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公司招标管理制度范文1
风电场项目建设标准化管理模式起因
早在1998年，三峡新能源公司就开始对风电设备制造领域进行投资；2006年始，正式进入风能等清洁可再生能源的开发中。到目前为止，已相继在辽宁、吉林、内蒙、河北等完成风电场建设项目4个在建风电场项目5个。
现阶段风电场项目开发，主要还是采用各项目公司自行管理的模式，自行制定管理制度，对项目工期和项目投资、质量、进度、安全等主要管理控制目标各个项目也是不尽相同，即增加了管理成本难度，也降低了管理效率，同时也加大了项目风险。粗放式开发管理模式必须加以变革，才能实现公司发展战略目标。
风电场项目公司的管理人员一般在十人左右，在不到一年的时间内，要完成从项目招标、施工安装、调试到并网发电的全部过程，不仅要负担沉重的建设管理工作，还需在项目实施过程中制定完善各项管理制度，而同时，也会带来不同风电场管理制度的差异，投资主体、建设主体之间责权利难以清晰明了，目标责任管理弱化，对项目建设管理的约束与激励机制作用难以充分发挥。
从另外一个方面看风电场项目建设在招投标、土建、机电设备安装等方面具有相当程度的相似性和雷同性，有大工业流水生产的部分特点，具备对风电场建设进行标准化管理的条件。
推进风电建设项目标准化管理，不仅减轻了项目公司在制度建设方面的人力资源投入，避免了管理制度的滞后性，而且通过在投资控制、进度控制等方面的标准化管理，规范了项目考核体系，使各建设项目具有了横向的可比性，有力地调动了项目人员的积极性和主动性，同时使三峡新能源公司对各在建风电场项目的管理做到了统
一、规范、有效。
实行风电建设项目标准化管理，有利于推进“规范化、规模化、地区化”管理，理顺总部管理职能，做实建设项目法人负责制，完善母子公司管理体制，实现建设管理技术人员的合理配置，减少管理事务，提高管理效率，控制投资成本。
因此，建立风电场建设项目标准化管理体系是十分必要的，也是项十分迫切事项。
风电场项目建设标准化管理模式整体思路
企业管理制度的设计是企业管理体系建设中的一个重要组成部分，也是目前中国企业管理的实践者、管理专家以及理论研究者非常关注的一个问题。新制度经济学的代表人物道格拉斯・诺思认为：技术的革新固然为经济增长注入了活力，但人们如果没有制度创新和制度变迁的冲动，并通过一系列制度(包括产权制度、法律制度等)构建把技术创新的成果巩固下来，那么人类社会长期的经济增长和社会发展是不可想像的。总之，在决定一个国家经济增长和社会发展方面，制度具有决定性的作用，对一个企业也同样如此。节约交易成本，即降低制度成本，提高制度效益是制度制定与创新的根本动力所在。
三峡新能源公司风电场项目建设标准化管理模式是企业内部管理制度的重要组成部允是依据现代企业管理理念，结合自身风电场项目建设实践经验而提出的一整套全新管理制度体系。
风电场项目建设标准化管理模式目标是：综合评价、科学决策；简化流程、提高效率；规范统一、各司其责；加强监管、控制风险。
整体思路是：针对具有普遍意义的建设管理内容，制定标准流程规范，统一管理目标，根据项目建设具体情况，进行适当调整，在选择一至两个项目试点后，全面推广不断补充完善。
具体做法是：在项目前期工作的基础上，当地方政府发改委对风电场前期工作许可后，即成立项目公司，同时三峡新能源公司和项目公司即启动项目建设标准化管理程序，待可行性研究报告审批通过后，立即进行相应的招标、采购和项目施工安装、调试、验收，期中完成业主预算、进度目标、招标采购方案的编制和审查批准工作，并按照标准化工期要求完成项目建设、并网发电和验收工作。
经过一年多的实践表明，风电场开发建设完全可以采纳工业化流水线生产理念，制定标准化管理制度流程，提高管理效率，降低项目投资，增强抗风险能力。
风电场项目建设标准化管理模式的具体实施
三峡新能源公司自重组主业转变后，紧密结合主业定位，结合之前已实施完成的几个风电场项目建设，总结了风电场建设的特点，提出了风电场项目建设标准化管理的新的管理模式。
公司主要领导高度重视风电场建设标准化管理模式建设工作，并对相关内容提出指导性意见，明确要求有关规章制度要具有操作实用性，耍对风电场建设管理具有导向作用，极大地推动了标准化管理体系的建设。
公司组织专业人员，对标准化管理模式的体系、方式、内容进行了大量的研讨工作，通过近两年的努力，现在初步完成了风电场项目基本管理制度重大事项决策制度、建设管理制度、建设进度计划、招标采购、投资控制、安全生产管理制度等一系列适用于风电场项目的标准化模板。
经过对化德长顺风电场一期工程、白城乌兰察布风电场二期两个项目实践，并进行必要修订后，目前所有在建的风电场项目，全部采用了标准化管理模板。
标准化管理制度具体内容。风电场项目建设标准化管理模式的主要内容就是管理制度标准化。三峡新能源公司共编制出台相关制度或制度模板69项。
三峡新能源公司于2009年初开始着手编制《中国三峡新能源公司工程项目管理制度模板》，并在吉林白城风电二期项目和内蒙化德风电一期项目进行试点，两个项目均在2009年底完工并取得明显的效果。
2009年12月，颁布实施了《中国三峡新能源公司工程项目管理制度模板》等规章制度，开始在所属风电建设项目进行全面推广应用。此套制度模板包括风电场项目公司所需的从基本管理制度、人事管理制度、财务管理制度、日常行政管理制度到建设经营管理制度和党务管理等各个方面的制度规定，同时对项目建设实施过程中质量、安全、进度和投资、验收等项目内容控制提出了标准化的管理规定办法。
制度模板中包含了质量、安全等管理办法，从施工方进场便明确了业主、监理、施工等参建各方的质量、安全责任，避免了相互推诿，加强了质量、安全意识，在试点的两个项目以及今年开工的所有项目中实现了无质量
责任事故、无安全责任事故目标，提高了三峡新能源公司在项目实施地的声誉，为三峡新能源公司今后在项目实施地取得更多的项目开发创造了条件。
实施业主预算管理，控制项目投资。三峡新能源公司对建设开发项目一直实施业主预算管理，主业转型后，公司及时修订了针对风电场项目建设的业主预算管理办法，即《中国三峡新能源公司建设项目业主预算编制及实施办法》，现公司所属风电场项目均采用了这一办法，并成为风电场项目建设的标准管理办法之一。
业主预算管理办法的流程是：首先，在项目可行性研究报告上报政府有关部门前，三峡新能源公司即组织专家评审委员会对拟上报的可行性研究报告进行审查，对其中概算中不合理的部分告设计单位调整，将经调整后的概算随项目可行性研究报告上报审批；在可行性研究报告核准之后，主体工程已招标达到规定比例后，由项目公司组织编制业主预算上报三峡新能源公司，经专家评审委员会审查国水投批复后作为项目建设投资的最终控制目标；风电项目建设子公司依据业主预算编制执行预算，以加强投资控制力度，待项目实施完毕，对该项目进行审计验收，通过审计验收的工程总投资与批复的业主预算进行比较，并将比较结果作为对项目子公司的考核依据之一。
业主预算的调整变更制定了严格的规定，保障业主预算的严肃性，提高了业主预算的投资控制指导性与严肃性。
