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分包管控措施范文1
关键词 锅炉；过热器爆管；原因；措施
中图分类号TK22 文献标识码A 文章编号 1674-6708（2013）88-0038-02
0引言
锅炉过热器爆管是电厂常见第一种事故类型，在电厂的事故总数中占有50%以上的份额。这种爆管事故带来危害较为严重，因此找出引起爆管的主要原因并提出有效解决爆管的方法是电厂迫切需要解决的一个重大难题。本文以某一电厂锅炉为例，使用的过热器组成部分有半辐射屏、包墙管以及辐射式炉顶组成。使用的钢管型号为Φ38×4.5的20号[1]。烧炉减温使用的是直接给谁的方式。
1 爆管原因
1）锅炉长期高温所致。屏式过热器沿火面的地方经常会因为炉内温度过高受到腐蚀，造成整个锅炉管壁慢慢变薄甚至穿孔，直至出现爆管。具体的高温导致爆管的原因为：加热燃烧的煤矿在高温作用下产生大量会膨胀的物质，如碱、硫等；高温腐蚀产生的腐蚀产物会加快各种腐蚀物质的蔓延，如硫化铁，从而使整个锅炉在运行期间持续不断的受到腐蚀；锅炉在不断运行中，其使用的燃料燃烧后产生物质会加快高温腐蚀的物质，如常见的氯、矾等化学物质；锅炉内某些地方受热更多，因此其热负荷相对其他地方比较高，有些低熔点且会产生腐蚀作用的化合物会粘贴在这个温度较高的墙壁，最后导致锅炉受到高温腐蚀，这种化合物多属于硫质化合物[2]；
2）锅炉制作时焊接质量不过关。锅炉在制作过程中需要使用几块钢管进行焊接，若焊接过程中出现焊接部位有裂缝、有气孔或者夹有一些其他的杂物那么在锅炉运行时这些部门更容易受到高温侵蚀，以致最后焊接处穿孔或包装现象出现。在分析严重电厂的锅炉焊接状况时发现，锅炉或多或少存在这些缺陷、可见焊接处一点小的异常也会造成锅炉过热器爆管的出现；
3）选择的水质不合格所致。水有硬度高和硬度低的划分，且内部的Cl-浓度各有不同，一般而言若减温水给水的硬度比较高，且内部的Cl-浓度也都比较大的情况下，锅炉过热器在运行过程中其管壁上就会容易产生大量的结垢和结盐[3]。这两种物质在不断累计下就会腐蚀整个管壁，最后使管壁变薄以致穿孔爆管。在更换给水后得到缓解。如某电厂的锅炉出现爆管后，相关部门对锅炉进行全方位的检查后发现，该锅炉的过热器内部含有大面积的结垢和结盐，将这些结垢和结盐进一步检验后发现，出现这两种物质的主要原因是锅炉的减温水给水在水质太硬且Cl-浓度不合要求，浓度较高，所有才会造成爆管出现。该电厂为了解决这一问题特地购买新的给水装置，降低水的硬度和Cl-浓度，爆管问题得到解决。
2 控制爆管措施
1）观察好锅炉温度变化，进行实时控制。锅炉过热器爆管的很大原因是锅炉长期处于高温或超温的状态，加快各种化合物的反应速度。因此，为了解决这一问题就需要安排好专门的人员时刻观察锅炉的温度变化，当发现锅炉温度高于设定的最高温度时要及时采取措施解决。目前有效控制温度的方法有主要有三种：1）对燃烧炉内的风量进行调节。物质可以燃烧的一个重要条件是有氧元素，当燃烧炉内的风量不断增加时，燃烧物就会快速燃烧。因此，就将降低温度就需要慢慢减少风量，直到温度恢复正常为止；2）适度调整燃煤量。燃煤量越多且风量越大则燃烧越快，温度升高也比较快，因此为了在温度过高时将其恢复正常温度首先就需要减少燃煤量。当燃煤量过少导致无法满足锅炉运行需要时再通过增加燃煤量来提高问温度；3）做好燃煤量和风量的调节。通过对燃煤量和风量进行合理配比，能够保证燃煤量满足锅炉运行的同时确保温度不会太高。总之，控制过热器温度采取的方法入口就是在燃烧物这一方面，增加和减少燃煤量和风量除了能够控制温度还起到避免资源浪费，减少成本投入的作用[4]。
2）对所有的装置进行严格的检查。也就是在日常中加强维护力度，具体检查内容有：（1）检查过热器管焊接处是否有裂纹、气孔或夹渣等现象，若发现有这些现象要立即更换；（2）检查过热器最高温的部门是否受到腐蚀以及腐蚀程度如何等，当腐蚀程度较大，则要对腐蚀面积进行打磨并测量厚度，若厚度较薄可能短时间内穿孔，那么就立即更换过热器管；（3）检查喷水装置、确保给水水质满足要求且运行正常，若给水装置有裂纹要及时处理。检查管道钢管的胀粗测量，若地摊钢管胀粗度大于3.5%，则要立即换掉，若合金管胀粗度大于2.5%，那么也咬立即换掉。五、对过热器的防爆装置进行定期的检查，同时还需要做好检验记录，并做好资源整理[5]。所有检查的资料都要归档，按照时间和类型管理，确保在需要对照时有资料。
3）选择合适的水质
水质的不同是导致锅炉过热器爆管的一个重要原因，因此，为了解决这一问题需要对减温水的水质进行调整，避免使用水质较硬且Cl-浓度较高的水，同时还需要使用新的给水配备设置，确保所有使用的水质都能够最大限度满足锅炉运行的需要。
3 结论
综上所述，锅炉过热器爆管是电厂常见的、占据是不总数最多的一种事故，针对这种问题分析并提出解决措施有非常实际的意义。在分析中也表明，解决这问题就要控制好锅炉温度、锅炉质量以及给水类型，如此才能够从各个方面降低爆管事故的发生率。且解决锅炉过热器爆管问题除了能够提高生产效率和厂家的经济效益，还能够起到保护环境，减少资源浪费的作用。
参考文献
[1]武俊峰.锅炉过热器爆管原因分析及对策[J].河北电力技术，2003，32（4）：123-124.
