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施工企业分包管理范文1
Abstract: Large and medium-sized construction enterprises cost management is to represent the general trend, the subcontract management of construction enterprises have become the main mode of management, this paper analyses the current situation of labor subcontract management in construction enterprises, from the subcontractor selection, subcontract subcontract management and process management aspects of the corresponding countermeasures.
Keywords: construction enterprise; subcontract management present situation; countermeasure;
中图分类号： F235 文献标识码： A 文章编号：
正文：
近年来，我国大型施工企业逐渐向技术型、管理型转变，施工企业总承包的管控能力决定了工程项目经验的成效，二施工总承包企业合理利用社会资源是分散风险、优势互补的有效途径，工程分包就在这种经营理念下不断普及。但市场上分包企业鱼龙混杂，劳务发包方和分包方合同纠纷司空见惯，分包方施工过程中能力不足等问题严重制约了建筑业向管理型、技术型、专业型合理布局方向发展。笔者认为，从分包方选择、分包合同签订以及分包过程管理的哥哥环节加以规范，并狠抓落实，可以较好地解决施工过程中的分包管理问题。
1、 施工企业劳务分包现状
（1） 劳务分包企业良莠不齐。
中国建筑市场经过多年的发展，部分劳务分包企业在组织管理模式、抗风险能力等方面，形成较为有效额运行机制。作业人员和管理人言较为稳定，具备一定规模和发展潜力，能够满足市场的需要。但是因历史原因，建筑业从业人员以农民工为主，劳动技术差、基层组织宋丹、行业准入门槛低，部分分包队伍实力不强，往往以挂靠的方式取得分包资格。其管理制度不完善，管理粗放，多以几人股份经营为主，靠感情、关系来维系各参与方的利益，投机趋利性强，一旦出现利益分配不均，导致合作解散。尤其是内部人员的管理缺乏凝聚力，人员流动性大，履约能力不稳定，抗经济风险能力差。因此总包企业在分包队选择时风险较大，轻则影响生产计划，甚至造成经济损失，重则严重影响总包企业对业主履约，损害总包企业形象。
（2） 劳务发包人与分包人的合同纠纷频繁。
由于目前工程劳务分包在实际操作中，工作 内容和计量变数较大，合约中存在变量内容，致使劳动关系处于一种不明朗的状态，合同纠纷频繁，导致纠纷的主要原因有：
1） 目前市场竞争激烈，劳务分包企业非常多，分包人在与劳务发包人签订合同时处于弱势地位，合同中存在一些不明确、不公平的条款，导致合同在执行过程中容易产生纠纷。
2） 合同签订不及时。一旦劳务发包人中标后，为抢工程进度和工期，立即组织劳务分包人进场，先进行施工，再慢慢协商单价、签订合同等，这种情况存在产生纠纷的可能。
3） 目前建筑工程市场的劳务分包利润空间很低，若劳务分包人管理不善，不能得到理想的经济效益，加上经济风险承受能力低，也会以各种理由提出异议，导致合同难以继续履行。
4） 劳务分包人利用分包合同本身违法，发包人的管理漏洞、发包人怕打官司的心理等因素进行不合理索赔。
5） 从业人员就业观念的转变，公民维权意识的增强，政府监管不力，企业行为有待进一步规范，也会引发不必要的纠纷。
（3） 资源配置满足不了施工生产的需要。
因建筑业合同任务的不确定性，加上以农民工为主的从业人员，决定了大多数分包企业只有少数骨干人员，在承揽了施工任务后临时组建施工队伍，人员构成参差不齐。具体表现在：文化程度低，技能不强，工作计划性差，攻坚能力不足。安全质量意识淡漠，工作质量不高，分包企业多数实行家族式管理，制度体系不健全，造成劳务人员组织纪律性不强；劳务人员由于工资福利待遇低，工作地点远离家人，工作环境相对较差、流动性较大，队伍稳定性差。
（4） 施工生产协调差。
劳务分包人受利益因素影响，全局观念淡薄，忽视项目管理的系统性，过于专注个体成本，逃避生产质量和文明施工责任，常加大了工具和材料、工作面的占用量和时间，增加了发包人的项目协调及组织困难。而且由于分包人的相互推诿，不仅增加项目成本，而且降低项目整体效率。
（5） 劳务发包企业以包代管，失去对劳务分包人的控制力。主要表现在：
1） 由于在建工程规模的迅速扩张，发包企业管理人员严重不足，关键岗位人员不
到位，过程控制能力不足；
2） 在工程分包合同占承包合同份额较大时，特备当大部分施工设备或施工材料由分包方分担时，弱化了发包企业的在项目上的经济主导地位；
3） 对分包工程的进度、质量、安全、成本管理等缺乏必要的指导和监管手段；
4） 分包方工期拖延、严重影响丝攻进度时，发包企业制约手段不力；
5） 对违约或履约能力差的分包方予以清退的成本过高，同事对进度的影响也难以消除，发包企业制定的风险防范措施的启动受决策层影响。这类不规范现象往往造成项目履约不力，产生发包企业制定的风险防范措施的启动受决策层影响。这类不规范现象往往造成项目履约不力，产生发包企业被分包方牵着鼻子走的现象。
2、 加强工程劳务分包管理的对策
施工企业分包管理范文2
关键词：分包工程 质量管理 国家技术规范
中图分类号：C939 文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2014）07（a）-0141-01