通过采用业主预算管理办法，对比业已完成的辽宁调兵山风电场二期项目和吉林白城风电场二期项目以及内蒙古化德风电场一期项目，其竣工决算投资总额比设计概算、业主预算投资总额，都有不同程度的降低，对比国内同类同期项目，单位千瓦投资更是处于较低的水平上。
采用标准化的项目招标采购方案，保证项目招标有序进行。三峡新能源公司是国有独资企业，加强建设项目招标管理既是国家法律法规的要求，同时也是企业提高自身管理能力需要。严格规范招标行为，有利于提高建设项目设备、服务采购质量，防范采购风险，杜绝采购过程中的腐败行为。风电建设项目有效建设期极短，尤其是北方地区自然条件影响更为明显，制定合理的招标采购方案，合理划分招标标段，规范采购范围，将会降低对建设项目工期进度压力。
由于风电场项目的特点，招标工作必须采取顺序招标，如若风机没有完成招标，则塔筒、风机基础等都不能开始招标。工程建设受自然环境影响大，如土建施工受限于气温条件、风机吊装则受限于风速大小，工期要求严格。而每一顺次的招标都需要一定的时间才能完成，如果没有统一规范标准化的项目招标方案，往往会由于招标采购而影响了整个项目工期。
基于这种情况，三峡新能源公司经过认真研究风电场项目各个招标项目的相互关系和建设工期对招标时间的要求，以49，5HW风电场为标准规模，颁布实施了《49，5HW风电场建设公开招标项目标准模板(试行)》和《49，5HW风电场建设竞争性谈判或询价采购项目标准模板(试行)》，其它规模的风电场招标工作可参考实施。
两个模板涵盖了风电场建设的所有招标项目和竞争性谈判或询价采购项目，理顺了各个招标项目之间的关联关系，明确了各公开招标项目进行招标的时间与标段划分，规范了竞争性谈判或询价采购行为。现在，这两个模板在今年开工的风电场项目中已全面实施，到现在为止，各风电场项目招标工作正在有序进行，进展顺利。
采用标准化的进度计划，确保进度目标实现。为保证49.5MW风电场建设真正做到当年开工，当年并网发电，实现投资行为的利益最大化，在总结白城、调兵山、化德等风电场建设经验的基础上，深入探讨风电场建设的进度计划，颁布实施了《49.5MW风电场建设进度计划标准模板(试行)》，并提出了对当年上半年不能开工的项目进行相应工期调整的方法。
各项目子公司结合具体条件，在标准模板的基础上进行微调，制定正式进度计划，上报批准后，作为进度控制目标。
通过进度计划标准模板的实施，可使各风电场项目公司在建设过程中，时时将各阶段动态的进度与标准模板进行对比，若发现有工期落后现象，及时制定赶工措施，保证整个工期按照进度计划标准模板的要求进行，以确保项目按计划并网发电，创造效益。同时，也使得不同项目之间进度管理具有可比性，对提高工程进度管理水平有极大促进。
风电场项目建设标准化管理模式实施效果
提高管理效益，减少工程投资。推行风电场项目建设标准化管理模式，使各项目子公司在成立之初就具备了较为完善的项目管理制度，使项目公司工作行为纳入规范管理之内，提升管理效率；同时，由于项目公司不必再花费相当的精力进行制度建设，节约了大量的人力成本。
由于在项目建设之初，项目质量、安全等管理制度和办法即开始投入使用，使各参建方明确了自己在质量、安全等方面的责任和义务并加大在项目质量、安全方面的资金、人员投入，加强各方面的管理，可使项目建设中保证工程质量、确保工程安全和人员安全的情况下顺利进行。
三峡新能源公司自试点和推行风电场项目建设标准化管理模式以来，很好地实行了项目质量、安全控制，各项目建设进展顺利，至今所有项目全部实现无质量责任事故、无安全责任事故的质量、责任控制目标。
2009年底三峡新能源公司通过实施招标项目标准化管理从而实现了规模化招标，使风机价格有了较大幅度的降低，同比各自进行招标的价格水平，风胡价格下降了400～500元／千瓦。
招标项目标准化管理使得部分招标项目进度可以适当调整，2010年初在原材料价格低位时期进行的99MW塔筒采购，比正常进度的2010年明招标结果可比降低投资1000万元以上。
推行进度标准，确保进度管理目标实现。自2009年在吉林白城二期风电场项目和内蒙古化德一期风电场项目试行进度计划标准化管理，现这两个项目均实现提前并网发电并完成了竣工验收。
实行业主预算管理，控制投资总额。目前所有完工的风电场项目，竣工决算总投资比较可行性研究报告概算总投资，均出现较大幅度的降低，体现了业主预算管理在降低项目建设成本方面的成效。
仍以内蒙古化德一期风电场项目和白城查干浩特风电场二期扩建项目为例。化德一期项目经审查批准的业主预算较设计概算减少投资494万元，竣工决算较设计概算投资降低幅度达10.95‰
白城查干浩特风电场二期扩建项目经审查批准的业主预算较设计概算减少投资140。万元，竣工决算较设计概算投资降低幅度达13.80‰
未来风电场建设管理标准化体系建设重点
风电场建设管理标准化体系建设是一项动态过程，企业发展的不同规模、时期有不同的要求。从三峡新能源
公司未来几年发展情况看，标准化体系建设应该毫不动摇地坚持下去，并在不断完善现有制度的基础上，重点解决以下几个方面的问题：
制定风电场建设指导手册，降低工程风险。集中技术力量，研究风电场建设特点，制定风电场总体布置、经济评价、土建施工、设备配置、消防、环保与水土保持、劳动与安全卫生等企业技术标准，降低工程建设风险。
实行设备集中采购，降低工程成本。分析风电场设备采购特点，在现有成果基础上，针对共性需求设备编制招标文件模板，推行合格供应商管理制度，实行三峡新能源总部集中采购管理，扩大采购规模，降低采购成本。
资源管理标准化，业绩考核标准化。针对不同规模的风电场建设，研究建设管理资源需求，制定标准化的人力资源配置、财务管理、行政保障等管理模板。
研究制定科学、高效业绩考核标准，出台符合实际的激励约束机制。
标准化安全生产管理，确保“双零”目标的实现。三峡集团提出“零质量事故、零安全事故”管理目标，三峡新能源公司根据风电建设项目具体特点，研究编制《风电项目安全制度》(试行模板)，创建本质安全型企业，牢牢抓住人、物、制度、环境四个要素，层层落实各级、各环节安全责任。结语
经过近两年努力，三峡新能源公司风电场建设标准化管理模式初步形成，在经项目试点取得良好效果后，已经全面推广分析三峡新能源公司风电场项目建设标准化管理模式，可以得出如下结论：
一、标准化管理模式是三峡新能源公司在风电场项目建设过程中的实际需要，是精细化管理在工程建设领域的延伸，是对企业管理制度设计的一种具体探索。
二、标准化管理模式经过两个项目实践检验，并不断修改完善，对风电提高建设项目管理水平具有明显的指导意义，实际操作性强，具有推广价值。
三、标准化管理模式，对建设项目安全、质量、投资、进度控制方面有明显作用，能有效提高建设管理效率，经济效益明显。
作为一种新生的管理模式，风电场项目建设标准化管理模式不仅适用于三峡新能源公司在建和今后的项目管理过程中，今后也应当在我国的其他单位风电场工程建设项目中推广应用，并不断完善，发挥更大的经济效益和社会效益。风电场选在哪里最给力吴
吴敬凯 张继立
