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企业研发成本管理范文1
［关键词］ 中小企业；成本管理；思想；方法
doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 06. 011
［中图分类号］ F275.3 ［文献标识码］ A ［文章编号］ 1673 - 0194（2012）06- 0023- 03
作为我国市场经济中的重要有生力量，中小企业数量众多且富有活力，在扩大就业、自主创新、贡献税收，满足社会供求方面，成为主要承担者和受益者。但是中小企业在快速发展过程中把关注的重点主要放在项目、产品、资金及外部环境上，许多企业没有对成本管理予以高度重视，以采取科学的成本管理方法缓解成本压力，对成本管理的研究及成本管理方法的选择，被中小企业内部控制所忽视，所以中小企业采用科学的成本管理方法，以成本管理作为价值链构建的先导，对中小企业持续健康发展将带来基础性作用。
1 对树立中小企业成本管理思想的认识
我国中小企业的成本控制有别于国有企业。国有企业特别是我国大型国有企业，它们在我国社会经济活动中具有诸多特殊作用加之它们拥有资金、市场、政策的优良条件，促成国有企业成本管理动力不足。而作为中小企业主要以民营企业居多数，在企业发展和建设中是以市场方式取得资源和要素，主要起着活化市场供给，以灵活、多元和高效为优势向社会提品和服务，企业经营规模小，投资主体为中小投资者，经营的不确定性较为明显，不具有国有企业的优良条件，尽管它们的产品有市场，而竞争性是尤为突出的，就我国国情而言，价格因素是一个决定性的竞争因素，通过成本控制腾出价格竞争的空间，是中小企业的管理重点。成本管理的重点是可控成本，企业成本管理中每一个主观原因的疏漏就是一个成本管理的要点。
中小企业持续地自主创新是推动中小企业发展的不竭动力，特别对于生产型企业更是如此。新技术的研发是有很大不确定性的，这种不确定性带来投入上的风险和经营上的风险，与企业可持续发展之间的取与舍，同样是成本管理中一个核心的问题，中小企业对于研发成本的可承受能力，来自于中小企业维持与建设或者是生存与发展之间的均衡和相互倚重，中小企业的自主创新和技术研发就是要完成企业持续经营的使命，要把创新与研发的边际效应、社会需要、产品的替代性和同质性、资金的允许程度等因素加以甄别和考量，使中小企业技术研发成本的承受力、技术领先水平和中小企业的可持续发展等方面达到相互支持，各方均有所兼顾。
再有，中小企业的资金供给不足，一直是困扰它们发展的一个难题。在我国目前的情况下，只要企业是发展中的，资金的需要与可能之间的矛盾是普遍存在的，这种资金使用的紧张既来自中小企业自身，也来自全社会对中小企业重要性的认识不足。我国中小企业是改革开放以来只经过30年发展的一支生力军，在发展中积累在积累中发展，基于我国的经济发展速度如此之强劲，中小企业要迎头赶上，资金的紧张性毋庸置疑。另外，长期以来政府政策性关注点主要放在国有企业和外资企业，中小企业在许多方面不被重视，其中也包括资金方面的不被重视，政府预算用于经济领域的资金是通过国企投放的，国有银行对社会企业的支持也以国有企业、大型企业为主，中小企业只能向一些小银行和民间借贷组织取得信用。在此资金供应环境下生存与发展的中小企业，它们对资金的关切不能总是放在向外面融资方面，而要建立成本领先战略，以成本内部控制机制的建立来消化资金供给的紧张，有效使用资金，以更低的成本，更有效的成本控制，更高的成本价值来化解这一难题，由此实现成本管理与资金运用的张弛有度。
成本、业务量和利润之间的关系，对中小企业成本管理思想的同样建立具有指导意义。成本、业务量和利润之间的关系，是企业管理中的基本问题，也正是这些基本问题成为企业发展的主要因素，因为这3个因素始终伴随企业前行，它们是带动企业经营活动的脉络，特别是中小企业，从事的对象就是产品和服务，立足于微观问题和基本问题，是中小企业成本管理工作的重点。首先是如何正确认识本量利关系中的相关性，是成本管理中务必要解决的问题。“相关”的提出，从理论上讲是指企业现有经营条件能达到的业务量水平，成本、业务量、利润的安排与实施要以“相关”作为前题，相关的业务量、相关的成本、相关的利润。笔者认为“相关”是一个企业从事经营活动的基本条件限制，做产品也好，做服务也好，要把相关这方面的问题解决好。中小企业在我国的行业领域和产品与服务领域，远离垄断行业，也远离基础产业，主要提供民用消费品和民用服务，对相关条件的研究要注意以下几点。第一，要认真理解并实践中小企业的业务范围。有中国特色社会主义市场经济对中小企业的经营业务主要确定在不影响经济安全和基础产业以外的方面，即以民用品为主的研发经营、生产经营、运输经营、服务经营，经营要素的取得主要通过市场解决。这里应突出一个“活”，产品的经营周期应长短结合，人们普遍使用的常用消费品，在保证品质的前提下，会有一个长期稳定的用户群和长期经营的产品，这个领域的产品和服务是需要按传统习惯和传统工艺经营的，如六必居的咸菜、同仁堂的中药。对于技术要求高、技术更新快，又要满足多层次人群要求的产品和服务，要有雄厚的技术力量作为支持，技术的更新需要连续的、渐进的和行业领先的，如电子类产品就是这样。第二，不利于国有企业做的业务，中小企业能做得很好，主要体现为知识要求密集，突出人的灵性和智慧的产品和服务。如建筑规划与设计、咨询业中介组织等。再次，市场需求量、需求结构、上游产品的供应条件，本企业提供的产品与服务要符合政府监管要求，技术领先水平还要具有竞争性等。第三，内部相关条件有内在的生产和服务能力，技术、资金、人才、管理等诸多方面。这是一个静态和动态的平衡问题，主要应突出可控制性，不断应对来自市场的各种变化，能灵活、有度地调动中小企业的各项优势资源，要突出动态中的可控制性。其次，正确认识成本、业务量、利润之间的制衡与促进作用，协调三者之间的关系是非常重要的。利润是中小企业经营活动的最终目标，业务量可以是一个中间目标，成本的表面属性是管理要素，就内涵既是中小企业组织业务量的过程也是实现业务量和利润的手段。成本投入的量，投入的项目与结构，投入的时机与节奏，决定着业务量和利润实现的数量、变化状态。在这三者内部，既有影响中小企业成长与发展的问题，也有中小企业规避风险的问题，还有中小企业提升自身品质的问题。就中小企业的成本投入量来讲，它与国企的最大的不同是约束性更强，国企有对国家宏观利益的承担，有些支出是不能计成本的，而中小企业每发生一笔支出都与其内在效益相一致，进一步讲，中小企业成本形成的基础性因素一定是充分地节约消耗，对成本的要求有更大的严格性。再者中小企业成本投入的项目和结构的历史承继关系更加明显。因为中小企业在我国的发展历史尽管较短，但是能走下来的是不断修正和创新积累的结果，在行为上通常比较保守和谨慎。还有就是中小企业成本投入的时机和节奏，要与它们维持与创新活动一致起来，中小企业成本投入也有不均衡性，这种不均衡取决于它们经营产品所处的生命周期和企业发展模式的选择，为作为中小企业对于提升产品与服务品质的愿望尽管也很迫切，但是总是要把规避风险放在前面，既要以成本投入获得发展也要以成本控制获得可持续的生命力。