目前，我国的建筑行业已逐渐形成了以施工总承包为龙头、专业施工企业为骨干、劳务企业为依托的项目组织模式。分包工程作为总包工程的一个重要组成部分，在项目管理中扮演着越来越重的角色，因此，加强分包工程质量管理是建筑施工企业急需面对和解决的问题。结合十几年的工程实践，针对实际操作过程中遇到的问题，谈谈建筑施工企业如何进行分包工程质量管理。
1 分包工程的概念
分包工程主要指在签订工程施工合同的过程当中，建筑施工企业受到了市场、工期、资质上的限制，而这样就需要把承包工程中的一部分或者是几个部分分别承包给其他的企业施工的分部或者分项工程。
2 分包工程质量问题产生的原因分析
（1）材料方面：以次充好，鱼目混珠，未按对施工合同中详细指明的材料品质、品牌和相关的性能参数供货；（2）现场管理人员和技术工人素质不高；（3）现场管理不严格导致施工质量不符合国家有关技术规范、规程及设计要求；（4）管理者欠缺专业知识和施工经验，无法对质量管理起到监督和指导的作用；（5）管理人员对合同缺乏必要的风险意识，对分包合同的管理不完善。
3 举案例说明
3.1 工程概况
某图书馆改建工程，占地面积60000 m2，其中场馆建筑面积20000 m2、广场占地面积10000 m2，园林绿化30000 m2，在广场中间分布有雕塑5处，廊架3处，工程于2006年5月10日开工，2008年5月1日竣工。
3.2 工程特点及重点难点分析
该工程占地面积较大，属于改建工程，单项工程数量多，施工管理节点复杂。工程建设内容综合性较强，既有房屋建筑和园林绿化，又有雕塑，廊架，喷泉，浮雕墙。在该项目上，针对上述分包管理中容易出现的质量问题，为有效进行分包管理，总包单位对分包工程实行分阶段严格管理，并采取了一系列措施，具体如下。
3.3 事前准备
（1）建立完善的项目组织架构，成立了相应的分包管理领导小组，明确了该项目质量管理目标，建立健全了分包工程质量保证体系，完善了各项质量管理制度；（2）分包商要选择比较有实力、信誉要好，且有资质的，故而，对分包商的选择上着重从以下方面选择：①选择要有相关工作经验与经历的技术、管理人员。②分包商在之前的业绩和社会信誉上都要比较好。③分包工程要选择施工资质与营业范围都满足该要求的。④选择与本单位之前合作上呈现较好的情况；（3）组织分包商参加图纸会审。分包合同签订后，总包单位及时将分包工程的施工图纸发放给分包单位，并组织分包单位参加施工图会审会议。要求分包工程项目的项目经理、技术负责人对分包工程的设计图纸进行详细审核，对分包工程的设计图纸中存在的不清楚的或相互矛盾的地方，列出问题清单，并与总包单位达成共识，由总包单位在参加由建设单位或监理单位组织的图纸会审时，将审查图纸发现的问题和分包单位审查图纸提出的问题一同在会审会议上提出，请设计人员、监理人员或建设单位给予明确答复或落实；（4）严格审查施工组织设计或施工方案。图纸会审后，总包单位的技术负责人对分包单位编制的分包工程《施工组织设计》或《施工方案》进行审批。
3.4 事中管理与控制
（1）分包工程开工前，严格核查分包队伍的主要进场人员、设备。发现有不一致的地方，应及时向分包单位提出，要求其进行整改或做出必要的说明，直到符合规定的要求；（2）对材料、半成品、设备的质量管理：总包单位对设计及合同中详细指明材料品牌、材质、性能参数等的材料，严把材料质量关，严格执行进场材料报验程序，选用有产品合格证、社会信誉好的产品，对国家规范有要求复检的，进行见证取样送检。不符合要求的材料、半成品、设备必须退场；（3）对施工工序质量的监督检查：总包单位的质检人员对分包工程施工中的工序质量进行定期或不定期的监督检查，主要检查施工工序是否按图施工、是否满足经审批的分包工程《施工组织设计》或《施工方案》要求；对重要的关键工序，总包单位安排专人进行全过程的监控。对需要隐蔽的部位，在隐蔽前总包单位的质检人员参与隐蔽验收，并督促分包单位及时办理验收签证手续。在监督检查过程中，若发现有不符合要求的地方，整改合格后才允许进入下一道工序；（4）现场施工人员的监督检查：总包单位的管理人员对分包工程施工中的现场施工人员进行不定期的检查核实，特别是对要求持证上岗的人员，检查人、证是否相符，证件是否有效；（5）施工机械设备使用的监督检查：总包单位的管理人员对分包工程施工中的施工机械设备使用进行不定期的检查，特别是垂直运输设备，要求有安装、拆卸方案，并由有资质、信誉好、有实力的公司安装验收后方可使用；（6）组织分包单位参加工地协调会；每周召开一次现场协调会，各分包商负责人及具体施工负责人必须按时参加协调会，以便于解决施工中存在的问题。
3.5 事后检查和分析总结
分包工程完工后，总包单位及时对分包工程实物质量和技术资料进行检查验收。（1）实物质量验收：当分包单位完成分包合同规定的全部内容后，总包单位要求其进行自检，自检合格后，填写《工程验收报告》，上报总包单位。由总包单位组织对分包工程实物质量检查验收，同时应检查是否按图施工、是否满足经审批的分包工程《施工组织设计》或《施工方案》要求等，对验收中发现的问题，及时整改，直到复检合格；（2）竣工资料检查验收：分包单位应按国家有关规范要求的内容整理分包工程技术资料、竣工资料和档案，并移交给总包单位。总包单位技术人员对其进行审查、核对，若发现技术资料不全或不真实的，要求分包单位补充齐全或按真实情况填写；（3）工程保修书：分包单位向总包单位交付工程产品+应附《工程保修书》。《工程保修书》的内容应符合《建设工程质量管理条例》的有关规定，并明确期限和分包单位的保修承诺。
只有分包工程的实物质量和工程技术资料均通过了验收、工程保修书内容符合要求，总包单位才能接收分包工程的移交，与分包单位办理移交手续，并进行工程结算。
综上，总包单位通过对分包工程分阶段严格管理，并采取一系列有效措施，充分发挥了总包单位和分包商的积极性和业务能力、整体协作能力，工程质量达到了合格标准，为今后同类工程的实施积累了宝贵经验。
参考文献
[1] 王文智.浅议工程分包管理[J].民营科技，2009（8）：111-112.