风资源分析是风电场项目前期工作的重要环节，是风电项目的根本，对资源的正确评估是风电场建设取得良好经济效益的关键，有的风电场建设因风能资源评价失误，建成的风电场达不到预期的发电量，造成很大的经济损失。微观选址工作主要任务是，对风电场所在区域内进行现场踏勘，利用计算软件对风电场内的风电机组布置进行计算，满足风电场总体装机容量以及风电机组装机台数要求，给出各风电机组的具置坐标，从而指导下一步的勘测设计等工作。一个准确、可靠的风资源分析和微观选址报告能够确保风力发电机组的可靠运行，并为风场投资回报率提供可靠的保证。
风资源分析
数据检验。对测风资料进行三性分析，包括代表性、一致性和完整性，测风时间至少应保证一周年，测风资料有效数据完整率应大于90‰资料缺失的时段应尽量小(小于7天)。
测风数据分析。根据风场测风数据处理形成的资料和长期站(气象站，海洋站)的测风资料，按照国家标准《风电场风资源评估方法》计算风电机组轮毂高度处代表年平均风速，平均风功率密度，风电场测站全年风速和风功率日变化曲线图，风电场测站全年风速和风功率年变化曲线图，风电场测站全年风向，风能玫瑰图，风电场测站各月风向，风能玫瑰图，风电场测站的风切变系数，湍流强度，粗糙度；通过与长期站的相关计算整理出一套反映风电场长期平均水平的代表数据。
通过对测风塔的数据进行分析，得出代表年50m～80m高度的年平均风速、风功率密度。根据《风电场风能资源测量方法》可以判断风功率密度等级，一般来说，风功率密度达到3级以上，风电场才有开发价值。
各测风塔的风能主要集中某几个扇区，盛行风向稳定，才有利于风能资源的有效利用。
风电机组安全等级分析。按照IEC614D0-1(Thlra edltlon，2005―08)计算风电场预装风电机组轮毂高度处湍流强度和50年一遇10min平均最大风速，提出风电场场址风况对风电机组安全等级的要求(见表1)。
期望值
根据以上形成的各种参数，对风电场风能资源进行评估，以判断风电场是否具有开发价值。
微观选址
微观选址工作主要任务是，对风电场所在区域内进行现场踏勘，利用计算软件对风电场内的风电机组布置进行计算，满足风电场总体装机容量以及风电机组装机台数要求，给出各风电机组的具置坐标，从而指导下一步的勘测设计等工作。
如上图所示，微观选址首先确定盛行风向；其次地形归类，可以分为平坦地形和复杂地形。在平坦地形中主要是地面粗糙度的影响；复杂地形除了地面粗糙度，还要考虑地形特征。
微观选址的主要影响因素。风电场选址需考虑以下5个方面：
一是地形影响。风能与风速的立方成正比，当风速为原来的两倍时，则功率为原来的八倍。由于风的局地性相当大，这就愈来愈需要气象学家，为
微观选址的技术路线。世界气象组织在风能资源利用方面的气象问题中给出了风力发电机组微观选址技术方法的框图，见图1。风力发电机所要选的位置，提供中、小尺度的气候分析。运用气象规律认真选好站址，对推广风能利用所产生的经济效果是非常显著的，小地形的影响也是不能忽视的，所以一旦利用风能的地区确定后，就必需对当地的局地小气候进行分析，将风机位置安装在受地形影响风速增强的地点。
地形会造成风速差异，不同地形的风速和空旷平地的风速比值(如表3)可以推算相似地形下的风速。
山地对风速影响的水平距离，一般在向风面为山高的5～10倍，背风面为15倍。且山脊越高，坡度越缓，在背风面影响的距离越远。根据经验，在背风面对风速影响的水平距离L大致是与山高h和山的坡度a半角的余切的乘积成比例，即：
二是海陆的影响。海面比起伏不平的陆地表面摩擦阻力小，所以在气压梯度力相同的条件下，海面风速比陆地上风速要大。现在国际上选择风机位置有两种倾向，一是选择在较高的山脊，一是选在海滩上。一方面可不占用良好的土地，另一方是主要因为这
风力发电机最好安装在地面较平滑，障碍最小和最少的地方，即粗糙度小的地方。若因条件所限不得不设在粗糙的地面上，则发电机的轮毂高度就应比光滑地表上高度要高。此外若要使给定的风机达到最大的出力，唯一的办法是增加塔架高度，所以有人说增加风机动力输出最廉价的方法就是使用更高的塔架。
四是风机间距的影响。建设风场，风力发电机组之间必然会产生相互干扰的问题，受风力发电机组尾流中产生的气动干扰的影响，下游风轮所在位置的风能平均量及时间量将会减少，从而造成电量下降。另外由于尾流中附加的风剪切和湍流作用，使风轮受到附加的脉动气动载荷，风轮结构些地方风力较大。
三是风速随高度变化的影响(地面粗糙度对风速的影响)。在近地层中，风速随高度有显著变化，但由于地面粗糙度不同，风速随高度的变化也就不同。风速随高度的增大，是风速受地面粗糙度的影响而引起的，大气低层常用指数公式表示风速和高度的变化关系：
式中Vn为在高度zn处的风速，V1为在高度Z1处的已知风速，a为指数。
我国常用的a值分为三类，分别为0.12，0.16和0.20。按公式计算见表3。产生振动，增加了疲劳损伤度。
建设大型风电场必须研究风机之间的最小距离，即考虑风吹过风机后，在多远之后才恢复到原来的速度，以防止各个风机的相互影响。实际上将各风力发电机组安装间距扩展到没有尾流的距离是不现实的，因此，在进行多台风力发电机组安装间距选择之前，必须要参考风向及风速分布数据，同时也要考虑风电场长远发展的整体规划、征地、设备选择、运输安装费用、风机尾流作用、环境影响等综合因素。一般的选择是：安装间距要满足风场总体效益最大化的目标，同时满足适当的条件限制。通过对国内外风电场多年建设运营经验分析发现，风力发电各风机的间隔至少应有六倍叶轮直径长度的距离，当风机间距为6―8倍叶轮直径时最为理想。此外，大气湍流造成风的阵性也应考虑，这对水平轴风机有损坏作用。
五是障碍物的影响。当风由空旷地吹向森林时，在森林的迎风面，一部分气流进入林内而减弱，另一部分气流因林墙阻挡，在林子前面形成涡流，由于气流方向的改变风速相应减低。在森林的背风面，由林冠上方向下滑动的气流，一部分在林后滑动，形成弱风区，一部分经过一定距离之后才着陆。气流遇到疏透结构林带时，一部分从上面越过，另一部分透过林带，在背风面形成弱风区，最低风速约出现在距林缘3～8倍林木高度之间。一般来讲，风机位置选择应尽量避让林地，与林地距离尽量保持在10倍林木高度以上。
在房屋附近安装风力发电机可视为机组周围有障碍物，同时避免噪音对居民的影响，布机遵循如下原则：第一，安装在主风向的上游(图2中I区位置)；第二，与房屋(障碍物)的距离应尽量保持在风力发电机组风轮直径的5倍以上；第三，机组塔架应尽量高出房屋(障碍物)1倍的机组风轮直径。
微观选址原则。风力发电机组的布置，要充分考虑各方面的影响因素，有以下几点：
一是风电机组尽可能布置在风功率密度较高、发电量较大的位置，充分利用风能资源。
二是根据风电场盛行风向，确定合理的行列距，减少风电机组相互间尾流影响，增加发电量；根据风向和风能玫瑰图确定主导风向，遵循在盛行风向上按照机组间距6倍以上风轮直径，垂直于盛行风向上4倍以上风轮直径的方式。
三是综合考虑风电场的电气、运输、施工安装，尽量减少风电场配套工程量投资；考虑风电场未来的运行和管理的方便。
四是风力发电机组布置尽量集电减少风电场地占地面积；尽量使用未利用地和荒地、不占用或少占用耕地。
五是在风电场微观选址布置各柳位时，应考虑场内已有的高压线路和村庄房屋等影响因素；尽量远离居民点，以最小距离5DOm控制，避免建成后风电机组运行噪声等对当地居民造成干扰和影响。
