以确保分包工程合同的顺利履行。前几年的泡沫经济，一夜之间冒出许多公司，这些公司有的经过几年经营，已经资不抵债；有的本身就是皮包公司；有的社会上的施工队伍是借用企业单位营业执照和资质证，就地租赁设备和召集劳务进行承包工程。这些公司与施工队伍没有技术实力和组织能力，无法满足工程质量、安全和工期要求，因此，对于施工队伍的资质、资信的审查，必须慎之又慎，绝不能只听对方的自我吹嘘，也不能只看对方提供的文字材料，应当多方面了解，以掌握承包施工队伍的实际情况，选择履约信誉良好，施工业绩突出，资信可靠的施工队伍。特殊工种应持证上岗，严格按《中国水利水电第五工程局企业标准――工程、劳务、测试分包程序》中的分包单位资质评价来审核施工队伍的资质。
2. 重视合同签订过程
在签订合同之前，应认真审核合同条文逐字逐句反复推敲，才能防患于未然。书面分包合同应严密、具体、逻辑性强、不能简单化。要依据《中华人民共和国合同法》和《建筑安装工程总分包实施办法》进行分包，对工程实施过程中的材料采购、验收、运输、保管及合同名称、项目单价、工程质量、工程工期、项目内容、工程价款、价格调整以及双方责任与权利等作明确规定，有利于项目合同履约和项目管理。
2.1 不能只凭经验、按习惯办事，要认真学有关法律、法规
在日常工作中，不但要注重实践经验的不断积累，而且应不断认真学习有关的法律、法规。在当今市场经济形势下，为着各自的经济利益，竞争是激烈、残酷的。甚至为了获取利益，不惜采取欺骗手段来达到目的。所以我们必须依法签订合同，用法律武器来保护自己。在合同管理中，无论合同金额的大小，均应签订书面合同，切忌口头协议、君子协定。
2.2 重视合同商约阶段
做好合同商约阶段工作：
在商谈合同前，充分分析对方有可能提出的问题和条件，根据我方准备谈判的合同进行研究分析，拟定最低应达到的目标和力争的目标等来确定总的原则和基准；
认真组建谈判。参与谈判的人员要分工明确、各司其职，在合同谈判中分别按事前商定的原则陈述自己负责的问题，做到互相配合、互为补充、刚柔相济、有张有弛，即要学会用委婉的语言表达坚定立场，又要维持自己的利益，据理力争。在合同谈判过程中，充分利用对方的弱点，来达到目的。
2.3 严格评审合同
合同初稿形成后，严格按《中国水利水电第五工程局企业标准――工程、劳务、测试分包程序》及《水电五局合同管理办法》的有关规定执行，组织合同评审，依据ISO9000：2000质量标准以及质量手册，作好评审记录，并将评审合同需要的全部文字材料整理、归档等。
3. 重视合同履约阶段
在市场经济条件下，依法签订的合同才具有法律效力，合同当事人双方一旦签订合同，通过合同将双方有机地联系在一起，并使双方的权利和义务以法律的形式确定下来。因此，合同是双方开展经济合同的唯一准则，必须全面履行合同，增强合同意识，加强合同管理。按合同条款对施工队伍进行工程质量、工程形象、施工进度、投资控制、施工技术工艺流程、工作环境、安全生产、文明施工等各项履约情况进行综合性的监督、检查并做好记录。将双方在履约时的来往文件作为合同文件的组成部分，双方依据合同条款进行管理，并按合同文件承担经济责任。
3.1 质量控制
质量是企业的生命，有好的质量，才能有好的信誉。分包施工队伍的工程质量直接影响我们在业主、监理以及社会上的信誉程度，所以我们必须加强对分包队伍工程质量控制。在施工前要求分包施工队伍拟定一份施工技术工艺流程，如何保证工程质量达到合同要求的措施等申报我方批查。从开工起，我方就应安排专人现场监督、检查，并严格按《中国水利水电第五工程局企业标准――记录控制程序》做好相应的记录。同时要求施工队伍必须树立强烈的质量意识，建立和保持良好的工艺作风。