施工企业分包管理范文3
关键词：建筑施工分包工程安全管理问题对策
中图分类号：TU7文献标识码： A
1 建筑施工企业分包工程安全管理的现状
近年来，随着国家建设规模的不断扩大，建筑业发展迅速，建筑施工企业的经营方式也越发多样化，工程分包就是其中之一，所谓分包是指中标承建工程的施工单位将其承建工程中的部分工程在法律和其他相关方的允许下委托给其他施工单位承建的行为。随着企业经营总量的日益做大，工程管理规模不断扩大，涉足市场行业领域逐年增加，越来越多社会资源的使用已成为施工企业放大管理能力的强大资源支撑。但是，在这种分包管理模式需求越来越大、越来越受欢迎的同时，建筑施工安全问题也越来越突出。
据统计，仅2009年一季度，某大型国企就发生如下分包死亡事故：1月14日集团某建设公司分包商发生高处坠落事故，死亡1人；1月15日天津某公司承包商发生吊车翻车伤人事故，死亡1人；2月22日中原某分公司分包商发生高处坠落事故，2人死亡；2月24日南京某公司劳务工发生落水死亡事故，死亡1人；3月13日茂名某公司承包商发生物体打击事故，死亡1人。每起伤亡事故从事故发生的现场到抢救伤员的医院，再到死亡家属的善后处理，无不让经历者心有余悸。联系我公司及同行业兄弟单位这几年不断发生的分包安全事故，我们不能不承认：部分施工企业目前的分包安全管理工作仍滞后于企业发展的需要。社会资源的逐步增加，施工企业安全工作的管理跨度和管理难度必将越来越大。如何缓解分包工程严峻的安全压力，切实将分包工程安全管理纳入施工企业HSE整体管理体系，成为企业和各级安全管理人员必须面对的问题。
2 现阶段分包工程在安全管理上存在的问题分析
分包队伍的使用虽然弥补了施工企业施工高峰期劳动力不足的现状，但由于分包队伍自身和我们管理上的原因，风险防范与控制一直以来都是我们安全管理上的一个瓶颈，分析、解决好这一问题需要我们从全面、全方位的角度去考虑。
2.1 分包单位安全意识淡薄
现阶段建筑市场不规范，加之行业竞争日趋激烈，利润逐渐降低，投标模式以低价中标为主，利润空间狭窄。总包单位如果按投标要求配置人员、机械设备、安全防护用品等，利润很低甚至亏本，分包出去可能更为合适，这就给了分包单位机会，也埋下了安全隐患，主要表现在：其一，多数分包队伍由于建制、人员的流动性和挂靠性质，对安全工作认识不足，认为安全工作职责在总包单位，忽视自身安全管理，在人力、财力上的安全投入严重不足，一部分分包单位没有专职安全管理力量，往往由一两个总包单位的人员来管理，甚至出现身兼数职的情况。其二，缺乏安全管理体制，由于施工企业目前组织的分包多为辅质的专业分包，分包队伍在项目中更多地是作为一个专业班组形式存在的，虽然他们有单位、有领导、有项目负责人，但由于所承担的工作量、工作性质等原因，现场负责人很少长驻施工现场，由技术人员充当班组长的角色，对工程施工的质量、进度和安全管理很难进行有效地开展和控制。就目前分包单位这种没有单独安全管理机构、管理人员身兼数职的状况，根本不可能科学而实际的制定符合自己单位的各种安全管理规定和制度，列出本单位的重大危险源并采取有效措施进行控制，加之对施工现场缺乏了解，导致施工现场安全管理不到位或失控。
2.2 施工企业缺乏对分包工程进行全面的人力资源和资金控制
目前施工企业派去工程项目部的安全管理人员往往以监督者的身份出现在施工过程中，而不是以参与者的身份出现，造成了企业及工程项目部安全管理上的被动。安全是需要投入的，安全投入达到一定的积累后才可能控制物的不安全状态，而物的不安全状态正是建筑施工事故中最直接、最重要的原因。在分包工程施工过程中，存在大量物的不安全状态，不是这些物的不安全状态不被发现，而是分包商不进行投入，工程项目部出于资金和其他原因无能为力，转而从控制人的不安全行为上来控制安全事故，从而失去了控制安全事故的最好办法。
2.3 施工企业分包入网制度执行力度不够，漏洞大
分包入网，可以较好地解决工程合同无序签订及工程结算混乱的问题，但由于种种原因，目前施工企业分包队伍审核入网在执行力度上还有很大欠缺，工程项目由于各种原因使用没有办理入网手续的分包商现象不是个别存在，合同未签但队伍已经入场施工的现象仍然存在。
2.4 在分包工程安全控制方面的问题依然难以解决
分包商安全员等主要管理人员资质、特殊工种（焊工）持证上岗不符合要求；分包工程的施工过程安全管理存在漏洞，真正现场施工人员非入网时的有资质人员、施工机具设备陈旧简陋、管理失控。
3改善现分包工程安全管理不足的对策