六是风电机组单机尾流影响系数不高于10‰风电机组机位地形坡度不大于15度。
七是风电机组应避开军事、环境保护、文物等敏感区域。
八是尽量考虑与周边风电场风电机组相互避让。
九是风机排布要考虑防洪问题，要避开洪水的汇集处和主要流经地。
十是风机与场内高压输电线路的距离要不影响风机吊装、运行维护和正常运行中的安全。
十一是风机与场内公路、铁路、煤气或石油管线等设施的最小距离，耍满足国家法律、法规的有关规定。
微观选址流程。一是现场工作流程。了解风电场场区地质条件、地形地貌、测风塔位置，场地条件、场区内树林、农田、房屋等分布情况。
在已确定开发建设的场区内，风电场宏观选址后，根据风能资源勘测评估分析结果，充分利用风能分布较优的位置，在风能最大点初步布置机位，然后再结合地形地貌特点考核机位，以规避农田、林地、湖泊及其它地面障碍物。同时考查机组施工安装条件的选择是否合理，如吊装空间、吊装设备摆放及进出道路、设备堆放等，经过综合经济技术比较，最终确定风力发电机组的微观位置。
二是软件计算流程。目前，国内微观选址通常采用国际上较为流行的风电场设计软件WASP及WindFarmer进行风况建模，过程如下：
根据风电场各测站订正后的测风资料、地形图、粗糙度，利用轮毂高度的风资源栅格文件满足精度及高度要求的W1ndFarmer软件的三个输入文件，包括：轮毂高度的风资源栅格文件、测风高度的风资源栅格文件及测风高度的风资源风频表文件。
采用关联的方法在WindFarmer软件中输入WASP软件形成的三个文件，输入三维的数字化地形图(1：1000或1：5000)，地形复杂的山地风电场应采用1：4200地形图，输入风电场空气密度下的风机功率曲线及推力曲线，设定风机的布置范围及风机数量，设定粗糙度、湍流强度、风机最小间距、坡度、哚声等，考虑风电场发电量的各种折减系数，采用修正PARK尾流模型进行风机优化排布。
公司招标管理制度范文2
一、买卖合同
二、供用合同
三、赠与合同
四、借款合同
五、租赁合同
六、融资租赁合同
七、承揽合同
八、建设工程合同
为充分发挥效能监察工作为提高企业经济效益的重要手段作用，促进××热电公司“节约年”各项目标任务的实现，加强和规范合同管理，维护公司在市场经济活动中的合法权益，避免和减少因合同管理不规范造成的损失，堵塞管理漏洞，提高公司经济效益，公司4月份立项开展了合同管理专项效能监察工作。现将工作开展情况报告如下：
一、工作准备情况
公司认真制定了合同管理专项效能监察实施方案，明确了效能监察的工作目的、工作方法和工作步骤，并分阶段组织实施。工作目的：通过有效的监督，严格的把关，进一步规范合同管理制度，严格各项规定和程序，杜绝不廉洁行为的发生。工作方法：通过检查合同文本，规范合同管理制度、合同会签制度、招议标程序。步骤：4月1日－6月30日为自查阶段；7月1日－9月10日为检查阶段；9月11日－11月10日为整改阶段；11月11日－12月31日为总结提高阶段。
二、自查情况：
物资供应部、设备部、宏大热电公司、物业公司、筹建处、燃料管理部、兰西物资公司、科技公司等合同主办部门等在自查阶段能认真按照实施方案的要求，组织部门人员进行了专题学习。对相关制度依据集团公司、大唐甘肃公司、××公司的制度规定进行梳理对照。各部门结合公司实际进行修订，对制度执行中存在的漏洞和不足及时完善；能认真履行××公司合同管理制度物，招议标流程管理和建立质量可靠、服务及时的供应商队伍信息库，并与各供应商签订了廉政合同。以上部门均将自查情况报告按时上报效能监察工作办公室。
三、检查情况：
在自查工作结束后，监察审计部会同相关部门对合同管理情况进行了检查。
1、首先进行了基础检查。对物资供应部、设备部、宏大热电公司、物业公司、筹建处、燃料管理部、兰西物资公司、科技公司基础资料进行了查阅。检查合同的有关文本、会议纪要、资质资料、会签单以及廉政保证书、打分表等相关资料是否齐全、符合归档管理要求。通过检查，各类资料都较齐全，符合归档要求。
2、对执行程序、制度的规范性进行了检查。按照大唐甘肃公司文件要求，30万元以上要进行招标或大唐甘肃公司授权我公司组织进行招标，30万元以下可由我公司组织进行议标。在公司各项目招议标工作中，监察审计部全过程进行了监督。通过检查，职能部门能按要求执行各项制度，按程序开展工作。
3、对合同文本进行了检查。检查合同文本内容是否严谨规范、会议纪要是否齐全、会签制度履行情况。通过检查，各项合同文本较规范，主要不足是：合同文本格式不统一、合同会议纪要不齐全、个别合同会签单上没有时间。事后，相关部及时统一了合同文本格式、补全了相关内容。
4、对合同承办部门制度执行情况进行检查。我们对物资供应部、设备部、宏大热电公司、物业公司、筹建处、燃料管理部、兰西物资公司、科技公司相关管理制度的建立健全进行检查，检查管理制度是否完善，相关工作人员是否存在不廉洁行为。
经效能监察工作小组对参与合同管理的部门及工作人员工作情况进行全过程检查，各承办单位均严格执行集团公司、大唐甘肃公司以及我公司合同管理制度有关规定情况，无吃、拿、卡、要和的不廉]洁行为。
经检查统计分析，1-10月份，宏大公司共签订合同126份，其中：工程承包合同20份；工程发包合同29份；租赁合同31份；电热合同9份；灰渣合同18份；煤炭合同8份；其他合同11份。物业公司共签订34份合同。物资供应部共签订47份合同，总标底2017万元，节约资金75万元；兰西物资公司共签订合同51份，总标底1170万元，节约资金183万元。
三、监察建议：
各合同承办单位：
1、组织部门人员认真学习××公司近期下发的《合同管理办法》，严格执行办法中的各项规定，确保合同管理工作正常有序地开展。
2、统一合同各类相关资料的格式、内容、编号。
3、进一步加强对投标单位资质的审查。
4、加强部门及合同承办人应履行的管理职责。
5、进一步完善招议标会议记录、会签单制度；合同相关资料必须统一、齐全、及时归档。
6、进一步加强合同生效的法人签字或法人授权书制度。
四、整改提高情况
在效能监察检查小组的督促下，各合同承办单位针对提出的意见和存在的问题认真进行了整改。
1、各合同承办单位认真组织部门人员学习××公司近期下发的《合同管理办法》，不断规范合同管理。
公司招标管理制度范文3
1、大型火电建设项目投资管理原则
（1）投资管理工作必须符合国家产业政策，符合清洁、高效、低碳、节能、环保的要求。随着经济社会的发展，国家产业政策的导向性和强制性越来越强，特别是大气污染防治行动计划等一系列环境保护措施，对能源产业节能降耗的要求越来越高，对电力行业排放指标的标准越来越严格。
（2）投资管理工作必须符合业主的发展方向。大型火电项目一般都由国企承担。按照国资委要求，中央企业要坚持做强做优主业，严把投资方向关，严控在效益差的区域投资，严控非核心业务的投资。电源产业是发电集团的核心业务，应不断提升主业的盈利能力和市场竞争力。
（3）投资必须符合企业投资能力。资金链风险可能从两个方面造成，一个是企业内部，另一个是国家货币政策。一旦国家货币政策紧缩，银行压缩信贷规模，企业的资金就无法流转，建设项目就要停止，生产经营就不能保障，企业经营发展就难以为继。