[2]黄松，陈亚同.锅炉过热器爆管常见原因分析及对策[J].西北电力技术，2005，15（5）：98-99.
[3]何维.锅炉过热器爆管原因及控制措施的探讨[J].广东科技，2010，25（18）：205-207.
分包管控措施范文2
【关键词】输变电工程；分包；管理
近年来，电网输变电工程建设任务繁重，电网建设规模创历史最高纪录，高峰时段参建人数达25万多人，其中70%左右是分包人员。施工分包管理水平的高低、好坏，对工程建设各类目标的实现，尤其对项目安全目标的顺利实现起着至关重要的作用。在从事输变电工程管理工作多年，并结合现场实际，本文总结了几点在分包管理方面的经验，以供共同探讨。
一是建立分包管理制度。为规范输变电工程分包管理，依据国家有关法律法规，结合项目实际情况，首先需制定输变电工程分包管理办法。管理办法要遵循“统一准入、全面管理、过程控制、严格考核、谁发包谁负责”的原则，对分包队伍的准入条件进行统一，全面全方位对分包管理进行动态过程管控，实行严格考核，确保落实发包单位的分包责任。分包是指施工承包商将其所承包工程中的专业工程或劳务作业发包给其它具有相应资质等级的施工企业完成的活动。分包分为专业分包和劳务分包。办法中需要明确劳务分包商需具有相应的劳务作业能力，不得再次分包；施工承包商对分包商的管理方式应与其分包形式一致；输变电工程的主体工程不得进行专业分包；输变电工程禁止转包或违规分包；禁止无资质队伍采取资质借用、挂靠等手段参与分包；严禁施工承包商以包代管、以罚代管。
二是细化措施，有效落实。一是建立统一的合格分包商名录，要求所有输变电工程必须从合格分包商名录中择优选用符合分包内容和方式的分包商；为防止分包商超能力承揽任务，要对拟选用的分包商同时承揽分包任务情况再次进行核查，杜绝分包商超能力承揽任务。另一方面，要积极督导施工企业与长期良好合作，主动规范遵守规章制度要求的骨干分包队伍建立合作关系。通过适时开展分包商资格审查活动，使能力强、信誉高、资格满足要求的骨干分包队伍全部进入合格分包商名录，确保所有输变电工程选择的分包商资质均合法、有效。二是加强输变电工程分包准入环节管理，充分利用公布的分包商法人、资质、资信、账号等信息，通过审查原件、扫描件备案等手段，核实授权书和相关文件，防止资质冒用和挂靠，确保分包合法合规；三是制定输变电工程专业分包、劳务分包两个合同范本，全面应用于各类输变电工程，从源头上杜绝私自扩大分包范围、变相转包、对主体工程进行违规专业分包等问题；修订完善分包安全协议范本，全面应用于甘肃公司各类基建工程。合同会签时，结合工程具体情况，要求由不同专业部门审查分包合同内容和形式的合法性，基本信息的准确性和完整性，协议条款的完备性和严密性，专项条款的实效性。工程实施过程中，随时抽查发包单位支付分包工程款项的情况，督促严格按照合同约定进行分包结算。四是制定《输变电工程施工分包管理工作手册》，全面全方位指导输变电施工分包全过程管控的具体流程和工作方法。《手册》可从计划申请、合同协议、入场验证、过程管控、考核评价等五个关键环节入手，对分包管理具体实施单位、项目部每个环节“做什么”、“怎么做”进行明确、规范，要对应细化专业工作模板，明晰工作程序，便于参建单位在不同环节对照执行，也易于统一思想、统一标准，便于各级分包管理工作检查。五是建立对输变电工程分包管理情况动态监管机制。分包动态监管采取“各负其责，分步推进”的原则实施。各责任主体、各管理层级特别是施工总承包单位、现场三个项目部要切实落实分包动态监管基础工作。分包动态监管主要包括分包计划、队伍选择、合同管理、人员管理、评价考核等方面的动态管控。分包动态监管目的是规范分包管理关键环节的管控方法，实现各管理层级对分包全过程管理关键环节的实时监督掌控，有效解决分包管理中存在的制度落实不到位等突出薄弱环节，防范工程建设过程中的安全稳定风险、经营管理风险，提高各责任主体分包管理的自觉性和针对性，促进工程建设安全质量管理水平的不断提高。
三是突出分包过程管控。制定“输变电工程分包管理检查大纲”，设置针对施工、监理和业主三个项目部的检查内容，开展常态监督，并组织专项检查。严格审查分包计划、分包商资质、分包合同内容和金额、履约情况、安全协议及分包信息逐级备案情况。重点落实劳务分包“同进同出”管理责任，是否采取打卡考勤、作业前签字、安全监护等措施，分包款支付，分包合同与资金流向是否相符等关键内容；将进场人员的信息管理，分包人员的教育培训，现场分包机械机具及安全防护用品使用管理情况，分包作业施工安全方案编制、审核，分包作业安全风险防控交底等作为重点检查内容。随时掌握分包人员资格能力，体检保险办理，考勤及工资发放等情况，发现问题及时督导闭环整改，确保分包过程管理可控、在控。工程完工后，各在建项目部对项目使用的分包单位，从安全、质量、进度、机具、人员等管理方面对分包商进行评价，按“优良、一般、较差”三类评定分包商等级。建立优胜劣汰的分包队伍准入机制，实行排序末位淘汰，筛选出骨干施工分包商队伍，依托网络技术和标准工艺实训基地，对分包作业核心人员进行理论和实践培训考核，提高分包队伍安全质量意识和技能水平，深化合格分包商名录的应用。