3.2 进度控制
在项目计划体系中，施工进度计划处于核心位置，而进度计划的须利实施是通过管理来控制。进度在施工过程中的控制是关系到工程能否按期完成、顺利履约的重中之重。分包施工队伍的施工进度，直接影响下续工程和周边工程的施工，乃至于整个工程的竣工，所以我们必须严格控制分包队伍的施工进度。
在施工进度的执行过程中，我们必须不断地收集施工进度信息，包括分包施工队伍完成的工程量、进度报表、定期召集工地会议、现场检查进度情况等；并进行数据处理汇总与计划比较，若出现偏差应及时分析其原因，分析其对后续施工工期的影响，找出原因后及时拟定措施，纠正进度偏差，并制定出相应的调整方案并实施。
3.3 投资控制
资金控制对分包施工队伍是最直接、最直观的、也是最敏感的。严格按分包合同约定对分包施工队伍进行工程款预付和结算，严禁超借、超付现象的发生。按合同及时扣留质保金。一般分包合同是按单价承包，因此工程量的计算控制是投资控制的基础，只有严格按合同条款中规定的计算方法和计量程序，签证认可、支付，才能真正达到投资控制的目的。
4. 安全生产、文明施工控制
安全管理必须贯穿生产的全过程，在施工生产中安全要放在首位，大会、小会着重强调，按施工合同严格执行奖惩制度，明确责任，严格要求分包队伍对其职工广泛宣传安全生产方针和安全技术知识，特殊工种必须持证上岗，经常组织安全检查，并做好工作环境和安全生产文明施工的检查记录，针对检查中存在的问题、限期整改纠正，并对纠正效果进行验证，努力创建文明工地。
我们在合同履行过程中，对组成合同的所有文件、图纸等资料必须妥善管理，以便需要时查找、核对；对履行合同时出现的问题要认真做好记录，并取得对方当事人的签字、盖章；在出现纠纷之时维护我们的权益，争取经济利益。合同履行完毕时，组织相关人员竣工验收，同时双方当事人进行书面确认，避免留下“尾巴”。一旦合同中出现纠纷，详细拟定解决合同纠纷的具体策略和方案，争取最大限度地保护我们的经济利益和社会信誉。
随着市场经济的发展，激烈的竞争中，许多大中型水利工程都是低价中标，而且工程规模大、工期紧。有时机械设备满足不了施工要求，有时承包商的自己专业化程度达不到要求，有时为了赶工期等原因将工程分包给其他施工队伍，承包商在加强合同管理时有明显经济效益。下面举例说明：
例1．江西上饶大坳水利枢纽工程中溢洪道、放空洞的金属结构制作、安装工程，因当时施工能力有限，专业化程度达不到要求，以及机械设备不足等原因将其承包给当地施工队伍，从工程投标单价中提取15%的管理费用后分包。如果我们自己施工，购进设备、组织专业人员，选建场地等费用以及金属结构的加工制作、安装，预算单价超过投标单价，无利可图。分包给当地施工单位后，对其质量、进度随时监督、检查，加强合同管理，保质、保量、按期地完工，同时也为施工局盈利几十万，大大提高经济效益。
例2．江西景德镇市城市防洪工程，防洪大堤长达5.03km，堤顶只有6m宽，大堤土石填筑达60万m³。该工程施工场面狭窄、工期短。料场距大堤3km，途中经过居民生活区、施工干扰大。施工局自有的运输车辆少、运输量达不到要求。施工局根据当时的具体情况，在当地大量租用运输车，并按照我局贯彻的ISO9000标准，严格合同管理，特别注重安全生产的管理。在运输高峰期外租车辆达100多辆，在高强度的情况下，保证了安全生产、文明施工，顺利并按期完成了工程任务，并未发生一起安全事故。在景德镇城防大堤填筑工程中有80%以上的工程量由地方车辆完成运输任务，与自己运输车辆进行成本核算比较，每m³少2元多，提高经济效益达100万元。