2、大型火电项目投资管理的主要内容
（1）投资战略和规划。包括发展战略和投资规划的编制、滚动调整及其实施评价。
（2）投资项目管理。包括项目机会研究、立项研究、可行性研究、初步设计、组织实施、竣工验收、后评价以及监督考核等投资周期的全过程管理。
（3）投资计划和统计。包括年度投资计划的编制和调整，季度投资计划的编制，投资计划执行以及投资分析。
二、大型火电建设项目投资管理的几个主要阶段及目标任务
1、项目投资决策阶段
该阶段对工程造价和项目建成后的经济效益有决定性影响。有关资料表明，投资决策阶段影响工程造价的可能性为25%～35%；而到了施工阶段，影响的可能性只有10%。前期工作中，项目法人要深入细致地搞好调查研究，抓住影响项目造价的主要外部因素；可行性研究报告要比较多个厂址建设方案，选择技术上可行、经济上合理的建设方案；投资估算要全面准确，为项目决策提供可靠依据。
2、设计阶段
项目一经决定，设计就成了工程建设和控制造价的关键。一般情况下，设计费只占建设工程全部费用的2%左右，但影响工程造价的可能性却高达70%以上。初步设计决定工程建设的规模、产品方案、结构形式和建筑标准及使用功能，形成设计概算，确定投资的最高限额。项目管理者通过方案比较、技术经济分析，评估选用经济合理、安全可靠的设计方案。
3、招投标阶段
该阶段是工程投资管理的重点环节，包括勘察设计、施工、监理、重要设备材料采购等。通过招投标，将形成若干重要文件和重要资料，如招标文件、工程量清单、投标书以及施工合同等，是影响投资管理控制的直接因素。施工招标是招投标阶段的一项重要任务，通过竞争机制，可缩短工期、降低施工造价、提高建筑产品质量，充分发挥施工企业的技术和管理优势，调动企业的积极性和责任心，更好地实现项目安全、质量、进度等综合管理目标。
4、施工阶段
施工阶段是建设项目资金投入的关键阶段，是项目价值和使用价值实现的主要阶段。该阶段对工程投资的影响主要表现在三个方面：一是工程质量管理。若施工质量未得到有效控制，轻则返工返修，重则无法正常投产或报废，因此，要将质量管控置于所有目标的前列。二是工程进度管理。项目工期延误越长，形成的费用支出就越多，因此，改善项目进度管理是控制工程投资的重要措施。三是工程变更管理。工程变更对项目进度及投资造价会产生直接影响。频繁变更会打乱正常的施工程序，造成诸多的返工和浪费，形成人工与设备材料的损失，是项目投资管理中需严加控制的负面因素，要严格控制工程变更。
5、竣工结算阶段
竣工结算是指在单位工程或单项工程完工并经验合格后，由建设单位、监理单位、施工单位依据承发包合同条款的约定或通用计价规则的规定，据实计算施工中的实际工作量（含设计变更及现场签证）并编制形成经济文件，以确认该项工程最终实际投资的经济行为和管理过程。竣工结算的原则和方式以合同约定为准，项目法人可聘请专业造价咨询公司协助完成此项工作。竣工结算阶段最重要的内容是确定工作量、调整人工和材料价差、处理合同纠纷，这三方面工作对合理确定工程投资具有十分重要的作用。
6、后评价阶段
工程完工后，建设单位还有一项很重要的与控制工程投资有关的工作，就是项目后评价。通过对工程建设从立项到竣工的全部环节的分析，总结在工程投资控制和管理中的成功经验和失败教训，找出引起各阶段工程投资失控的原因，制定和修改管理措施，进一步改进项目法人的管理水平并形成制度化的良好规范，促进项目投资控制工作形成闭环、螺旋上升。
三、大型火电建设项目投资管控模式和程序
1、大型火电项目投资管理模式
目前，我国大型发电集团投资管理模式大多是三级管理，即实行集团总部、省级实体二级公司、发电厂（项目公司）三级单位的管理模式。投资实行集中管控、分类管理、分级负责。集中管控指集团公司通过战略、规划、计划以及投资项目审批（备案）、后评价对所有投资项目进行管控和统筹；分类管理指不同类别的投资项目执行不同的管理规定；分级负责是指集团公司本部负责战略管理、资源配置和投资决策，二级单位负责投资的组织实施和经营管理。集团公司董事会、董事长办公会是集团公司投资决策机构，对集团公司发展规划、年度计划和投资项目进行决策。集团公司设立的计划与投资管理委员会（简称计投委会）是集团公司常设的投资议事机构，对投资决策机构负责。计投委会通常设在计划部门。集团公司所属二级单位（分、子公司）是投资实施和管理的责任主体，主要履行职责有：依据公司治理情况，相应建立董事会、总经理办公会等投资决策制度；编制、上报企业发展战略和规划，实施经批准后的战略规划；编制、上报企业年度投资计划建议，执行集团公司下达的投资计划；及时、准确完成例行或临时性投资统计数据、信息的上报与公布；开展投资项目全过程管理。
2、大型火电项目投资管理和计划管控程序
大型发电集团公司投资项目实行立项、审批、开工、竣工验收和后评价五个环节的过程管理。投资实行分级负责。集团公司负责战略管理、资源配置和投资决策，二级单位负责投资的组织实施和经营管理，三级单位负责组织工程开工和建设。二级单位根据集团公司立项批复，组织编制项目（预）可行性研究报告，以及项目核准（备案）所需的环评、稳评、能评、水资源、土地、接入等专项研究报告。投资决策请示经投资决策机构批准，二级单位根据批复意见，开展组建项目公司等工作。项目公司组织工程开工、建设。二级单位提出年度投资计划建议上报集团公司，由集团公司会同有关业务部门审核二级单位年度投资计划，根据集团公司年度投资能力和实际需要经综合平衡后研究提出集团公司年度投资计划建议，年度投资计划建议经集团公司批准后由计划部门下达集团公司年度投资计划和季度投资计划。根据项目现场进度情况和资金使用情况，结合国家宏观调控政策和集团公司经营情况，年度内对投资计划进行局部调整。每年底，二级单位组织三级单位开展项目上年度计划执行情况和投资完成情况分析，审核后向集团公司报送分析报告和投资项目统计年报。
四、完善大型火电建设项目投资管理的措施及实例分析
1、严格执行建设项目计划类管理制度是根本
结合项目公司实际情况，健立健全各类管理制度，形成以制度建设为核心，用制度规范权力运作，按制度办事、靠制度管人的良好机制。目前汉川公司已形成了“管理手册—程序文件—基建管理制度”三标一体化管理体系，其中，计划类管理制度共九项，分别是：招标管理制度、合同管理制度、工程付款管理制度、工程竣工结算管理制度、工程技经管理制度、零星工程管理制度、综合计划管理制度、统计管理制度、工程造价分析及控制管理制度。汉川公司严格执行招标管理制度，严格推行工程量清单招标，是中国国电集团公司首家推行单位，标书编制得到国电集团肯定并在内部推广；严格执行合同管理制度，每份合同均严格履行谈判、审核会签程序，并按照合同管理制度执行价款支付、设计变更、现场签证和另行委托手续。同时，依据《火力发电工程建设预算编制与计算标准》做好项目划分、费用归口管理。依据《建设工程工程量清单计价规范》的原则，审核建安工程施工产值。做好合同台账、价款支付台账、建安工程产值报表等基础数据统计工作。
2、充分发挥基建工程管理软件、办公自动化、财务信息系统的作用