四是构建全方位监督体系。以协同监督工作机制为平台，采取“多部门协同，全方位管理”手段，建立分包管理组织机构、明确管理职责。本着“依法合规、谁发包谁负责、分级监控”原则，与依法治企工作统筹兼顾，与效能监察相结合，会同技经、审计专业加强输变电工程工程分包管理，进一步规范输变电施工市场秩序和工程承发（分）包各方的安全管理责任，全面落实政府部门和行业对工程发包与承包项目的相关要求。采取施工分包队伍公示措施，在网站、宣传栏等位置将工程项目分包情况进行公示，明示分包队伍、项目负责人及质安员的姓名、联系电话、分包范围等分包信息，自觉接受业主、监理以及相关各方监督。将工程分包管理纳入各级纪检监察和审计部门监督和定期报告的重点内容，要求纪检监察审计部门定期检查本单位工程的分包管理情况，构建起横向多部门、纵向各层级全面监督、共同治理的全方位监督体系。
五是明确责任加大考核。制定《输变电工程施工承包商不良行为考核办法》，将分包管理按体系建设、资质管理、合同管理、过程管控、队伍培训、信息管理和考核评价等内容，对施工承包商违反合同约定相关条款的管理行为，给予相应处罚。并结合月度例会对分包管理情况进行及时通报，对于建设管理单位存在监督不到位等问题，纳入月度、季度综合评价进行考核；对于监理和施工单位存在的问题，按照制定的不良行为考核办法，依次采取业主项目部考核、扣减评标分值、暂停授标、限制授标等措施进行处罚。
分包管控措施范文3
【关键词】建筑施工项目；分包管理；措施
随着科技的进步，各种高新技术不断应用于建筑工程施工中，为了适应专业性较强的工程项目，保证工程质量，必须对工程项目进行分包管理，以顺利完成工程任务。企业在工程项目分包程序中要加强管理，建立健全管理体系，针对分包管理中存在的问题要不断探索更加完善的分包管理措施，以提高企业的综合管理水平。
1 建筑施工项目中分包的含义和程序
建筑工程中的分包指的是总承包方将自己承包的工程的一部分发包给具有相应资质的第三方进行承包的行为。其中，将工程发包给第三方的施工企业为总承包方，承包施工工程的第三方为分包方，总承包方和分包方就分包工程对建设单位承担连带责任。
筑工程项目的分包程序包括工程项目策划、建立健全的管理机构、严格落实各项规章制度、选择合格的分包方、通过招标确定分包方、签订分包合同等，具体操作程序介绍如下：（一）工程项目策划。工程项目策划分为两个阶段，第一阶段的主要任务是确定项目的管理模式、人员构成、设备配置等，第二阶段的主要任务是项目部依照合同并根据企业实际对项目的实施与管理进行综合策划。（二）建立健全的管理机构。分包工作涉及的专业知识较多，综合性较强，因此必须设立专门的管理机构对施工项目进行科学有效的管理。一般管理机构应设置项目经理、项目副经理、总工程师、总经济师和相关职能负责人，由这些人共同构成合同管理小组来组织协调项目管理工作。另外，还要设置专门的合同管理人员负责日常工作。（三）严格落实各项规章制度。分包过程中要严格落实申报审批程序，防止违法分包或随意分包现象；严格按照分包方资格审查的有关规定对分包方进行资格审查；严格落实分包合同的签订程序，保证合同质量。（四）选择合格的分包方。选择分包方时应从如下几个方面进行考察：首先要严格审查分包方的资质证书、营业执照、法人证书等证件；其次要严格审查分包方的技术水平、人员配置、施工能力、资产状况等，掌握分包方的施工实力；第三要实地考察分包方承包过的工程，掌握其施工质量、履约情况等，判断其是否能够分包本企业的工程；第四要考察分包方是否严格遵守国家相关的法律法规以及以往的业绩情况。（五）通过招标确定分包方。分包方需购买项目招标书，并根据招标要求编写投标书，项目部合同管理小组再按照《招投标法》的相关规定对分包方进行评标。（六）签订分包合同。项目部合同管理小组要编写分包合同书，根据上级批示与中标方进行谈判并签署分包合同。
2 分包管理中存在的问题及解决办法
当前我国建设项目施工中分包管理常见的问题有：分包方施工质量差，分包方的工作人员素质低，分包方延误工期，分包方只注重自己的施工管理而忽视工程整体发展情况，总包商逃避自身义务。