目前，施工企业工程项目部多以分包为主，工程项目只有严格执行国家及企业有关分包工程安全管理的各项规章制度，做好合格分包商的选择，加强业主和企业HSE管理制度的培训工作，确保分包商掌握各项安全管理规定，同时要严格过程控制，真正将分包队伍、人员、机具、设备、施工过程等视同与自有队伍要求一致，纳入到企业管理体系中来，扭转“以包代管”现象，才能真正提高企业分包工程的安全管理水平。
3.1 提高分包队伍的安全意识和安全管理水平
在分包施工中，要想真正控制和减少事故发生，必须从根本上改善分包单位的安全生产条件，规范分包单位安全生产行为，明确和落实分包单位的安全生产责任。在分包单位进场之初，项目部就应与分包单位明确各自安全职责：要求其制定适合本项目施工的相关教育制度、安全技术交底制度、检查制度、奖罚制度等各项安全制度，明确安全考核目标，严格要求员工一切行为必须照章办事，养成尊章守纪的良好的劳动习惯。其次，凡项目部组织的安全培训及各类安全活动要求分包队伍全员参加，增强其职工的安全意识和素质，特别是是提高农民工的安全意识和素质，从而降低事故发生率。第三，对于不具备安全管理能力的分包队伍，也可以由企业或项目部组织，适当收取培训费用，对其进行安全管理人员培训，以期达到提高分包队伍安全管理水平，缓解工程项目安全管理压力的效果。
3.2 在分包管理上强化企业的职能和权力
企业要从分包队伍的选择上和经济上加强对施工过程的控制力度，分包队伍必须是经过企业审核的合格分包商，这是防范分包队伍风险的最基本保障，在分包单位的选择上，各企业都有一套完善的管理模式，即收集和建立各种分包单位的档案，其中包括该企业的资质、安全许可证、专业化程度、人员配置、机械设备配置、企业业绩和过去几年的安全生产状况等，对安全不达标、不遵守合同等有劣迹的分包单位要首先排除在外，而不是单单看分包单位的报价和某领导的个人喜好和推荐。在经济上加强控制是指在签订分包合同时，从总造价中提出一定比例的资金作为安全备用金，一旦分包单位不能按要求履行安全责任时，企业可以直接动用这笔资金进行安全投入，保证安全生产，而不需要得到分包单位的同意，工程完工后根据实际情况将多余的备用金返还给分包单位。项目部和企业总部相互协调配合，完全可以做到这一点，以弥补项目部对分包队伍物的不安全状态束手无策的状况，最大程度地避免分包队伍现场安全投入不足所带来的各项安全隐患乃至事故。
3.3 对分包单位的管理应从制度上加以保证和完善
现在工程项目部的工程分包主要是非核心的一些辅助专业上的分包，例如脚手架搭设、防腐、保温、土建配合、电仪接地照明等。分包队伍在项目中更多地是以一个专业施工班组形式存在，由于所承担的工作量、工作性质等原因，分包商负责人很少会经常呆在施工现场，现场负责人只是充当班组长的角色，对工程施工的质量、进度和安全管理很难进行全面有效地控制。另外，分包队伍的一线施工人员流动性比较大，为了承接业务或赶进度，人员往往东拼西凑，很多分包单位的负责人甚至自己都不熟悉下面作业工人的名单，把这些人放在我们的施工现场，对整个项目管理而言，存在着很大的隐患。对作业人员不熟悉，管理就无从谈起。对工程项目分包队伍检查时，现场人员名单必须是公司合格分承包商报审过的作业人员，工种、年龄、身份证号、特殊工种号都一一对应。考虑到分包队伍的规模和特殊性，允许分包单位有人员变动，但必须及时报企业备案，以便进行有效的调整和控制。项目部更应进一步加强对分包队伍现场人员的管理，必须做到在现场的作业人员进行登记和三级安全教育，从事特殊作业人员必须持证上岗，人证相符，以杜绝漏洞。只有切实把分包队伍的人员全部纳入项目部来进行统一管理，分包队伍的施工安全才能得到有力的保障。
3.4 加强对分包队伍作业人员的业务能力考核和全过程监督
分包队伍施工人员的素质参差不齐，为了节约成本，所聘用的大多是农民工，没有经过系统培训的新手，技术不熟练，安全意识淡薄，加上分包队伍安全投入少，措施不到位，存在着安全上的投机心理。这就要求工程项目部必须做好以下几点：第一，注意特殊工种操作证和安全上岗证的有效性、真实性。入场登记时对证件复印件模糊不清的或者考证日期与实际年龄不符时，必须对其原件进行查证。第二，根据承担工程量的大小来配备一定比例的劳动力，特别是特殊工种的人员数量项目部要重点考虑，只有配备足够的特殊工种作业人员，才能避免分包队伍以少干多，以次充好。第三，对持证上岗的工种在进入现场后应对其实际操作水平作一定的了解和观察，特别对一些具有危险性的特殊作业，要派相关专业人员作全过程的安全监督。第四，项目部要摆正安全监督的态度。个别分包队伍可能或多或少存在着一定的关系，其中有业主单位关系的，也有业务单位上级领导关系的，有单位领导关系的，也有私人交情关系的，可能涉及企业各个管理层面。有些不好管，有些管不了，有些碍于面子不好意思管。但不管是谁，一旦成为项目部的分包队伍，就要切切实实把他们管好，明确安全责任不能只停留在口头，“我跟他们讲过的”之类的话于事无补，按规矩办事才是真理。