在项目公司、各施工单位和设计院全面推行基建MIS和P3工程项目管理。根据里程碑计划，编制完成了二级网络进度计划；三、四级进度计划（标段控制计划和施工作业计划）；分标段把整个项目施工作业进行层层分解；加载各类资源；建立反映项目实际安排的逻辑网络；标明关键路径；并以施工进度计划为主线，关联满足施工进度要求的所有条件（施工图交付、设备到货、和其它标段接口等）。实现了对工程安全、质量、造价、工期“四控制”的动态管理。基建MIS和办公自动化相结合，合理设置审批环节，精简工作流程。强化执行，明确责任，加快公文和各类审批单等文件的流转速度，促进基建工作高效推进。财务信息系统实现了计划口与财务口之间项目划分和费用归口的统一。
3、加强与各部门、各专业分工协作
建设项目投资计划的编制，文字材料和数据的收集、录入、统计、核对，涉及到的部门较多，专业较多。前期项目进展情况需联系综合部；里程碑计划、各级进度计划、工程形象进度需联系工程部和关注工程现场；主辅设备到货、甲供乙供材料、备品备件入库等情况需联系物资部门；资金支付需要走财务信息系统，资金到位、建贷利息和部分其它类费用需联系财务部；工程产值的确定需要工程部、监理、造价咨询几个专业审核，结算时还要通过工程审计单位审定。团结协作和密切配合就显得尤为重要。依据工程管理制度，与领导、部门以及相关人员团结共事，才能减少工作中的“内耗”，实现管理体系整体功能的优化。
4、持续开展设计优化
建设期内，加强同设计院的沟通，在确保设计图纸按计划交付的前提下，督促设计院做好设计优化工作，加大施工图纸会审力度，力争将设计问题解决在图纸交付承包商之前，严格控制并尽量减少设计变更的发生。经过优化设计，汉川某厂5#机组概算投资比初步设计节约5.27亿元，降低年运行费用约3460万元。
5、推行造价控制管理模式
采用工程量清单招标确定单价、施工图控制工程数量的造价管理模式。施工过程中与造价咨询公司同步核对工程量，及时发现施工过程中工程量的变化。施工过程中清单漏项和工程量调整部分在合同中都有相关条款严格界定，必须按制度执行。虽然开工以来，物价及人工工资发生了较大涨幅，但由于各项工作做得较细，各主标段的预计结算造价均可控制在造价目标及合同价内；没有发生重大工程造价的变更或设计修改。汉川某厂2×1000MW工程批准概算静态投资705127万元，动态总投资735715万元，上级部门下达的造价控制目标动态投资为669888万元。目前估算各标段结算情况，工程造价约为659203万元，比批准概算减少76512万元，降低10.39%；比造价目标减少10685万元，降低1.59%。第一台机组工程批准概算动态总投资427912万元，目前估算各标段结算情况，工程造价约为392341万元，比批准概算减少35571万元，比造价目标减少10685万元。
6、科学编制投资计划
投资计划的编制按照概算表二深度（有合同的则按合同价）从紧从严编制，有保有压、突出重点标段。原则上保证重点标段施工进度的资金要求。同时在合同条款中约定合理的起扣点及扣回比例，及时全额扣回预付款，减少资金占用。
7、努力降低财务费用
通过合理调配资金、减少资金的滞帐时间；通过与多个银行谈判、多方竞争，使用长短贷结合及减少提前付款等方法最大限度地降低利息支出，最大限度地实施承兑汇票，进一步消减建贷利息支出。
五、结语
公司招标管理制度范文4
【关键词】建筑工程项目合同管理体系业务流程
工程合同确定了成本、工期、质量、安全和环境等项目总体目标，规定和明确了当事人各方的权利、义务和责任。建筑工程项目必须实施规范性的合同管理，加强合同管理中的风险管控，才能满足项目管理的需要，而这些对于企业自身来说必须以良好的合同管理制度体系、业务流程、合同管理机制、签订严谨的合同条款为基础。
建筑工程项目合同风险管理应当遵循健全、合理、制衡、独立的原则，确保风险管理的有效性。健全性是指合同风险管理应当做到事前、事中、事后控制相统一，应覆盖公司的所有业务部门和人员，要渗透到决策、执行、监督、反馈等各个环节，确保不存在风险管理的空白或漏洞。合理性是指合同风险管理应当符合国家法律法规，与建筑企业自身的经营规模、业务范围、风险状况及所处的环境相适应，以合理的成本实现风险管理目标。制衡性是指建筑企业职能部门和岗位的设置应当权责分明，前台业务运作与后台管理支持适当分离。独立性是指承担合同风险管理监督检查职能的部门应当独立于企业其他部门。
合同管理的制度体系建设是建筑工程项目合同风险管控的基础。结合建筑工程项目合同管理的特点，工程项目的合同管理必须注重专门化、专业化、协调化和信息化。同时建筑工程项目合同风险的管理原则要求建筑企业必须建立健全一套行之有效、严格的规章制度和可操作的作业制度。合同管理制度是否健全是合同管理的关键所在，但合同管理制度本身须满足以下条件：
1、合法性：指合同管理制度必须符合国家有关法律法规的规定，建筑企业运行所依赖的管理制度本身存在违法规定势必会给企业带来致命的损害。
2、规范性：指合同管理制度必须具有规范合同行为的作用，能够对合同管理行为进行评价、指导和预测，能够为对合法行为进行保护奖励、对违法行为进行预防、警示或制裁提供依据。
3、实用性：指合同管理制度必须能够适应合同管理的需求，便于运用、操作和实施。
4、系统性：指制定的各类合同管理制度应互相协调、互相制约，能够形成一个有机的系统，能够在工程项目合同管理中发挥整体效应。
5、科学性：指制定、实施的合同管理制度应该能够正确反映合同管理的客观规律，保证建筑企业能够利用客观规律进行有效的合同管理。
具体而言，建筑企业应该建立合同洽谈权、审查权、批准权三权相对独立，相互制约的管理制度，使合同管理工作能够有据可依，合同管理的基本制度主要有：合同会签制度、合同审查制度、合同印章管理制度、合同信息管理制度、合同管理目标制度、合同交底制度、进度款审查批准制度、变更、签证、索赔制度、合同管理质量责任制度、合同统计考核制度、合同检查和奖励制度。
建筑工程项目合同管理制度体系建设必须与良好的管理机制建设同步，才能具有强有力的执行力。以建筑施工企业为例，必须有完善的人才培养机制、分工明确的管理机制，辅以合理的业务流程才能更好地实施项目管理，尤其是项目的合同风险管控。
首先，建筑工程项目合同管理制度体系的建设和制度的有效实施都离不开合同管理人员的有效工作，做好合同管理工作，人是关键因素。合同管理作为一种复合型和智力型的工作，需要高度专业化及丰富知识和经验的专门人才。在目前的国内建设领域，专门的工程合同管理和索赔人才还相当缺乏，目前人员状况远远满足不了需求，因此建筑企业必须以人为本，加大合同管理人才的培养力度，要有良好的合同管理人员培养机制。在工程实践中，可以从以下四个方面强化合同管理人才培养：一是人力资源管理部门要重视选人。要选择素质高、能力强、知识面广、责任心强的人员充实到合同管理队伍。二是要提供良好的学习机会和学习氛围，加强理论学习。要鼓励合同管理人员参加法律和经济管理方面的考试及相关的执业资格考试，提高理论水平。三是要以机制激励人。明确合同管理人员的责、权、利，建立和完善岗位竞争机制和奖罚机制。四是要在实践中培养、锻炼和造就合同管理人员。把合同管理和项目管理结合起来，把合同管理人员放到工程项目管理一线从事具体的合同管理工作，在实践中提高运用合同手段解决工程建设实际问题的能力。