针对上述问题，具体的解决办法如下：在工程质量方面，要在合同中写明施工材料的具体要求，加强材料监督与管理，同时要实行动态检查，及时制定改进计划；在工人素质方面，要对分包方的工人素质进行考察，督促分包方加大对工人的培训力度；在延误工期方面，总包商应加强施工进度监控，制定相应的奖罚措施以激励分包方按期完工；在施工管理方面，总包商应引导分包方树立项目整体性观念，并在合同中明确规定分包方应承担协调配合的义务；在逃避义务方面，分包方应该同总包商建立利益共同体的观念，共同履行义务。
3 分包管理措施分析
分包管理在建设施工项目中有着至关重要的作用，企业如何管理好工程分包，关系着整个项目的完成质量，下面就对分包管理措施提出几点建议。
3.1 建立健全管理体系
企业应建立健全管理体系，建立一支高效协调的管理队伍，制定长期规划，完善管理制度。划分好部门职能，明确工作人员的职责，实行谁管理谁负责的原则，形成制度化、程序化管理，为机构协调合作与管理以及分包工程管理提供有力的制度保证。
3.2 严格执行分包方引进程序
要想做好分包管理工作，选择合格的分包方是关键。一个合格的分包方必须具备如下条件：资质合格、实力雄厚、信誉度高、经验丰富。为了保证工程质量，在选择分包方时，必须严格按照国家有关法律法规规定的制度和程序，把好分包方引进的大门，严格筛选合格的分包方。
3.3 加强施工进度控制
项目部合同管理小组在编写合同时，应充分考虑影响工期的各种因素，并结合业主对工期的要求，合理安排工期。分包方进入施工现场后，要及时制定施工进度计划，经审查合格后严格按照计划施工。分包方还要将审批合格的施工进度计划细分，依次制定年、季、月、周施工进度计划，方便分包方及时配置施工资源，以及方便总包方进行施工动态监督和检查。为保证施工进度，项目部每天都要召开施工进度协调会，以检查分包方的施工进度情况，并及时布置第二天的施工任务。
3.4 加强施工质量控制
分包方进点后，要制定质量计划书并上报项目部审批。对于关键项目，质量计划书中应详细写明具体的施工计划方案和质量保证措施。每个项目开工前，分包方技术负责人都要向施工人员进行技术交底，具体包括施工方法、施工规范、设计要求、工艺措施和工艺标准等，让每个施工人员都能够掌握相关技术，达到工程质量要求。施工过程中，总承包方和分包方的技术管理人员应随时到现场进行检查监督，一旦发现问题要及时提出解决方案，纠正施工中的偏差。另外，总承包方和分包方要严格执行“三检”制度，包括分包方完成施工任务后的自检、分包方管理人员复检、总承包方进行终检，切实把好质量关，达到工程质量标准。
3.5 加强安全文明施工管理
项目部和分包方在签署分包合同的同时，还要签订安全管理责任书，将项目部的安全管理风险转移给分包方，让其承担一定的安全管理责任。为了树立安全意识，在项目施工之前，项目部应敦促分包方对其管理的施工人员进行安全知识培训，培训结束要进行严格考试，考核结果需上报项目部，如果考核不合格，将予以辞退。
项目开工前，分包方应根据实际施工情况编写安全防护措施，并上报项目部等待审核，经审批合格后下发给分包方。分包方安全负责人要根据安全防护措施的要求对施工人员进行安全交底，详细介绍施工过程中存在的安全隐患，以及应对安全问题应才却的防护措施，确保每个施工人员都能掌握安全常识，防止出现意外事故。
施工过程中，项目部安检人员和分包方管理人员要坚守岗位，对施工现场进行监控，发现有违规操作行为要及时制止，并予以纠正。如果发现严重的安全隐患问题，可要求立即停工并进行整改，确保施工安全。另外，分包方应严格执行安全检查制度、安全教育制度等安全管理制度，项目部则要及时对分包方的安全管理制度落实情况进行检查，保证施工安全。
项目施工过程中，分包方还要做到文明施工。对于施工现场的垃圾、废料等要及时清理，保证施工场地环境整洁。施工任务完成后，分包方还要做到工完场清，保证施工现场无杂物。
3.6 加强施工材料管理
施工材料的质量关系着整个工程项目的质量，所以要加强对施工材料的管理，确保工程质量的可靠性。为了保证施工材料的质量，一般由项目部采购主要材料和设备，由分包方采购辅材料。另外，还要建立相关的检查制度，对于分包方采购的材料由项目部进行严格检查，防止不合格材料流入施工现场，用于施工建设，破坏工程质量。
3.7 加强工程结算管理
签订分包合同后，分包方要向项目部缴纳分包合同价10%的履约保证金。如果分包方不能缴纳保证金，项目部应延期支付其工程进度款，并扣除履约保证金额，直到分包方完全履行合同规定之后再将履约保证金返还给分包方。分包工程必须在质量验收合格之后才能进行结算，而且结算时要有项目部工程技术人员的审核和安全质量人员的签字。结算人员根据项目部的审核和验收签字进行结算，财务人员根据结算及合同等向分包方支付工程款。项目部和业主结算结束后再进行分包工程结算，竣工结算时要扣押一定的质量保证金，以确保分包方的施工质量达到规定标准。