3.5 对分包队伍的管理要深入具体，加强沟通
“工程分包要签订分包合同和分包安全协议，在队伍进场后进行安全教育和台帐登记，以后除了协调进度、控制质量外就是分包队伍自己的事情了”，这是许多人的想法。但目前项目的分包大多是辅专业分包，分包队伍无论是在项目管理、安全监督、自我约束、设备管理和临时用电等都是薄弱环节，或者根本就没有专业人员。作为项目部，在沟通基础上深入到分包队伍施工作业中去，既是过程的安全监督，又可以对安全、质量、进度进行有效地控制，例如项目部的安全例会要求分包队伍现场管理人员必须全部参加。项目部专职安全员要不定期检查安全技术交底的执行情况，发现漏写、交底内容无针对性或被交底人签字不齐的要立即整改。除此之外，项目部根据工程具体作业内容，对分包队伍进行针对性的安全交底，例如搭拆脚手架、受限空间作业，让分包班组感受到自己也是项目部的一部分。分包队伍与项目部不是“我们的”与“他们的”关系，项目要尊重他们、善待他们，通过有效地沟通，一些苗头和安全隐患在交流中就可发现，以杜绝安全事故发生。对分包队伍的管理也不单单是项目部班子成员的事情，还要把这种理念灌输到项目部每名成员身上，要在项目部形成团队的氛围。
3.6 加强对分包队伍作业工人劳保用品的投入和监督
分包队伍负责人从成本上考虑较多，缺少对作业工人劳动保护用品的投入，这是普遍存在的现象。戴的帽子各种各样；穿的衣服参差不齐；穿的鞋子更是五花八门。他们需要安全，更想做到安全。建议对没有统一劳保着装的分包队伍在签订分包合同的时候企业尽量考虑分包方适当的利润或者单独划出一块一定比例的费用，用于投入到分包队伍作业人员的劳保用品上去，从合同上加以约束，既能使项目部人员统一着装，提高企业的整体形象，也对分包队伍工人有了一个最基本的条件保障，让他们真正感觉到自己是企业的一分子。
施工企业分包管理范文4
中图分类号：TU991.05文献标识码：A文章编号：2095-2104（2012）
一、施工企业分包合同管理中存在的问题
在建筑市场竞争日益加剧的形势下，施工企业为了保证工程任务的顺利建设，常在企业自有资源不能满足施工需要时，选择具有相应资质和类似施工经验的分包队伍来协助完成施工任务，这种行为已逐渐成为目前总承包单位完成承包任务的一种习惯性选择。但是施工企业往往只重视分包合同管理中分包价格和工期、质量等因素，缺乏统一集中的合同管理体系，缺少企业层面的监督和管理，造成分包合同风险频出。主要表现如下。
（1）分包队伍选择盲目性较大
1）大量使用没有分包资质的非正规分包队伍。2）当选择有资质的分包队伍时，常存在对分包队伍营业执照、资质证书、安全生产许可证及资质证书中“可承包工程范围”、是否属于挂靠承包、业绩证明资料的真实性、业绩工程的质量以及合同履约情况的监管缺失；
（2）对分包价格的确定没有科学方法
对计划进行分包项目的分包单价不进行事前分析；或者有分析但与计划分包工程的内容不相符；或者先找多家分包方报价，用“折中价”来确定分包价格；或者是分包方报多少就给多少，均没有“合理单价分析”资料以及编制说明。
（3） 合同签订随意性大，法律意识淡薄
1）企业未结合本企业情况拟定专业分包、劳务分包等各类分包合同范本。大量存在“随意签订”现象，一方面大量合同的用语的合法性、科学性、准确性、有效性、严密性、合理性都存在很多问题，分包合同的管理效率很低，另一方面因具体合同管理人员水平、素质的差异也会给分包合同管理造成诸多风险。近年来常见的“由于条款不全面、约定不清晰、漏项、分包人恶意冒名代签等问题，导致合同履约过程中纠纷不断，分包队伍以停工等方式要挟，甚至出现骗取合同资金，造成拖欠农民工工资等现象”就是最好的证明。
2）部分施工企业或项目经理部有肢解分包工程的行为，主要是为躲避法律或企业制度的约束，达到自己随意选用队伍的目的，一是将需要企业授权签订的分包工程变相拆分若干个项目部可以自行签订分包工程；二是将分解后的工程实际分包给资质不够的分包队伍。这些肢解行为给工程质量、安全、进度等方面造成很多风险。
3）履约担保意识淡薄：施工企业及项目部未认识到交纳保证金的重要性，签订分包合同时不要求交纳履约保证金或者少交纳。导致对分包队伍的可控力度差，履约效果没有保证的局面，同时也使企业自身丧失了在分包队伍不全面履行分包合时进行索赔的有力保证。