分包队伍管理办法范文5
【关键词】基建工程；质量管理；影响因素
0 引言
“百年大计，质量第一”是各类建设项目必须遵循的方针。电网建设工程项目作为能源基础设施，其建设质量将直接影响社会经济发展和广大人民群众的日常生活。全面做好电网建设工程项目的质量管理至关重要。
1 基建工程质量管理
1.1 质量管理定义
质量管理是指在质量方面指挥和控制组织的协调活动，通常包括制定质量方针和目标，进行质量策划、质量控制、质量保证和质量改进。
1.2 质量管理原则
企业实施质量管理应遵循八项质量管理原则，即以顾客为关注焦点、领导作用、全员参与、过程方法、管理的系统方法、持续改进、基于事实的决策方法、互利的供方关系。
1.3 基建工程质量特点
基于基建工程项目建设的复杂性、单件性，影响其质量的因素很多，决定了基建工程具有以下特点：
1）影响质量的因素多。设计、材料、施工装备、施工工艺、技术措施、管理制度等方面都会直接或间接的影响工程质量。
2）易出现质量的波动性、变异性。多变的施工环境，使用材料规格、品种、性能有误，施工工艺把控不严、检测失准，设计失误等均可引起质量波动、变异问题。
3）易出现质量虚假性。基建工程工序交接环节多、中间产品多、隐蔽工程多，如实质检验不能及时跟上或出现检测失误就会产生判断错误，形成质量虚假性。
4）最终验收的局限性。因工程项目建成后的验收，不可能进行拆卸或解体检查，不易发现其隐蔽的质量缺陷，即使发现一些质量问题也难以处理。
因此，必须高度重视基建工程质量，严格过程管控。
2 基建工程质量管理现状
2.1 国家电网公司有关基建工程质量管理的规章制度执行不到位，现场“三个项目部”组织不健全，现场质量管理力量不足，现场质量控制不细
2.2 设计单位不能及时掌握国家电网公司基建工程建设管理的新要求，设计深度不够
2.3 工程项目前期工作滞后，有效施工工期被压缩，存在抢工期现象
3 影响现阶段基建工程质量管理水平的主要因素
3.1 部分建设队伍能力尚不能达到当前建设要求
部分工程项目业主、监理、施工项目部现场质量管理力量严重不足，个别人员业务知识、业务能力不能完全满足管理要求，主动发现和解决问题能力差，建设过程质量管控不到位；部分管理人员对质量规程规范、制度标准学习、掌握不够，执行不到位；部分施工单位对分包队伍的管理失控，质量工艺要求现场执行存在较大偏差。
3.2 个别工程质量策划缺乏针对性和可操作性，流于形式；有的工程虽然策划较好，但实际施工过程中对策划执行不力，落实不到位
3.3 部分工程项目的设计深度不够，施工图纸提交不及时
专业间配合失误较多，致使变更多，存在返工和误工现象；部分设计人员未能熟练掌握设计强制性条文，在设计过程中引用过期作废标准，强制性条文执行不到位。
3.4 个别工程项目前期工作开展不力，施工队伍不能按计划进场施工
影响工程有效施工工期，造成施工阶段建筑施工与电气安装深度交叉、争抢工期，导致实体质量缺陷较多。
4 提高基建工程质量管理水平的对策
4.1 学制度、用制度，正行为、重实效
深化落实国家电网公司《关于进一步提高工程建设安全质量和工艺水平的决定》，积极开展各类形式培训活动，宣贯《国家电网公司基建质量管理规定》、《国家电网公司输变电工程标准工艺管理办法》、《国家电网公司输变电优质工程评定办法》等有关基建工程质量管理的规章制度，规范工程参建责任主体的质量管理行为，提高各级质量管理人员的综合素质和能力。