2 关于中小企业成本管理方法的选择
我国的中小企业成长与发展，通常选择盈利空间大，适销对路的产品，工作的注意力放在选项目、选产品上。而中小企业作为正在规范化的市场经济成员，加强成本管理是提升盈利能力的必然选择，中小企业采用科学的成本管理方法以减轻成本压力。
2.1 将水平性成本管理方法内化于中小企业的成本控制体系
水平性成本管理方法，就是把与成本直接相关的各种问题联系起来统筹考虑，实施系统管理。我国中小企业的水平成本管理方法（以生产型企业为例）应包括以下具体内容，第一，将成本管理的范围从单纯的制造环节拓展到研发物流等相关环节。就管理学看来，企业的成本不仅包括构成产品实体的制造成本，而且包括企业与经营有关的所有支出，从研发、订货、供应、生产直到销售，乃至于售后服务，都属于企业的经营环节，其中的每一笔资金流都会给企业带来收益上的变化，这就是构建水平性成本管理方法的意义。第二，不只从财务角度，更要从运营角度来考虑成本控制，实施成本的过程管理。成本不仅是财务管理的专属活动，它应该贯穿于整个运营过程，把成本嵌入于运营之中，作为企业管理的一个过程，赋予成本更多的整合企业内外资源，选择企业发展路径，甄别企业追求速度和增加积累等项功能，突出成本管理的活力。第三，对作业链进行有效整合，使供、产、销各环节实施“无浪费对接”，最大限度地提高资金周转速度，减少资金占用。
按照水平性成本管理方法的思路，传统成本计算方法、标准成本法和作业成本法都是实现目标成本的重要措施，它们与目标成本管理共同构成统一的成本管理方法体系，统一为企业价值增值服务，而目标成本管理在其中起着统驭全局的作用。因此，建立以目标成本管理为中心的水平性成本控制方法，是中小企业推行成本管理整合的现实选择。
中小型生产企业实行水平成本管理，从目标成本的规划就进入成本控制，就考虑成本控制问题，通过设计规划方案的不断调整，在性能、价格、成本方面达到均衡，既能让企业满意，也能让客户满意。在投入正式生产时，所有的要素投入都是一种可控制和可选择的状态。
在生产阶段的成本控制，不要仅仅停留在各项成本要素本身的管理，例如你选择设备时没考虑它的产出率及各项工效指标，投产后要降低损耗成本，就很不切合实际。所以企业设计、产品设计直接影响生产阶段的成本，在企业规模、生产布局、设备选用、工艺流程设计、技术方案选择、生产批量与节奏等方面是生产成本控制的关键，在这些方面进行科学调节、细化和拓展管理范围，能够为成本控制腾出空间和确定控制方向。
水平成本管理方法的运行步骤应该包括目标成本的规划与设计，目标成本的分解，生产成本的实施与考核等阶段。在运行过程中，这种管理方法与传统的会计核算方法结合起来，是以成本管理的思路对核算方法的改善，这种改善平行地把中小企业事先、事中、事后的各项关系到成本控制的各层面、各过程、各要素、各活动加以推敲和实施。以成本控制作为中心，建立起企业目标、作业过程、成本与质量相关互动的管理体系。
2.2 以垂直性成本管理方法加强中小企业价值链管理
中小企业垂直性成本管理方法是将成本管理方法与价值链之间通过价值形成连接起来，是在垂直状态下对价值链加以成本控制。
该方法的思路之一是内部价值分析以作业为核心，以资源流动为线索，以产品设计管理，适时生产系统管理，全面质量管理为重点，优化企业的价值链，塑造企业的核心能力，提高企业的竞争优势。内部价值链管理的重点是提高企业价值的增值性，通过优化配置企业内部资源，提高作业价值，即作业效率和效益，以内部价值链为主进行成本控制，把成本控制由成本对象转向作业和流程。优化企业价值链的主要工作应放在价值工程上，就是以最低的寿命周期成本使产品具有更加必要的功能。什么是产品具有必要的功能，什么是产品寿命周期成本，产品功能的必要与否要看是什么产品，如果是普及型产品，其功能以多元、用途广为好，如果是专用产品，则以功能品质好、质量高为好，至于产品的寿命周期成本，应该是以适当的成本投入获得较长时间的产品功能为好。这里需要中小企业努力做的是，成本、功能与价值的适当性。既然这里以价值链的思路对成本加以控制，就要以生产中的经济性和用户使用时的经济性加以考量。
该方法的思路之二是外部价值链从原材料到生产作业直至最终产品进入用户，包括供应商的选择和顾客联系。供应商的选择应满足以下要求，一是要有更广泛的成本选择范围，包括原材料质量，运输条件及准时性，供应商的可靠性等，将采购成本与相关成本共同加以评价。二是把供应商成本全面反映在相对应的产品成本中，使价值链的内涵价值量与成本投入量一致，成本核算为企业管理提供准确信息，使成本控制更有针对性。如果以传统的成本计算规则通常不把为顾客服务计入成本，作为垂直成本控制方法的选择，中小企业应将顾客服务成本计入相关成本，从而强化中小企业的成本控制水平，因为中小企业经营的行业多数是社会普通产品，产品直接进入最终消费，顾客服务成本是一个重要的投入量，并且能为中小企业的发展带来积极影响。顾客服务成本的控制，可以对顾客进行细分，能带来盈利的顾客，为他们提供低价格，有创新、高水平的服务，以此开发和提高价值增值的水平。对于不盈利顾客，企业可以为顾客提供低成本、高效率的服务，减少顾客服务成本，尽量减少价值链的虚耗。
价值链分析与管控，是垂直性成本控制方法的主要内容，将价值链分析以内部价值链和外部价值链分别进行，可以理清企业成本控制的条件与环境，由此而制定成本控制的方向目标，对中小企业的价值流程加以改造和完善，提高它们的成本控制能力。
中小企业的成本控制条件与国有大型企业有诸多不同，将水平成本控制方法和垂直成本控制方法引入中小企业，运用于中小企业成本管理中，能以此弥补中小企业资金薄弱、优质资源取得不足，竞争实力不强等缺陷，有利于解决传统意义上成本管理的局限性。
主要参考文献
［1］杨宜．中小企业成长与发展前沿问题研究［M］．北京：中国经济出版社，2009.