4）先施工后签合同：即不签订合同就进场施工，导致分包队伍施工任务完成大半甚至已经完工后还未签订合同。导致项目部或分包队伍管理目标不明确，没有管理依据，从而造成扯皮现象，尤其是在市场行情发生变化时，由于没有事前的合同约束，双方在一些重要条款（比如合同单价）方面在事前根本就没有完全达成一致，所以当分包方开始谈过分的条件，致使分包合同补签困难，最终给企业造成不必要的麻烦和损失。
二、加强分包合同管理的措施
（1）建立健全合同管理机构，明确职责，加强合同管理人员的培训教育
1）企业应当设立专门的合同管理体系，从企业的领导层、管理层到项目层建立起三级合同管理机构，明确各层面的职责。有条件的企业还应聘请法律顾问。
2）企业要注重不断加强合同管理人员的学习与培训，合同管理人员须掌握合同法律知识和签约技巧，明确各类法律风险可能在哪个环节出现，还要做好就本企业近年来发生过的合同风险事件的相关情形及产生原因进行教育。如此，既能增强合同管理人员的责任感，又能在合同签订中有效规避法律风险。
（2）确定分包队伍选择程序和合同的签订程序，完善合同流程管理
1）制定科学的分包队伍选择程序：①施工企业要充分结合工程图纸、工程特点、工期、质量、成本、文明施工等实际要求进行分包策划。确定基本的分包方式、范围、内容及付款方式等。②要求相关专业人员在全面调查市场同类工程的分包价格的基础上经过详细的价款分析编制出合理分包价格。③分包队伍选择公告，给分包队伍一定的投标准备时间，如在报名结束后组织分包队伍观看图纸、现场考察等事宜，防止部分分包队伍由于考虑不周而盲目报价等，导致定标后进行扯皮。④对至少三家分包方进行资信调查及业绩工程的考察，考察时要注重分包队伍冒用他人业绩，另外施工企业的考察要包括本工程项目经理、技术负责人及相关的质量、安全、经营专业人员等。⑤就经过策划的合同草底与各家分包队伍分别进行实质性的洽谈，如对分包价格、工期、质量、付款、担保等重要事项进行谈判。⑥通过施工企业组织会议等方式确定最符合本工程的分包队伍，然后进入正式合同签订程序。
2）分包合同管理制度及签订程序：①施工企业应当结合本企业的管理实际参照《建设工程施工合同》制定适合的《合同示范文本》，要求分包范围与价款一致，内容全面、具体、用词恰当不含糊，合法合规，层次清晰、责权利关系明确，绝对要避免签订“阴阳合同”。②建立健全分包合同管理制度，包括对分包合同的管理部门及责任、履行过程管理、考核奖罚、付款、变更、中止、违约、终止、时效，及事后的合格分包队伍履约评价，建立《合格分包供方名册》等各个环节制定具体的可操作的措施，使合同管理有章可循。③制定合理、高效、严谨的分包合同签订程序：合同签订时间、地点，参加人员，审核、审批程序、资格审查程序、签章程序，履约担保金的缴纳程序，合同归档管理等签订程序。并要建立记录签订过程审核、审批手续的《分包合同签署流程表》。
（3）加强分包合同履约过程的控制
施工企业分包管理范文5
关键词：劳务分包;成本管理;分包引进
引言
劳务分包主要用于解决社会劳动力的资源问题。近年来，我国公路建设中因为劳务分包管理而产生的问题不在少数，其中包括违法分包和拖欠民工工资等情况，为行业的正常秩序造成了巨大影响。所以我国相继出台了有关于劳务分包的相关政策，以有效控制并解决这些不良现象。
1劳务分包管理模式存在的问题
1.1没有正确意识
劳务分包管理的理念没有有效落实各种管理规章制度，其很大原因是国内没有正确认识到分包管理工作的思想，所有实施的管理都是通过治人的方式来拟定的。同时，在整个公路工程施工管理中，施工单位没有重视到分包管理的重要性，仅在成本管理和施工进度上花费精力，导致该环节出现很多问题。
1.2管理职能形式化
管理职能主要分为六个方面：目标、计划、实行、检馈、控制、调整。在实际管理过程中，很多劳务分包管理只是形式化的存在，没有实际发挥出真正作用，特别是在技术服务和后期保障服务上的欠缺。
1.3劳务分包管理模式不严谨
目前，我国很多施工企业采取的劳务分包管理，主要通过管理人员来进行操作，对于劳务分包队伍全员的管理有所忽视。同时，管理不够严谨，缺乏精细化的管理细则，而且缺乏实际执行力，这些都是普遍的问题。
1.4缺乏规范的劳务用工体系
现阶段，订立分包合同是施工企业最为重视的环节，但却没有有效监控合同的具体实现情况。同时，很多施工人员在进场工作之前并没有签订相应的劳务合同，施工人员缺乏管理，十分随意。这些导致了后期屡次出现拖欠工人工资、随意用工和安全事故纠纷等相关问题。
2劳务分包模式下施工企业成本管理的措施
2.1入场进行严格把关