在工程项目开工前组织业主、监理、施工三个项目部管理及专业人员进行工程质量管理知识培训和考试，在工程建设过程中，督促施工项目部加强对施工队伍、具体操作人员的技能培训和实操演练，并通过流动红旗竞赛、日常质量巡检、例行检查、专项检查等形式检查项目质量培训及质量管理落实情况。
4.2 提早介入，积极推进项目前期工作
基建工程管理部门应积极与发展策划部门沟通，主动参与项目可研阶段工作，掌握项目重大问题，深入现场调查和踏勘，摸清现场情况，做到站址、路径“两落地”，以及技术方案、站外电源、站外道路、站外排水方案、相关协议“五落实”。充分发挥项目当地供电公司属地化优势，提前完成站址土地征用、地上物补偿及线路路径协调工作，使施工队伍能够按计划时间进场施工，保障合理工期。
4.3 严肃设计合同管理，强化设计质量管控
通过设计联络会等形式与设计单位充分沟通，严格设计合同评价与考核，监督设计单位认真履行合同约定，按交图计划及时提交施工图；督促设计单位及时掌握国网公司有关工程建设的新要求，严格执行基建标准化成果。督促设计单位开展设计创新、设计亮点、工艺观感专篇的策划及编制工作，编制工程创优施工图和“标准工艺”实施典型措施，列示标准工艺应用清单，统计标准工艺应用率，对质量通病防治和标准工艺执行进行专项说明，明确工程创优的各专业设计要求，防止设计质量通病，为工程的工艺和质量提供设计保障。建设管理单位应组织专家，积极开展施工图专业化会审，提高施工图质量，尽量减少设计变更。按照变电、线路工程施工图管理办法的要求，明确施工图管理的流程和各单位职责，形成施工图的全过程闭环管理，保证施工图的设计质量和及时提交，满足工程现场施工进度的需要。
4.4 正确处理工程进度与质量的关系，科学编排计划
项目建设管理单位应充分考虑各种因素对工程建设进度的影响，加强基建工程项目里程碑开工、投产计划的编制工作，使工程建设留有合理的施工工期；同时要按照《国家电网公司业主项目部标准化工作手册》要求，规范组建业主项目部。在开工前由业主项目部向监理、施工项目部项目质量管理策划方案等管理文件，明确项目质量管理要求及目标，督导监理、施工项目部完成有针对性、可操作性强的工程质量管理策划等文件，为工程项目建设提供组织和制度保障。
4.5 加大对分包过程的管控力度，严格控制分包工程质量
建设管理单位应依据国家电网公司有关规定，严格把控分包单位的资质审查关与合同签订关。监督施工主承包单位从合格分包商名录中选择使用分包队伍，重点把握分包单位现场准入关，杜绝违规分包、借用资质、施工人员无证进网作业现象。督促施工主承包单位加强对分包队伍作业人员的工程质量管理知识的培训，提高分包队伍作业人员的质量意识。
5 结论
电网基建工程项目质量的管理工作贯穿整个项目建设的全过程，因此强化施工过程质量管控至关重要。这就要求我们项目建设管理单位要围绕“策划先行、首件示范、样板引路、过程创优”的质量管控理念，抓重点、抓重点，抓出成效、抓出亮点。
【参考文献】
分包队伍管理办法范文6
目前铁道部验工计价采取月预支、季度结算、竣工清算的方式进行，针对这一情况及合同管理范围，及时制订适合项目部验工计价管理原则：
1.1对业主结算
月度验工计价：各施工单位在每月23日前，按实际工程进度及工程质量填写月度计价报表即“验工计价表”，经质检工程师、单位负责人签认后，报监理组进行核实，经监理组负责人签认后，在当月25日前上部业主，经审核批复的验工计价作为月工程结算和成本核算的依据。季度验工计价：各施工单位按季度实际完成的工程数量编制季度验工计价表，于本季度末20日前预报业主。批复的季度验工计价作为季度工程结算和年度财务决算的依据。
1.2内部验工结算