［2］吴革.企业成本管理方法系统的构建［J］．财务与会计，2010（2）．
企业研发成本管理范文2
首先需要肯定的是会计成本管理在企业成本定价中发挥着重要的作用，是企业在运作过程中的有形计量。通过对会计成本管理进行强化可以让企业对自身的经济活动进行更为准确的衡量、把握，这对于企业经济活动以及生产活动的监控有着重要的意义。在会计成本管理有效实施的过程中可以让企业对产品信息进行更加准确的核算，并且能够对日常行政支出进行更为妥善的控制，从而实现预算任务和费用指标的有效管理。另外会计成本管理可以与企业文化产生共鸣，两者之间产生相互作用，从而达到督促员工的效果，这对于提升员工的工作积极性有着极大的促进作用。企业会计成本管理的核心始终在于成本控制，通过有效的成本控制来提升企业的经济效益，让企业获取更大的竞争力。
二、目前企业会计成本管理所存在的问题
近几年我国企业在企业管理方面已经取得了较大的进步，但是从当前经济形势、市场环境来看企业会计管理仍然还是存在着一定的问题，主要表现如下。
1.部分企业在管理理念上较为落后
在很多企业中，企业成本管理只是通过某些管理人员或者是财务人员进行，但是其他部门的人员却没有参与进来，甚至由于很多领导由于不懂产品、不懂技术、不了解定价方法使得产品定价出现了问题，一旦产品定价出现问题就会让整个生产链以及销售链受到波及。另外，缺乏合理的企业会计成本管理也会让企业责任制不能落实，久而久之相关工作人员将会失去工作责任感，这将会让企业的整体性发展滞后。
2.成本管理体制还有待完善
从客观上看，很多企业在实施会计成本核算的过程中将侧重点放在了个体商品上，仅仅是对某一个产品进行分析并核算，但是却没有将不同的产品整合起来形成整体性的核算。这种个体化、单一式的成本核算并不能达到最后的成本控制效果，这样也就不能构建出良性的成本控制体系。在这种情况下就有可能造成成本管理脱节，对成本管理控制的精确度带来严重的影响，如果要进行反复核算的话这无疑会造成资源浪费，这对于企业的持续性发展显然是不利的。
3.当前企业会计成本管理所存在的局限性
企业如果要想获取更多的利润，成本控制必定是一个十分重要的环节，但是也需要考虑一些其他的因素。如果过分地降低成本势必会影响到企业产品的质量，这就需要企业在成本控制中把握一个“平衡度”，让成本与质量可以达到平衡水准，同时提升生产技术水平，将产品、技术、质量、成本控制都能够关联起来，让成本控制更加客观、准确。但是从当前来看很多企业都未能达到上述管理层次，这也体现出了企业会计成本管理所存在的局限性。
三、加强企业会计成本管理的有效对策
1.延伸企业会计成本管理的范围
企业会计成本管理不仅仅要对产品成本进行控制，而且应该结合市场动态对产品的定位进行全方面的分析，从技术角度、生产角度、市场角度来把握成本控制的准确性。将生产、销售以及售后服务等各个方面与成本管理结合起来，从而拓展成本管理的应用面，让成本管理能够全面地展开并实施，从而发挥出成本管理的功效。
2.将内部管理向外拓展
如今面对这个竞争激烈的市场企业应该将内部管理向外扩充，这样成本控制将能够更加符合当前市场形势，这样才能够让成本管理更好地契合于市场竞争环境。在成本管理由内及外的过程中，可以让成本控制更加客观，并且能够避免一些决策中的失误，这样就能够预防企业在发展过程中出现巨大亏损的情况，在内部发展与外部发展都趋于稳定的情况下企业也能够更好地把握战略目标，从而获取更多的经济效益。这是企业赖以生存的基础。
3.优化管理体制，加强人员培养
首先应该结合企业当前现状以及市场现状对企业本身以及未来的方向进行综合性的分析，然后采取针对性的手段对当前的企业快捷成本管理体制进行优化。在优化的过程中可以将企业会计成本管理与现代化技术结合起来，构建出一套内部专有的成本管理控制系统，以此来提高成本管理的整体效率。通过加强人员培养，引进外来优秀人才让成本管理达到更高的水平。在此基础上构建出稳定、和谐的企业文化，让企业会计成本管理取得更大的成效。
四、结语
企业研发成本管理范文3
关键词：标准成本管理；火电企业；成本费用标准
作者简介：高建民（1968-），男，内蒙古通辽人，中国电力投资集团蒙东能源有限责任公司，工程师。（内蒙古 通辽 028011）高小淳（1990-），女，内蒙古通辽人，山东核电有限公司，助理工程师。（山东 烟台 265116）
中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2014）03-0222-03
随着全球经济一体化和发电企业竞价上网，发电企业间的竞争日益加剧。当前，火电企业面临的煤价上涨、发电成本剧增等现况使其经营变得愈加困难、利润明显下降，火电企业的可持续发展能力受到了严重的削弱。[1]因此，如何提高火电企业的可持续发展能力和盈利水平是企业经营管理者应予以重视的问题。
标准成本管理是一种依据各生产流程的操作规范，利用健全的生产、工程、技术测定，对各成本中心及产品制定合适的数量化标准，再将该数量化标准金额化，进而作为成本绩效衡量与标准产品成本计算基础的成本管理方法。通过实施标准成本管理以提高企业竞争能力，已成为火力发电企业管理的需求。本文从标准成本管理角度入手，以中电投蒙东能源集团公司为例，分析了火电企业标准成本管理实施的措施和效果。
一、火电企业标准成本管理概念与体系
1.标准成本管理概念
标准成本是指企业在正常和高效率运转情况下制造产品的成本，而不是指实际发生的成本，是在有效经营条件下发生的一种目标成本，也叫“应该成本”。标准成本产生于20世纪20年代美国，是泰罗制与会计相结合的产物。它在企业成本预算控制方面得到了广泛应用，并发展成为包括标准成本制定、差异分析、差异处理等三个部分的完整的成本控制系统，其根本内容在于如何提高企业生产效率。[2]随着全球经济一体化和发电企业竞价上网，发电企业间的竞争日益加剧，通过实施标准成本管理以提高企业竞争能力，已成为火力发电企业管理的需求。