4 分包管理的发展趋势
随着我国建筑行业的竞争越来越激烈，分工更加细化和专业，分包管理也更加趋向专业化。从目前我国建筑施工项目中的分包管理发展势头来看，专业化将是分包管理的必然发展趋势，具体表现在：
第一，分包管理更趋专业化。总包方的重心向管理方向转移，而分包方的重心则向专业化施工转移。因此，总包方更加依赖于分包方，很多细化的施工项目都需要专业化的分包方来承包。随着分工细化带来的激烈的市场竞争，促使分包方不断提高自己的专业施工能力，有助于未来工程质量的提高。
第二，随着分包的细化，总包也开始出现分化。针对施工任务，总包方和分包方经常会组织临时团队共同完成，使组织的建立更具灵活性，总分包方的组织界限也更趋于模糊，二者逐渐形成一种平等合作的关系。
第三，管理将更加规范。基于平等合作的关系以及严格的法制规范，合同管理的重要性逐渐提高。另外，项目信息沟通和工作程序也更加规范，各方都严格按照相关规定履行职责，不断促进规范化管理。
第四，在总包方的授权下，分包方的权力范围逐渐扩大。总包方更加关注对业主的服务质量，而分包方则不断提高自我管理水平。随着专业化程度的提高，企业之间的竞争越来越激烈，因此企业通过授权的方式缩小自己的规模，更加关注自身竞争力的提高，更多地利用专业化程度高的分包商来完成施工项目。
5 总结：
分包管理是提高工程质量的有效手段，加强建设施工项目中的分包管理，对于提高企业综合管理水平、增强市场竞争力、提高建筑工程质量发挥着至关重要的作用。因此，在掌握分包管理工作中常见问题的同时，还要不断探索加强分包管理的措施，包括建立健全管理体系、严格执行分包方引进程序、加强施工进度控制、加强施工质量控制、加强安全文明施工管理、加强施工材料管理、加强工程结算管理等等。通过完善建筑施工项目中的分包管理体系，不断提高企业的专业性，推动我国建筑行业的发展。
参考文献：
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分包管控措施范文4
关键词:希尼尔水库;水利水电工程;分包;管理
中图分类号:F284，TV51 文献标志码:B 文章编号:1003－9805(2016)01－0054－02
前言
改革开放30多年来，随着国家经济的飞速发展和改革的不断深入，我国的水电事业也得到了大力发展。水电工程项目施工难度大、技术要求高的特性［1－2］决定了资质、业绩双优的水电施工企业在我国国内并不多，因此各大型水电施工单位承接的项目较多，管理能力、资金条件、机械设备、专业技术人才等都有不足，这就造成水电建设工程分包在所难免［3］。目前我国水电工程建筑市场中，工程项目分包管理基本上形成了以资质、业绩双优的施工企业总承包为龙头，以分包队伍和农民工为依托的工程分包管理形式［4］。
1当前水电建设工程分包管理存在的问题
1．1非法转包、违法分包现象突出
虽然法律明确规定禁止工程非法转包和违法分包，但在目前的建筑市场环境下，总承包单位将其承包的全部建设工程转包给其他单位或将其承包的全部建设工程肢解后，以分包的名义分别转包给其他单位的变相转包形式很常见［5］。在实际水电工程分包过程中，未经业主同意、超越资质承揽工程、分包单位将其承揽的工程再次分包等违法分包的现象也很突出［6］。
1．2部分项目以包代管现象明显
中国水电行业的大力发展，使得各大型水电施工企业承接的项目较多，但相关技术、管理人员不足，关键岗位的管理人员不到位，于是将承包的项目进行转包或分包。但是出现将对技术、管理能力有一定要求的工作分包给了没有达到相关要求的分包单位。某些分包商由于自身的原因导致分包工程影响整体工程建设目标，最终总承包商受分包商影响，出现履约能力不强、违约甚至出现事故的情况［7］。1．3选择分包方不规范在水电建设市场中，施工分包的市场化程度不高。一方面，由于总承包单位各项目部对分包单位尚未实行信息资源共享，导致各项目部只有少数几个长期合作的分包单位，当项目需要对资质、业绩要求更高的分包单位时就显得捉襟见肘，即增加了各项目部对分包单位选择的随意性［8］。另一方面，由于工期紧、业务重等外部因素，部分总承包单位对新引入的分包单位缺乏必要的了解和考察，对分包单位信誉、业绩等资料审核不认真、不规范。
2希尼尔水库工程分包管理