1.2.1先按划分区，将工程细分到可以单独进行中间交工验收的项目（分项工程），要明确交工验收并达到合格标准的工程才予计量。
1.2.2把每一个分项工程中的工程量，对应合同清单的分项，计算出来，例如：桩基应分别计算出桩基长度、I级钢筋、II级钢筋；对于不单独计量的预埋声测管则不列出（虽然图纸中有）这个工作量是比较大的，实际上是一次工程量清单的逆向计算过程，将各分项工程中的相同项汇总后，应与合同清单量不差上下，如果差异较大，应查出差在哪里，以及如何进行修正。做为验工计价管理者，应清楚每个清单量，该如何进行核定，并形成一个文件，供对方对照操作，以免施工完了，扯不清楚。
1.2.3在弄清楚了每个分项工程所含工程内容及工程量后，每月还应根据所报报表，现场进行一一核对、检查，同时，对明显的工程质量进行检查。
1.2.4其他相关费用计价①征地拆迁工作由各施工单位自己负责，征地拆迁工程费用按业主验工计价批复的金额包干使用,临时租地及拆迁费用由各施工单位自行解决（按承建工程量分摊）。②大临工程费用及施工调遣费由业主根据实际情况核实后包干使用，小型临时设施费用含在各施工项目指标内，不再单独计价。③保险范围之内的由于人力不可抗拒的自然灾害造成的重大损失，由各单位及时搜集相关证据上报局指挥部，并在合同规定期限内向保险公司进行索赔。④保险范围之外的由于人力不可抗拒的自然灾害造成的重大损失，由各施工处及时搜集相关证据上报项目部，依据《施工合同》及有关规定，报经监理审批后列项计价。⑤变更设计、施工图数量增减引起的费用调整，按照监理、业主的批复情况进行计价。
2加强劳务队伍管理,提高资源整合能力
要把管好用好外部劳务队伍作为一项重要工作来抓，突出对外协队伍选用的主体职能。规范队伍的选用程序和定期考核评定、年审工作。要积极研究工序分包、劳务分包及专业联合的模式。在项目部设专职外协队伍管理岗位，加强指导，强化过程控制，坚决杜绝以包代管。改进农民工工资支付手段，要切实解决劳务队伍在工作中遇到的困难与问题，积极扩大利用社会资源的范围，争取在短时间内在整合社会资源能力上有一个新的突破。在京沪高铁项目上，主要采取架子队管理模式，架子队管理模式是原建设部和铁道部为了规范建筑市场用工行为，杜绝包工头非法承包建筑工程和拖欠农民工工资，实行工序分包而提倡的一种新的用工形式。所谓架子队，就是由企业派出施工管理、技术人员和生产骨干为施工作业管理和监控层，以劳务企业的劳务人员与施工企业签订劳动合同的其他社会劳动者为主要作业人员的工程队。它的最大好处是架子队的管理直接带领劳务施工，无需包工头与劳务人员和施工企业发生任何联系，由架子队直接出面组织劳务进行工序分包，劳务人员的工资和社会保障均由架子队直接发到每个劳务人员的银行帐户或代为交纳，从源头上杜绝了分包工程和拖欠劳务人员工资的现象。作为施工企业接受劳务企业劳务人员时，应与劳务企业签订劳务协议，并应检查验证劳务企业与劳务人员签订的劳动合同。未签订劳动合同的不得进入施工现场从事劳务作业活动。施工企业应建立劳务作业人员培训和持证上岗制度，对其进行岗前专业培训，培训合格后才可上岗，培训情况应记录在教育培训档案中。从事技术工种的，上岗前必须取得相关职业资格证书；从事特殊工种的，还应取得特种作业证书。完善架子队建设管理制度，推进架子队建设有序规范运行。起草下发《架子队建设管理办法》，对架子队建设的原则、管理模式、管理机构、机构职责、管理制度、人员配置和组织考核等进行规范，推进架子队建设迅速朝着制度化、科学化、规范化方向发展。为吸纳更多的劳务，承担更多的社会责任作出更大的贡献。
3强化索赔工作，提高项目的盈利能力