其次，要梳理企业中各部门的职责，要分工明确，落实执行。以中型施工企业为例，在现代的企业管理模式和理念中，必须建立合理的合同管理部门，设立明确的部门职责，才能将人员、制度、机制有机结合，将合同的风险管理真正落到实处。就合同管理而言，建筑施工企业应设立总部、分公司、项目部三层或者总部、项目部两层职责权限管理层级，总部、分公司（如果有的话）分别设立市场经营、财务投资、劳务、物流、风险控制、合同专职管理、档案管理部门，并且明确如下职责分工：
市场经营管理部门：负责对投标或非招标项目的经营风险评估；对签约的建设工程施工总承包合同的投标符合性进行审查及投标的授权管理；负责工程类合同的会签。
财务投资管理部门：参与对投标或非招标项目的经营风险评估；负责工程类合同的会签、工程款的支付。
劳务管理部门：负责对各类劳务分包合同、专业分包合同、用工协议等合同文件的劳务、专业分包管理条款进行审核把关；负责制定及修订涉及合同文本中关于劳务管理的有关内容；负责劳务分包、专业分包的招标、定价、资质审查及合同会签工作。
物流部门：负责对物资采购、机具租赁合同文件的相关管理条款进行审核把关；负责制定及修订涉及合同文本中关于物资采购、机具租赁管理的有关内容；负责物资采购、机具租赁的招标、定价及合同会签工作，进行材料、机具成本的控制、核算和分析工作。
风险控制部门：负责处理有关的合同授权管理及对合同风险进行评估等；负责工程类合同的会签；负责对合同管理实施提供法律支持服务。
合同专职管理部门：负责制定及修订合同文本；参与对投标或非招标项目的经营风险评估；参与招标文件的评审工作及合同的评审、洽谈、签约工作；负责组织与工程合同有关的签约、管理工作；负责合同的交底工作；负责合同管理资料建帐、归档工作。
档案管理部门：负责合同的档案保管；负责合同专用章、项目经理部章的管理工作。
项目部：按照公司相关规定负责项目的合同履行，根据单位授权负责参与组织项目部各类合同如劳务、专业、采购、租赁合同的洽谈、评审和签订及监督履行等具体事务；负责进行合同履行过程中的风险管控。
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公司招标管理制度范文5
Abstract： The bidding is a procurement method which can full play the role of market mechanisms， make the participants obtain fair competition， improve the social and economic benefits and maximize the protection of the public interests of the state and society. In order to introduce competition， reduce costs and control quality， the technological transformation， overhaul and maintenance project and procurement of electric power company is completed through tender. To improve the institutionalized， scientific， standardized development of management of enterprises tender evaluation， the author introduces the materials， engineering， service tender evaluation work status of power generation corporate from the practical work experience， analyzes the problems and difficulties encountered in practice， learns advanced bidding management experience， and puts forward the improvement suggestions combined with the his own experience， to improve the quality of tender evaluation management of power generation companies. This paper has a certain reference role.
关键词： 发电企业；招标评标；管理；探索
Key words： power generation enterprises；tender evaluation；management；exploration
中图分类号：0000 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）08-0162-03
0 引言
广西桂冠电力股份有限公司大化水力发电总厂（以下简称大化总厂）是广西桂冠电力股份有限公司的直属企业，下辖大化电厂和百龙滩电厂，总装机容量758MW，年发电量约35亿千瓦时，其中大化电水电站位于红水河中游广西壮族自治区大化县城，是红水河综合利用规划的第六级梯级水电站，1983年投产发电，有5台轴流转桨式水轮发电机组，装机容量566MW；百龙滩水电站1999年投产发电，有6台灯泡贯流式水轮发电机组，装机容量192MW。
1 概述
为了保护国家和社会公共利益，维护和规范市场竞争秩序，保护当事人的合法权益，提高市场交易的公平、满意和可信度，优化社会资源配置，促进企业转变经营机制，1999年8月30日全国人在常委会通过《中华人民共和国招标投标法》，并于2000年1月1日起施行，大化总厂应改革的要求，依据集团公司和上级单位相关制度和办法，在不断学习实践中逐步建立起了企业招标评标管理制度，现已实现物资、工程、服务的采购基本采取招标方式，包括：企业内部技改、修理、小型基建、其他等项目涉及重要物资类（设备采购、材料采购）、工程类（包括设计、施工、单项工程承包、工程总承包等）和服务类（勘测、设计、监理、调试、技术咨询等）的采购。十多年来，企业项目管理中落实招标评标制度，引入竞争，降低成本，提高质量，为提高企业综合经济效益发挥着重要作用。
2 大化电厂招标评标管理的发展和现状
大化电厂招标评标管理基本可以分为三个阶段：
2.1 1999年～2005年初步实施阶段 总厂无招评标管理办法，依据国家法律法规和上级部门管理制度，厂内重点技术改造项目涉及的物资、工程、服务类采购由上级主管部分负责招标评标管理工作。主要采用公开招标、邀请招标两种方式，以邀请招标为主。
公司招标管理制度范文6
关键词 采购风险控制
中图分类号：F253文献标识码： A