火力发电企业标准成本管理就是用科学的方法通过对客观现实和过去实际消耗充分研究后，制订出的具有客观性、科学性和现实性的一种成本管理控制方法。它通过企业实际发生的成本与标准成本进行对比，揭示差异，查明原因和责任，并据此制定和采取相应措施，实现对成本的有效控制。火电企业标准成本管理以“管理最优、成本最廉、效益最大”为目标，采取“目标成本+责任成本+过程控制”的标准成本管理模式。
2.标准成本管理体系
标准成本管理突出事前预测、事中控制和事后分析，使成本控制与财务预算紧密结合，从而保证年度成本指标计划可控、在控。[3]标准成本管理体系如图1所示。
（1）成本指标预测。主管部门组织所属企业依据成本费用标准开展年度成本指标预算，报送分管部门进行审核。
（2）成本指标决策。分管部门依据成本费用标准，根据集团公司下达指标计划并参考前三年成本指标实际完成情况，核定所属企业年度成本指标计划，经主管部门统筹核算，报送成本管理委员会审批。
（3）成本指标计划。成本指标计划经成本管理委员会审核通过后，主管部门形成正式文件，下达到所属企业。
（4）成本指标控制。1）事前控制。年度成本指标预算计划正式下达后，分管部门组织所属火电企业根据年度电网机组调度计划和机组检修计划等安排，逐月分解年度指标计划，形成月度目标控制，并制定相应措施。2）年中控制。根据企业上半年成本指标计划完成情况，结合发电形势和机组等级检修计划实际完成情况，对下半年成本指标计划进行修正调整。
（5）成本指标分析。1）结合月企业生产经营活动分析，开展成本指标月、季、年中、年度分析。通过指标同比、环比、与计划比、与先进比，分析查找指标差距，制定改进措施，落实实施责任。2）通过总结分析前三季度成本指标完成情况及四季度指标预测，组织开展下年度的成本指标预算工作。
（6）成本指标考评。通过建立所属单位领导班子生产费用和经济技术指标综合管理考核机制，出台所属单位领导班子成员月（季）度绩效考核办法、综合绩效考核管理办法、财务预算管理办法等相关管理制度，开展企业月（季）、年度综合绩效考核。
二、火电企业成本费用标准分析
1.制定标准的基本原则
（1）公开、公平、公正的原则。
（2）科学合理的原则。成本费用标准既要体现先进性，也要符合公司发展的实际需要，结合生产经营的实际情况，形成科学合理的成本费用标准体系。
（3）分级管理的原则。公司本部负责成本费用标准管理的统一规划、制定和组织实施。所属各单位配合完成成本费用标准制定并负责执行落实。
（4）逐步达优的原则。根据公司精细化管理要求，结合成本费用标准的执行，不断优化各项指标，最终达到同行业先进水平。
（5）易于操作的原则。成本费用标准制定后，各单位操作能够简单易行。
2.制定标准的基本方法
（1）文件政策标准直接引用法。例如税费等指标，按国家、地方有关文件政策规定的标准核定。
（2）比较核定法。按实际值与设计值、性能试验值及全国先进值比较后核定。
（3）统一标准核定法。部分可控管理性费用结合各单位的实际情况，根据集团公司及蒙东能源相关规定统一核定。
（4）个别认定法。例如其他费用中的部分费用指标，因各单位实际情况不同，不宜制定统一标准，则采用个别认定法予以核定。
（5）统一调整法。电力企业预算年度外部经营环境发生较大变化时，各项成本费用指标按统一系数调整。
3.成本费用标准的主要内容
（1）燃料费。按照燃料成本的影响因素，将燃料成本分解为：供电标准煤耗率、供热标准煤耗率和供热厂用电率、入厂入炉煤热值差、入厂煤折标煤单价、燃料厂内费用、耗油量和油价七个指标（暂不考虑期初、期末库存变化影响），以此为基础并结合有关年度经济技术指标进行预算，最终核定燃料成本。
1）供电标准煤耗率。核定依据：根据各单位不同类型机组供电煤耗率的设计值、机组性能试验值与当年供电煤耗率实际值对比，通过对比确定供电煤耗率的考核基础值。
2）供热标准煤耗率和供热厂用电率。核定依据：电、热耗用燃料的分摊采用“热量法”，只计供热抽汽能量，不考虑供热抽汽的发电能力。
3）入厂入炉煤热值差。核定依据：按照集团公司规定及本企业实际情况进行核定。
4）入厂煤折标煤单价。核定依据：煤炭市场情况、企业年度订货合同、质量、数量结算协议及相关收费标准等。
5）燃料厂内费用。核定依据：依据集团公司会计核算办法规定。
6）耗油量和油价。核定依据：根据集团公司节能降耗考核办法计算发电油耗率。天然油平均价根据市场情况逐年核定。
（2）水费。水费以各企业年度发电（供热）量、核定的水耗率标准值等技术指标为基础，按照国家、地方政策规定的水费征收额度，结合各单位实际情况逐项核定。
1）发电（供热）水耗率。核定依据：按同类型机组该指标全国先进值核定。
（3）材料费。材料费用中包含一般修理材料费、大宗材料费、维护业务单项外包所发生的费用、生产维护专用车辆保养费、油料费、生产维护临时用车台班费。不包含水费、污染物排放费、灰渣处置费（运输、储存、碾压、灰场护坝及覆盖等），以及购入电力费和整体外委运行维护费等。
核定依据：根据火电企业成本费用标准、集团年度成本指标计划和所属企业前三年度实际完成情况进行核定。
（4）折旧费。根据集团公司统一折旧政策，按企业计提折旧的固定资产原值和批准的折旧率计算核定。
核定依据：根据集团公司固定资产管理办法有关规定及各单位历史实际情况确定。
（5）修理费。修理费中包含机组A、B、C级检修标准项目费、非标项目费（A、B、C级检修单项额度20万元及以上项目）、公用系统及建筑物检修费、单项外包所发生的人工费（指应由发电企业所属检修队伍完成的检修项目另行委托所发生的人工费）和机组A、B、C级标准项目检修及非标项目施工临时用车台班费。
核定依据：根据火电企业成本费用标准、集团公司年度成本指标计划、年度机组等级检修计划及所属企业上年度实际完成情况进行核定。
（6）其他费用。其他费用项目的范围根据集团公司会计核算办法规定的核算口径确定，额度由公司相关部门分别核定。
三、蒙东能源火电企业标准成本管理实践