希尼尔水库工程位于新疆库尔勒市西尼尔镇境内，是世界银行贷款项目塔里木盆地灌溉与环保(二期)工程子项目之一，同时也是塔里木河近期综合治理工程中开－孔河流域维护塔里木河生态向下游输水的重要调蓄工程。水库从孔雀河第一分水枢纽引水，经库塔干渠总干渠输水，为注入式中型平原水库。水库工程包括:主坝、副坝、引水闸、引水渠、放水闸、分水闸、放水渠及附属设施等。大坝上游护坡设计为混凝土板(C30F300W8)护坡，板厚15～22cm;坝体为砂砾石均质坝，顶宽6m，上游坝坡1∶2．5，下游坝坡1∶2;坝体防渗采取斜铺复合膜(两布一膜)结构，其中膜厚0．75mm，无纺布规格为200g/m2;坝基防渗，根据地质、水文情况的不同，分别采取PE塑膜、塑性混凝土防渗墙、水泥土防渗墙三种不同形式的防渗方式。大坝全长7．65km，最大坝高20m，坝基最大防渗深度15．5m。工程于2000年5月正式开工建设，2003年3月开始蓄水，2008年10月通过竣工验收。本文以希尼尔水库站建设工程分包管理为例，从8个方面建设制度化管理的分包模式。
2．1建立健全的规章制度
为规范希尼尔水库工程分包管理行为，保证分包相关各方的合法权益，希尼尔水库管理处作为业主单位，根据《中华人民共和国合同法》、《中华人民共和国建筑法》等法律、法规及规章制度，结合希尼尔水库工程建设管理实际，研究制定了《希尼尔水库工程分包管理办法》、《希尼尔水库工程分包管理若干补充规定的通知》等规章制度，明确工程分包的范围、施工过程中分包各方的相关职责、分包项目的申请、审查、审批流程、分包人的清退、对相关责任方的追责以及相关资料的存档等要求。为参建各方优选分包商提供了切实可行、易操作的制度措施。
2．2努力探索并推行“架子队”分包管理模式
“架子队”分包管理模式［9］，即以总承包单位有相应技能的管理、技术人员和生产骨干建成分包队伍的骨架，以农民工充实劳动力形成分包作业队伍进行工程施工。该模式的核心是加强对作业人员的监管力度，确保作业过程管控到位，不出现死角，实现总承包单位施工现场管理层与作业层的有机结合，确保施工现场的质量、安全保证体系有效运行。
2．3引入承包商信用评价管理机制
为保证希尼尔水库工程分包工作平稳、有序的开展，希尼尔水库管理处特引入了承包商信用评价管理机制，通过量化考核方式对工程参建各方履行合同的能力和信用进行评价，通过实行定期评价方式，及时、客观、公平、公正地对各参建单位进行考核、综合评分，并建立各参建单位的信用考核管理台账，最终将各参建单位的信用综合评价结果纳入招投标工作评分体系中。承包商信用评价管理机制的推行，既能督促参建各方提升自己的管理能力、避免出现信用危机，又能为业主单位后续项目选择资质、信誉均良好的承包商提供有力的保障。
2．4严格“准入”“清退”制度
设置必要的“准入”门槛、完善并严格执行相关的“准入”“清退”制度，保证进入现场的分包队伍具有相应的施工资质、管理水平和经济实力，这是保证希尼尔水库工程建设过程中各项目标能够顺利实现的前提。为此，希尼尔水库管理处严格规范分包队伍和农民工的使用，针对特定具体项目，明确特定分包队伍准入程序、相关资质、业绩以及人员配置和管理要求，严格“准入”制度。对现场管理混乱、各项工作开展不力、隐患、违章甚至事故连连的分包队伍，坚决予以清退，同时进入业主单位“黑名单”，严禁该分包队伍承担希尼尔水库工程的后续工作。
2．5专家检查组现场检查
为了全面掌握希尼尔水库工程现场分包情况，业主单位每年度组织外聘专家和相关部门人员成立工程分包检查组，对希尼尔水库工程分包情况进行专项检查。同时在合同执行期间，希尼尔水库管理处会不定期地组织相关部门人员对现场分包情况进行检查，保证各参建单位严格履行国家法律法规及业主相关管理规定。通过定期和不定期的现场检查制度，有效地提升了承包商及分包队伍的现场管理水平，增强了农民工的综合素质，为希尼尔水库工程建设的有序推进保驾护航。
2．6加强教育培训
通过每年选派相关人员到其他水库工程相互交流;邀请各参建单位、监理单位召开合同分包管理经验交流会;参加国家相关部门组织的合同分包管理培训班等方式，业主单位提高了合同分包管理人员的管理水平。同时，还督促承包商针对工程特点、技术难点对分包队伍及农民工进行相应的岗前、过程中及相关的特种作业教育培训活动，通过积极开展各类教育活动切实提高分包队伍及农民工的业务技能、安全意识和综合实力。
2．7工程分包中农民工工资保障
为坚实有效地做好分包管理工作，业主单位将农民工工资监管作为分包管理工作中一项重要内容。希尼尔水库管理处在签订施工承包合同的同时，签订农民工工资支付监管合同，在财务支付的过程中，实行扣留农民工工资保证金制度，扣留额度为工程结算款额的2%，当年保证金于次年3月份和10月份现场检查无拖欠农民工工资情况后分别退还30%和60%，剩余10%待工程完工验收、无拖欠农民工工资及分包商无经济纠纷问题时退还。通过这一措施加强了业主对分包商的管理力度，有效的保护农民工的合法权益。
2．8分包管理审计制度