引进劳务分包队伍是很重要的环节，而基于公路建设的特殊性，其必须在招标过程中严格审查竞标的队伍。同时，禁止使用不合格的分包队伍，其中包括：盗用他人资质的；采取挂靠的；经营范围不合格的；没有正常进行营业执照年检的；资质出现造假和涂改的。总之劳务合作队伍必须选择有技术能力、口碑较好且合法的单位。
2.2劳务分包合同的签订
目前，企业利润低微是管理者需要面临的问题，所以在实际劳务分包过程中，他们采取“拦标价”的方式来提高自身利益。在这种情况下，劳务分包方利益受到限制，要实现中标只有采取低价竞标的方式，但为了追求利润却在合作过程中采取不良手段，这将直接影响到总承包企业的信誉，更有可能承担更大的经济损失。所以在劳务分包过程中，双方必须建立在平等合作、互利双赢的关系上。在对劳务分包合同进行定制时，一定要明确权责利，合同界面需要通过实际公路工程来确定并详细建立台账，通过动态跟踪的方式来管理分包范围。基于公路工程可能会在实际建设中出现的变更项目，劳务分包范围需要在双方协商下及时进行调整。
2.3劳务分包管理体系的建立
劳务分包管理体系的健全是保障工程顺利完成的基础，确保管理科学化和规范为。同时，项目管理人员的执行力和个人素质都要不断提高，不能在劳务分包管理中采用被动的心理去管理，而是要主动去加强执行力度，全身心投入到工作中。
2.4加强分包劳务人员的管理
2.4.1每个劳务人员进行实名登记
在确认使用劳务人员之后，需要在登记资料中详细记录人员的个人信息，第一是姓名；第二是身份证号；第三是劳动合同标号；第四是岗位技能证书号等，要对每个劳务人员的实际情况有清晰的掌握，利于施工时的调配工作。同时，施工企业必须遵循合法用工的原则，切实做到维护劳务人员的个人权益并可以通过褒奖制度来提高劳务人员的工作热情。
2.4.2劳务人员的工资结算
在劳务分包管理过程中，结算劳务人员工资是一项重要的工作。为了有效维护工人的合法权益，分包单位不能对劳务人员的工资进行挪用，可以通过总包单位的形式来进行。当劳务人员正式进入施工场地时，劳务分包单位可以向总包单位劳资部门提供该劳务人员的个人信息，包括劳务人员工种；工资标准；银行账号等，利于总包单位结算和发放工资。同时，劳务人员的工资需要结合个人的考勤来进行，再通过分包和总包单位确认后发放工资，为了规避合同风险，可以采取影像等相关资料的留取来避免。
2.5提高劳务分包管理的安全性
在整个公路工程施工管理中，安全是管理者必须重视的内容。在实际施工过程中，可以对劳务人员进行相应的培训，比如辨识危险源和相关的安全教育培训等，管理人员需要积极监督并提醒施工中可能产生的危险因素，并定期进行排查和整改，避免出现不稳定因素。施工中的安全需要从每个细节考虑并以保障施工人员人身安全的前提进行考虑，强化劳务分包管理安全制度，通过施工企业成熟的安全管理制度和理念等有效提高劳务分包安全管理。
2.6政府部门对劳务分包单位的监管
劳务公司本身属于合法企业，其是总分包关系中的重要一方，而事故和聚众滋事等不良情况也屡次发生在劳务分包单位。但在通过政府部门进行处理时，劳务分包单位所需承担的责任远远轻于总承包单位，这样导致劳务分包单位并不惧怕产生违规行为，因为最终需要承担主要责任的是总承包方。所以，政府部门应当加强对分包劳务单位的管理，通过实际情况来进行惩罚，有利于提高劳务分包单位的管理制度，能起到提高劳务人员个人素质的作用。
2.7劳务分包模式对施工企业成本产生的影响
施工企业获取自身利益是最重要的目的，在实际施工过程中，施工企业需要有效控制自身成本。根据相关资料显示，在公路施工工程中，劳务成本仅占16%左右，而工程成本中最大的比例是材料成本，其占据了48%～54%左右，而机械成本占整个施工成本的20%左右。施工企业要有效控制自身成本，可以从劳务管理中进行，其可以采取几种方式：提高劳务工的技术水平和个人素养；进入工程的材料由总包方进行定额发料；科学编制施工组织设计；规划合理的保养机械设备等，其都能为施工企业的成本管理提供作用。施工企业要节约自身投入成本，很大部分都需要通过劳务作业来实现，比如节约机械和材料成本。所以施工企业成本管理会因为劳务分包管理产生直接作用，成本的控制需要建立在劳务分包模式的有效管理基础上。
3结语
综上所诉，本文主要分析了劳务分包模式下存在的常见问题，并提出相应的策略。施工企业成本的管理会因为劳务分包而产生直接影响，明确劳务分包管理细则是很有必要的。同时，施工企业需要在引进劳务分包队伍、签订分包合同、管理劳务人员等各个环节进行精细化管理，定期培训劳务人员的安全意识，保证工程的顺利完成。
参考文献：
[1]张爱芳.“营改增”模式下对施工企业工程分包管理的探索[J].现代经济信息，2016（4）.