2008年1月，以中电霍煤集团为基础，成立了中电投蒙东能源集团有限责任公司。公司运营一年后，火电企业成本管理问题逐渐显现。究其原因：一是成本管理精细化水平不高，成本信息反映形式单一，使成本管理与业务控制缺乏联系；二是成本资金过程管理力度不够，缺失系统和规范的过程控制；三是年度成本费用预算欠缺合理性和规范性，影响绩效考核的客观和公正性。为此，蒙东能源通过实施融成本标准、控制、核算、分析、考核于一体的标准成本管理，用以公平、公正评价企业或个人业绩，激励企业或员工努力实现目标，消除各生产环节中不必要的消耗和浪费，对成本指标形成全员、全过程的控制，达到科学降低企业成本、提升企业经营管理水平的目的。
1.标准成本管理实施措施
（1）领导重视，加强宣传。贯彻落实成本标准需要既懂生产过程又懂生产成本的领导来指导。在成本费用标准出台后，由公司分管领导牵头组成标准成本宣贯小组，通过在所属企业对建立标准成本的目的、意义和实施标准成本给企业带来的好处以及如何进行标准成本管理等方面进行宣讲，改变了部分人员对实施标准成本就是压降费用的认识。
（2）转变思想，树立理念。在标准成本实施过程中公司不断总结经验，转变了过去“管生产管费用”的思想，推出了“管生产必须管成本”的理念，逐步实现费用投入立足于降低发电成本的目的，使企业在费用使用上更倾注于提升经济技术指标。
（3）形成共识，达到认同。在成本标准制定过程中，充分征求了各单位的意见，根据企业所处地域、机组型式、投产时间及附属设备特点，通过运用调整系数对成本标准定值进行纠偏，形成了所属企业的共识。在年度预算指标下达后，各单位认真开展指标分解落实工作，并通过制定有针对性措施来保证预算指标完成。在成本标准实施一年后，所属企业各项经济技术指标明显转好，推行成本标准得到各单位认同。
（4）建立机制，强化执行。为顺利实施成本标准和保证年度预算计划全面完成，公司建立了所属单位领导班子生产费用和经济技术指标综合管理考核机制，出台了所属单位领导班子成员月（季）度绩效考核办法、综合绩效考核管理办法、财务会计报告考核评比办法、财务预算管理办法等相关管理制度。通过采取月度指标评比公开通报等措施，进一步激发了所属企业挖潜增效的工作热情。所属企业在二级单位的指导下，相继修订完善了修旧利废、优化运行等相关成本方面的考核管理制度，奖罚公平、公开，使成本管控更加有力。
（5）抓住重点，全力推进。
1）争发电量。积极与电网交易和调度中心协调，争取有利的年、月度上网电量计划。密切关注区域水情、气候变化及公网机组运行情况，争取机组计划外运行方式。加强发电企业值长与当值调度的沟通，提高机组负荷率，确保月度上网电量计划完成。积极开展内部电量优化工作，通过将边际收益低的机组电量计划向边际收益高的机组转移，提高企业盈利水平。
2）提升指标。依据公司对所属单位领导班子成员月（季）度绩效考核办法，按月（季）实施所属企业领导年薪与综合业绩挂钩考核，提高企业领导对各项指标的管控意识。扎实开展所属发电企业运营诊断工作，深层挖掘企业在生产经营管理方面存在的问题。组织专家有针对性地提出指导意见，促使企业标准成本管理水平进一步提升。分机组、分设备、分系统进行成本指标控制，通过制定辅机单耗达标规划，分析查找各项成本指标存在的差距，按“一机一策”方法深入推进成本指标对标管理，促进各项成本指标再上台阶。
3）消除浪费。树立“管生产必须管成本”的理念。提高技术改造项目的产出投入比，使改造后设备创造的经济收益远大于其投资费用，弥补因折旧费增加而增加的生产成本。分项统计研究费用消耗原因，查找浪费环节和不必要的支出，最大限度地降低费用。坚持能修必修原则，大力开展“修旧利废”和“小改小革”工作，通过完善并实施有效激励机制，节约检修成本。抓住制粉、除尘、输灰渣及脱硫设备维修费用控制难点，摸索规律，组织开展预防维修工作。应用成熟先进的防磨技术，降低发电成本。进一步修订设备检修管理办法，合理延长机组A级检修时间间隔，根据机组实际运行状况和性能试验效果推行设备状态检修。加大对热网的监管力度，减少热量损失，增加热费收入。做好原材料入厂把关工作，加强入厂煤、柴油、酸碱、石灰石、钢材等进厂物资的检斤、检质及保管工作，堵塞漏洞，减少浪费。强化比例控制，以率定额。对福利费、教育经费、企业年金等严格按比例计提。推行费用包干管理，严格执行差旅费、业务招待费、通讯费、水电费等包干使用管理办法。加强燃料计量和采制化管理，确保不亏吨、不亏卡。根据机组耗煤量和厂内库存，及时调整接卸方案，减少二次倒运次数，降低费用。
4）巩固成果。根据过去几年所属火电企业各项成本指标完成情况，重新修订了公司成本费用标准中材料费、水费、燃料费等相关部分，使成本费用标准更加精细和严格。兼顾核定所属企业年度发电量、供电煤耗、油耗、水耗以及发电单位材料费、单位千瓦修理费等成本指标内控计划，并将限额值下发到所属火电企业进行逐月目标分解。通过实施月度指标同比、环比、与计划比、与先进比的对比分析方法，以及采用在月度视频会上通报评比情况、跟踪差距指标措施落实等手段，保持成本指标良好发展势头。
2.标准成本管理实施效果
经过三年多的标准成本管理，在所属企业形成了事事讲节约、人人有指标、处处有考核的良好氛围，实现了成本指标全员、全过程的控制，蒙东能源标准成本管理结下了丰硕成果：2012年与2009年比，所属企业因供电煤耗下降降低成本27700万元，因发电油耗下降降低成本2586.6万元，因发电水耗下降降低成本2529.6万元，材料费、修理费和其他费用共节省35838万元。2012年较2009年累计降低发电成本68654.2万元。表1为中电投蒙东能源集团有限责任公司2009至2012年成本指标完成情况对比表。
四、结束语
三年来，东北电力市场需求持续低靡，区域市场竞争日益激烈。同时，受物价、环保等因素影响，火电企业成本大幅增加。蒙东能源结合火电企业实际生产经营情况，转变工作思路，凝聚全员力量，深入探索成本指标提升空间，实施了“目标成本+责任成本+过程控制”的标准成本管理，为打造“管理最优、成本最廉、效益最大”的优秀能源企业奠定了坚实基础。
参考文献：
[1]杜成龙.影响火电企业利润因素分析及对策思考[J].中国电力教育，2011，（15）：48-49，51.