希尼尔水库管理处按年度引进第三方咨询单位进行年度项目审计工作。咨询单位在审计过程中针对分包管理提出的意见，业主认真对待;对前期已办完结的工作认真整改、在后续工作中按照新管理方式严格执行。审计制度的引入，既能提高业主单位内部管理水平，又能有效地预防和降低日后工作中分包管理的风险，为希尼尔水库工程建设各项目标的顺利实现提供了有力的保障。
3结语
在目前的水利水电工程建设市场中，水电工程建设分包管理已成为日常管理工作。希尼尔水库管理处采取上述加强分包管理的各项措施在工程建设过程中发挥了不可磨灭的作用，有效地保证了水库工程各项建设目标的圆满完成。
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分包管控措施范文5
2020年，是安全督察大队正式开展督察工作的第一年，在公司党委和公司领导的大力支持下，督查大队采取日常检查与专项检查相结合的方式，对装置及线路工程各标段标段，进行了全天候、全方位的现场督查，检查结果充分反映了项目安全运行整体平稳，项目部HSSE管理体系相对完善，组织构架、管理制度基本健全，对较大安全风险管控基本到位。
但从部分现场检查情况以及实际效果来看，各分部及各承包商现场安全管控在安全主体责任落实、开工报审、主要管理人员配备、方案编制审批及措施落实、现场过程管控、变更管理、分包管理、监理履职、问题整改落实、违章惩处等方面，不同程度上存在问题与不足。主要问题总结如下：
1、安全管理主体责任有待落实
部分标段管理处力量不足，难以实现日检查周覆盖，履职尽责有客观的难度；部分单位安全生产费未按照合同足额及时支付；EPC管理模式不成熟，EPC客观上不能够以及主观上不愿意履行安全管理承包商责任；
2、开工报审流于形式
现场检查各承包商施工报审资料，开工报审普遍把关不严。主要问题有：部分承包商组织机构存在明显不合理；入场人员数量质量不能满足合同要求；入场施工设备未实现本质安全；工器具配备不齐全，未检定或者检定证书过期；特种作业人员资质证书过期、甚至造假；报审施工方案不具备指导意义等。
3、主要管理人员配备不到位，或者长期履职不到位
部分单位项目经理长期缺位；安全负责人没有持合格有效的证件；技术负责人能力、职称均不满足要求；部分特种作业人员无证上岗或者证件失效。
4、专项方案编制不具指导意义，审批不及时，现场措施落实不到位。
深基坑、临时用电、山区施工、顶管施工、隧道施工等危险性较大的工程没有坚持方案先行，一些单位编制的专项方案不可行，定向钻、顶管等固定施工作业现场缺乏统一规划，投入不足，现场管理混乱，标准化现场建设不到位。
5、现场过程管控不到位，低老坏问题频发。
安全投入不足，对安全生产费的专项投入没有按照合同要求进行追踪落实；现场管理不能持之以恒，作业机组不能养成良好习惯；作业工人经常违反操作规程；现场作业条件差，劳保鞋等个体防护不到位，焊工不能实现绝缘操作；危险性较大的作业场所现场安全监护不到位。
6、变更管理不到位
部分承包商队伍不稳定，各方面对主力工种的进退场疏于管理；部分配合工种随意进场，失于管理；施工工艺发生重大变化，施工方案不能及时变更；部分单位有不按图施工、先干后变、甚至偷工减料的情况发生。
7、分包管理失控
没有从法律角度界定清楚专业分包与劳务分包；未正确履行分包管理程序，部分单位肢解分包，部分单位违法转包；分包单位安全、技术管理力量严重不足。
8、监理履职不到位
部分监理单位组织机构设置不合理，队伍不稳定，人员素质不高，专业能力差；设备及车辆配备不足，不能满足监理巡视工作的要求；旁站点设立不合理，巡视频次达不到，自身文件编制水平低，更没有能力对施工单位的文件尽到审查责任。
9、问题整改落实不到位
检查出的问题未做到实质闭环，类似的问题屡查屡有、屡禁不止；分部与承包商不能就检查出的问题主动进行认真分析整改，做到举一反三，被动整改多，主动作为少；
分包管控措施范文6
关键词：专业分包，分包商，生产资料，资金使用
Abstract: based on the current domestic engineering construction in construction project general contracting enterprise professional the present situation of the management of expression, cause analysis, this paper briefly discusses the development trend of the management, and Shared, so as to improve together.