公司采购流程运行成功与否将直接影响到单位生产流程、销售流程以至整个供应链流程。在现代企业的经营管理中，采购已变得越来越重要，它是保证生产经营顺利开展的首要环节。只有控制好本环节的风险，找出存在的问题和解决办法，才能合理保证企业供应链的稳定与高效。中天能源有限公司为了控制采购风险，对本公司采购业务的流程进行了梳理，分析了存在的主要风险和实际操作中存在的问题与不足，并相应找出了与之匹配的应对问题与降低风险的办法，公司将此项业务作为一项系统工程，建立和实施一套统一、高质量的企业内部控制规范体系，通过不断更新完善此体系，不仅提高了企业内部管理水平和风险防范能力，而且促进了公司在同类企业中的竞争能力，为公司健康稳定发展奠定了良好的基础。
一、采购的主要风险
由于公司目前处于项目建设期，采购成本占工程总成本的比例很大，并且设备及材料的质量好坏和能否及时送达也直接影响工程质量和进度，在采购过程中，存在许多人为和市场方面的不确定因素，可能导致无法实现既定的采购目标，从而给公司造成损失。
（一）存在采购制度风险。公司采购制度缺失，因而形成采购业务流程的缺陷。中天公司成立不久，属项目建设的初期阶段，许多业务的管理制度和规范尚未建立，有的制度虽然已经建立，但存在制度本身由于岗位设置缺失等原因导致的不规范、不细致、不相容职务未分离、与公司项目建设实际情况不衔接等情况，使工程采购工作无章可依，存在工程采购工作混乱的局面。
（二）存在采购计划风险，没有形成规范的采购计划或采购计划安排不合理，市场变化的趋势预测不准确，工程图纸设计存在缺陷，没有专业的技术人员进行采购计划的制定，或采购计划本身制定的不合理，可能导致未及时提出采购需求或提出的采购需求不恰当，影响工程建设进度或造成资源闲置的浪费。
（三）存在招标风险。公司的招标管理制度不完善，或已经制定的合理的制度未能严格执行。包括未严格按工程供应商中标管理流程进行招标，招标文件编制不完善，不全面，不合理，招标采购程序不规范，导致采购合同签订障碍，或供应商选择不当，甚至可能导致舞弊现象的发生，从而极大地影响工程项目的质量和成本。
（四）供应商管理风险。企业未能建立科学的供应商评估和准入制度，未能确定合格供应商清单，导致选择供应商上存在极大的盲目性，对供应商的考察、评定往往匆忙、不客观、不准确，可能导致公司与资质较差、信誉不佳的供应商合作，不仅会引发法律纠纷，还会影响工程项目的进度和质量，更可能对公司生产经营造成长远的影响。
（五）验收风险。采购验收不规范，验收缺乏管理制度和流程，公司未能对材料设备进行科学有效的验收或验收程序不规范，验收人员专业性不强，验收不合格品处理不当或无人真正去追究，可能导致材料设备不合格，严重影响工程质量，造成工程成本的虚高。
（六）支付风险。企业存在预付账款和定金审批不严，缺乏授权审批制度，特别是对大额预付账款缺乏监控和追踪核查，同时缺乏对预付账款的期限、占用款项的合理性、不可收回风险的分析程序，存在未按合同约定支付材料设备预付款、货款，可能导致形成资金风险和公司的信誉损失。
二、工程采购风险的主要控制措施
为了有效地控制采购风险，顺利实现采购目标，中天公司制定了有效的应对措施。
（一）完善制度体系
中天公司建立健全了《采购管理办法》、《招标管理办法》、《供应商引入管理办法》、《工程采购管理流程》、《合同管理办法》等一系列制度，分别对公司的采购计划、采购方式、招标管理、供应商管理等进行了明确的规范。
（二）健全采购计划管理程序
公司建立了采购申请制度，依据购买物资或接受劳务的类型，确定归口管理部门，授予相应的请购权，明确相关部门或人员的职责权限及相应的请购和审批程序。公司的采购业务相对集中，避免多头采购或分散采购，以提高采购业务效率，降低采购成本，由熟悉市场的采购部门人员来决定货源和发出购货订单，这样可以增强管理控制力度，并能够实现批量采购的规模经济效应。具有请购权的部门对于预算内采购项目，要严格按照预算办理请购手续，并根据市场变化提出合理采购申请。对于超预算和预算外采购项目，要先履行预算调整程序，由具备相应审批权限的部门或人员审批后，再办理请购手续。
（三）规范招标采购
中天公司确立了“以招标采购为主，以询比价、直接委托和零星采购为辅”的采购原则。
1.招标信息。采购部根据项目专项采购计划启动单项招标，包括招标时间安排、招标方式选择，经业务主管审订后报请成本分管领导审批。招标采购主管在单项招标审批通过后，根据项目规模、特征，编制招标信息，经公司领导批准后，在主管部门监督下招标信息。
2.投标方资格审查。采购部根据公告规定的时间在招标主管人员监督下，接收潜在投标人报名和组织相关部门进行资格预审，对合作良好的承包商，报名后即可取得竞标资格，并要根据采购金额的大小对潜在投标人进行现场考察。
3.确定入围企业。招标采购主管负责汇总各部门资质材料，并根据招标部门要求准备相应表单和材料编制入围报批文件，按公司授权体系依次提交到部门负责人、工程分管领导、成本分管领导分别进行审核，审核通过后再报招投标决策机构评审通过。
4.招标文件编制与审批。入围单位确定后，采购部组织各部门编制招标文件，填写《招标文件会签审批单》，经工程管理部、项目管理部、法律事务部、财务管理部、成本管理部、审计部会签，依次报公司经理办公会审批通过。
5.确定中标方。招标采购主管严格按照《工程供应商招标采购管理流程》组织发标、踏勘与答疑、开标、评标等工作，最后确定中标方。
6.签订合同。招标采购主管组织向中标单位发放中标通知书，向落标单位发放落标通知书，并根据《合同管理办法》组织合同签订工作。
（四）完善供应商管理
供应商是工程项目管理的重要组成部分，供应商选择恰当与否将直接影响工程成本和工程质量。
1.供应商开发。成本管理部通过公司各项目、各部门以及公开渠道搜集供应商资源，开展行业市场信息调研，从行业标准、生产规模、主营材料、品牌价格、性能指标等方面详细了解符合 项目要求的供应商信息，组织供应商填写《供应商信息登记表》并根据要求提交相关资质文件。成本管理部对供应商资料进行初步审查，审查合格的供应商进行考察评审阶段。成本管理部组织相关部门对工程供应商进行考察，并将考评合格者报公司成本分管领导审核，总经理审批后列入后备供应商库。
2.供应商履约评价。成本管理部定期组织相关部门从供货能力与生产安装力量、产品质量与安装质量、现场支付与配合情况、竣工验收评定情况、售后服务与满意度等方面对材料设备供应商进行履约评价，填写《材料设备供应商履约评价表》并按公司授权体系提交公司相关领导审核通过。对于不合格的供应商，列入《不合格供应商库》，对于有待改进的，经合理授权审批后由供应商进行改进，并由项目管理部监督执行情况。
3.供应商信息库管理。公司建立供应商信息库，包括《合格供应商库》、《不合格供应商库》及《后备供应商库》。成本管理部负责对供应商信息库进行动态更新管理。
（五）加强工程物资验收
工程物资到货后，项目管理部组织相关部门到货验收。验收过程中，监理单位负责按供货合同验收货物质量，并对其型号、规格等参数进行审核；施工单位负责审查其外观质量、数量并接收。如整批材料设备都合格，则由施工单位接收并投入施工，如属部分或全部不合格且无法使用但可重新供货，则由监理单位发出部分拒收或全部拒收的通知。监理单位在发拒收通知时应考虑是否影响工期，如不影响工期，则安排供应商重新发货，如影响工期，则及时通知项目管理部寻找代替方案，并由成本管理部根据《合同管理流程》办理索赔。