[2]杨月英.标准成本管理法的研究与应用[J].冶金财会，2004，
企业研发成本管理范文4
1 引 言
烟草行业是我国国民经济的重要支柱行业，其中，成本管理是烟草商业企业管理的一个重要方面，预算定额管理是烟草商业企业管理的重要内容，但是近年来预算管理却受到很多的质疑和批判，因此，及时提供准确可靠的会计信息资料，有利于推进烟草商业企业各项改革措施不断地完善。
我国学者王利、姜旭英（2007）对作业成本法的概念体系及作用阐明了观点。林晓莉（2013）通过强化预算动态控制、健全预算指标体系、完善预算定额考核机制等几个方面提出相应的解决措施，从而控制成本支出。苏雪和陆琳（2011）在通过数据研究比较在烟草商业企业中配送中心物流作业成本管理下和传统成本法管理下的悬殊，进一步说明作业成本法的科学性，为我国企业实现战略目标管理奠定了理论基础。张颖丽（2011）通过从基本原理、理论研究等方面也分析了传统成本法与作业成本法的利弊。此外，朱家波（2011）对烟草商业企业建立科学的预算定额管理体系也提出了有效的一系列措施，通过明确战略目标合理分配企业的资源，有效提升了企业的竞争力。
以上学者的研究为我们提供了丰富的文献资料，而对基于作业成本法的预算定额管理方法未进行研究分析，本文通过具体的案例分析来说明作业成本法在烟草商业企业中对各项成本指标的影响。
2 作业成本法的内涵
作业成本法是一种先进科学的管理方法。它是以作业为依据，通过对资源动因的确认、计量和记录，把企业各项资源耗用的直接费用和间接费用按一定比率分配给各项活动，最后确认、计量和记录作业动因，并且将成本分配给各个作业的一种成本分配方法。作业成本法包括资源、作业、作业链和价值链、成本动因这四项。
首先是资源。资源是成本的基础，是企业生产的根本来源。相关资源根据作业流程进入生产环节，便会耗费一定的成本，包括直接人工、直接材料、其他间接费用及相关费用，如广告宣传费用。其次是作业。作业是成本的核心。它是指为了实现企业的战略目标所耗费的资源活动。企业生产经营过程中的每一道环节和工序都是由一项作业组成的，这一系列作业的组合构成了企业整体作业流程。因此，作业是资源和成本的桥梁。再次是作业链与价值链。作业链是企业根据消费者群体多样化需求而创建的一系列作业活动。作业链和价值链有密不可分的关系。根据作业成本法的基本原理，产品消耗作业，作业消耗资源，当价值量转移时，最终产品构成了所有作业的作业集合，也是所有作业的价值集合。作业成本法从是否会引起消费者价值的变化来看，将作业分为增值作业和不增值作业。其中增值作业是指能够增加消费者价值的作业，即当作业变化时，消费者价值也会随之变化；非增值作业是指不会影响消费者价值大小的作业，即当作业变化时，消费者价值不会发生任何变化。最后是成本动因。成本动因是导致作业被各种资源、消费者、劳务、产品等消耗的原因。只有找出恰当合理的成本动因，才能将成本合理分配到各个成本核算对象中。成本动因包括两个：一是资源动因；二是作业动因。将成本动因的种类进行细分，可以帮助我们有效进行作业分析。
3 作业成本法在烟草商业企业预算定额管理中实施的步骤
3.1 制订工作计划
作业成本法是以作业为基本流程的核心，首先应该制订一个详细完备的工作计划，确定烟草商业企业既定的管理目标和成本指标。战略目标实施小组可以委任一名成员担任组长，带领小组全体成员参与车间各个作业流程，协调各个部门做好相关工作。
3.2 分析和确定资源
分析和确定资源是作业成本法的基础。制订工作计划之后，接下来就要分析和确定资源。根据不同作业流程和产品必需的资源消耗，将消耗的资源按一定比率进行分配。
3.3 划分各个作业
分析和确定了资源，就要对不同阶段和不同生产流程的信息进行归纳整理，根据这些资料将工艺流程划分为各个基本作业单元。在烟草商业企业中，主要有一整套从原料仓储到制丝，再到卷接、包装，直至最后产成品入库这样的工艺流程；根据以上工艺流程，分析各个基本作业单元的成本指标，并且分析它的影响因素。
3.4 确认资源动因
资源动因是将各项成本直接分配到各个成本核算对象中的理论依据，是企业进行成本控制的重要指标，这在一定程度上可以帮助企业找出目前存在的问题，以便实现成本可控，预算可靠。消费者人数、运输千米数、作业面积等都可以作为资源动因分析的重要因素和切入点。在作业成本法下，确定资源动因具体表现为：
（1）若某一产品和服务消耗一项资源可以被直观地确定，那我们就可以直接将所消耗的资源计入最终成本核算对象，此时不需要再次确认资源动因和成本动因。[1]
（2）若从某一特定产品和服务消耗一项资源的发生领域来看，那我们就可以直接确定该项作业消耗了资源，此时不需要再次确认资源动因。
（3）若某一项资源的最初消耗出现混合消耗状态时，那我们就可以查找恰当充分的资源动因，将资源合理分配到各项作业中。
（4）分配资源消耗费用到作业成本库。根据资源动因的概述，要将作业流程中的各项耗费合理分摊到与之相对应的作业成本库中，应该先计算确定资源动因的分配率，然后根据分配率确定每个作业环节所消耗的资源。分配率计算公式如下：
资源动因分配率=某项资源所消耗费用/该项资源消耗的动因量[1]
其中，某项资源所消耗费用是指所有耗费某项资源的作业成本的总和；资源耗费的动因量是指该资源动因的量化数的总和。
某项作业的资源消耗费用=该项作业消耗的资源动因量×资源动因分配率
3.5 确定作业动因
作业动因是导致产品、消费者、资源、服务等消耗的原因。确定作业动因主要考虑以下两个方面：