Key words: the professional, the subcontractor, production material, using the capital
中图分类号：TL372+.3 文献标识码：A 文章编号：
总承包项目部对专业分包管理现状表述
近年来，大型国有建筑施工企业的诸如玻璃幕墙、金属屋面、精装修、通风与空调、石材加工及安装等专业施工多采用分包模式来完成，企业的产值效益建立在分包商的数量和工作量增加的基础上，所以说分包商的实力和素质从某种程度上决定了企业的发展，其发挥的作用是举足轻重的。
但是质量、安全、进度等各种问题也是由分包商造成的，这是总承包施工企业普遍存在的现实情况。目前，国内大多数业主常常会出现资金不到位的情况，而工程建设后期总承包单位对专业分包商的付款多在合同额的70%左右，随着工程接近尾声，受业主资金状况影响，总承包项目部无力再向分包商支付，分包商也以工程款为由，拒不进齐材料，又不上足工人，项目部对分包商的管理也濒临失控。如果分包商实力过小的话，还存在偷工减料、所使用的操作工人素质低、水平差、施工质量难以保证的现象，使几近失控的分包管理更是雪上加霜，项目部的工程进度、质量、安全、文明施工等现场指标也不同程度地受到影响，进而危及成本、资金等其他指标的实现，业主和公司都不满意。
造成这种现象的原因共有三个方面
分包模式使总承包管理幅度加大
由于多了专业分包商这个中间环节，延长了总承包项目部的管理幅度，削弱了其对工人班组和材料供应商的管理力度，由于分包商都在算自己的小账，致使项目部的管理难度持续存在并不断加剧，不但影响了工程项目的进度、质量、安全等指标的实现，还损害了总承包单位的企业信誉和社会形象，进而影响到企业的市场占有份额。
生产资料控制在分包商手中
由于分包商直接控制着用于一线生产的人、材、机等生产资料，进不进料、上不上人往往是分包商说了算，总承包项目部无力改变这种现状，只能“听之任之” 。虽然项目部为工程进度滞后着急，而分包商却以“你不给够我钱，我就不给你干活”为理由推脱，最终结果是工程进度迟缓、质量安全得不到有效管理与控制，项目管理处于半失控状态。尤其是后期增加的相关零星工程，由于利润不像合同内大宗的施工内容那么高，分包商不愿意干，项目管理工作很难落实下去，管理人员操心上火。
资金投入方向偏离，未用于施工生产上
分包商都是以盈利为目的，实力越小的分包商这种目的性越明显，收到工程款后往往都先截留企业管理费和利润，导致施工一线资金不足。众所周知，专业分包毛利润（含分包企业管理费）大多都在30%左右，总承包项目部付款到了合同额的70%时，已经相当于分包商的施工成本了，完全能够满足现场施工需要的货款和人工费，但款项被分包商截留后，最终用到一线施工的费用只有50%~60% ，根本不能满足施工需要，他们没有把有限的资金用在“刀刃”上，可以说往往总承包企业没有盈利，而分包商却赚得盆满钵满了，可怜受影响的是工程项目。
分包管理发展趋势
为促进行业健康发展，积极稳妥地推进施工总承包企业特级资质标准实施，住房和城乡建设部在广泛调研和征求各方面意见的基础上，对施工总承包企业特级资质政策做了相应调整，规定了总承包特级资质的申报条件，大型建筑企业都具有了特级资质，并且附带多个专业承包一级资质，企业从经验、业绩、资产、知识产权、人才储备、资质等软实力方面完全可以杜绝分包商，直接管理工人班组，直接采购物资。
（1）、从可行性上来讲：多数总承包企业不但具有工程总承包资质，往往还附带具备多个专业工程的施工和设计资质，秉行铁道部一贯推行的架子队管理模式，决定总承包单位完全有“资质”去直接施工专业分包内容。因为诸如钢结构、玻璃幕墙、精装修、金属屋面、土护降、消防、智能监控、甚至是石材加工及铺贴这些常规的专业分包每个特级总承包企业都能施工，不存在什么高深的技术含量，技术管理和施工能力上都能胜任，工程建设数十年来，这些施工工艺很成熟，都是常规作业了。
（2）、从管理措施上来讲
① 杜绝分包商这个环节，总承包企业便可以直接选择合格供应商供应物资，比如在石材施工时可以直接与大型石材生产厂家合作，给他们阳光利润，直接控制加工质量和送货时间，不但可以避免分包商选用“无资质、关系户、小厂家”的供应商，而且在控制材料质量的同时也增强了总承包项目部的管理主动性，提高了大局掌控能力。
② 从劳务方面，总承包企业可以通过招标选择施工水平高、实力大、信誉度好的班组，将命运直接掌握在自己手中，既提高了管理受控的保险系数，又锻炼了企业管理人员的专业技能，使得总承包企业不但能够施工常规的主体结构，还能直接施工允许分包的专业分包作业，在提升施工多样化的同时也提升了企业的整体形象。
（3）、从资金使用上来讲：杜绝分包商这个环节，总承包企业直接采购材料，并直接管理到施工班组，如果项目部把这70%的资金直接用于材料采购和支付工人工资，则完全可以保证项目正常运转，不但可以避免上述的因分包商“克扣”管理费和利润导致的资金不能用在“刀刃”上的情况出现，而且能将剩余的30%节省下来成为企业的净利润。
四、结束语
本文所述内容都是我们在施工中经常遇到的情况，合理解决分包商问题也是一个长久的研究课题，我们只有不断摸索和总结才能提高自身管理水平，才能实现企业利润最大化，但是，应该看到，不同工程有其不同特点，实际应用中必须结合具体工程项目的实际情况进行建模及分析，才能保证分析结果的可靠性。笔者在***工程项目中应用上述施工模式管理，不但使工程建设直接受控，而且取得了显著的经济效益，管理成果显著。
参考文献：