[2]汤深忠.企业劳务分包管理模式的优势分析[J].企业改革与管理，2016（3X）.
施工企业分包管理范文6
近些年，国家部委及地方建设管理部门为施工企业积极利用社会资源开展工程分包提供了政策支持，形成了以总承包企业为龙头，专业施工企业为骨干，劳务作业企业为依托，总包与分包，分工协作、互为补充的新型建筑企业组织结构和工程承包管理模式。加之国家投资拉动确保国民经济稳定快速增长给施工企业提供了难得的发展机遇，国有大型建筑企业依靠自身优势，获得了较大的市场份额，经营规模快速提升。但国有企业不可能过多地增加人力资源和设备资源，需要依靠中小施工企业采取形式多样的分包模式进行补充，以确保工程的进度和质量。
同理日益激烈竞争的建筑市场，对施工企业的资信、资质和技术要求越来越高，中小施工企业由于资源配置能力、品牌影响力等自身能力的制约，较难直接承揽大型工程，限制了自身的市场拓展。但中小企业经营灵活，可以依托大型施工企业的品牌和市场优势，借鉴大型企业规范的管理经验和技术，不断增强自身的管理能力、技术能力、经营规模，从而带动中小施工企业和劳务作业企业的发展和壮大。工程分包势在必行，与分包商建立新型友好合作关系越来越成为项目管理的关键。
（一）加强分包商资源管理，建立合格分包商名单
分类建立分包商档案，完善分包商评审管理，对分包商期中和完工的工期、质量、安全、文明施工等进行评价，注重合格分包商设备资源、技术管理资源的配置、施工管理水平、协作配合等方面的评价工作，每年合格分包商名单，并向集团推荐优秀分包商，使其能进入集团成员单位的分包领域。对一些恶意欠薪、滋事生非、严重违反分包合同等不良行为记录的分包商，列入“黑名单”，以限制和杜绝其参与工程局乃至集团其他成员单位的工程分包。对于一些以前没有参与过工程分包，但具有一定施工能力和资质的施工企业，积极欢迎其成为待评分包商。对这些单位，在其提供了相关的资质文件经审查后，列为推荐分包商，以强化对分包商资源的管理。
（二）培育和扶持分包商队伍
在日常工作中加强分包工程的立项审批，积极推行分包招标和邀请议标制度，对于适宜招标的项目及时在网站上，或者根据项目实际，采用电话或短信方式通知合格分包商资源库中具有类似施工经验的分包商，参与分包项目招议标，以使分包商有更多的机会参与工程分包业务，逐步培育合格分包商并建立长期的合作关系。
另外在市场追踪、工程投标的过程中，邀请能力强、资信好的分包商参与前期项目开发，确保项目成功承揽后，发挥分包企业机动灵活和人员、设备进场快的优势，打开施工局面，形成真正意义上的战略联盟。对一些没有资质或资质较低的合格分包商，在企业注册、资质申领、资质升级，施工业绩证明、人员资格证培训和办理方面给予积极协助。对一些长期合作、资信好的分包商，在合理的范围内，在预付款、工程款支付方面提供方便，以便分包单位加大前期资源投入，满足项目履约的需要。对于一些劳务承包企业或是资金实力较弱的劳务分包队伍，按照架子队管理模式组建专业施工架子队，作为劳务分包的基本力量。通过这些有效的途径，积极培育和扶持分包商队伍。
（三）加强分包管理，规范双方行为
加强分包管理，严格执行分包立项、合格分包商申报、分包合同和分包清算的审批备案制度，坚持分包招标、分包评审和分包商评价制度，优选合格分包商，对重大项目分包须对分包商的资信和实力进行考察，选择具备安全生产条件或者相应资质的单位，以从源头上严把工程分包准入关。坚持做到双方签订分包合同再进场，严格遵守国家的法律、法规、施工规范、项目的技术要求、质量控制措施和安全防护标准，以及企业的管理要求和管理措施。认真做好现场施工记录，注意资料留存，及时进行工程计量签证和结算工作，同时确保农民工权益。
（四）做好分包管理的服务和协调工作
搞好现场管理，严格落实分包管理和结算制度，在技术管理、质量控制、安全管理、文明施工方面，在合同范围内和力所能及的条件下，积极协助分包单位做好服务保障工作，及时妥善解决分包履约过程中出现的问题，为分包工程的顺利履约创造良好的施工环境。
同时工程局分包管理的主管部门通过分包立项、合同审批、招标议标和项目检查等工作，加强与分包单位的沟通，建立双方良好的沟通渠道，积极做好分包单位的服务协调工作。
（五）提倡正常的沟通协商机制，反对无理取闹
在合作中双方会产生一些争执和分歧，是正常的。当出现问题和分歧时，双方现场人员应相互尊重，友好协商，及时化解矛盾。对于现场一些事情认为处理不当或者仍有争议的，可以向上级主管部门反映协调解决，以期达成谅解；如不能得到有效解决，可以依据合同和事实资料进行仲裁或法律诉讼途径来解决。坚决反对据守工作面、恶意停工滋事、扰乱社会秩序和企业正常的工作秩序的行为发生。
（六）友好合作，共建廉洁和谐施工环境