（1）作业动因与作业消耗具有关联性。作业成本法的基本原理是将成本按照资源动因直接分配到产品、消费者、服务中去。实际上，作业耗费的考核标准是产品、消费者、服务等这些最终核算对象耗费作业动因的数量。所以，这两者之间的相关性在很大程度上将会影响作业成本法在预算定额管理中的可控性和全面性。如果相关性越高，结果越精确。
（2）作业动因具有计量性，计量成本具有可靠性。相比传统成本法而言，为了取得科学有效的核算结果，作业成本法从作业动因出发，将此作为各项成本支出的分配标准。但是，前提是作业动因必须是可以具体量化且容易取得的。
3.6 建立企业的作业成本核算体系
作业成本法会形成一整套科学有序的核算体系，它不仅涵盖了企业的可耗用的生产资源、各责任中心，还很好地将作业单元和成本对象两者结合了起来。具体包括生产资源的分类，作业分配的成本动因和资源动因，作业单元与产品的对应关系以及对应方法等内容。
4 应用作业成本法时应注意的问题
首先，将企业战略与全面预算相结合，在预算中执行战略目标。一个企业最重要的就是先要确立一个正确的战略方向。预算定额管理是企业为了实现既定目标的一种管理方法，它能够帮助企业有效控制成本费用。以上问题我们主要抓住以下几点：第一，我们应该避免传统预算与战略相脱节的弊端，从企业全面发展的战略目标出发；第二，提高资源使用效率，合理分配每个作业流程中的资源，根据成本动因分析预算结果；第三，明确企业的战略方向。烟草商业企业的关键点是战略目标的确定。
其次，要把战略所需要的各种资源纳入到企业的经营预算和战略预算中去。战略确定后会以既定的目标来实现企业的作业，如新产品生产计划、工艺研发计划等。综上所述，为了让作业活动有序进行，将战略所需要的资源和经营预算、战略预算有机结合在一起是有必要的。
企业研发成本管理范文5
【关键词】信息化会计 成本管理
一、前言
目前，信息化发展迅猛不可阻挡，早已渗透到经济领域的各个方面，同时给经济管理与发展带来了加大的方便。成本管理作为企业经济管理的一部分，决定着企业的经济效益，掌控着企业的经济趋势与动向，可以说至关重要。近年来，一种全新的成本管理模式诞生，也就是信息化会计成本管理，信息化会计成本管理在信息化社会的出现其实是一种必然趋势，它的出现也打破了原来管理模式的一些局限，为企业带来巨大的经济效益。
二、我国成本管理目前的状况
（一）成本管理方法不断创新，但成本管理方法无法有效实施
目前，我国很多企业还局限于传统的成本管理模式，虽然，随着我国企业制度的确定，随着我国社会主义经济的发展，人们在实践中创造出了很多的成本管理方法，但是，这些方法在实际生产中应用十分有限，主要还是以传统方法为主，一些先进的成本管理方法，比如作业成本法等并未得到应用。原因在于，这些成本改变原有的成本管理方法需要找出企业所有的成本分析数据，这对人力来说，几乎是不可能实现的，只有强大的计算系统支持才是这些方法的运用成为可能。没有足够的计算系统作为支撑，是制约大多数企业进行成本管理方法变更的制约因素。
（二）成本信息失真、滞后，成本核算任务繁重
成本管理过程中，需要准确及时有效的所有数据，这样成本管理工作才能有效进行。在目前的传统成本管理模式中，要调集所有的成本管理资料是十分困难的，首先是人力有限，大量的成本资料需要大量的工作时间才能有效地分类整理并汇集，而且，人工进行这些工作难免出现错误，造成数据丢失，分类不准确，计算出现偏差，漏算重算等问题不可避免。另一方面，各部门之间需要人为协调进行收集和汇总资料，这不可避免的加大了工作量，并且多个部门的介入增加了出现错误的几率。这字儿因素加在一起，造成成本管理的准确性大大降低，严重干扰了决策者的正确决定。另外，传统成本管理没有及时性，当完成所有的成本管理、审查、核算等工作时，市场价格已经发生了很大的变化，无法在作为当时情况下的参考依据。而且企业发展越快，成本管理的难度越大，成本管理的数据参考价值就越低。这使得企业的发展陷入迷茫，对企业发展非常不利。
（三）成本控制范围窄，成本管理观念落后
目前，大多数企业的成本管理仅局限于生产，这一部分是受到成本管理工作量大的限制，另一方面是企业的成本观念落后的表现。准确地讲，成本包括：设计开发成本、生产成本、销售成本、售后服务成本等整个产品从无到有再到无的过程。但目前的成本管理仅局限于生产成本，包括生产材料与技术成本。但这与设计开发成本来讲，无异于舍本逐末，据统计，设计开发成本几乎占到产品总成本的80%。传统的成本管理不能跟踪设计研发的整个过程，有的产品仅仅设计研发就需要好几年的时间，指短时间内会产生大量的成本，但是传统的成本管理无法调取几年的研发成本资料，更无法进行大量换算，将无形的成本转换成有形成本进行度量。另外，售后服务成本也常常遭到忽略，比如2004年7月至2009年8月，丰田先后在中国召回120余万量汽车，给丰田造成巨大损失，从此可以看出，售后成本同样存在并且有时候会很巨大。这些都无形的使成本的估算变低，对企业发展不利。
三、信息化会计带给成本管理的影响
（一）信息化会计促进成本管理的实施
与传统的成本管理相比较，信息化会计成本管理几乎弥补了传统成本管理的所有缺陷。企业的成本管理不在通过人工进行，有效的解决了人工处理出现错误的问题。在性细化会计成本管理模式下，所有的成本计算都由计算机进行，准确方便快捷，这无疑使得企业在成本管理方面的投入大大减少。在进行成本计算时，只需要将各部门收集的数据输入成本管理系统就能有效完成，如果技术条件允许，可以在企业内部建立一个成本管理平台，各本门的数据实时记录，通过成本管理工作人员调用计算，这样既保证了数据的真实性，又减少了成本管理的工作量。
（二）信息化会计促进成本管理方法的发展
信息化会计的但是使信息化技术与成本管理结合起来，通过信息技术完成成本管理成为可能。目前，信息化会计能建立符合自身企业的成本管理平台，根据企业特征与要求，进行合理的成本计算与评价，还能够通过数学算法预计后续时段的成本，对企业的决策有极其重要的参考价值。通过信息化成本管理，可以精细的分析每一个时段的成本和每一部分成本，使决策者能清晰的认识决策各方面的优缺点，及时作出调整，使企业决策的每一个细节都能符合市场经济的规律，避免决策失误带来的经济损失，使企业能健康稳步发展。
四、信息化会计改变成本核算的实现方式
（1）成本信息准确、及时。信息化成本管理不仅使得成本计算分析变得简单有效，还使得企业成本数据的手机标的简单可行，只需要各部门在成本管理信息化平台上实时记录成本损耗，成本的收集整理、分类计算都能够通过计算机完成，这样一来，传统成本管理模式的多道程序就简化为实时记录成本数据一道程序。人工参与的程序越少，成本管理的计算准确性就越高。并且，程序减少另外一个优点是成本分析的结果及时有效，由于成本的记录是实时的，系统自动将同一时间段产生的成本整合在一起进行分析，而且几乎立时就能得出结果，所得的结果自然符合现时段的市场经济，准确有效。
企业研发成本管理范文6
由于受规模、技术和管理等的限制，大部分小企业成本管理及控制采取传统方式，成本管理理念和成本控制水平亟需提高。
一、中小企业成本管理现状
2015年我们通过网络和实地问卷两种方式，对江苏70余家小企业进行调查，通过调查数据整理分析，了解其成本管理现状。
(一)成本管理制度制定
由于小企业规模小，组织结构简单，管理模式平面化，管理文档较少，有明文的成本管理制度的企业较少，多数是口头要求。制定成本管理制度的只有27家，占36.48%，尚未制定的共占63.52%。见表1。
我们对制定成本管理制度的企业进行抽样实地调查，其制度规范性和质量参差不齐。
(二)产品成本核算方法
53.6%的企业使用品种法，25.8%的企业使用分步法，目前仅有11.6%的小企业采用分批法。而采用作业法的更是少之又少。
(三)成本归集所考虑的成本要素
许多小企业在成本归集时，主要关注的是生产过程发生的成本，而疏忽设计研制、供给过程和销售过程的成本。
在被调查企业中，将研发成本及市场开拓成本归集到产品成本里的分别只有18家和23家，分别占24.43%和21.08%。见表3。
二、小企业成本管理存在的问题
(一)观念落后，缺乏市场理念
多数小企业技术创新和管理创新的投资少，创新能力不足，为提高自身竞争力，只能一味片面追求低成本;强调节约、节省，尽可能压缩材料费用，降低人工费;强调有形成本管理，忽视无形成本的存在;降低了目前成本，却忽略长久效益。如为了降低人工成本，绝大部分小企业尽可能地压低员工工资，不进行或少进行员工技能培训，劳动安全保障不到位。导致小企业中存在大量的素质低、流动性高的劳动力，反而导致企业管理成本、用人成本变相增加。过度地降低成本，会降低产品的质量，致使品牌认可度降低，进而得不到利润。
(二)成本控制手段落后
许多小企业成本控制理念和手段还处于传统阶段，关注生产过程的成本控制，疏于事前、事后的成本管理。不重视事前成本控制，成本预算缺乏科学的方法，偏于主观估算;没有认识到产品生产前研发成本，只关注侧重于产品在生产过程中的消耗。由于缺乏专门的高水平的成本管理人员，事后成本控制难以实现，对于成本差异原因的分析很难准确，也难以为修订成本标准、改进成本控制提供正确、必要的反馈，致使成本控制不能完整有效。
(三)成本核算方法不科学
许多小企业为减少产品成本核算工作量，无论期末在产品多少，一律采用在产品不计成本法分配生产费用。当期生产费用全部由完工产品负担，造成产品成本不真实;小企业不管分配什么费用，该费用与工资或工时是否相关，均以工人工资或工时为分配标准;产品成本计算方法的选择上，许多小批量多品种订单式生产的小企业，却采用品种法和分步法，与其生产特点不符。
另外，小企业由于规模小，人员少，基本不安排专门的人员管理成本;许多企业没有实施成本考核制度，而实施的企业，效果好的又不多。
三、小企业成本管理若干建议
(一)树立成本管理的系统观念
成本管理不能仅仅看到生产过程中的成本，而应放眼到市场需求分析，相关技术分析，产品设计，技术开发，市场营销和业务分析及售后的成本控制管理。现代成本不仅包括生产成本，库存成本，还包括信息来源成本、技术成本、销售和客户服务成本、处置成本。
(二)成本核算方法科学合理化
生产费用在完工产品和在产品之间的分配，一定要考虑生产特点和在产品的具体情况;共同费用的分配标准应结合费用自身特点来选取，这样分配的费用才合理;当前小企业多数是小批量多品种订单式的生产方式，这种生产方式分批法更适用。产品成本计算方法的选择要根据不同产品生产特点和管理要求来选择，不应整齐划一，只用某一种方法。
(三)坚持成本控制与技术创新相结合
企业的生命在于不断创新，小企业拥有技术创新的优势，应通过技术创新，消除产品不实用的部分功能塑造出实用简单化的新产品;也可以从生产领域入手，从性价比出发，将生产过程高效化;在高成本、劳动量比较集中的环节，注重基本功能，实现自动化，从而降低成本等等。从短期看，产品研发需要投入，使成本升高;但从长期而言，可以提高竞争优势，扩大成本领先，以获得更高的效率。
(四)提高成本控制意识，完善激励约束机制
积极落实成本领先战略，提高整个经营管理团队的成本控制意识。成本控制不仅仅只涉及财务部门，公司每一个部门与员工都应该参与公司的成本控制管理。企业应该推行一些成本奖惩制度。
